AVALIANDO E DESENVOLVENDO AS 3 COMPETÊNCIAS-CHAVE

ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM PROFUNDIDADE

Resolver problemas difíceis através de avaliação cautelosa e sistemática das
informações, possíveis alternativas e consequências.
contagem da competência
Grupo 1 2 3 4 5 Pontuação
As pessoas que são hábeis em resolver e analisar problemas profundamente são
capazes de gerar boas soluções para problemas difíceis. Elas consideram muitas Todos 4
fontes de informação, processam e avaliam as informações sistematicamente Eu mesmo 5
contra possíveis cursos de ação e deliberam cuidadosamente antes de tomar Chefe 4
uma decisão final.
Colega 4
Sub 4
Outros 5

forte e fracos do comportamento eu mesmo chefe colega sub outros todos

chave de comparação: (+) = avaliação média acima de 3,75 | (-) = avaliação média abaixo de 2,25

1 Considera muitas fontes de informação + + + + +

2 Avalia a informação de maneira objetiva e pragmática + +
3 Avalia sistematicamente possíveis cursos de ação e consequências em potencial + +
4 Delibera cuidadosamente antes de tomar uma decisão final + + + + +
5 Aplica uma análise completa aos problemas que mereçam este nível de avaliação + + + + +
6 Não avalia demasiadamente problemas que não mereçam este nível de atenção - -
7 Gera boas soluções a problemas difíceis + + + + + +

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SUGESTÕES DE DESENVOLVIMENTO
A capacidade de analisar e resolver problemas difíceis ou complexos pode ser crítica para a qualidade das suas decisões e para os resultados finais
do seu trabalho. Ao enfrentar esse tipo de problemas, é importante analisar cuidadosamente a situação, gerar decisões alternativas e avaliar as
consequências possívels de cada uma delas, antes de agir.

IDENTIFIQUE A SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Os problemas variam. E também os melhores métodos para solucioná-los. Também é importante distinguir entre situações que merecem cuidadosa
consideração e as que não merecem. Para ajudá-lo a entender a situação problemática que enfrenta, imagine que as decisões variam ao longo de
duas dimensões:
• Complexidade - é o grau ao qual uma decisão ou problema é difícil de reduzir ou analisar.
• Consequências - a importância do resultado produzido pela decisão.
Quanto tempo você investe, o quanto você envolve outras pessoas e a abordagem geral que usa devem variar de acordo com a complexidade e
consequências da decisão. Eis algumas diretrizes para cada tipo de decisão:

ALTA COMPLEXIDADE E ALTAS CONSEQUÊNCIAS

Esta é uma decisão arriscada. A melhor abordagem nesse tipo de decisão é não se apressar e envolver outras pessoas. Use todas as ferramentas à
sua disposição e capitalize com a experiência de todos os envolvidos.

BAIXA COMPLEXIDADE, BAIXAS CONSEQUÊNCIAS

Use uma técnica de decisão simples, caso necessite empregar alguma ferramenta. Se a decisão se mostrar incorreta, você provavelmente pode
mudá-la mais tarde sem incorrer em custos substanciais.

ALTA COMPLEXIDADE, BAIXAS CONSEQUÊNCIAS

Tome cuidado para não gastar muito tempo nesse tipo de decisão. Ainda que seja complexa, ela tem pouca importância.

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BAIXA COMPLEXIDADE, ALTAS CONSEQUÊNCIAS

Esse tipo de decisão parece enganosamente simples. Muitas vezes as consequências não são imediatamente visíveis. Em vista da importância das
consequências, seria uma boa ideia envolver outras pessoas e investir uma quantidade razoável de tempo para avaliar as opções.

