MÓDULO 6

1- Método Change Home:

O método Change Home é o método que será utilizado para trabalhar com clientes de coaching empresarial e
depois será mostrado como combinar esse método com o modelo apresentado no módulo anterior.

Ele tem esse esse formato:

PRIORIDADES
DA
EMPRESA

1º 2º 3º

BASE DO CLIENTE
Quem ele é, o que ele faz, o que ele sente, como ele se conporta

Telhado da casa: prioridades da empresa

No telhado da casa estão presentes as prioridades da empresa ou seja para seguir esse método o coach tem que
levar em conta a situação da empresa, seu momento atual, o plano que ela tem, o que essa empresa busca, qual
é a estratégia que ela quer alcançar, quais são as prioridades da empresa para o cliente e quais valores essa
empresa tem.

Primeiro pilar que sustenta a casa: Relação do Gestor com os liderados

Como fundamentos para a relação dos gestores com seus funcionários e da empresa com seus gestores, o

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primeiro pilar que sustenta essa casa é o da relação do gestor com seu liderado.

Um processo de coaching executivo empresarial normalmente é voltado para líderes, gestores, supervisores,
gerentes e coordenadores e ele tem uma relação com as pessoas que o cliente lidera.

É preciso avaliar essa relação com as pessoas que ele lidera, se elas estão nos lugares certos, se ele tem uma
boa relação com os liderados, qual é o estímulo que ele oferece aos seus liderados, se ele é aceito e bem recebi-
do por todas as pessoas igualmente.

Se tiver algumas pessoas na equipe que não recebem o mesmo estímulo da mesma maneira é preciso fazer
ajustes na comunicação para que todos entendam.

É importante avaliar:
Ÿ se existe algum tipo de ruído na comunicação que gera problemas nas relações,
Ÿ se a equipe entende qual é o seu papel e adere aos desafios que o gestor traz,
Ÿ se a equipe é capaz de bater metas,
Ÿ se as pessoas trabalham em conjunto de forma coesa,
Ÿ se elas cooperam umas com as outras,
Ÿ se o gestor tem o respaldo dos seus liderados,
Ÿ se é alguém que pode viajar, tirar férias e fazer o que for necessário que a equipe continua em pé funcionando
sem grandes dificuldades.

Segundo pilar da casa: Relação do cliente com o mercado

O segundo pilar que sustenta esta casa é a relação do cliente com o mercado, a relação com o seu coach, com os
clientes dele, com os fornecedores da empresa e com os concorrentes.

É importante avaliar se:

Ÿ o cliente está atualizado a respeito do mercado em que ele está;
Ÿ se ele entende quem são os concorrentes principais com que está disputando;
Ÿ se ele tem uma boa relação uma relação construída com fornecedores de confiança que quando ele precisa
de alguma coisa com urgência ele consegue ser atendido;
Ÿ se ele tem uma boa relação com os clientes;
Ÿ se ele entende a necessidade dos clientes internos e externos;

Terceiro pilar da casa: Relação do cliente com os seus líderes

Se ele cria um bom elo com essas partes, o próximo pilar que sustenta esse método é a relação do cliente com o
seu chefe, com seus líderes.

É importante avaliar se:

Ÿ esse cliente consegue ser percebido pelos seus líderes como alguém coerente e capaz de entregar resulta-
dos;
Ÿ ele tem a confiança dos seus líderes;
Ÿ se ele é visto dentro da empresa com uma pessoa que tem potencial de crescimento;
Ÿ se o cliente estabelece uma comunicação freqüente constante e produtiva com seus líderes;

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Ÿ se ele tem recebido algum tipo de alerta os seus líderes a respeito de seu comportamento se sobre a sua
forma de comunicar e fazer o seu marketing pessoal;
Ÿ se ele tem recebido algum tipo de feedback constante ele;
Ÿ se tem buscado esse feedback;

Se você observar esse modelo, ele tem um telhado que é o que sustenta esse processo de coaching e um
alicerce.

O telhado deve se considerar em qualquer processo de coaching executivo aquilo que é importante para a
empresa com a circunstância do momento que ela vive, quais são os valores para aquela organização, qual é o
plano estratégico e qual é a estratégia daquela empresa para aquele período.

Alicerce: A Base do Cliente

Ao mesmo tempo não é possível construir nada para a empresa sem considerar a base do cliente, ou seja, aquilo
que ele é, aquilo que ele faz, aquilo que ele pensa, aquilo que ele sente, a forma como ele se comporta.

Se o cliente no processo de coaching tiver atenção àquilo que a empresa espera dele, aquilo que ele é, aquilo que
ele constrói, a partir desse método o processo de coaching empresarial se torna completo com um executivo,
um líder, ou um gestor.

No módulo anterior foi abordado o modelo de coaching, e esse modelo é a estrutural geral que se utiliza para as
conversas de coaching. Neste módulo o intuito é abordar o método dos Coaches Black, e a partir disso como é
que se combina o modelo com o método Coaches Black Executive.

PRIORIDADES
DA
EMPRESA

1º 2º 3º

BASE DO CLIENTE
Quem ele é, o que ele faz, o que ele sente, como ele se conporta

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 P Priority - Prioridade = Teto da casa do Método Change Home
A Awareness - Auto-reflexão - Alicerce da casa do Método Change Home
C Competences - Competências - Cada um dos pilares da casa do Método Change Home
A Acquisition - Aquisição - Pilares + Teto + Alicerce da casa do Método Change Home
T Training - Treinamento - Pilares + Teto + Alicerce da casa do Método Change Home
O Observation - Observação - Avaliar progresso em cada um dos pilares
trabalhados da casa do Método Change Home

Acquisiton – Aquisição -

Training – Treinamento – Pilares + Teto + Alicerce da casa do Método Change Home

Observation – Observação – Avaliar progresso em cada um dos pilares trabalhados da casa do Método Change
Home

P - Priority (Prioridade)

Representa o teto da casa do Método Change Home. Significa a necessidade e a importância de se conciliar os
objetivos da empresa com os objetivos do cliente. Quando se começa um processo de coaching, a primeira
conversa com o coachee passa por essa conciliação.

Pode ser que tudo o que a empresa levantar de objetivos com o Coach ele possa comunicar ao coachee, e pode
ser que em outros casos ele só possa falar parcialmente.

Independentemente da situação, cliente deve saber com clareza o que a empresa espera dele.

Na primeira sessão com o cliente, o coach deve compreender:

1- o que o cliente entende daquilo que a empresa pede dele, isto é, se ele entende que a expectativa que a
empresa tem dele é razoável, ou se aquilo não se encaixa com o que ele gostaria,
2- o que ele busca e o que ele quer,
3- se há a possibilidade de conciliar aquilo que ele quer, com aquilo que a empresa espera dele;

Relação dos
Comportamentos
do Cliente entre
Resultados
GAP Resultados
obtidos desejados

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Se o coachee não entender que há a possibilidade de conciliar o que ele quer com o que a empresa pede, então
esse processo não pode ser continuado. Por isso é tão importante realizar a sessão estratégica inicial.

Mas todo processo que vai ter continuidade, ele passa por essa reflexão.

A partir do momento que o coach apresentou o objetivo da empresa, entendeu o objetivo do cliente e conseguiu
conciliar as duas coisas, o processo de coaching se inicia.

Em alguns momentos, pode ser que os objetivos do cliente e os da empresa estejam alinhados, mas pode ser
que o cliente já esteja fazendo e buscando outras oportunidades fora da empresa e que não convergem com o
que ela faz dentro da organização.

No caso de divergência entre os planos do cliente, que tem um plano B, e os objetivos da empresa para ele, é
necessário fazer um alinhamento e se entender se há a possibilidade de atender as perspectivas e necessidades
das duas partes.

A - Awareness (Auto-reflexão)

Representa o alicerce da casa do Método Change Home. Awareness significa provocar uma conversa de
coaching a respeito da relação do cliente e seus comportamentos com os resultados que ele tem obtido.

Aproximação dos Resultados

Reflexão Comportamentos a
serem Desenvolvidos
Resultados Resultados
obtidos desejados

O coach precisa olhar para aquilo que o cliente faz, para a maneira como ele se comporta, para a maneira que ele
age e reage e para os resultados que ele tem obtido, isto é, entender quais são os resultados que ele gostaria e
espera e aqueles resultados que estão distantes daquilo que ele deseja.

Ao entender aquilo que não está funcionando para o cliente, o Coach consegue auxiliá-lo a elencar os comporta-
mentos que precisam ser desenvolvidos, alterados ou modificados para então obter os resultados esperados.

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 Resultados Obtidos = Resultados Desejados

Resultados
obtidos
Resultados
desejados

Comportamentos Específicos e Habilidades Necessárias

Então, o trabalho de coaching se derá em cima desses resultados específicos e em desenvolver as habilidades
necessárias para o cliente se comportar de forma diferente

Ajustes de Competências

Competências Adquiridas

Novos Resultados

C - Competencies (Competências)

Representa cada um dos pilares da casa do Método Change Home. É a necessidade que o cliente apresenta de
ajustes nas competências que ele já tem, aquelas que ele já adquiriu, mas usá-las de uma maneira diferente
para obter resultados diferentes.

Ajustes de Competências
Competências Aquisição de Novas
Adquiridas Competências

Novos Resultados

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Além disso, o Coach pode ajudar o cliente na aquisição de novas competências para que ele possa descobrir
maneiras de desenvolver essas competências que ainda não tem e na prática encontrar formas de adequar a
forma de fazer usando as competências que ele já tem.

A - Acquisition (Aquisição)

Representa a relação entre os pilares, o teto e o alicerce da casa do Método Change Home.
Ao entender quais são as competências que o coachee não tem e que ele precisa ter para realizar aquilo que ele
espera e obter os resultados desejados, o cliente passa por esse processo de teste descobrindo aquilo que
funciona e o que não funciona.

Nesse processo de teste o cliente vai em busca da aquisição dessas competências, podendo ser através de:
Ÿ treinamentos,
Ÿ conversas,
Ÿ alinhamentos com sua equipe,
Ÿ gestão do seu tempo,
Ÿ bater resultados com sua equipe;

Processo de Teste em Busca da Aquisição de Competências

Alinhamentos
Treinamentos Conversas
com Equipe

Novas Competências
Gestão do tempo

O coach vai entender quais são as competências a serem desenvolvidas e agora o cliente vai para a prática para
entender como essas competências podem ser utilizadas.

A partir do momento que o cliente adquire essas novas competências e as aplica na prática, passa-se para o
próximo passo, a etapa de Training.

T - Training (Treinamento)

Representa a relação entre os pilares, o teto e o alicerce da casa do Método Change Home.
É neste ponto que ocorre a masterização das competências adquiridas, isto é, fazer com que competências que
inicialmente exigiam um esforço e não eram naturais passem a ser executadas de forma natural.

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É nesse momento que o coach ajuda o cliente a encontrar uma maneira eficaz de treinar a competência e repetir
isso tantas vezes em situações diferentes de forma que isso seja incorporado aos hábitos do coachee, para que a
partir de então ele não precise se esforçar para agir daquela maneira, mas isso fique incorporado na sua maneira
de fazer.

