Ebook Da Unidade - Sistemas de Informação Na Cadeia Produtiva

Sistemas de
Informações
Gerenciais
Sistemas de Informação na Cadeia Produtiva
Unidade 2
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
TATIANA SOUTO MAIOR DE OLIVEIRA
AUTORIA
Tatiana Souto Maior de Oliveira
Olá! Meu nome é Tatiana Souto Maior de Oliveira. Sou doutora em
Administração com ênfase em tecnologia, possuo Mestrado em Gestão
Urbana pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná e especializações
na área de Tecnologia da Comunicação e Informação. Atualmente sou
professora universitária, profissão que exerço há 15 anos, trabalhando com
pesquisa e consultoria na área de administração e atuando principalmente
no elo dos seguintes temas: informação, tecnologia e negócio.
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Sistemas de gestão empresarial (ERP)................................................10
ERP..............................................................................................................................................................10
Vantagens de um ERP............................................................................................... 13
Fatores críticos de sucesso................................................................................... 15
Sistemas de tomada de decisão (SIG, DSS e EIS)...........................19
Modelo de banco de dados para sistemas de apoio à decisão................... 21
Dificuldades na criação de sistemas de tomada de decisão..........................24
Customer Relationship Management (CRM)...................................... 26
Vantagens do CRM.........................................................................................................................28
Estrutura do CRM............................................................................................................................. 31
CRM como ferramenta de accountability...................................................... 37
Supply Chain Management...................................................................... 39
Vantagens do SCM.......................................................................................................................... 41
Soluções correlatas ao SCM....................................................................................................42
E-procurement................................................................................................................42
Partner Relationship Management (PRM)..................................................44

Sistemas de Informações Gerenciais 7
02
UNIDADE
8 Sistemas de Informações Gerenciais
INTRODUÇÃO
No passado, as empresas adotavam estratégias de controles
manuais, por meio de livros, fichários e cadernos. Muitos empresários
tinham de cor o nome e contato de seus principais clientes. O avanço
tecnológico nos apresenta formas bem mais eficientes de guardarmos e
manipularmos os dados importantes para o sucesso dos empreendimentos.
Manter clientes satisfeitos envolve uma série de estratégias que

demandam o controle de todos os dados relacionados a eles; desde suas
preferências, escolhas e contatos, até suas experiências após consumir os
produtos e/ou serviços que foram adquiridos.
Poder gerenciar essas informações de forma integrada corresponde

às aplicações empresariais dos Sistemas de Informações Gerenciais, e
temos muito a estudar sobre isso. Ao longo desta unidade letiva iremos
mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 2 da disciplina de Sistemas de
Informações Gerenciais. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento
das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de
estudos:
1. Entender a finalidade e a arquitetura dos sistemas de gestão

empresarial ou Enterprise Resource Planning (ERP), identificando
as principais segmentações e fornecedores nacionais e mundiais
desses sistemas;
2. Compreender o conceito e a finalidade dos sistemas de apoio

às tomadas de decisão (SIG, DSS E EIS), discernindo sobre suas
características;
3. Discernir sobre as peculiaridades dos Sistemas de Relacionamento

com Clientes, ou Customer Relationship Management (CRM), suas
aplicações e perfis de empresas usuárias;
4. Entender o conceito e a finalidade dos Sistemas de Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM),
identificando perfis de empresas usuárias e outras peculiaridades.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao trabalho!
Sistemas de gestão empresarial (ERP)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender

a utilização dos sistemas de informação pelas empresas.
Isso será fundamental para o exercício de sua profissão.
Os profissionais que utilizaram sistemas de informações
gerenciais sem a devida instrução tiveram problemas nos
fluxos de controle de dados e de processos. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá.
Avante!
ERP
A partir do momento em que as empresas perceberam os
benefícios dos sistemas de informação dentro da empresa, notamos
um vertiginoso crescimento dos investimentos em sistemas. De fato,
podemos dizer que a partir da década de 70 a área de tecnologia, também
chamada simplesmente informática, vem movimentando o dia a dia das
organizações.
Os Sistemas de Informações Gerenciais começam a ser desenvolvi-

dos primeiramente de forma isolada, ou seja, foram sendo desenvolvidos
sistemas específicos para cada área organizacional (O’BRIEN, 2004). Des-
se modo, era normal em uma instituição, até a década de 90, encontrar a
cada setor um sistema diferente que não conversavam entre si.
Na figura 1 podemos ver de forma exemplificada o cenário acima,

onde cada setor desenvolvia seu sistema de forma isolada. Na grande
maioria das empresas, os sistemas dessa época eram sistema de cunho
operacional e atendiam as necessidades diárias do setor.
Figura 1: Estrutura de informação sistemas isolados
Marketing Vendas Operações Finanças
Marketing Processamento Cotas a