COLHA INFORMAÇÕES
Muitos problemas que parecem ser de um tipo acabam sendo de outro tipo quando os observamos de perto. Mesmo as situações com baixas
consequências merecem que passemos os olhos para além do óbvio, a fim de ter certeza que entendemos a verdadeira situação. Contudo,
principalmente nas situações com consequências potencialmente altas, é importante gastar tempo para colher boas informações antes de tomar as
decisões e agir. As sugestões abaixo devem ajudar:
• Para começar, gaste alguns minutos para responder tantas perguntas quanto possível sobre a situação problemática. Use a abordagem dos
jornalistas e pergunte quem, o que, quando e onde, como e por que sobre a situação. Assegure-se que a entende completamente antes de
considerar soluções alternativas.
• Use várias fontes e métodos para juntar seus dados. Pergunte aos que estão na organização há muito tempo e que têm conhecimento do assunto
quais as fontes de informação que recomendariam. Quais documentos seria útil revisar? Com quem você deveria falar para obter uma perspectiva
diferente? Ao revisar documentos ou arquivos, pergunte aos que tem mais intimidade com os dados para entendê-los.
• Fale com pessoas que trabalham com problemas semelhantes. Peça-lhes para descreverem as questões e preocupações que devem ser tratadas.
Pergunte sobre soluções anteriores e porque essas soluções foram (ou não) bem-sucedidas.
• Reconheça que todas as perspectivas são limitadas e quase todas as pessoas terão um ponto de vista até certo ponto tendencioso. Ao juntar
informações de muitas fontes, você protegerá a si mesmo de que uma só pessoa ou uma só fonte influencie demasiadamente o seu julgamento.

APLIQUE O MÉTODO CORRETO

Um velho ditado diz "Se a única ferramenta que você tem é um martelo, todos os problemas se parecerão com um prego". Todas as pessoas
conhecem algumas ferramentas e técnicas decisórias: "confie nos seus instintos", "pergunte a quem entende", "faça as contas". As pessoas tendem
naturalmente a se basearem em técnicas decisórias familiares, as quais lhes serviram bem no passado.
Infelizmente, muitos de nós continuamos a aplicar as mesmas técnicas sem nos importarmos com o tipo de decisão que enfrentamos.

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Soluções de problemas e tomada de decisões efetivas necessitam de uma multiplicidade de técnicas. Há muitas boas técnicas de análise, algumas
das quais são mencionadas abaixo.
• Técnicas Lógicas. Logic techniques are methods of critically analyzing options and recognizing assumptions. Some of these are as simple as
writing down a list of Pros and Cons. Others are more complex, such as decision trees, SWOT analyses and root cause analyses. A few of these
techniques are briefly described here. For more information, refer to the Resource section or point your browser to: Técnicas lógicas são métodos
de analisar criticamente as opções e identificar as pressuposições. Algumas delas são tão simples como fazer uma lista dos Prós e Contras. Outras
são mais complexas, tais com as árvores decisórias, as análises SWOT e as análises da causa raiz. Algumas dessas técnicas são discutidas abaixo.
• Análise da Árvore Decisória - Esta ferramenta é muito útil para tomar decisões financeiras ou baseadas em números, nas quais são avaliadas
grandes quantidades de informações complexas. Essa ferramenta fornece uma estrutura eficaz na qual as implicações de cada alternativa podem
ser delineadas e avaliadas. A ferramenta permite que você forme um quadro preciso e equilibrado dos riscos e recompensas resultantes de uma
escolha específica.
• Análise SWOT - Esta técnica ajuda você a identificar os Pontos Fortes (Strengths) e Fracos (Weaknesses) das situações e das alternativas e auxilia
a examinar as Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) que podem ser encontradas em cada uma delas.
• Análise da Causa Raiz - Ajuda você a chegar na raiz do problema. Essa técnica requer que se faça uma árvore causal, na qual todas as possíveis
causas do problema são enumeradas. Causas alternativas são avaliadas criticamente e as soluções são desenvolvidas para a causa raiz.
• Ferramentas de Análise Quantitativa. Algumas decisões se prestam bem a dados e análise numérica. Assim como nas técnicas lógicas, estas
ferramentas variam em complexidade. Um rápido exame das médias e tendências pode muitas vezes esclarecer uma decisão. Em outros casos,
análises estatísticas mais complexas, tais como a regressão e o ajuste de curva podem ser mais apropriadas.
• Envolvendo outras pessoas. Envolver outras pessoas pode frequentemente melhorar a qualidade da decisão. Consultar um especialista pode
frequentemente reduzir a complexidade de uma decisão. Um mentor confiável muitas vezes pode ajudar você a clarear as ideias. Os grupos são
uma boa fonte de criatividade de novas ideias e abordagens.
Faça um esforço consciente de tentar algumas das técnicas menos familiares. Force a si mesmo a incorporar novos métodos à sua "caixa de
ferramentas" de tomada de decisão, mesmo que pareçam desconfortáveis no início.