O - Observation (Observação)

Quando o cliente passa por todos os processos anteriores, o coach vai até o levantamento dos resultados
obtidos.

É importante que o cliente entenda quais resultados e avanços ele teve ao longo desse processo, que novas
competências ele adquiriu e como essas novas competências estão resultando em transformações naquilo que
ele esperava.

Da mesma maneira, é importante mostrar para a empresa aquilo que foi observado e que o coach concorda
como um processo de crescimento, ou seja, aquilo que ele enxerga que trouxe a ele novos resultados e tem
implicado resultados diferentes para a empresa.

2 - DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES

CLIENTE PROLIXO

Existem clientes são prolixos. Trabalhar com o cliente prolixo é bastante desafiador porque o cliente não deixa o
coach falar. Ele tem o pensamento que não chega a conclusões, então o cliente tem dificuldade normalmente de
ter insights porque ele fica sempre ealborando pensamentos a respeito de alguma ideia e não a conclui.

Ele tem um certo receio e a insegurança dele é de não ser entendido, por isso às vezes o prolixo nem percebe que
ele fala e não chega a lugar nenhum, mas pelo receio que tem de não ser compreendido então ele fala de novo e
repete o argumento de outro jeito pra garantir que as pessoas entendam aquilo que ele está dizendo.

O grande problema é que ele se torna uma pessoa que os outros não querem por perto.

As pessoas acham muito chato conversar com alguém fica repetindo de várias formas diferentes a mesma coisa
e às vezes o cliente não percebe o quanto ele incomoda nos
lugares onde ele está.

Quando o coach vai começar a trabalhar com um cliente prolixo, muitas vezes o seu projeto de coaching não tem
nenhuma relação com desenvolvimento de competências de comunicação. No entanto, o processo tem relação
com a liderança, por exemplo, imagine quão confusos ficam os liderados de uma pessoa que é prolixa.

Então o processo de liderança tem relação com a maneira como clientes se comunicam com seus liderados.
Uma comunicação prolixa não tem credibilidade dos pares, que em alguns casos podem até fazer piadas e em
outros momentos o cliente prolixo é mal visto quando começa a falar em reuniões.

Os demais líderes o acham improdutivo, porque não consegue ser objetivo e direto ao ponto.

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Pode acontecer desse cliente chegar a uma sessão de coaching e tomar conta da sessão porque vai falar sem
parar, enquanto o coach busca pequenos espaços para fazer perguntas para ele.

Quando o coach percebe em uma primeira sessão que o cliente que será trabalhado é prolixo, é importante que o
coach combine um sinal com ele para o interromper quando ele começar a ser prolixo.

Se o cliente não tiver consciência desse problema de comunicação, então o Coach deve usar a ferramenta do
gravador para auxiliá-lo no feedback.

O coach pede permissão para gravar um trecho da conversa enquanto o cliente estiver falando. Dado um tempo,
o coach sinaliza e mostra a gravação para que o coachee possa se ouvir e então perceber que foi prolixo.

Desta forma o coach pergunta ao cliente o que ele gostaria de ter comunicado, e de que forma ele poderia ser
mais direto na sua comunicação.

O coach pode pedir ao cliente avaliar de 0 a 10 como é que ele acha que as pessoas iriam receber aquela
informação, e como é que ele

É importante que após usar as gravações para feedback, o coach as apague na frente do cliente para que seja
preservada a confidencialidade, a confiança e a relação entre coach e coachee.

Papel do Coach:

Combinar com o cliente como ele vai ser interrompido;

Dar o feedback ao cliente sobre o estilo de comunicação prolixa dele;

Aumentar o nível de consciência do cliente sobre o problema. Quando o cliente está consciente, ele decide
mudar.

Trabalhar com um gravador

Pedir para o cliente se auto-avaliar e responder de forma mais direta;

CLIENTE GAGO
Um outro tipo de cliente que o coach pode atender é um cliente gago. Existem muitos líderes importantes,
diretores de empresas que apresentam um certo grau de gagueira.

Existem vários tipos de gagueira, e quando o coach percebe que o seu cliente é um gago que gagueja de vez em
quando, só quando ele fica mais nervoso, ou quando se faz uma pergunta e ele não sabe o que responder, o
Coach pode questionar a respeito da origem da gagueira, se ele já fez algum tipo de tratamento, se ele trata a
gagueira, se ele já fez algum tipo de progresso.

Quando o Coach perceber que o cliente não tem consciência sobre a gagueira, nunca percebeu que ele gagueja,
ou que ele gagueja apenas em algumas circunstâncias em que ele é intimidado e não essa condição o tempo

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inteiro, pode ser que essa gagueira não seja física, mas ela seja psicológica.

Neste caso, para revelar ao cliente os momentos em que ele apresenta a gagueira, o coach pode combinar com
ele sobre gravar em algumas situações e mostrá-lo. Desta forma, ele observa o que o faz gaguejar, o que faz com
que ele mude a comunicação dele em algumas situações específicas, e ao saber disso ele vai começar a se
observar.

Ao fazer isso essas situações de gagueira vão passar a diminuir cada vez mais.

Papel do Coach:

Identificar a origem da gagueira, despertar consciência ao problema, gravar e entender quais são os gatilhos e
as circunstâncias em que a gagueira pode aparecer.

CLIENTE INSEGURO / TÍMIDO

Mas pode ser que o cliente não seja gago e muito menos prolixo mas ele pode ser inseguro, tímido.

A maneira que o cliente coloca o seu tom de voz não o ajuda.

Todas as vezes que ele é intimidado isso pode acontecer, ou quando o coach realiza uma pergunta e ele tem
dificuldade de elaborar as coisas porque ele é muito inseguro. Quando o coach percebe que o cliente é assim nas
sessões de coaching, é importante que identifique o comportamento e pergunte ao cliente para checar se o
cliente está inseguro ou ansioso naquele momento.

É importante o coach buscar entender com o cliente em que outros momentos ela também se manifesta, em
quais outras situações do dia-a-dia, no trabalho, quando alguém quer dizer algo que ele não compreende ou não
sabe responder, quando alguém o pede algo que não consegue resolver.

O coach também pode ajudar o cliente a perceber em que situações a timidez ou a ansiedade o tem atrapalhado
ou deixado ele inseguro, em que situações esse problema tem impedido ele de crescer dentro da empresa.

O coach pode pedir para o cliente adotar um caderno de anotações durante a semana e anotar todas as situa-
ções em que ele ficou inseguro e todas as situações em que a timidez se manifestou no trabalho dele, para que
desta forma ele comece a encontrar os padrões.

Ao identificar os padrões em que cada uma das situações se manifesta, o cliente passa a ter domínio sobre elas.

Papel do Coach:

Dar o feedback sobre a fala do cliente e checar insegurança ou timidez.

Identificar situações aonde o comportamento o prejudicou.

Anotar situações em que ficou inseguro.

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Ajudar cliente a encontrar padrões.

CLIENTE ANSIOSO:
Existem alguns sinais que revelam esse tipo de comportamento do cliente:
Ÿ ele bate na perna,
Ÿ ele sacode a pena
Ÿ ele rói as unhas
Ÿ ele estala os dedos
Ÿ tem mãos inquietas
Ÿ ele bate a caneta

E ao observar esse tipo de comportamento sem julgamento o coach pode perguntar ao cliente se está ansioso.

Pode ser que ele diga que não, mas aí o coach precisa evidenciar os sinais para que ele observe e reconheça.

É muito importante começar a ajudar o seu cliente observar os sintomas que tem.

O cliente ansioso à medida em que ele começa a perceber que emite sinais e que é possível ver externamente os
sinais que ele acredita que estão controlados ali dentro dele, então ele passa a entender como diminuir essa
ansiedade pelo menos momentaneamente.

Aí ainda que o objetivo das sessões não seja trabalhar a ansiedade, o coach pode trabalhar com esse cliente ao
longo das sessões de alguma maneira para reduzir essa ansiedade porque porque ela sempre atrapalha as
pessoas no ambiente de trabalho, ainda que o cliente não perceba.

O coach pode ajudar o seu cliente com algumas técnicas de relaxamento e respiração através do seguinte
método. O cliente treina isso todos os dias durante uma ou duas semanas, para que ao chegar na empresa todos
os dias, só de parar no portão ou antes de descer do carro, o cliente pára e respira profundamente dez vezes para
então começar o dia de trabalho.

Da mesma forma, o cliente antes de chegar na sua residência ele pára e respira profundamente dez vezes para
então desligar a chave da ansiedade que se manifesta ao trazer os problemas do trabalho para casa.

Ao fazer isso, o coach, auxiliar o cliente a criar rituais de controle de ansiedade, e ele passa a utilizar essas armas
nos momentos em que precisa no seu dia-a-dia.

Papel do Coach:

Checar se o cliente está ansioso;

Ajudar o cliente a observar seus comportamentos;

Ÿ Ajudar o cliente a minimizar a ansiedade com:

Ÿ Técnicas de relaxamento,
Ÿ Técnicas de respiração,

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Ÿ Rituais de controle de ansiedade;

CLIENTE AMBICIOSO:
Existe aquele cliente que é o ambicioso.

O coach percebe que esse tipo de cliente sempre quer estar bem, que passa uma impressão de que é muito boa
no que faz, que é cheia de talentos e que nas sessões ela parece querer dar o troco.

O cliente ambicioso quer sempre ganhar dos seus pares, e até mesmo do próprio coach.

É uma pessoa que vai buscar revelar as inconsistências sobre o que o coach está está falando, e em outro casos
vai querer dizer ao coach que ele está repetitivo.

O ambicioso manifesta um excesso de ambição contando que um funcionário estava tentando puxar o tapete
dele, em outros momentos que está conseguindo se aproximar de pessoas mais importantes na hierarquia para
ter maior visibilidade, e em outros momentos gosta de contar vantagens sobre os projetos em que está envolvi-
do.

O coach deve ajudar esse cliente a refletir qual é o tipo de mensagem que ele está transmitindo às outras
pessoas e fazer com que ele observe se essa ambição tem ajudado ou atrapalhado em seus objetivos e relacio-
namentos.

É importante o coach auxiliar o cliente a identificar em quais situações que essa ambição se
manifesta e qual é a origem dela.

Esse nível excessivo de ambição pode ser um dos motivos que esse cliente não consiga crescer na empresa,
visto que ele pode ser temido inclusive pelos seus próprios líderes, tamanha é a sede que ele mostra de crescer
dentro da empresa.

Com os pares, o relacionamento também pode estar desgastado devido a grande competitividade que o cliente
demonstra, pois quer sempre se sobressair e ser o melhor.

Papel do Coach:

Gerar reflexão de qual é o tipo de mensagem que ela transmite e se isso a prejudica;

Ajudar o cliente a entender origem e gatilhos da ambição;

Ajudar o cliente a gerenciar seu ímpeto de ambição;

CLIENTE ORGULHOSO:
Existe também aquele cliente que é orgulhoso e tem muita dificuldade de ser questionado.

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Todas as vezes que alguém o questiona, ele se sente diminuído, se sente criticado e com isso ele reage muito
mal à situação.