Telemarketing
de produtos de ordens receber
Vendedores
Sistema de Pedidos Sistema de Análise Sistema de Geração de

de Clientes (Grupo) de Vendas (Pessoal) Receita (Institucional)
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
A grande questão que começa a aparecer é que a tendência geral,

quando falamos em uso da tecnologia, é que a partir do momento em que
temos acesso a informações que nos ajudam a gerir as empresas, sempre
queremos mais dessa tecnologia. A premissa é simples: informação é a
chave da gestão de hoje. Quando os gerentes descobrem que podem ter
acesso às informações, nova demandas começam a surgir e o modelo de
sistemas departamentalizado não consegue suprir.
De fato, apesar das vantagens que eles representavam operacio-

nalmente e em alguns casos até gerencialmente, muitas das necessida-
des informacionais em nível de gestão envolviam informações de mais de
um setor. Mas quais os principais problemas desse modelo?
Primeiramente podemos destacar o fato de que quando temos

um cenário descentralizado temos uma fragmentação da informação, ou
seja, para compormos uma determinada informação ou conhecimento

precisamos de uma série de dados, lembram? Agora, imagine em um
ambiente onde os sistemas são isolados, como conseguiremos cruzar
informações financeiras e comerciais? Como vou saber qual seria meu
produto mais lucrativo? Nesse caso, teríamos duas possibilidades:
• Extrair informações dos sistemas financeiro e comercial e cruzá-

las manualmente ou por meio de planilhas de análise (ainda hoje
muitas empresas fazem isso).
• Outras opções é criar inputs (entradas) de dados financeiros nos

sistemas comerciais e inputs comerciais nos sistemas financeiros.
Nos dois casos acima chegaríamos ao conhecimento desejado,

mas em ambos os casos já imaginou o tempo que perderíamos para
fazer isso? Desse modo, percebemos que quando temos uma série de
sistemas isolados é muito mais difícil e custoso obter informações.
No segundo caso, se tivermos que duplicar os dados em

vários sistemas, temos ainda outro problema, a possibilidade de uma
inconsistência de dados. Toda vez que redigitamos determinado dado
temos a possibilidade de erros de digitação, o que pode comprometer
toda a informação gerada e consequentemente a tomada de decisão.
Os sistemas de informação quando utilizados isoladamente tiveram

as seguintes características:
• Fragmentação da informação.
• Dificuldade de obter informações consolidadas.
• Inconsistência de dados.
Agora você deve estar pensando: como posso resolver essa

situação? A solução é simples, precisamos integrar os dados dos vários
sistemas, preferencialmente em uma mesma plataforma, assim será
possível a consolidação dos dados e, consequentemente, geração de
relatórios de cunho gerencial e estratégico.
Assim surgem os ERPs (Enterprise Resourse Planing) ou comumente

chamados de sistemas de gestão, que têm como objetivo principal
possibilitar a integração entre as diversas áreas funcionais de uma

empresa, gerando informações que possibilitem seu planejamento
(RAINER; CEGLESKI, 2012).
Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290),
O ERP é a espinha dorsal dos negócios eletrônicos, uma

arquitetura de transações que liga todas as funções de uma
empresa, como processamento de pedido de vendas, controle
e gerenciamento de estoque, planejamento de produção e
distribuição e finanças.
A partir da implementação dos ERPs, as empresas conseguem

controlar seus processos e suas atividades de uma maneira mais precisa,
proporcionando principalmente uma melhoria operacional.
Os sistemas de gestão em sua maioria atendem no mínimo as

necessidades básicas de gestão, ou seja, possuem módulos para os
setores de recursos humanos, financeiro, comercial, produção e áreas
correlatas. Na figura 2 podemos ver um exemplo de ERP básico.
Figura 2: Principais componentes de um ERP
ERP
Recursos
Inventário Financeiro Produção Serviço Compras MRP
humanos
Agora imagine a quantidade de descobertas que podemos fazer

integrando todas essas áreas? Vamos dar uma olhadinha em algumas
vantagens que os ERPs conseguem gerar para a organização.
Vantagens de um ERP
• Integração dos processos (informações atualizadas): as empresas
são estruturadas a partir de processos e a grande maioria destes
permeiam todos os setores das organizações. Com os sistemas

isolados ficava difícil se perceber o todo de um processo e
consequentemente não era possível manter sua continuidade. Já
com o ERP é possível uma visão geral e atualizada por parte dos
gestores da empresa.
• Acesso à informação, (permissão de acesso): a lógica da base do