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AJA COM CONFIANÇA

A melhor das análises é inútil se não for colocada em prática. Há muitas circunstâncias em que uma decisão de qualidade um pouco menor, mas feita
relativamente rápida, é melhor do que uma decisão "perfeita" que requer tempo excessivo para ser alcançada. Isso é um fato mesmo no caso das
decisões de alta complexidade/altas consequências. Se você tende a hesitar ou a pensar demais sobre as suas soluções mesmo depois de ter feito
uma análise completa, considere as seguintes sugestões:
• Confie em si mesmo. Uma vez que você decidiu baseado em boas informações, não tente melhorá-la. Se notar que está hesitante depois de receber
todos os dados, tente definir porque está lhe faltando confiança na decisão. O que está deixando você nervoso acerca da ação? Avalie as decisões
passadas para ver se estava nervoso antes de agir com base nelas. Essa é uma reação natural em você? Se for, tente aceitar esse nervosismo como
normal e siga em frente com a decisão.
• Mostre confiança em si mesmo e em suas decisões. Use linguagem clara e firme quando falar a respeito delas. Evite equívocos e vacilos - "Bom...
eu acho que deveríamos fazer isso... mas por outro lado, talvez devessemos fazer aquilo".
• Antes de trabalhar um problema, estabeleça um prazo final para tomar a decisão. Trabalhe dentro daquele espaço de tempo e assuma a
responsabilidade de agir. Se levar mais tempo que deveria, defina o motivo e use essa informação para melhorar a velocidade das suas decisões
na próxima vez.
• Seja proativo. Planeje antecipadamente quaisquer decisões importantes que espera fazer no futuro. Comece a juntar as informações necessárias
com antecedência, de modo que possa estar pronto quando chegar a hora.

CONTINUE A MELHORAR SUAS HABILIDADES

Tente melhorar suas habilidades de análise cada vez que enfrenta uma situação que necessita de solução. Há várias coisas que você pode fazer para
desenvolver suas habilidades decisórias gerais, independentemente das ferramentas ou técnicas específicas que empregar. Eis algumas ideias para
desenvolver seu pensamento para o nível seguinte:
• Busque oportunidades para expandir o seu conhecimento de outras áreas ou especialidades. Ofereça-se como voluntário para forças tarefas
que o exponham a situações novas e departamentos diferentes. Enxergar os problemas e as soluções de uma perspectiva diferente provavelmente
lhe dará maior discernimento.
• Faça um curso sobre tomada de decisão ou soluções de problemas. Esses cursos lhe ensinarão técnicas de analisar informações. Muitas dessas
técnicas decisórias ou de solução de problemas podem facilmente ser incorporadas no seu trabalho diário.

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• Peça que alguém seja o seu mentor. Escolha uma pessoa que seja reconhecidamente um tomador de decisões boas e sábias.
• Peça para ser uma "sombra" dele, acompanhando nas decisões diárias normais e também nas decisões críticas e altamente complexas. Tente
aprender como eles definem quais decisões podem ser feitas rapidamente e quais requerem consideração cuidadosa. Discuta suas situações
decisórias e aprenda com os conselhos dele.
• Associe-se às associações de classe do seu ramo que discutam as melhores práticas. Tente encontrar três soluções úteis usadas por outras
empresas e implante-as na sua organização.
• Faça assinatura de um jornal de negócios, que ofereça estudos de casos de decisões empresariais importantes. Considere implementar uma
ou mais dessas soluções na sua organização.
• Faça um curso de atualização ou um programa de desenvolvimento de executivos de curto prazo. Isso tanto poderia ser um curso valendo
créditos numa faculdade ou universidade local, ou um curso por correspondência caso não haja uma escola por perto. Se as decisões que você
está fazendo tiverem uma natureza mais técnica, matricule-se num programa de treinamento ou cursos relacionados diretamente com a sua área
de especialização.