Esse cliente orgulhoso precisa ser confrontado. Ele é o tipo de cliente que não admite seus erros e têm dificulda-
de em admitir suas falhas.

Ele tem dificuldade de admitir que ele foi o causador de uma determinada situação e não consegue assumir a
responsabilidade de ter iniciado algum problema.

O cliente orgulhoso é muito parecido com o cliente ambicioso, porque ele sente uma necessidade de ser visto e
precisa se ver em determinadas situações agindo.

Neste caso, o coach é responsável por ajudá-lo a se enxergar nas situações, a perceber quais são os padrões
que têm se repetido e que podem estar prejudicando-o dentro da empresa e como essa atitude orgulhosa o tem
impedido de conquistar determinados objetivos.

Papel do Coach:

Ajudá-lo a se enxergar nas situações, identificar a origem do comportamento e avaliar no que isso pode estar
prejudicando o cliente;

CLIENTE RESISTENTE:
O cliente resistente é o cliente que não aceita as provocações e desafios que o coach faz em um processo de
coaching.

É importante se entender qual é o motivo da resistência do cliente e de onde ela vem

É uma insegurança ou medo de ser exposto? Ou ele está resistente porque ele não
confia no coach? Ele é resistente porque ele acha que a organização jamais investir em algo que fosse para o
crescimento e desenvolvimento dele?

Geralmente o cliente resistente tem alguma crença alguma crença estabelecida que o impede de saber se soltar.

Se o cliente resistente não for confrontado pelo seu coach, ele corre o risco de fazer um teatro durante todo o
processo de coaching.

Pode ser que um cliente procure um coach interno para passar pelo processo de coaching interno porque ele não
confia naquele processo feito com um coach externo.

Da mesma maneira, algumas pessoas não confiam no processo de coaching interno.

Por esse motivo é importante queo Coach faça com que o cliente entenda desde o primeiro momento qual é o
papel dele no processo e em cada sessão.

O cliente resistente precisa ser confrontado. Para confrontá-lo é interessante que o coach perceba se o cliente

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tem um perfil mais racional, isto é, que deve ser confrontado com dados e fatos, ou se ele é alguém mais
emocional que deve ser desafiado pela inconsistência das suas emoções, das suas emoções contraditórias.

Entendendo que o coach pode se deparar com qualquer tipo de cliente como esses que foram levantados, o
coach executivo empresarial consegue planejar os seus processos de
coaching de uma maneira diferente percebendo que não existe um padrão único.

Existe um planejamento único para cada tipo de cliente e isso só é possível porque as pessoas são diferentes, por
mais que elas estejam enfrentando situações parecidas e desafios parecidos e próximos na vida profissional,
elas manifestam e reagem a esse desafio de uma maneira diferente, porque elas são diferentes, e são únicas.

3- COMO PLANEJAR O PROCESSO DE COACHING:

Como se pode planejar o processo de coaching do início até o fim e o que o coach deve fazer em cada etapa das
suas sessões?

O planejamento desse processo de coaching acontece no momento em que o coach está na primeira sessão
diante do cliente.

A venda do processo de coaching com determinado número de sessões já foi feita e agora o Coach precisa
entregar o resultado esperado pela organização e pelo cliente no número de sessões que foi estabelecido.
Neste momento, muitos coaches erram e perdem a habilidade de lidar com isso porque ou demoram muito para
chegar até o objetivo ou chegam ao objetivo rápido demais sem ter o que fazer depois com o cliente.

Isso só acontece quando o coach não tem uma visão clara do início, meio e fim do
processo.

Se o Coach tem 12 sessões com o seu cliente, ele deve aproveitar cada uma delas para que o coachee possa
avançar no seu processo de autoconhecimento, isto é, no descortinar de informações a respeito de como ele é
em visto de como ele era.

O papel do coach é colocar uma luz de foco no cliente sem preocupação e gerar insights para que ele tenha
acesso ao seu inconsciente, às coisas que estavam escondidas e sobre as quais ele não tinha informações.

O que o coach vai fazer aqui nesse processo de planejamento é entender qual o objetivo da empresa do cliente e
ao longo do tempo perceber qual é o avanço que é preciso fazer com o coachee.

O papel do coach está em levar o cliente do ponto onde ele está, que é uma situação sobre o que precisa mudar
mas que faltam informações sobre como mudar, e com isso levar o cliente até onde ele consegue.

Alguns coaches querem levar o cliente de onde ele está até o melhor estado possível, que na mente do coach é o
ideal.

“Um processo de coaching respeita o modo, o tempo e o ritmo do cliente de coaching.” - Caroline Calaça

Isso não quer dizer que se o cliente for muito lento, não haverá avanço algum no processo, até porque o controle

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de fazer o cliente avançar está nas mãos do coach.

Muitos coaches ficam frustrados achando que não são bons o suficiente porque não conseguem levar um cliente
por um processo de mudança completa de uma nova performance e de entrega excepcional.

É importante uma conversa clara com a empresa para que o coach alinhe com ela uma visão e uma perspectiva
de qual é o ritmo em que o cliente consegue avançar.

É claro que um ritmo mais lento do coachee não justifica a venda de mais sessões de coaching depois que o
projeto foi vendido.

Caso o cliente precise de mais tempo porque o ritmo dele é outro, é importante que a organização esteja ciente e
de acordo no caso do processo vim a ser estendido depois.

O coach planeja o processo para ter início meio e fim, e ele faz isso observando o avanço que a empresa espera
do cliente. Quanto mais objetivo e claro for esse avanço que o cliente pretende fazer durante esse processo
entendendo o avanço que tanto a empresa quanto e executivo pretendem alcançar, e levando em conta o
número de sessões do programa, o coach deve garantir que esse avanço ocorra e faça parte do progresso
esperado do seu cliente em cada uma das sessões de coaching.

Então se o coach tem 12 sessões ao todo no programa, na primeira sessão é necessário comunicar ao cliente
qual é se esperar conduzir o coachee.

A partir do progresso que o coach pretende medir e executar, torna-se fácil planejar qual ferramenta utilizar e
qual será o tema discutido em cada sessão, e com isso existe uma facilidade de dançar com o cliente ao longo do
processo de coaching.

Ou seja, no caso de se planejar para uma sessão um determinado avanço, e o cliente chegar com um tema e uma
demanda diferente, o coach pode mudar o ângulo da discussão, e com isso manter o objetivo final como o
avanço.

Muitos coaches ficam engessados quando isso acontece, porque ficam sem saber qual ferramenta escolher, ou
sem saber como dançar com o cliente quando ele traz alguma coisa nova. Isso acontece porque o coach decide o
que ele quer fazer na sessão, ao invés de focar no progresso que espera para aquele momento.

O Coach consegue planejar a próxima sessão com base na sessão da semana anterior, e desta forma decidir o
que fazer e planejar o foco da sessão, o progresso, se será utilizada alguma ferramenta de coaching ou se a
sessão será conduzida através do diálogo entre o coach e o coachee.

É importante que o coach tenha em mente qual é o seu papel quando ele está com o cliente.

O objetivo dele é primeiro organizar a sua própria mente, para então em um segundo momento ajudar o cliente a
organizar a sua mente em relação a um determinado tema ou uma determinada área.

O Coach ajudar o cliente a organizar a mente dele entendendo quais gavetas na mente dele precisam ser abertas
e fechadas.

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É importante recordar que se alguém faz uma pergunta, a mente vai buscando em todos os arquivos e pastas
informações que se juntem para dar uma resposta e com isso as gavetas vão se abrindo.

Quando o coach não planeja a sessão e faz várias perguntas desconexas, todas essas gavetas são abertas ao
mesmo tempo e a mente do cliente vira uma confusão e o que deveria ser uma solução se torna um problema.

Como saber qual é a informação que é válida e indispensável para promover a mudança no cliente?

O papel do coach ao trabalhar com seu cliente é o de ajuda-lo a fechar as gavetas que não funciona e que não são
necessárias permanecerem aberta.

O coach ajuda o cliente a fechar gavetas quando parafraseia e sintetiza as informações que o cliente trouxe
durante a sessão.

Desta forma, só as gavetas mais relevantes da mente do cliente permanecerão abertas, alcançado aquilo que o
coach fez como planejamento de avanço.

4- Estruturação das sessões de Coaching:

2- Identificar 3- Escolher
1- Início da as Prioridades a utilização
4- Aprendizados 5- Aplicações
sessão: do Cliente de uma
da sessão; Práticas
Follow-up para ferramenta
agora; ou não;

1-Início da sessão: Follow-up

Toda a sessão que não seja uma sessão de devolutiva de assessment ou a primeira sessão, ela acontece um
ritmo específico ela
começa como follow up da sessão anterior.

Ou seja, a sessão começa descobrindo aquilo que o cliente praticou, que tipo de atividade ele fez, como ele
aplicou na prática aquilo que tinha sido estabelecido e conversado na
sessão que ele vivenciou com o coach anteriormente, se o cliente fez ou não aquilo que ele
se propôs fazer, quais foram as suas dificuldades, seus desafios, os seus avanços e os seus aprendizados.

Após fazer o follow up com o cliente, o coach passa agora para a segunda etapa da sessão.

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2-Identificar as Prioridades do Cliente para agora;

Neste momento, o coach segue para o entendimento das prioridades do cliente e considerar o progresso que
vem sendo realizado.

Pode ser que o cliente traga alguma coisa completamente diferente do que o Coach estava
esperando e havia planejado.

Por exemplo, caso o coach estava trabalhando com o cliente sobre a capacidade de liderar as pessoas e de
repente o coachee traz para a sessão que ele teve uma dificuldade com o seu chefe, o coach pode utilizar essa
informação como elemento para avançar no ponto que ele já havia planejado com o cliente.

O Coach pode fazer isso conversando sobre o que foi o incômodo, quais foram os desafios e as dificuldades, qual
foi a situação específica.

O cliente ao trazer isso para a sessão, acaba que serve de um gancho para o coach abordar a abordagem de líder
do cliente, que vivenciou com o chefe uma situação desafiadora, mas que é uma situação muito próxima a qual
ele faz os liderados dele passar.

Desta forma, o coach consegue gerar uma reflexão profunda no cliente de uma competência que ele precisa
desenvolver com seus liderados, usando como base a discussão que ele teve com o próprio chefe.

No caso do cliente trazer alguma coisa completamente fora e que não tem nenhum elo e nenhuma relação com
aquilo que está sendo trabalho no processo de coaching do cliente, o coach deve dançar com o cliente, conversar
sobre aquela situação, lidar com isso e então dizer ao cliente para retomar o foco para conseguirem fazer algum
progresso no trabalho de coaching em relação à semana anterior..

Em qualquer outra situação cabe ao conduzir o progresso da sessão, dançar com a informação e os novos
elementos que o cliente trouxer, e ao mesmo tempo conseguir guinar o foco do cliente para o resultado e
progresso que era desejado desde o início.

3-Escolher a utilização de uma ferramenta ou não;

Agora é o momento que o coach vai escolher se vai utilizar uma ferramenta específica ou não.

Provavelmente isso já foi planejado desde a sessão anterior, entendendo qual era o objetivo dessa sessão, qual
era o progresso esperado, qual ferramenta seria utilizada com o cliente.