ERP é a unificação dos sistemas em uma única plataforma, o que
possibilita um controle maior no acesso, garantindo segurança a
informação.
• Padronização dos processos: a grande maioria das empresas tem

problemas com processos segmentados que geram uma série de
formatos diferente. A padronização de procedimentos, além de
permitir uma melhoria operacional, possibilita um melhor controle
da organização como um todo.
• Velocidade da informação (tempo real): como já falamos

anteriormente, o processo de integração de processos em
ambiente não integrado é muito custoso e demorado, e hoje o
mercado demanda informações em tempo real. Por meio do ERP
é possível integrar dados de todos os setores. Assim, a integração
e o acesso a essas informações ocorrem quando o usuário as
solicita.
• Redução de custos: quando integramos os sistemas, eliminamos

processos redundantes, diminuindo processos duplicados, e
agilizamos a organização como um todo.
• Agilidade empresarial: a integração de sistemas em uma única

plataforma permite que a empresa tenha acesso às informações
de forma mais rápida, aumentando a agilidade mercadológica da
empresa.
• Eficácia empresarial: os conceitos de eficácia estão relacionados

à capacidade de as empresas atingirem seus objetivos. Quanto
mais munidos de informações são os gestores, podemos imaginar
que melhores serão suas ações e consequentemente maior a
probabilidade do atingimento dos objetivos.
Como dito anteriormente, o ERP tem um papel de extrema

importância para o alinhamento dos processos organizacionais, já que se
tem acesso o processo da organização. Esse acompanhamento é feito de
maneira integrada por todos os setores, permitindo um melhor controle
e consequentemente resultado. Na figura 3, podemos ver a abrangência
de atuação do ERP.
Figura 3: Funções e processos empresariais auxiliados pelo sistema ERP
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Inserção do

de demandas de produção logístico de distribuição pedido
ERP
Planejamento
Fornecedores
de materiais
Clientes
Controle de Distribuição
Compras e Entradas Programação
estoque e e contas a
contas a pagar estoque da produção
armazenagem receber
Gerência da
fábrica
Finanças e contabilidade
Recursos humanos
Fonte: O’Brien e Marakas, 2013, p. 296.
Com base nessas vantagens, podemos chegar à conclusão de que a

maioria das empresas buscam implantar um ERP pelos seguintes motivos:
integração de informações, necessidade de informações gerenciais,
busca de vantagem competitiva e redesenho de processos. Entretanto,
percebemos que muitas empresas ainda não utilizam essa tecnologia,
mas cada vez mais as pressões mercadológicas vêm pressionando as
empresas a melhorar a sua gestão com base em informação e isso só
é possível a partir da existência de informações integradas, ou seja, por
meio da implementação de um ERP.
Fatores críticos de sucesso

É fato que os ERPs fazem muita diferença nas organizações, mas
implementar essa ferramenta não é algo simples, já que ele envolve toda
a organização. Normalmente, para a implementação, é necessário que a
empresa se estruture com foco no projeto.
Segundo O’Brien e Marakas (2013, p. 297),
A implementação do ERP é comparável a um transplante

de cérebro. Desativamos todos os aplicativos da companhia
e passamos a utilizar o software da Peoplesoft. O risco,
evidentemente, seria a interrupção das atividades da empresa,
porque se o ERP não for implementado corretamente, com
certeza você acabará matando a empresa.
Segundo Valentin et al. (2001), para que as empresas tenham

sucesso na implementação de um projeto de ERP, é necessário que elas
tenham:
• Missões claras e definidas.
• Apoio da alta administração.
• Usuários capazes e envolvidos.
• Planejamento detalhado do projeto.
• Gerente de projetos com habilidades necessárias.
• Presença de consultoria externa.
• Mudança nos processos de negócios.
Segundo Côrtes e Lemos (2009, p. 98),
• A resistência a mudanças pelo usuário é o maior risco na