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ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

Desafiar e levar a organização e a si mesmo a conquistar e ter excelência.
contagem da competência
As pessoas que exibem uma orientação para resultados estabelecem, ou
Grupo 1 2 3 4 5 Pontuação
ajudam a estabelecer objetivos e contribuem para a realização dos mesmos.
Elas assumem responsabilidade pessoal pelo sucesso da organização e Todos
persistem, mesmo diante de obstáculos, em alcançar resultados. Eu mesmo
Chefe
Colega
Sub
Outros

forte e fracos do comportamento eu mesmo chefe colega sub outros todos

chave de comparação: (+) = avaliação média acima de 3,75 | (-) = avaliação média abaixo de 2,25

1 Desafia a si próprio e a organização para estabelecerem expectativas elevadas

2 Estabelece ou ajuda a estabelecer metas e objetivos apropriados
3 Aplica o esforço pessoal e trabalho árduo para alcançar resultados
4 Não desiste facilmente, persiste
5 Supera obstáculos para alcançar resultados
6 Alcança resultados

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SUGESTÕES DE DESENVOLVIMENTO
Para obter resultados numa organização, é necessário mais do que apenas o melhor esforço pessoal. Ao contrário, os resultados positivos da
organização vêm de um esforço coordenado de muitas pessoas. Os líderes que obtém constantemente níveis altos de desempenho e eficiência
da sua organização, sabem identificar e se focalizam em metas e objetivos que são realmente importantes para a organização. Eles assumem
responsabilidade pessoal pelas realizações da organização, desafiam os outros a fazerem o mesmo, e persistem nelas apesar dos obstáculos.

IDENTIFIQUE AS METAS
Os recursos da sua parte da organização sempre serão muito solicitados. Para ser efetivo, você necessita distinguir entre os que são
verdadeiramente importantes e aqueles que potencialmente são distração. É preciso que você defina para si mesmo e para o seu grupo os
resultados que deseja obter acima de tudo e você necessita comunicar tais metas ao seu grupo de maneira clara e coerente. Ao definir essas
metas, lembre-se que os bons objetivos são:
• Específicos. Estabeleça metas específicas em lugar de metas gerais. Por exemplo, uma meta específica como "aumentar a produção em
10%" é mais efetiva que uma meta geral como "fazer o melhor que puder".
• Públicos. Todas as pessoas na organização devem saber e entender a meta, os marcos intermediários e o progresso dos resultados.
• Participativo. As pessoas ficam mais dispostas a adotarem metas como se fossem suas, se tiverem participado no processo de estabelecimento
delas.
• Desafiador, porém factível. De modo geral, objetivos altos levam a resultados maiores. Contudo, as pessoas necessitam crer que o objetivo
é factível, caso contrário não se comprometerão com ele.
• Mensurável. O progresso em direção à realização das metas deve ser mensurável por padrões objetivos e o acompanhamento do progresso
deve ser disponibilizado regularmente às pessoas envolvidas. O acompanhamento do progresso é um motivador importante para a maioria
das pessoas e reforçará a conquista dos marcos intermediários e dos objetivos finais.

ASSUMA RESPONSABILIDADE PESSOAL

Se deseja desafiar a outros para obterem resultados, precisará liderar pelo exemplo. Se bem que muitas das suas atividades provavelmente envolverão

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coordenação e administração em vez de realizar as atividades que no final produzirão os resultados, você necessita se comprometer tão fortemente
ou mais fortemente que as pessoas às quais deseja influenciar e precisa se esforçar muito caso espere que os outros também o façam. Fazer uma
parte do trabalho mais difícil ou desagradável, ou prestar ajuda a uma pessoa ou grupo com demasiadas tarefas, também aumentará o compromisso
e os níveis de esforços da sua equipe.