Neste momento o coach vai confirmar se realmente vai utilizar alguma ferramenta ou se vai conduzir essa
conversa de coaching voltada para aquelas prioridades do cliente sem utilizar uma ferramenta específica.

Nem toda a sessão precisa de uma ferramenta específica. No entanto, a sessão precisa que o coach consiga
conduzir uma conversa de coaching estruturada para conseguir ajudar o seu cliente a perceber os comporta-
mentos dele em todas as sessões de coaching.

Independente do tema que estiver sendo tratado, o objetivo do coach é ajudar o cliente a se perceber, agindo,

17
pensando, sentindo, fazendo com que ele perceba como uma determinada situação trouxe impacto nos seus
sentimentos, as contradições que ele tem, as coisas que ele diz uma hora de uma maneira e em outro momento
ele diz o contrário, e etc.

4 - Aprendizados da sessão;

É neste momento da conversa com o cliente que são levantados os aprendizados da sessão.

O objetivo é que o cliente se lembre de algum tipo de insight que teve, conecte as informações e reflexões que ele
trouxe de aprendizados para que ele consiga avaliar qual foi o ganho da sessão e o que ele está levando dela.

5- Aplicações Práticas:

Ao final da sessão, o coach vai definir com o cliente algumas aplicações práticas com base no que foi discutido.

Neste momento o coach pergunta ao coachee o que ele pretende fazer com tudo o que foi trabalhado durante a
sessão. O coach questiona como é que ele pretende checar, testar e validar aquilo que aprendeu na sessão e
dizer para o coachee se aquilo que aquilo que ele propôs fazer não é exatamente o avanço que se esperava dele.

O coach pode checar com o cliente como ele pretende fazer o que se propôs, ou se deseja trocar por alguma
outra ação de implementação.

O acordo sobre o que fazer, qual é a prática que será feita, é de preferência responsabilidade do cliente, mas
pode ser acordado entre ele e seu coach para que ele se realize com aquela ação que de fato irá trazer os
melhores resultados.

5- Como lidar com crenças?

Crenças podem ser divididas em três partes muito distintas. Elas incluem:

1 - Regras mentais;
2 - Crenças Gerais ou Globais;
3 - Convicções;

[I] REGRAS MENTAIS

O que são regras mentais?

Regras mentais formam as bases de cada uma das crenças. Elas são regras que suportam as crenças.

O coachee acredita em alguma coisa porque ele tem um determinado conjunto de regras que lhe dizem que esse
"algo" faz sentido e é necessário. Portanto, se a regra faz sentido, então apenas faz sentido acreditar que o que
ele está vendo e experimentando é a verdade.

Regras psicológicas decorrem muitas vezes à resposta de dor e prazer. É possível afirmar por exemplo que se o

18
coachee se deparar com uma situação específica se tomar certas decisões ou tomar uma ação especial irá
resultar em dor ou prazer. O Coachee então decide tomar medidas que ajudam a evitar a dor, ou a obter prazer.
Tudo o que ele escolhe fazer fornece insights sobre a crença oculta subjacente que é o cerne dessa regra
psicológica particular.

Considerando, por exemplo, que se o Coach tem uma reunião com um cliente potencialmente lucrativo em um
dia em que não se está bem e cheio de problemas inesperados, pode-se afirmar que tomar esta decisão parece
assustador e vai ser difícil.

No entanto, o coach sabe que se ele mantiver o compromisso com esse cliente, ele possivelmente poderá gerar
excelentes receitas. O Coach, portanto, olha para esta situação e vê duas opções possíveis:

1 - Ele pode fazer a reunião independente dos problemas que está passando, ou
2 - Ele pode procrastinar e fazer o coach esperar até o dia seguinte.

A primeira opção traz dor, e a segunda opção lhe proporciona algum prazer e alívio temporário. Agora o coach
pode pensar consigo mesmo:

“Se eu fizer isso, o que vai acontecer?”

“Se eu fizer aquilo, então o que vai acontecer?”

Suponha-se que ele escolha adiar até o dia seguinte e, portanto, decida procrastinar e concentrar sua atenção
em resolver outros assuntos urgentes e melhorar o seu estado emocional.

Por trás desta decisão reside uma crença oculta limitante. Essa crença pode ser:

"Eu não sou bom o suficiente quando não me sinto bem..."

"Quando eu não estou bem eu estrago tudo e não vendo”
"Eu não mereço ser bem sucedido..."
"Eu sou um fracasso..."
“Eu sou uma bagunça, um caos”

Portanto, suas regras podem ser:

"Eu nunca faria algo que não sou capaz de fazer..."

"Nunca devo tomar um risco que está além da minha capacidade..."

Como resultado de uma ou mais destas crenças, o Coach escolheu procrastinar em vez de tomar as medidas
necessárias para assegurar a venda.

O que é importante sobre isso é que as regras psicológicas dele influenciaram a decisão que ele acabou de fazer.
Em outras palavras, sua percepção e interpretação do que lhe dá prazer e dor afetaram o resultado final.

Suas regras internas priorizaram o prazer a curto prazo sobre o prazer a longo prazo, e o dirigiram para evitar a
dor a curto prazo, mesmo que essa dor a curto prazo pudesse potencialmente trazer a ele prazer duradouro por

19
muito mais tempo (caso o coach fechasse o negócio).

[II] CRENÇAS GERAIS OU GLOBAIS:

O que são crenças gerais?

Crenças globais são generalizações que se faz sobre as coisas, sobre as pessoas, e sobre a vida. O Coachee faz
suposições e encontra maneiras de justificá-las.

Crenças gerais são pressupostos ou afirmações do tipo:

"Eu sou..."
"A vida é..."
"As pessoas são..."
"Esta pessoa sempre..."
"Se eu fizesse isso aconteceria..."
"Nenhuma das pessoas é..."

Estas são coisas que o cliente simplesmente aceita como verdades absolutas, e nem questiona que elas coisas
poderiam ser diferentes.

Por exemplo: o céu parece azul, então, portanto, deve ser azul. Isto é baseado no pressuposto de que algo parece
azul e, portanto, é azul em todos os casos. Mas, claro, sabemos que não é verdade.

Outra suposição que cliente pode estar fazendo é que todas as pessoas mentem e não são confiáveis. Isso pode
ser verdade em alguns círculos sociais, mas provavelmente não é verdade em todos os contextos.

Tais crenças gerais podem ter sido entranhadas na mente do cliente desde criança e agora como um adulto, ele
nem sequer considera outras possibilidades. É verdade para ele, e isso é tudo o que importa.

Esta crença poderia muito bem ter servido quando ele era uma criança:

Não falar com estranhos e não confiar nas pessoas o manteve fora de perigo.

No entanto, essa crença global o serve hoje? Que oportunidades elas negam no momento presente?

Muitas vezes o cliente de coaching não está ciente das suposições que ele faz e que formam a base de sua
realidade. A maneira como ele foi criado é tudo o que importa. No entanto, é útil assumir essas coisas e manter
tais crenças globais? Se elas não servem mais, então elas podem estar dificultando o momento presente do seu
coachee.

[III] CONVICÇÕES

O que são convicções?

As convicções são as crenças mais fortes e muitas vezes são imunes à lógica. São crenças que têm uma certeza

20
inabalável.

Convicções são crenças que foram construídas ao longo da vida e têm uma quantidade tremenda de referências
para apoiá-las e reforçá-las. Cada uma dessas referências apóia a crença e constrói os fundamentos de sua
convicção na mente do cliente. Além disso, a quantidade de emoção, o tempo, a energia que foi investida nestas
crenças ao longo da vida as faz virtualmente indestrutíveis.

Isto é, naturalmente, boas notícias e más notícias podem ser recebidas dependendo das convicções que você
tem

Os grandes empreendedores encontram a motivação que eles precisam para continuar seguindo adiante
quando enfrentam adversidades.

Se o cliente tem um conjunto de convicções que estão em conflito com os objetivos que ele gostaria de atingir,
então ele provavelmente irá se sabotar e acabar fazendo muito pouco progresso.

O maior problema com as convicções é que ele provavelmente nem percebe que tem. Ele está tão preso em seus
próprios padrões habituais que é quase impossível imaginar outras possíveis alternativas. No entanto, este é um
obstáculo que ele vai precisar para superar com a ajuda do seu coach se ele realmente desejar desbloquear o
seu pleno potencial.

6- Como Mudar Padrões de Crenças?

1 O cliente deve descobrir o que quer

O primeiro passo é ajudar o cliente a descobrir o que ele quer. Estes são os objetivos e os resultados que ele
gostaria de conseguir. Estas são as coisas com as quais ele tem trabalhado durante semanas, meses e até anos,
mas por uma razão ou outra são coisas que ele foi incapaz de alcançar.

Ele está sendo retido porque ele provavelmente tem um conjunto de crenças limitantes que estão sabotando o
seu progresso. Neste momento, a coisa mais importante é esclarecer o que ele quer. Pergunte a ao cliente:

O que é que você quer?

Que objetivos você gostaria de alcançar?

Que tipo de pessoa você gostaria de se tornar?

Por que você quer todas essas coisas? Quais são os benefícios?

Quanto mais razões e motivos o cliente encontrar para perseguir algo, a motivação mais elevada terá que seguir
completamente com as ações definidas.

E para mudar, o coach deve ajudar o cliente a encontrar a motivação necessária para realizar esta mudança. Por
esta razão, é vital que o coach invista um tempo para descobrir exatamente por que o coachee quer que esses
objetivos que foram apresentados e entender os benefícios que vão derivar deles ao alcançá-los.

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1 - Descobrir os resultados que o cliente quer alcançar

2 - Descobrir as crenças que o estão freando

3- Questionar as crenças limitantes e as consequências delas

4 - Testar os pressupostos

5 - Ajudar o cliente a escolher novas crenças

6 - Fortalecer e reforçar as novas crenças no cliente;

7 - Decidir firmemente sobre a mudança e o passo a passo para executá -la;

8 - Observar os resultados e gerenciar o caminho;

7- Ferramentas de Coaching
Muitas pessoas acreditam que as ferramentas de Coaching são a base do processo de Coaching do início até o
fim. No entanto, Coaching não se trata apenas de ferramentas. Elas têm um papel importante, que é a aplicação
de todos os conceitos de Coaching do estudo de todas as ciências que se conhece, e uma forma simplificado de
se comunicar com a mente do cliente.

De certa forma, as ferramentas compilam todas essas ciências de uma maneira que facilmente o coach possa
utilizar com o seu cliente.

Um coach bem formado e experiente ele entende que o seu papel num processo de Coaching não é apenas de
escolha e aplicação de ferramentas. Obviamente, as ferramentas facilitam a condução do processo pelo Coach,
também gera um engajamento do cliente e são muito efetivas na hora de tocar nos pontos certos na mente do
cliente.

Além de usar ferramentas em cada uma das sessões um coach deve ser capas de conduzir conversas profundas
com o seu cliente utilizando as perguntas poderosas e sem muletas, porque muitas vezes as ferramentas se
tornam muletas dos profissionais, que só conseguem conduzir uma sessão e um projeto baseando-se no uso de
ferramentas sessão a sessão.