implantação do ERP.
• Treinar somente alguns usuários para serem multiplicadores de

informação é um risco de insucesso do projeto ERP.
• É importante o comprometimento e a dedicação em tempo

integral da...... equipe designada na implantação para o sucesso do
projeto ERP.
• É importante o comprometimento de todos, principalmente do(s)

executivo(s) responsável(eis) da empresa, a fim de garantir o
sucesso do projeto.
• Deve haver um acompanhamento do projeto com reuniões

periódicas.
• A motivação é fator decisivo em cada fase do projeto ERP.
• Usuários envolvidos somente na fase final do projeto têm uma

resistência natural à utilização do ERP.
• Treinamento insuficiente dos usuários é uma falha que repercute

negativamente na implantação do ERP.
• Os objetivos e as fases do projeto ERP devem ser claramente

definidos para todos na empresa.
Existem várias soluções de ERP atualmente no mercado, sendo

que é possível encontrarmos para pequenas empresas até soluções mais
robustas. Dentre os principais players do mercado podemos destacar:
• TOTVs - https://www.totvs.com
• Oracle - http://www.oracle.com/applications
• SAP - http://www.sap.com
Pensando no cenário de pequenas empresas, podemos destacar

o ERP Hábil empresarial (https://www.habil.com.br//), que tem versões
escalonadas a partir de uma solução mais simples e gratuita até soluções
com mais funcionalidades.
Com a evolução da tecnologia da informação e a tendência de

estruturas descentralizadas e/ou sistemas distribuídos, cada vez mais
percebemos a tendência de as empresas utilizarem soluções localizadas
fora da empresa, ou seja, na nuvem.
Segundo Coulouris e Dollimore (2013, p. 18),
Definimos um sistema distribuído como aquele no qual os

componentes de hardware ou software, localizados em com-
putadores interligados em rede, comunicam-se e coordenam
suas ações apenas enviando mensagens entre si. Essa de-
finição simples abrange toda a gama de sistemas nos quais
computadores interligados em rede podem ser distribuídos

de maneira útil.
Segundo Veras (2012, p. 32),
É um conjunto de recursos virtuais facilmente utilizáveis e

acessíveis, tais como hardware, software, plataformas de
desenvolvimento e serviços. Esses recursos podem ser
dinamicamente reconfigurados para se ajustarem a uma carga
de trabalho (WORKLOAD) variável, permitindo a otimização do
seu uso.
Existe hoje uma infinidade de sistemas de ERP que funcionam na

nuvem e a maioria deles permite um teste gratuito. Aqui vale ressaltar
que a grande vantagem do uso de sistemas na nuvem é que minimiza a
necessidade de infraestrutura, mas essas soluções não são ideais para
todos os cenários.
Assim antes de optar por uma solução ou outra, é importante um

diagnóstico das necessidades da empresa. A organização deve ter clara
as suas necessidades processuais e informacionais e verificar se a solução
escolhida atende as necessidades identificadas.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Compreendemos o que
é como se aplica o sistema de gestão empresarial ERP.
Vimos sua estrutura em sistemas isolados, as vantagens de
um ERP e os fatores críticos de sucesso na implementação
dessa ferramenta.
Sistemas de tomada de decisão (SIG, DSS

e EIS)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os

sistemas de tomada de decisão, como o SIG, DSS e EIS.
E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Vamos lá. Avante!
A partir da década de 70, as empresas começaram administrativa-

mente a demandar por informações que permitissem tomar decisões que
normalmente resultam do cruzamento de dados de setores distintos da
organização e surgem assim os sistemas de apoio à decisão (SAD), que
além de relatórios operacionais, começaram a dar informações que per-
mitiam uma tomada de decisão, ou seja, o gestor agora não precisa mais
ficar cruzando dados para ter informações que sinalizasse erros frequen-
tes ou estratégica malsucedidas (O’BRIEN, 2004).
Nesse contexto, começamos a falar de sistemas de apoio à tomada

de decisão que possibilitam uma integração de informações de diferentes
áreas funcionais para que fosse possível uma análise decisória.
À medida que as empresas começam a buscar por soluções que

deem mais que dados e informações, começamos a perceber sistemas
de cunho estratégico, que permitam a criação de cenários que subsidiem
a tomada de decisão. Esses sistemas têm se destacado principalmente
pelo fato de que a assertividade da tomada de decisão nunca foi tão
importante.
Hoje, no mercado, as empresas não podem perder possíveis