FOCO
Resultados bem-sucedidos não acontecem por acaso. A obtenção de resultados depende da manutenção do foco na (s) sua (s) meta (s), apesar das distrações.
• Reveja suas prioridades no início de cada dia de trabalho. Dê preferência às atividades e tarefas que apoiem sua meta e faça isso trabalhando
nelas em primeiro lugar.
• Discipline-se a separar um "tempo para focalizar". Tempo para focalizar é um período de tempo que você separa para concentrar todos
os seus esforços em atingir sua meta. Minimize as distrações durante seu "tempo de focalizar" fechando sua porta, não respondendo aos
e-mails e desviando as chamadas para a secretária eletrônica. Tente dedicar pelo menos uma ou duas horas para focalizar todos os dias na
sua meta básica ou prioridade.
• Identifique as atividades desperdiçadoras de tempo mantendo um registro diário delas. Anote todas as suas atividades em incrementos de
15 minutos durante 1 ou duas semanas. Observe quanto tempo você gasta em atividades de alta prioridade em comparação com as de baixa
prioridade. Crie estratégias para eliminar as distrações e desperdiçadores de tempo típicos que você identificou.

DEMONSTRE ENTUSIASMO
O otimismo é contagioso. Demonstre uma atitude positiva a respeito da organização e entusiasmo sobre o atingir objetivos.
• Palavras fazem diferença. Tente conscientizar-se da mensagem que está comunicando a outros através dos seus comentários, piadas e
expressões. Esforce-se para comunicar constantemente uma atitude positiva e evite fazer comentários desanimadores sobre a organização,
a carga de trabalho, ou os objetivos do grupo. Bem ou mal, os outros passarão adiante as palavras que você usar.
• Mostre disposição para fazer esforço extra para atingir os resultados. Permita que outros o vejam se esforçando para atingir ou mesmo
exceder as metas. Ofereça seu tempo extra aos outros, para ajudá-los a completarem tarefas relacionadas ao seu objetivo.
• Cumpra os compromissos e os prazos. Caso a programação se atrase, vá mais cedo ao trabalho, trabalhe até mais tarde ou perca o almoço em vez
de pedir uma prorrogação. Os outros verão o seu comprometimento e possivelmente seguirão seu exemplo.

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DESAFIE OS OUTROS
Desafie sua equipe a se comprometer com o objetivo e assumir responsabilidade pessoal de realizarem a parte deles. É claro que você pode exigir
desempenho e que pode ditar métodos e procedimentos a serem usados por todos para atingir os resultados desejados. A longo prazo, contudo,
você será mais efetivo se usar estratégias mais positivas e facilitadoras:

DELEGUE PODERES (EMPOWERMENT)

Dar poder aos outros para assumirem a responsabilidade e tomar decisões cria um compromisso pessoal em atingir resultados. A delegação é uma
ferramenta fundamental para encorajar outros a se apoderarem pessoalmente dos objetivos do grupo.
• Solicite a opinião dos outros membros da equipe no início dos projetos e durante todo o desenvolvimento da iniciativa. Incentive ideias. Nas
decisões, peça a opinião deles.
• Delegue responsabilidades pelos vários aspectos do projeto. Peça por voluntários ou designe uma parte do projeto como oportunidade de
desenvolvimento para um membro específico da equipe. Delegar responsabilidades ajudará os outros a crescerem nas suas carreiras e dará a
você mais tempo para focalizar-se nas atividades de maior importância.