Isso pode ficar cansativo para o cliente, e pode se tornar ineficiente para ajudá-lo a conquistar os resultados que
busca, porque tem alguns momentos que uma conversa olho no olho, uma conversa efetiva e embasada pode
trazer resultados muito melhores do que o uso de uma ferramenta em uma determinada sessão.

Cada ferramenta de coaching executivo serve para uma finalidade específica, por isso é importante ao coach
entender a finalidade de cada uma delas e dominar um arsenal para cada tipo de objetivo e necessidade do
cliente.

Por exemplo, em casos de clientes prolixos, uma ferramenta muito longa pode não funcionar com ele em uma
sessão.

22
Existem casos de coaches que aplicam a mesma ferramenta ao longo de duas ou três sessões em um processo
de 10 a 12 sessões, o que é ineficiente, visto que fica claro que se está tentando enquadrar o cliente à ferramen-
ta, enquanto na verdade as ferramentas estão à serviço do cliente.

No caso de clientes prolixos, é necessário utilizar uma ferramenta objetiva, uma ferramenta curta que o ajude a
organizar a sua mente e ir direto ao ponto.

Por outro lado, um cliente objetivo precisa de uma ferramenta um pouco mais longa para poder ter a oportunida-
de de se aprofundar cada vez mais em seus pensamentos e conseguir extrair dali idéias que não tinha anterior-
mente, ou que não era possível elaborar com a forma simplista de se pensar.

“O coach é quem escolhe o instrumento.” - Caroline Calaça

Assim como um médico cirurgião escolhe qual é o melhor instrumento para a situação que se apresente diante
dele, o coach atua como um cirurgião ao em tender de que forma uma incisão deve ser feita para a abertura
correta na hora de acessar a mente do cliente e operar a transformação e a mudança que levará ao resultado
desejado.

As ferramentas são geralmente embasadas pelo estudo da neurociência [03:20] e o entendimento de como se
comunicar com a mente do cliente, isto é, como acessar as áreas da mente que precisam ser acessadas para
uma determinada mudança.

O Coach pode:
Ÿ ter acesso às ferramentas diretamente, ou
Ÿ entender sobre neurociência para ter acesso às ferramentas de forma mais inteligente;;

Neste momento o objetivo é compreender:

Ÿ para quê servem as ferramentas?
Ÿ como elas atuam?
Ÿ como estruturá-las num processo de coaching intercalando com sessões que não utilizam apenas ferramen-
tas?

Existem ferramentas que são mais adequadas para o início do processo de coaching, enquanto existem outras
que são efetivas no meio do processo, e outras que têm maior utilidade ao final.

Categoria de ferramentas para:

Ÿ Início do processo de Coaching;
Ÿ meio do processo;
Ÿ final / conclusão;

É importante entender que estilo de ferramenta deve ser utilizada em cada etapa do processo de Coaching.

[I] FERRAMENTAS UTILIZADAS NO INÍCIO DO PROCESSO:

No início de um processo de coaching, deve-se utilizar ferramentas que ajudam o cliente a se aprofundar no
objetivo. Diferente do que é feito em um processo de coaching de vida, em que no início do processo é preciso

23
definir o objetivo do projeto, no coaching executivo o objetivo já está definido pela organização, sendo necessário
então uma conciliação entre os interesses da organização com os do cliente (coachee).

A partir desse momento, o coach precisa fazer com que o coachee entenda melhor os comportamentos que ele
tem que fazem com que ele não tenha os resultados que ele precisaria ter ou que gostaria de ter.

Desse modo, as ferramentas de início de um processo de coaching executivo são ferramentas de assessment.

Ferramentas de assessment são capazes de ajudar o cliente a compreender seus pensamentos, sentimentos e
ações.

Algumas ferramentas utilizadas são:

Ÿ avaliação DISC e Teoria de Motivadores,
Ÿ ou MBTI,

Que são vendidas separadamente ao processo de Coaching.

Após isso é importante costurar os objetivos e entender melhor a origem do problema e como esse problema se
manifesta na realidade do cliente.

Portanto as ferramentas de início do processo de coaching após o assessment são aquelas que ajudam o cliente
a compreender melhor o problema, as suas conseqüências, como ele se comporta diante do problema e quais
resultados ele obtém com tais comportamentos.

Quando se utiliza ferramentas dessa natureza no início do processo de coaching, o coach descortina para o
cliente coisas que os outros percebiam menos ele.

Muito mais do que trazer insights importantes ou ajudar o cliente a fazer conexões complexas em sua mente, é
importante que o coach consiga fazer com que o cliente consiga se perceber de uma maneira mais verdadeira,
sincera e real no início do processo de coaching.

O objetivo é que o cliente olhe para seus próprios desafios e entenda suas dificuldades de maneira sincera e real.
Tais dificuldades se manifestam em circunstâncias específicas e que têm trazido ao cliente desafios que ele não
precisava estar vivendo, ou até mesmo desafios que o cliente tenta desviar os olhos e esconder de si mesmo e de
outras pessoas.

Quando um coach consegue operar tal incisão na mente do cliente, ele começa a se abrir para se aprofundar nas
solução no futuro.

[II] FERRAMENTAS UTILIZADAS NO MEIO DO PROCESSO:

No meio do processo, o coach deve utilizar ferramentas que ajudam o cliente a entender quais são as crenças
que têm dado suporte àquilo que ele tem feito no seu dia-a-dia, isto é:
Ÿ no que ele acredita?
Ÿ quais são os medos que ele tem?
Ÿ e do que ele busca se proteger para não se comportar do jeito que ele precisaria para obter os resultados que

24
 busca?

Neste momento a abordagem é um pouco mais profunda, ou seja, ao invés do coach simplesmente gerar um
entendimento da situação e do problema, ele deve descobrir e revelar para o cliente as amarras que dão origem
ao problema, as que impedem que ele seja resolvido, as que façam que o problema persista e aquelas que
tornam o problema mais complexo de se resolver.

[III] FERRAMENTAS UTILIZADAS NO MEIO PARA O FIM DO PROCESSO:

As ferramentas que são utilizadas do meio do projeto para o fim são aquelas que fazem com que o cliente entre
em ação, ou seja, que ele descubra quais são os novos comportamentos, hábitos e atitudes que ele pode
desenvolver e quais novas rotinas ele pode implementar que o ajudarão a obter o que deseja.

É neste momento que o coach auxilia o cliente a criar estratégias e rotinas que ajudem o cliente a lidar de
maneira adequada com seus medos, suas crenças, e com tudo aquilo que o paralisa de fazer tudo aquilo que ele
deveria ou precisa fazer no seu dia-a-dia.

Neste processo final, além de ajudar o cliente a encontrar estratégias, testá-las e descobrir quais funcionam e
que devem ser incorporadas, o coach tem como objetivo fazer com que o cliente pratique o máximo possível
essas novas estratégias para começar a observar resultados diferentes, e para que ele seja incentivado por
esses resultados a permanecer de forma consistente.

No momento que o cliente já tem resultados mais expressivos, ou seja, quando ele já entendeu quais resultados
obtém a medida que adapta sua rotina e seus comportamentos no dia-a-dia, o cliente precisa transformar isso
em seu estilo de vida, e para transformar isso num estilo de vida ele precisa praticar com consistência os novos
comportamentos e hábitos, e de repente até encontrar novos motivadores de prazer neles e curtir esse novo
estilo de vida para que isso seja sustentável.

8 - PRINCIPAIS PROBLEMAS E DESAFIOS AO LONGO DO PROJETO DE

COACHING
Mesmo que o Coach tenha feito tudo corretamente desde o planejamento, estruturação do projeto e ter tido a
adesão do cliente para iniciar o trabalho, alguns desafios podem surgir.

É importante que o coach esteja habilitado e preparado para lidar com profissionalismo, seriedade e ética
qualquer tipo de problema ou desafio que possa surgir.

Na maioria das vezes, coaches executivos aprendem a lidar com esses problemas no dia-a-dia, muitas vezes
errando e com isso poder até cometer um erro fatal a sua carreira como Coach empresarial.

Com base nisso, para o Coach Black não ser surpreendido por desafios e problemas comuns em processos de
coaching, ele deve se preparar para cada um dos desafios levantados abaixo.

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[1] Resistências do Cliente

Pode ser que o coach encontre no início do projeto resistências do cliente. Mesmo que ele tenha dito que está
disposto a fazer o projeto de coaching, o real motivo para ele ter feito isso pode ser o de evitar uma repreensão
por parte da empresa, ou evitar que a empresa o veja como um profissional que não quer se indisponibilizar a ser
desenvolvido.

Mesmo que ele aceite os acordos de coaching, pode ser que a postura e o comportamento dele seja de extrema
resistência no início do projeto.

Alguns sinais de resistência do cliente são:

Ÿ resistir a responder a uma pergunta feita pelo coach,
Ÿ questionar uma pergunta,
Ÿ responder o coach com ironia ou sarcasmo;

Ao perceber o incômodo do cliente com o processo de coaching, o coach não deve cometer o principal erro que
muitos coaches cometem: deixar a coisa acontecer e se desenrolar.

O coach não deve deixar tal atitude do cliente se desenrolar até o meio do projeto de coaching para então tomar
alguma atitude para isso. Não se deve deixar o projeto desenrolar a tal ponto em que a relação entre coach e
cliente seja prejudicada ao ponto de que uma conversa de conciliação não consiga mais surtir efeito e a única
alternativa se torne demitir o cliente. Se o cliente estivesse pronto para ser demitido, é porque ele não estava
precisando do coach.

No entanto, se um cliente se propõe a fazer um processo de coaching para ser desenvolvido, a idéia é que ele
tenha o respaldo do coach ao longo do projeto, aonde a principal habilidade do coach é trazer o cliente para o
projeto e envolvê-lo em seu próprio desenvolvimento, ao invés de expulsá-lo do projeto e do programa.

Como lidar com esse cliente?

Na primeira sessão em que ele apresentar tais sinais de resistência, ao final o coach deve conduzir a sessão de
maneira firme e direta para que o cliente tome a decisão de encarar o coach de igual para igual e aceitar os
questionamentos e desafios que fizer da perspectiva que aquilo é feito para auxiliá-lo em seus objetivos e
necessidades, ou tome a decisão de manter a mesma postura reservada, fechada e resistente nas sessões
seguintes.

Como o processo de coaching é como uma dança entre o coach e o seu cliente, o profissional deve estar sempre
observando as reações do coachee e não apenas as palavras que ele comunica, visto que quando o cliente
responde a uma pergunta, o coach deve estar mais atento ao que pode estar por trás da resposta do que a
resposta propriamente dita.

É importante que não passe da primeira sessão esse alinhamento do relacionamento entre Coach e coachee
para que haja continuidade ou interrupção do projeto, porque se o coach aceita dançar uma dança aonde o
cliente está apenas brincando de dançar com o seu coach, é muito provável que o processo não chegará a lugar
algum.