oportunidades, muito menos tomar uma decisão errada, se isso ocorrer,
dependendo do caso, não há tempo para se reverter e toda a operação
pode ser comprometida.
Como a empresa atua cada vez mais interligada interna e

externamente, é necessário que essas decisões sejam tomadas com base
em todos os dados possíveis.
SAIBA MAIS:
Um pouco de história. Um breve histórico sobre o SAD nos

remete a duas grandes áreas de pesquisa: o estudo teórico
da tomada de decisões nas organizações, realizado no
Instituto de Tecnologia de Carnegie, no fim dos anos 50
e início dos anos 60, e os trabalhos técnicos em sistemas
computacionais interativos, realizados pelo Instituto de
Tecnologia de Massachusetts (MIT), também nos anos 60.
É de comum acordo que esses estudos sobre o conceito
dos SAD se tornaram uma área de pesquisa nos anos 70,
avançando a década de 80 com mais vigor. Ele passou
pelo estudo dos sistemas de informação executiva (EIS -
Executive Information System), sistemas de apoio à decisão
de grupo (GDSS - Group Decision Support System) e
sistemas de apoio à decisão organizacionais (ODSS -
Organizational Decision Support Systems), envolvendo um
único usuário e o SAD orientado à modelagem. Nos anos
90, já consolidado, abrigou os conceitos de data warehouse
e processamento analítico on-line (OLAP - On-line Analytical
Processing). Na sequência, teve incremento das novas
aplicações analíticas baseadas na web (GONÇALVES, 2017).
Segundo Turban (2007), podemos entender um SAD como um

sistema baseado em tecnologia da informação que combina modelos
que permitem o cruzamento de dado, buscam o entendimento e
equacionamento de problemas organizacionais.
Os sistemas de apoio à decisão aparam todos os níveis da

organização, pois apesar de as informações do nível estratégico serem
relativamente mais importantes em função de seu impacto, existem
decisões a serem tomadas em todos os níveis organizacionais, como
podemos ver na figura 4.
Figura 4: Funções e processos empresariais auxiliados pelo sistema ERP
Nível Decisões Planejamento

estratégico estratégicas estratégico
Decisões Planejamento
Nível tático
táticas Tático
Nível Decisões Planejamento

operacional operacionais operacional
Fonte: Gonçalves, 2017, p. 116.
A diferença entre os sistemas de apoio à decisão que trabalham

no nível estratégico, gerencial e operacional é na realidade a quantidade
de dados que estão envolvidos e que são cruzados, assim, o que muda
é o nível de complexidade da decisão. Mas em todos os níveis é possível
cruzamentos que permitam a tomada de decisão.
Dessa forma, toda vez que temos um determinado problema

podemos atrelá-lo a um sistema de tomada de decisão que permita
a empresa encontrar a melhor possibilidade de solução para ele, ou o
melhor caminho a ser seguido.
Modelo de banco de dados para sistemas

de apoio à decisão
Como dissemos anteriormente, a base de um sistema de tomada
de decisão é o banco de dados e a forma como os cruzamentos são
realizados.
Segundo Gonçalves (2017, p. 116),
Os sistemas de apoio à decisão utilizam a “base de modelos”

e também os bancos de dados como recursos-chave. Uma
base de modelo DSS é um componente de software que
consiste em modelos utilizados em rotinas computacionais
e analíticas que expressam matematicamente uma lógica
entre as diversas variáveis analisáveis, buscando com isso
uma análise pautada na racionalidade. São projetados para

serem sistemas ad hoc de resposta rápida, que são iniciados e
controlados pelos usuários gerenciais.
É justamente a lógica desses cruzamentos que garantirão os

resultados informacionais que as empresas precisam para gerir os
negócios. Por isso, o modelo DSS permite que sejam realizados vários
tipos de cruzamentos que possibilitam ao usuário a realização de
pesquisas conforme sua necessidade.
Segundo Gonçalves (2017, p. 118), os vários tipos de decisões que

podem ser realizadas pelos usuários são:
Análise do tipo what if
Uma das pesquisas mais comuns da maioria dos executivos é