APOIO
Atingir resultados requer mais do que apenas a vontade para fazê-lo. Muitas vezes as pessoas não têm certeza de como superar obstáculos e atingir
seus objetivos. Portanto, uma disposição para apoiar, treinar e aconselhar os outros nos seus esforços é um componente importante para obter
resultados através dos outros.
• Tente aprender as capacidades de cada membro da equipe e entender a perspectiva que eles têm da tarefa ou do projeto. O que está funcionando
bem e o que pode ser feito para melhorar? Quais os desafios que cada pessoa terá ao tentar realizar o objetivo do grupo?
• Investigue e compreenda a quantidade de trabalho necessária para cada tarefa e os métodos usados para realizá-la.
• Em que etapa do processo estarão os prováveis obstáculos? Use a experiência dos membros importantes da equipe para se prepararem e
superarem esses possíveis reveses.
• Esforce-se para gastar 20% do seu dia ajudando outros a atingirem seus resultados. Evite o controle detalhado das atividades deles, mas fique
disponível para dar apoio nas questões difíceis. À medida que os problemas surgirem, tente demonstrar como solucioná-lo e discuta as possíveis

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soluções, em vez de apenas dar as respostas ou você mesmo fazer o trabalho. Em todas as oportunidades tente ensinar as pessoas a resolverem
o problema em vez de apenas lhes dar a solução.
• As pessoas variam nas suas necessidades de estrutura e direcionamento. Algumas pessoas gostam de liberdade para atingir os objetivos à sua
própria maneira, enquanto que outros preferem o conforto da estruturação e direcionamento. Adapte o seu estilo de acordo às preferências e
necessidades das pessoas.

DÊ "FEEDBACK" E RECOMPENSE
Reforce o trabalho árduo e a realização de resultados desejados. Habitue-se a recompensar aqueles que mais produzem, de modo que continuem
a dar o melhor de si. Dê 'feedback' construtivo àqueles que estão lutando para atingir metas.
• Reconheça o bom desempenho. Empenhe-se em dizer à pessoa que ela fez um bom trabalho, quando isso aconteceu e torne público alguns
desses elogios.
• Compartilhe o crédito das suas realizações. Guardar o crédito para si mesmo pode animar o seu próprio ego a curto prazo, mas compartilhar o
crédito encorajará resultados que beneficiarão toda a equipe no longo prazo.
• Quando o desempenho de alguém for abaixo da expectativa, dê-lhe 'feedback' claro, sem ambiguidade e direcionamento para melhorar. Faça isso
em particular e com tato, porém não desista dessa importante responsabilidade.

PERSISTA
Basicamente, a maioria dos resultados são obtidos através de um esforço persistente e focalizado apesar dos obstáculos, do cansaço e dos períodos
de desânimo.
• Continue focalizado no objetivo e ajude os outros a fazerem o mesmo.
• Comunique-se regularmente com sua equipe e passe uma mensagem constante sobre a importância de atingir as metas.
• Reconheça quando o interesse diminui e as pessoas ficam desanimadas. Nessas horas, redobre os esforços para comunicar, apoiar e remover obstáculos.

Todo projeto difícil terá um fluxo e refluxo. Os administradores bem-sucedidos e o seu pessoal adquirem o hábito de persistir nas épocas de maré
baixa para atingirem os resultados que desejam.

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PERSUASÃO E INFLUÊNCIA
Convencer outros a adotarem uma direção ou caminho.
contagem da competência
Pessoas que demonstram esta competência influenciam outros a não serem
Grupo 1 2 3 4 5 Pontuação
excessivamente agressivos ou insistentes. Elas entendem seus ouvintes e
modificam adequadamente seus métodos de persuasão. São confiantes e não Todos
desistem facilmente. Eu mesmo
Chefe
Colega
Sub
Outros

forte e fracos do comportamento eu mesmo chefe colega sub outros todos

chave de comparação: (+) = avaliação média acima de 3,75 | (-) = avaliação média abaixo de 2,25