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O coach precisa demonstrar firmeza, e não agressividade, ao definir que está ali a serviço do cliente e que ele
pode se beneficiar disso, e que caso ele não queira, ele é o dono da decisão, aonde mesmo que a empresa esteja
pagando pelo processo, se ele não quiser fazer, ele não é forçado a isso. Melhor interromper o projeto na
primeira sessão do que na décima.

Quando isso é feito logo na primeira sessão, o cliente tende a mudar sua postura e se abrir completamente ao
processo e gerar resultados expressivos com o projeto de coaching.

O processo de coaching é um processo com adultos. Permitir um comportamento de criança em um projeto de

coaching e não fazer nada logo no começo para mudar isso, é muito provável que isso se perpetue até o fim.

Por exemplo, pode ser que o Coach lá na frente tenha que cobrar entrega de tarefas do cliente. A questão é que o
que importa não é a tarefa em si, mas os progressos que o cliente tem, o que é possível somente quando o cliente
está aberto e entregue ao processo de Coaching.

Cabe ao coach perceber se o cliente está aberto e entregue ao projeto logo no começo.

[2] Desafios com Avaliação 360 graus:

Nesta avaliação o cliente é avaliado por seus pares, superiores e liderados. Na primeira sessão, o coach realiza a
devolutiva aonde confronta o cliente com os resultados apresentados pelo cliente e as respostas dadas pelas
outras pessoas, sem quebrar o anonimato e o sigilo de quem respondeu.

Em algumas situações o cliente se comporta de maneira muito reativa a essa situação, principalmente quando
percebe que não é visto pelos outros da mesma forma que ele se vê.

Ao perceber que o cliente está reativo, o cliente deve interromper a conversa e lidar com ele como um adulto, isto
é, o coach deve conversar e criar um contexto para ele receber aquela análise da melhor forma possível.

O coach deve expor que há algumas maneiras de lidar com aquela avaliação:
1- ser reativo como ele está se comportando naquele momento na defensiva;
2- a outra maneira de lidar com essa situação é ouvir, entender a diferença de como ele é visto e como ele se vê,
para utilizar isso como um instrumento para realizar ajustes nessa discrepância que irão gerar benefícios ao
longo do tempo;

O objetivo é que o cliente mude imediatamente sua postura em relação à avaliação 360. O cliente não pode sair
dessa sessão com raiva de seus pares, superiores e muito menos com sua equipe, visto que o objetivo não é que
o cliente use essa avaliação como motivação para perseguir as pessoas ou descontar sua raiva na equipe.

[3] Clientes que não entram em ação:

Pode ser que durante a sessão o cliente tenha engajamento e esteja envolvido, no entanto, ele não está tomando
as ações que ele definiu que iria tomar.

Um processo de coaching sem ação por parte do cliente não traz resultados.

27
No entanto, o papel do coach não se resume a cobrar de forma exaustiva a realização de tarefas do cliente.

Como lidar com esse tipo de cliente?

Em uma conversa aberta, o coach deve ouvir o cliente e realizar um feedback do que está acontecendo, que
durante as sessões ele tem tido reflexões muito interessantes e que ao mesmo tempo tudo o que foi discutido e
percebido durante as sessões não está sendo colocado em prática.. O coach deve mostrar a sua preocupação
com os resultados desejados do cliente e que está ali para auxiliá-lo na realização desses resultados.

Após uma conversa dessas, o coach e o coachee saem com um alinhamento de como essas atividades poderão
ser realizadas a partir de então. É importante ressaltar que em nenhum momento o coach é o responsável em
definir as tarefas e atividades que o cliente deverá executar fora da sessão.

O cliente não quer tarefas de casa, mas atividades que tragam resultados reais no dia-a-dia. As atividades
devem ser para engrandecer o cliente, e não deve parecer que ele tem alguma obrigação ou tarefa de casa para
fazer. Pessoas de alto escalão não gostam desse tipo de abordagem.

Caso o cliente mantenha a mesma postura de não colocar nada em prática mesmo após essa conversa efetiva, o
coach deve chamá-lo para uma nova conversa para entender os motivos por trás da continuidade da falta de
ação e então tomar decisão do que será feito. O coach pode propor uma solução que acha que cabe: seja adiar o
processo, mudar a forma como está sendo realizado o trabalhou ou alguma outra alternativa que o cliente
também possa propor e que seja eficiente para atender os resultados do projeto.

[4] Informação Privilegiada do Futuro do Cliente:

Pode ser que o Coach seja informado pela empresa que o cliente será promovido ou demitido antes dele,
podendo ser muito difícil ao longo do processo não comunicar isso para o cliente seja de forma direta ou indireta.

É natural que o coach tenha um envolvimento emocional de alguma natureza com o seu cliente, e é claro que o
coach sente muito quando sabe que o cliente que está auxiliando desenvolver será demitido, ou fica muito feliz
quando sabe que o cliente será promovido. No entanto, se a empresa pede o sigilo dessa informação, o coach
precisa manter uma postura ética e profissional conduzindo o processo de desenvolvimento até que o aconteci-
mento ocorra ou o cliente seja comunicado pela empresa.

Como lidar com esse tipo de situação?

Em casos de demissão, o coach pode argumentar e negociar com a empresa que não há necessidade de realizar
um trabalho com um profissional que se sabe que será demitido, porque é desperdício de tempo, de dinheiro e
um custo de oportunidade para a empresa, que poderia alocar o coach para realizar um trabalho com outro
profissional que irá permanecer na empresa.

[5] Clientes com Interesses Conflitantes ou Disputas Pessoais

Pode ser que o coach atenda dois clientes com interesses conflitantes, ou disputas pessoais dentro da mesma
empresa.

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O coach precisa adotar uma postura isenta e evitar de tomar partido, visto que às vezes esses clientes vão usar a
própria sessão de coaching para falar mal um do outro.

É natural que o coach tenha mais afinidade com um cliente e menos com outro, gosta mais do estilo de um do
que do outro. No entanto, o coach não pode utilizar as informações das sessões pelo cliente A com o cliente B e
vice-versa. O coach não pode ser um leva-e-traz.

O coach deve se manter isento e deve se esquecer das informações que recebe de cada uma das partes, pois
essa é a melhor maneira de preservar a relação com ambos e de ajudá-los a conduzir os resultados da melhor
forma.

Caso o coach perceba que precisa tomar partido de uma das partes, ou que precisa favorecer um em detrimento
do outro, provavelmente o processo irá se perder, além do coach perder autoridade com ambos os clientes.

[6] Cliente com poder de decisão que pode transformar sua equipe
Pode ser que o Coach participe de processo de coaching executivo aonde trabalhe com alguém cuja decisão
pode transformar toda sua equipe, por exemplo, em situações em que a equipe vai ser desmembrada, ou que vai
ser diminuída de tamanho, ou que a autonomia de alguns membros da equipe vai ser reduzida por uma decisão
da empresa, por uma decisão do executivo, por eficiência ou por alguma situação específica de problemas e
desafios que ele esteja vivendo dentro da área.

Nesse caso é importante que o Coach entenda e ajude o cliente a perceber as pessoas que serão afetadas pela
decisão dele, ou seja, papel do coach é ajudar o cliente a tomar a melhor decisão possível para aquela circuns-
tância que ele está vivendo, mas que ele considere as pessoas que serão afetadas pelas decisões que ele tomar.

É muito importante que o coach esteja apto a ajudar o cliente a compreender o desdobramento das suas deci-
sões e o desdobramento das suas atitudes porque outras pessoas serão afetadas de maneira abrupta com
aquilo que ele decidir realizar.

[7] Mudança de Planos da Empresa com o Cliente

Outra situação inconveniente que pode acontecer é a empresa lá no início do projeto de Coaching prometer que
o cliente vai ser promovido e justificar que é por esse o motivo que o coach está sendo contratado.

Mas no decorrer do processo, por diversos motivos que pode ser desde instabilidade do mercado até uma
decisão interna da empresa, eles decidem que aquela pessoa ainda não está pronta e preparada a ser promovi-
da e acaba desmanchando aquele acordo estabelecido com o coachee que está está sendo atendido.

É muito comum que o cliente fique extremamente chateado, desmotivado e se sentindo traído já que a empresa
prometeu alguma coisa a ele e no meio do processo não cumpriu aquilo que foi prometido

O papel do Coach é continuar intermediando a relação do cliente com a empresa e atendendo às necessidades
das duas partes.

29
Numa circunstância como essa, o coach deve ir até a empresa e conversar com o responsável pelo projeto e
entender qual é o contexto dessa decisão.

O coach deve solicitar à empresa que comunique os motivos dessa decisão diretamente com o coachee de
forma que essa comunicação seja feita de uma maneira explícita para que o executivo não se sinta ludibriado,
enganado ou desprezado.

O intuito é que essa decisão não afete o desenvolvimento profissional dele, uma vez que a empresa foi a
responsável pela tomada de decisão e mudança nos planos.

Desta forma, o coach tem elementos para continuar o trabalho de coaching com o cliente. É importante que o
coach só não caia na armadilha de ser como um pombo-correio entre a empresa e o cliente.

Qualquer comunicação que deva ser feita à empresa, o cliente é quem deve ser o responsável por fazer isso, e
para qualquer comunicação da empresa com o coachee, a responsabilidade é da empresa, ou do chefe, ou do rh
de comunicar com o cliente.

O Coach nunca deve ser o intermediário que leva recado de uma parte para outra.

[8] Reclamações freqüentes sobre o cliente

É possível acontecer uma situação em que a empresa possa apresentar reclamações freqüentes sobre o cliente
no meio do processo de coaching.

Podem ser reclamações que ela já apresentou ao coach no início do processo ou não. Além disso, pode haver
uma sensação por parte do coach que o processo de coaching não está trazendo resultados e de que essas
reclamações são uma prova de que o projeto não está trazendo resultados.

Em uma situação, o papel do coach é questionar a empresa sobre essas reclamação para entender se elas são
recentes, ou se já aconteciam antes do projeto de coaching ser iniciado.

Se em algum momento o cliente já presenciou ou passou por algum problema semelhante,

é importante que o coach entenda a origem e a natureza das reclamações.

Muitas vezes, o coach pode ser contratado para realizar um trabalho com alguém que tem uma reputação
negativa na empresa, no entanto, o trabalho de restaurar a reputação deste profissional, recuperar a confiança
das pessoas nele e mudar a percepção que elas têm sobre ele leva tempo.

O que acontece é que muitas vezes o tempo é curto demais para que essa mudança gere uma percepção
diferente das pessoas sobre ele.

Pode acontecer que nessa situação, a empresa até decida tomar uma decisão precoce de demitir o coachee que
está sendo atendido. Em casos assim, cabe ao coach conversar com o RH e entender profundamente os motivos
das reclamações e a natureza da decisão da empresa.

Em alguns casos, essas reclamações podem aparecer em empresas que disponibilizam um canal interno de

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reclamações anônimas, isto é, reclamações sigilosas, em que os reclamantes não eram obrigados a exporem os
seus nomes. Isto pode ser desastroso, porque qualquer pessoa poderia dizer o que quisesse sobre um outro
funcionário, que a empresa receberia essa informação como verdadeira.

O que o coach precisa discernir é se o caso se trata de um boicote velado, ou não.