aquela que existem variáveis que são correlacionadas e quando uma
delas é alterada (variável independente) a outra sofre alterações (variável
dependente). Essa análise é importante, pois no contexto atual da maioria
das organizações, existe uma quantidade enorme de atividades que são
afetadas por variáveis que são incontroláveis, necessitando de constante
monitoramento.
Segundo Gonçalves (2017, p. 118), “nesse tipo de análise o usuário

final introduz mudanças nas variáveis ou relações entre elas, observando
as mudanças resultantes nos valores de outras variáveis correlacionadas”.
EXPLICANDO MELHOR:
Imaginem comigo o seguinte cenário: se reduzíssemos

os investimentos e as amostras grátis no processo de
divulgação dos produtos em 20%, qual seria o impacto nas
vendas de novos produtos?
Análise de sensibilidade
Muitas vezes as análises demandam mais do que um cenário.

Nesses casos são feitas várias hipóteses e se analisa como as variáveis
dependentes se alteram e alteram o cenário como um todo.
Trata-se de um caso especial de análise supositiva, em que

o valor de uma única variável é alterado repetidas vezes e as
mudanças ocasionadas em outras variáveis são observadas
uma a uma. Sendo assim, a análise de sensibilidade é, na
verdade, um caso de análise supositiva envolvendo mudanças
repetidas em apenas uma variável de cada vez. Os usuários a
utilizam quando estão ou ficam em dúvida quanto às premissas
assumidas na estimativa do valor de certas variáveis-chave.
EXPLICANDO MELHOR:
Imagine comigo, fazer um cenário onde fosse reduzida a

comissão dos vendedores, repetidas vezes, para que se
analisasse o impacto nas vendas dos diversos produtos do
portfólio dos produtos.
Análise de busca de metas
Aqui, diferentemente dos casos anteriores, fixamos uma variável

independente e se altera as outras para que se chegue a um resultado
desejado.
Esse tipo de análise inverte a direção da análise realizada na

análise supositiva e na análise de sensibilidade. Ela não busca
observar como as mudanças em uma variável afetam outras
variáveis, mas sim fixa um valor alvo para uma variável e, em
seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis, até que o
valor alvo seja alcançado.
EXPLICANDO MELHOR:
Vamos imaginar que tenha sido realizado um determinado

cenário com uma variável, por exemplo, o aumento das
vendas com base no aumento da remuneração dos
representantes de vendas. E na sequência, queira-se saber
quando seria necessário aumentar a remuneração dos
representantes, para se obter um aumento nas vendas
equivalente ao dobro do obtido no cenário anterior.
Análise de otimização
Trata-se de uma extensão mais complexa da análise de busca

de metas. Ela não fixa uma variável para um valor específico,
mas em como encontrar o valor ótimo para uma ou mais
variáveis-alvo, dadas certas limitações. Após, muda-se uma ou
várias outras variáveis repetidas vezes, sujeitas às limitações
especificadas, até que sejam descobertos os melhores valores
para as variáveis-alvo.
EXPLICANDO MELHOR:
Nesse modelo se estima um objetivo almejado, faturamento

anual e se o modelo vai paulatinamente aumentando a
variável de remuneração do comercial até que chegue ao
faturamento desejado.
Dificuldades na criação de sistemas de

tomada de decisão
Agora que entendemos o que é e como funciona o sistema de
tomada de decisão, percebemos que o processo não é simples e para
que consigamos estruturar um sistema de apoio de decisão é necessário
que se conheça as possíveis relações entre as diversas variáveis. Esse
conhecimento dos processos e correlações é o que fundamentará toda a

lógica de cruzamento do sistema.
Outro ponto importante e o fator que dificulta os processos

tecnológicos e sem dúvida aparecem aqui também, é a mudança cultural
necessária para que os conhecimentos referentes ao relacionamento
das variáveis sejam compartilhados, gerando conhecimento para a
organização.
RESUMINDO:
E então? Aprendeu tudo? Agora, só para termos certeza

de que você realmente entendeu o tema de estudo deste
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos aqui
os sistemas de apoio à decisão (SAD); vimos o modelo de
banco de dados para sistemas de apoio à decisão e quais
são as dificuldades na criação de sistemas de toma de
decisão.
Customer Relationship Management (CRM)
INTRODUÇÃO:
Com a competitividade mercadológica cada vez mais