1 Tem ideias, pontos de vista ou resultados desejados os quais quer que outros adotem
2 Faz sua tarefa e desenvolve a informação necessária para sustentar sua posição
3 Tenta entender sua plateia e adapta sua mensagem para se ajustar a ela
4 Escolhe os temas mais importantes e persiste neles até que seus objetivos sejam
alcançados
5 Cede nos temas menos importantes a fim de maximizar sua influência nos temas
mais importantes
6 Tem coragem ou força de propósito para convencer outros
7 Eficazmente persuade e influencia outros

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SUGESTÕES DE DESENVOLVIMENTO
Na sua forma mais simples, influenciar e persuadir pessoas é o ato de convencer outros a adotarem um curso de ação recomendado. As pessoas
que são constantemente efetivas nessa competência são capazes de convencer os outros com confiança e com tato, sem serem vistos como
demasiadamente agressivas. Além disso, elas entendem a necessidade de adaptar sua abordagem à pessoa ou grupo que estão tentando influenciar
ou persuadir.
Use as dicas e sugestões abaixo para ajudá-lo a manter e melhorar sua capacidade de influenciar e persuadir pessoas por meio do desenvolvimento
das suas habilidades nessas áreas críticas:

PREPARE-SE BEM
É difícil convencer pessoas se você mesmo não acreditar fortemente numa posição. Se quiser influenciar os pensamentos dos outros e persuadi-los
do seu ponto de vista, é necessário preparar-se suficientemente bem para que você próprio esteja completamente convencido.
• Escolha suas questões sábia e cuidadosamente. Em muitos casos, a persuasão requer bastante preparação e esforço. Escolha os tópicos mais
importantes para a eficácia do seu trabalho ou para a prosperidade geral da organização. Não dilua suas energias ou sua credibilidade defendendo
causas fracas.
• Desenvolva uma compreensão profunda do assunto: como ele afeta a finalidade e a efetividade da organização e as várias alternativas possíveis
de tratar das questões.
• Prepare a sua posição ou recomendação dentro do contexto dessa compreensão mais ampla. Faça um esboço cuidadoso de como ela irá melhorar
a situação atual, capitalizar sobre as novas oportunidades ou trazer outras vantagens.
• Considere as necessidades daqueles que está tentando influenciar. A sua recomendação irá apoiar ou desviar-se dos objetivos deles? Antecipe
quaisquer conflitos em potencial e esteja preparado para discutir como eles podem ser resolvidos.
• Prepare uma justificativa detalhada da sua recomendação. Focalize os resultados a serem atingidos e a sua conexão com as metas da organização.
Atenha-se aos fatos e a uma análise sóbria dos benefícios potenciais. No seu entusiasmo, será tentador exagerar a fim de vender suas ideias. Caso
essa tendência não seja controlada, tirará a credibilidade dos seus argumentos.
• Esteja preparado para falar sobre perspectivas alternativas, soluções alternativas e pontos de vista contrários. Esteja familiarizado com os "prós" e
"contras" de cada alternativa. Pratique as suas respostas à provável oposição e contra alternativas.

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INSISTA COLABORATIVAMENTE
Há muitas situações persuasivas em que você precisa se posicionar fortemente para convencer os outros para o seu ponto de vista.
Ao fazer isso, é normalmente recomendável evitar ser demasiadamente agressivo e teimoso. Lembre-se que, se a ideia for boa, a maioria das
pessoas se convencerá ao longo do tempo. Lembre-se também que as pessoas podem ser persuadidas mais facilmente e permanentemente com
uma solução "ganha-ganha" obtida através da discussão e da colaboração.
• Dê sua opinião sobre as questões importantes. Seja persistente, pelo menos até que você tenha certeza que as pessoas que necessitam entender
as suas colocações realmente as entendam.
• Tente apresentar o seu ponto de vista de modo que ela seja positiva e respeitosa sobre os pontos de vista e ideias das outras pessoas.
• Tanto quanto for possível, faça as suas colocações de modo positivo em vez de negativo. É óbvio que um método melhor implica em que o atual
seja menos satisfatório ou inferior. Contudo, evite trabalhar demais em cima do quão ruim a situação está - algumas das pessoas que você
está tentando convencer podem ser responsáveis por ela. Em vez disso, enfatize os pontos positivos que podem ser ganhos com a mudança. A
maioria das pessoas reagirá mais favoravelmente à melhora da situação no futuro do que às queixas excessivas sobre a situação atual.
• Ao desenvolver os seus pontos, pratique usar as palavras "nós" e "nosso", deixando de lado o "eu" e "meu". Lembre que até mesmo com a melhor
das ideias o "nós" provavelmente as adotaremos se forem "nossas" ideias em vez de "minhas" ideias.
• Encoraje a participação construtiva e o debate. Ouça o que os outros têm a dizer e concorde com os pontos bem colocados. Esteja pronto para
modificar sua posição adotando novas ideias descobertas com esse processo.
• Tanto quanto possível, atenha o debate aos fatos, às afirmativas impessoais e aos contra-argumentos em lugar de ataques pessoais.