O Coach não deve ser um intermediador do cliente junto à empresa, mas o de adotar uma postura isenta e
interessada em resolver a situação para ajudar a empresa a tomar e melhor decisão.

[9] Cliente Descobrir que será demitido

Pode ser que no meio do processo de coaching o cliente descubra que vai ser demitido, e, com isso, pode ser que
a postura dele durante a sessão de coaching mude completamente.

O cliente pode chegar à conclusão equivocada de que o processo de coaching é apenas um teatro para segurá-lo
até o momento da demissão.

Em casos assim, mesmo que o coachee tenha desenvolvido uma relação de confiança com o coach, pode ser
que naquele momento ele perca total confiança.

No momento em que o cliente muda de postura simplesmente porque descobre que vai ser demitido e que
aquela pode ser a última sessão de coaching, o papel do coach é o de ajudá-lo a refletir sobre as possibilidades e
opções que ele tem em relação àquela informação, até porque essa informação pode não ser uma informação
oficial.

Ela pode ser uma informação de corredor que ele ouviu alguém dizer e ele tomou com uma verdade absoluta.

O papel do coach é entender se essa comunicação realmente existiu, até porque o Coach, teoricamente, deveria
ter sido comunicado pela gestação.

Portanto, no caso do cliente ouvir tal notícia pelos corredores e tomar como uma verdade absoluta, o coach deve
assumir o papel de discutir com ele as possibilidades de ele ter certeza sobre essa informação e checar se a
informação é verdadeira ou não antes de começar a se preocupar com ela.

No caso da informação ser de fato verdadeira, o Coach precisa ajudar o cliente a encontrar opções e ajudá-lo a
entender o que pode ser feito para lidar com essa situação de uma maneira melhor, visto que teoricamente essa
pode ser a última sessão de coaching com ele.

[10] Liderados do Executivo querem conversar com o Coach dele

Outra situação inusitada que pode se apresentar durante um processo de coaching, é a empresa procurar o
coach dizendo que alguns funcionários do executivo que sabem que ele está passando por um processo de
coaching queiram falar com o coach dele.

Isso não é algo muito usual mas acontece em algumas circunstâncias, e o que o Coach deve fazer primeiramen-

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te é conversar com o RH para entender qual é o teor dessa conversa e entender se eles realmente acham
necessário que essa conversa ocorra e por qual razão.

Se esse for o caso de uma conversa com um funcionário do executivo, é importante o Coach entender o que esse
liderado traz e ajudá lo a refletir sobre os motivos de ele decidir falar com o coach do chefe, ao invés de falar com
o próprio chefe, e fazer com que ele entenda as consequências de não deixar claro para o seu próprio chefe as
insatisfações e perturbações que ele tem.

De maneira nenhuma e em momento algum, o coach deve utilizar os elementos dessa conversa com o funcioná-
rio que o procurou como uma informação oficial, visto que os motivos que levaram o funcionário a fazer isso
podem ser muitos, e em alguns casos ele pode até pedir ao coach o sigilo sobre aquela conversa.

Neste caso, o coach pode questionar o funcionário com algumas perguntas:

“O que você deseja que eu faça com essa informação que você me trouxe?”
“Porque você não quer que eu toque neste assunto com o meu cliente?”
“Por qual motivo você está me contando isso, se você não pretende falar com o meu cliente sobre isso?

Com tais questionamentos, o coach consegue entender quais são as razões por trás da atitude do funcionário
que pode ser raiva ou rancor, ou que pode ser um outro tipo de tentativa boicote, ou que pode ser que ele queira
expor ao Coach e ao rh o chefe dele porque ele não confia nele ou porque ele tem algum tipo de problema com a
maneira como o chefe dele lida com ele.

Nestes casos o coach pode deixar o seu contato com o funcionário, dizer a ele que todas as suas conversas serão
oficiais e comunicadas ao rh e que o intuito não é continuar a conversa depois dessa situação ser resolvida.

No caso de houver qualquer circunstância em que ele precise se manifestar a respeito daquela situação especí-
fica, o coach deve orientá-lo a procurar o RH. No caso de ele procurar o coach diretamente, deve-se avisar que o
RH será acionado imediatamente. Além disso, o coach pode comunicar que pode decidir por conversar com o
líder direto dele a respeito daquilo que está acontecendo.

[11] Cliente com Problemas Pessoais

Muito comum também é o cliente começar a ter problemas pessoais e não ter mais foco na empresa.

Ele pode até ser um alto executivo, alguém de performance e responsável, mas que de repente passa por uma
situação familiar de bastante peso pra ele que o faz perder a cabeça, ou seja, ele deixa de se importar com a
empresa ou ele deixa de demonstrar que se
importa, e com isso ele pára de obter resultados e diminui sua performance.

Pode até ser que o coach esteja trabalhando com esse cliente naquele momento, e se isso acontecer o papel do
coach com ele é trazer reflexões a respeito das conseqüências dessa atitude dele, porque por mais difícil que
seja a situação que ele esteja vivendo, por exemplo, um problema de relacionamento com o filho, a perda de um
ente querido, ou um familiar que está mexendo com drogas, enfim qualquer que seja a circunstância a reflexão
principal é analisar o seguinte cenário:

Se a empresa decidir demitir o cliente ou se ele perder esse emprego, o problema atual dele diminui ou aumen-

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ta?

Porque se o cliente entender que o problema dele diminui ou que o problema dele se resolve, pode ser que ele
possa pedir demissão de forma tranquila ou pode ser que ele tenha uma conversa franca com o seu chefe para
sair.

Mas caso ele entenda que a não permanência na empresa ou a demissão dele pode causar um problema maior e
ampliar aquele problema que já está vivendo, então pode ser que talvez ele precise tomar algumas ações
específicas para lidar com o problema e continuar atendendo às necessidades da empresa.

É importante ressaltar que quem vai decidir o que fazer é o cliente. A partir dessa reflexão, pode ser que ele tenha
conversa franca com seu chefe e solicite um afastamento, ou pode ser que faça uma redução na carga horária
por um determinado tempo, ou pode ser que consiga uma ajuda, um apoio financeiro ou até um adiantamento
por parte da empresa.

Mas qualquer tipo de solução que ele precise a partir da reflexão sobre as consequências de se eximir dessa
responsabilidade, ele pode começar a tomar atitudes diferentes e diminuir o problema que está vivendo sem
causar um problema maior na empresa.

O papel do coach muitas vezes é trazer ao cliente uma reflexão que o incomoda, fazer com que ele observe os
problemas que ele pode gerar com as atitudes que ele está tomando e ajudá-lo com o que parece num primeiro
momento uma situação de incômodo.

Esta abordagem pode auxiliar o cliente a diminuir o problema atual sabendo lidar com ele da maneira mais
assertiva possível.

[12] Cliente ser Manipulado

Outra situação que pode ocorrer em um processo de coaching, é do cliente começar a ser manipulado.

O Coach pode viver uma situação em que seu cliente é muito ambicioso, e que o CEO da empresa perceba a
ambição desse rapaz e comece a usá-lo para atingir o chefe direto dele, um diretor que o CEO não gosta.

Pode ser que esse tipo de situação seja uma das das causas do coachee não conseguir se desenvolver e ser
promovido dentro da empresa.

O coach deve então entrar em contato com o RH para entender se de alguma maneira está ocorrendo algum tipo
de manipulação do coachee por algum superior da empresa.

No caso do RH confirmar a situação, o papel do coach pedir um posicionamento do RH para resolver a situação.

Caso o RH decida fazer vista grossa para a situação, o Coach deve interromper o processo com o cliente.

No entanto, caso o RH decida intervir sobre essa situação, visto que não é justo o que está acontecendo com o
coachee, o papel do Coach é preparar o seu cliente para que ele tenha uma postura correta diante desse tipo de
situação e não venha mais ser manipulado.

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O papel do Coach é trabalhar com o seu Coachee, enquanto o papel do RH é evitar que tal situação aconteça. O
coach não pode assumir uma responsabilidade e um papel que não é o dele.

[13] Coaching usado para Demissões

O processo de coaching pode passar a ser utilizado para demissões, ou seja, a empresa ter uma prática de
mandar para o processo de coaching apenas pessoas que estão prontas para serem mandadas embora,
pessoas que estão prestes a serem demitidas.

Atualmente as empresas entendem que esse é um grande investimento a se fazer em alguém que vai ser
demitido, mas algumas empresas ainda adotam essa prática.

Caso o coach perceba que em situações recorrentes isso tem acontecido, é o seu papel em dizer o RH que não é
interessante para o coach participar de processos cuja demissão vai acontecer posteriormente.

Essa prática queima a imagem do coaching dentro da organização, aonde todos os funcionários passa tem
medo de fazer coaching, já que eles entendem que coaching é a última oportunidade antes da porta da rua.

Caso a empresa não mude sua postura, o coach pode se recusar a trabalhar neste tipo de projeto.

Quando um coach começa a trabalhar com processos que é para aqueles que estão a um passo da demissão, ele
começa a ser mal visto dentro da organização, o que o impede de desenvolver um bom trabalho ali e o torna um
alvo de manipulação.

[14] Cliente sofre boicotes de Pares e Superiores

Pode ser que o coachee passe a sofrer boicote de pares e superiores.
Em algumas situações o cliente pode ser boicotado em todas as suas ações. Nesse caso o papel do coach é
fortalecer e ajudar o cliente a agir de uma maneira mais assertiva.

Neste tipo de circunstância, isto é, quando o cliente está sendo boicotado por alguém dentro
da organização e as pessoas estão impedindo-o de ter oportunidades, o papel do coach é conversar com o RH
sobre essa situação mas a principal responsabilidade do coach passa a ser ajudar o seu cliente a lidar com isso
de uma maneira madura e de maneira que consiga mudar os resultados que está obtendo.

[15] Empresa querer saber detalhes das sessões de Coaching

Pode acontecer da empresa procurar o profissional de coaching e além do relatório que é entregue para a
empresa, quiserem saber detalhes das sessões, saber se o cliente falou de
alguém, se o cliente comentou sobre alguma situação e alguma circunstância específica

Neste caso, o papel do coach é lidar com a empresa, com o RH e trazer à lembrança sobre
os acordos feitos do processo de coaching e mostrar aquilo que o coach é capaz ou pode mostrar sem quebrar o
sigilo.

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Por exemplo, caso a empresa queira que o Coach grave as sessões de coaching com seus executivos, o coach
deve manter uma postura firme e dizer não a este tipo de solicitação, mesmo que seja a empresa que esteja
pagando pelo processo de coaching.

O papel do coach é entender o limite que se pode ir.

O que é revelado pelo cliente na sessão é protegido por sigilo, e o que a empresa pode saber é sobre o tema
discutido, os avanços que o cliente fez, aquilo que ainda pode ser trabalhado e os avanços que ainda podem
ocorrer.

Qualquer informação além dessas não deve ser compartilhada. É antiético revelar aquilo que o cliente confiou ao
coach em um processo sigiloso.

Como conduzir os processos de coaching?

Ser ético é fazer aquilo que precisa ser feito, mas ser ético não é intermediar conflitos.