USAR BOAS MANEIRAS E HABILIDADES SOCIAIS

As pessoas bem-sucedidas em influenciar e persuadir a outros são frequentemente aquelas que podem promover eficientemente suas ideias ao
mesmo tempo que mantém ou melhoram seus relacionamentos interpessoais.
• Seja educado, respeitoso e, na medida do possível, gentil.
• Trabalhe vagarosamente os seus argumentos, principalmente se forem complexos e controvertidos. Comece com um período de conversa
leve e social.

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• Discuta outros assuntos relacionados à empresa antes de discutir as ideias que deseja promover.
• Uma vez que o assunto de interesse tenha sido exposto, tente manter o foco da discussão e não permita que outros tópicos os desviem do
assunto principal.
• Peça a opinião dos outros. Ouça atentamente e cuide para não interromper enquanto eles estão falando. Agradeça-lhes pelas opiniões e
pela ajuda.
• Use o humor para deixar as pessoas à vontade e diminuir a tensão nas situações difíceis ou potencialmente controvertidas.
• Mantenha o equilíbrio e a compostura durante estas discussões, mesmo quando sentir que os outros estejam fazendo ataques pessoais.
• Tome notas. Escreva as sugestões e os comentários que os outros fizerem. Isso poderá ser útil para continuar a discussão depois que você
tiver tido tempo para revisar as ideias deles e integrar algumas delas nas suas próprias recomendações.

ENCORAJE AS DECISÕES A SEREM ADOTADAS

O seu objetivo final é convencer os outros a fazerem algo ou a permitirem você fazer algo. Na maioria dos casos isso implicará em que eles façam
uma decisão explícita ou implícita. Você será mais efetivo se conseguir encorajá-los a expressar sua concordância com a ação.
• Peça que assumam um compromisso. Isso pode implicar em que os outros aprovem formalmente a sua recomendação, que providenciem os
fundos necessários ou deem algum outro apoio ao seu projeto, ou que concordem em realizar trabalhos intermediários para você, de modo
que você possa seguir em direção ao objetivo final. Um comprometimento do tempo deles, de esforço ou de recursos é uma indicação clara
de que aceitaram a sua posição. A falta de disposição para se comprometer é um indicador de que não foram adequadamente convencidos.
• Se obtiver o comprometimento deles, comece a planejar a implementação e programe o envolvimento deles nos passos seguintes.
• Se não conseguir obter o comprometimento deles, peça 'feedback' construtivo. Use essas informações e outras fontes para reavaliar sua
posição. Talvez ela não tenha mérito suficiente para justificar sua adoção relativamente a outros projetos que estejam concorrendo aos
mesmos recursos escassos. Por outro lado, a proposta pode ter mérito considerável, mas você pode não ter apresentado seus argumentos
de maneira suficientemente efetiva. Caso você acredite que esta última hipótese é verdadeira, deve preparar-se novamente, mas de maneira
mais completa. Assegure-se que está tratando das questões e das objeções levantadas pelas pessoas que tentou convencer. Quando estiver
devidamente preparado, pode tentar persuadi-los novamente.

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