Ser ético não é resolver os problemas para o cliente, e ser ético não é resolver as dificuldades da empresa
contratante.

Ser ético é o coach exercer o seu papel no processo de coaching, que é fazer com que
o objetivo que a empresa trouxe se cumpra, e o objetivo do cliente também.

Pode ser que o objetivo da empresa mude no meio do caminho e o coach vai precisar fazer
adequações para isso. A questão é que quando a empresa leva ao coach uma situação completamente diferente
daquilo que havia sido proposto, o coach precisa fazer adequações também no seu projeto do seu processo e no
seu tempo de trabalho com o cliente.

Ter essa clareza é importante para que o Coach black não assuma responsabilidades que não é capaz de
cumprir.

Ser profissional no coaching é entender quais são os limites éticos também da relação da empresa com o coach,
do coachee com o coach, dos líderes com o coach e da organização como um todo.

É saber se portar de maneira adequada, correta e assertiva com qualquer uma das circunstâncias que possa
acontecer inclusive as mais estranhas possíveis.

É importante que o coach saiba exatamente quais são os seus limites éticos e como se deve comportar em
diversas situações

9 - O passo a passo do processo de desenvolvimento de líderes

PRIMEIRO: Ajudar o cliente a olhar para dentro
Melhorar a introspecção e auto-consciência: capacidades, motivações, estilo, paixões
Ofício: um propósito convincente de liderança, missão, valores

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Olhar pra dentro é fazer com que o cliente melhore a sua introspecção, que ele se entenda melhor, que ele tenha
mais consciência sobre como ele age, como ele reage, quais são as suas capacidades, quais são suas motiva-
ções, quais são suas paixões e o seu estilo.

Não é incomum que um cliente tenha uma percepção muito elevada sobre si, ou muito acima de como ele é visto.

Não é incomum também que o cliente tenha uma percepção muito inferior sobre si.

Alguém que se inferioriza se vê muito distante de ser o potencial sucessor de alguém, ou que possa assumir uma
liderança, ou que possa ser promovido ou visto dentro da empresa.

O papel do coach é o de balizar como o cliente se vê com a realidade.

É importante que o cliente tenha uma clareza sobre seu propósito, sobre aquilo que é importante para ele, qual é
a sua missão como líder, a sua responsabilidade e quais são os seus valores que precisam ser preservados.

O processo de coaching executivo também passa pelas questões individuais que afetam as relações pessoais e
as relações empresariais.

Alguns questionamentos para o cliente:

Quem você quer ser?
O que você está tentando fazer?
Que princípios e valores mais importam?

SEGUNDO: Estimular o cliente a olhar para fora

• Expandir o conhecimento e percepções em torno do ecossistema do mercado, a dinâmica competitiva, os
utilizadores/consumidores/clientes
• Aprimorar o pensamento estratégico e visão organizacional

A segunda etapa é que o coach deve estimular o seu cliente a olhar para fora, que é expandir o seu conhecimen-
to, suas percepções sobre o sistema, sobre o mercado, sobre a competitividade do mercado e sobre aquilo que
vai acontecer com a empresa. Num segundo momento, sobre os consumidores dos clientes.

Quando o cliente entende o que acontece dentro e o que acontece fora, ele pode descobrir
os movimentos que ele precisa fazer, o tamanho do esforço que precisa produzir para conciliar aquilo que ele é
com aquilo que ele deseja ou precisa ser, para então atender às necessidades que ele propõe.

O papel do coach é fazer com que o cliente tenha uma visão mais ampla, sistêmica e estratégica. Que ele
entenda qual é o papel do líder na realização da visão organizacional e que ele saiba exatamente o que se espera
dele e como ele pode contribuir com a empresa com todas as suas iniciativas e como líder.

Em um determinado momento, o coach deve fazer com que o cliente enxergue ou ouça além daquilo que é dito
ou visto. Que ele entenda as entrelinhas e que ao entender as entrelinhas ele seja capaz de se antecipar.

Olhar para fora é aumentar a capacidade do cliente de pensar de uma maneira criativa e ousada fazendo com

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que ele seja capaz de inovar e de tomar decisões mais
conscientes.

Que o cliente saiba lidar com situações complexas sem se sentir tão pressionado e tão incomodado. Que ele
saiba como lidar com elas preservando os seus valores, aquilo que é importante pra ele, e em alguma situação
em que seus valores são feridos que ele saiba
negociar ou apresentar suas dificuldades e os desafios para a empresa para encontrar soluções que ele seja
pronto e flexível para se adaptar às mudanças.

Que ele entenda que se adaptar às mudanças organizacionais seja mais fácil do que reagir ou resistir porque a
resistência causa impacto maior sobre ele do que sobre outro, e a
adaptação respeitando os seus princípios e seus valores.

Alguns questionamentos para o cliente:

O que é preciso para ser bem sucedido? O que importa para os outros?
Como os outros vêem você?

TERCEIRO: Olhar ao seu redor

Ÿ Ver claramente o que está lá e o que significa
Ÿ Avaliar o estado atual, recursos, oportunidades
Ÿ Refletir profundamente e cultivar novos insights sobre o que é possível

Estimular o cliente a olhar ao redor e entender o que está acontecendo lá e quais são os significados que isso
pode ter e que ele se deu o benefício da dúvida para entender o que mais isso pode significar além daquilo que é
óbvio.

Que ele saiba compreender a situação atual, os recursos que ele tem internamente e externamente, que ele
saiba ver as oportunidades que existem para ele, para a equipe dele, para a organização, e que ele consiga ter
aqueles momentos de introspecção, momento só dele de reflexão profunda e de repensar como tudo é feito.

Momento de obter os seus próprios insights para que ele consiga construir realizar coisas incríveis acima do
esperado ou diferente daquilo que ele sempre fez e que na teoria parece
fácil, mas na prática cultivar esses momentos sozinhos de reflexão para líderes ocupados é bastante desafiador.

Fazer com que ele construa capacidade de liderança, que ele seja mais maduro em lidar com a sua equipe, que
ele tenha capacidade de preparar as pessoas para ocupar o lugar dele no momento certo para que ele possa
subir e crescer.

Para que ele amplie sua perspectiva para entender que as pessoas são diferentes e que os estímulos que ele
exerce sobre os outros podem refletir em respostas diferentes.

Dependendo das pessoas que uns recebem melhor que outros, e que ele precisa adaptar o seu estilo para fazer
com que ele consiga olhar para o todo, mas também olhe para as coisas que são importantes.

Conseguir prover para sua equipe e para a sua área os recursos necessários de informações, equipamentos

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pessoais, e qualquer outra necessidade que eles têm.

Olhar ao redor é fazer com que o cliente pague para se perguntar e têm a consciência da importância de fazer
isso e pensar sobre quem é que eu quero ser, quem eu quero ser nesse exato momento lidando com esse
desafio, o que eu estou buscando fazer com que o
meu objetivo com tudo isso que estou me esforçando, o que resulta do desejo de fato, quais princípios e valores
que importam pra mim precisam ser cuidados e preservados nessa relação ou nesse desafio que vai enfrentar.

É fazer com que ele olhe ao redor e se pergunte o que é preciso para ser bem sucedido nessa circunstância,
nesse mercado, nessa situação.

QUARTO: Desenvolver no cliente a capacidade de olhar para trás

O intuito é fazer com que o cliente seja capaz de olhar pra trás sem ficar lá trás e pensar nas outras coisas ele fiz
diferente das que está fazendo agora, o que testou, e que funcionou o que não funcionou, e que não se deve fazer
de novo.

Quais foram os aprendizados que ele tirou das situações mais adversas que viveu, e fazer com que o cliente
passe a se tornar independente para fazer com que esses questionamentos, essas reflexões a respeito de si
mesmo, e das relações que ele tem, passem a ser constantes.

Uma responsabilidade da qual ele se encarrega, é fazer com que ele pense sempre em fazer de uma maneira
diferente, ou seja, em testar novos comportamentos, pensar em buscar a continuar aprender.

O objetivo é fazer com que o cliente se responsabilize por suas ações e que ele entenda que a causa de qualquer
dificuldade é sempre o seu comportamento, e que independente da justiça ou injustiça externas, a maneira
como ele se posiciona afeta os resultados que ele obtém.

A maneira como ele interpreta as situações afeta a maneira como ele se comporta, como ele se porta.

Olhar para trás é fazer com que o cliente tenha essa visão sistêmica e essa visão em que ele é o centro das
responsabilidades, em que ele passa a lidar com qualquer situação com mais naturalidade.

É tão comum ver adultos que têm uma atitude e um comportamento infantil adultos, que não
lidam bem com seus medos adultos, que não reconhecem as suas crenças e que não
sabem se transformar.

Adultos que resistem à transformação e que insistem em dizer que a maneira como eles sempre fizeram foi
melhor ou sempre será melhor.

Pessoas que vivem no passado, que não abriram mão dos fracassos do passado, que não aprenderam a lidar
com as situações adversas, e que muitas vezes continuam lá presas ao passado. São aquelas pessoas que
viveram antes e que não conseguiram se libertar daquelas situações, e que reproduzem no presente todos os
resultados ruins que elas obtiveram lá.

Alguns questionamentos para o cliente:

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Que coisas novas você tentou? O que funcionou? O que não fez?
O que você aprendeu até agora?

QUINTO: Aguardar com Interesse

Ÿ Aumento de capacidade para pensar de forma criativa, conduzir inovação, tomar melhores decisões em face
da complexidade, incerteza, mudança e ambiguidade
O intuito é fazer com que o cliente se liberte disso, e ao entender os ciclos que ele repete, que ele continua
repetindo, que trazem a ele os piores resultados, ele seja capaz de intervir
mudando quem ele é.

Ao mudar quem ele é, ele transforma os seus comportamentos.

Muitas pessoas tentam transformar as coisas externas sem entender que o centro dos resultados externos estão
internamente. Ao entender que ao se transformar por dentro, ele muda qualquer circunstância externa, ou ele de
uma maneira diferente com qualquer circunstância externa, ele muda o ambiente em que ele está.

Então ele passa a escolher melhor as situações em que se envolve e aprende a sair no tempo certo das situações
em que ele percebe que não vai ter os resultados que ele gostaria de ter.

Isso faz o cliente alguém habilitado para desafiar os outros, porque para desafiar os outros só se recebe a
autorização de fazer isso quando alguém é capaz de desafiar a si
mesmo.

Alguns questionamentos ao cliente:

O que você vai fazer diferente?
O que é preciso fazer para continuar a aprender?

O líder é alguém que dá exemplo. O líder que não é capaz de liderar a si mesmo porque se coloca como vítima de
alguma circunstância, não recebe dos outros a autorização de liderar.

O líder não é alguém perfeito, mas é alguém que entende qual é o seu papel, e o Coach da mesma maneira é
alguém que primeiro desenvolve a si mesmo, se torna alguém maduro, para depois ser capaz de questionar e
ajudar os outros a adquirir a mesma maturidade nesse processo.

Aquilo que o coach aplicar com os seus clientes, ele deve ser aplicar consigo mesmo.

As mesmas reflexões geram a mesma introspecção e a mesma capacidade de aprendizado.

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