acirrada, as organizações buscam criar diferenciais que
consigam manter os clientes fiéis. Uma das estratégicas
utilizadas é a criação de um relacionamento diferenciado
com os clientes com base fundamentalmente no
conhecimento dele. A lógica é simples, quanto mais se
conhece um cliente maior a chance de atender as suas
necessidades. Desse modo, os clientes começam a ser
entendidos como um dos pontos de relacionamento mais
importantes nas empresas e a busca pelo entendimento
de suas necessidades e expectativas começam a nortear
as ações dela. Neste capítulo, conheceremos, portanto, a
ferramenta Customer Relationship Management (CRM).
De acordo com Zenone (2007), as empresas estão percebendo

que para conseguir uma diferenciação mercadológica é necessário uma
aproximação e interação cada vez maior com o cliente e, assim, urge a
necessidade do desenvolvimento de ferramentas que permitam esse
novo relacionamento.
Nesse contexto, as organizações começam a utilizar a tecnologia

da informação para obter não só o relacionamento diferenciado, mas que
sobretudo permita a coleta e o cruzamento de informações dos clientes,
conseguindo maior aproximação a eles.
Dentre as ferramentas utilizadas como apoio a essa estratégia

junto ao cliente, podemos destacar o Customer Relationship Management
(CRM), que antes de mais nada pode ser entendido como uma nova
postura de marketing referente ao cliente, onde o foco é conseguir, por
meio do relacionamento com ele, desenhar um perfil mais detalhado e
consequentemente aprimorar a oferta da empresa, possibilitando maior
fidelidade.
De acordo com Swift (2001, p. 12),

Gerenciamento de relacionamento com cliente é uma abor-

dagem empresarial destinada a entender e influenciar o com-
portamento dos clientes, por meio de comunicações signifi-
cativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a
lucratividade deles.
Nesse sentido, percebemos que o relacionamento com o cliente é

mais do que uma atividade pontual de vendas, como vem historicamente
sendo realizado, trata-se de um processo interativo que coleta informações
da clientela utilizando-as para conduzir os negócios com foco naquilo que
o cliente deseja.
Nesse interim, o CRM é a ferramenta que possibilita o tratamento

dessas informações e consequentemente a determinação ou sugestão
de possíveis estratégias mercadológicas, que vão desde a criação de
produtos sob a percepção de valor do cliente (design thinking) até a relação
de estratégias comunicacionais, como promoção de vendas específicas.
É também uma estratégia empresarial com objetivo de maximizar o
faturamento e principalmente o lucro das empresas, fornecendo ao
cliente um atendimento personalizado.
Tecnicamente falando, o CRM é um sistema de informação que

possibilita capturar, armazenar e compartilhar informações a partir de
todas as possibilidades de contato da empresa com o cliente. De posse
dessas informações, o sistema de CRM possibilita o cruzamento dessas
informações, podendo gerar cenários estratégicos que orientam as ações
da empresa.
O CRM pode ser entendido ainda como um conjunto de recursos

técnicos e funcionais para a identificação e conquista de clientes,
possibilitando a melhoraria da experiência do consumidor individual, de
maneira que ele se torne um cliente para toda a vida (GREENBERG, 2009).
É uma plataforma tecnológica, que suporta o conjunto de

estratégicas e processos com a finalidade de monitorar e alterar a forma
como as organizações interagem com seus clientes, possibilitando a
fidelização dos atuais e a conquista de novos (QUADROS, 2010).
Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290), o CRM permite

O gerenciamento de todas as nuanças da relação com o

cliente que envolve dois objetivos relacionados: primeiro,
oferecer à organização e a todos os funcionários que lidam
com clientes uma visão única e completa de todo cliente
em cada meio de contato e ao longo de todos os canais; e,
segundo, proporcionar ao cliente uma visão única e completa
da companhia e de seus canais estendidos.
Na prática, de maneira genérica, na maioria das empresas os clientes

podem entrar em contato pelo setor comercial, seja ele centralizado na
empresa, por meio de representantes, ou ainda pelo site da empresa.
Podem solicitar informações e fazer reclamações por meio do Serviço
de Atendimento ao Consumidor (SAC). O cliente ainda pode mandar
e-mails, preencher pesquisas de satisfação, entre outros. Sendo assim,
um sistema de CRM contempla módulos que façam a interface direta ou
indiretamente com o cliente.
A partir do momento em que ocorre a inserção da informação de

cada contato com o cliente, o sistema começa a fazer um monitoramento
que permite a sinalização de ações táticas para o fechamento de
negócios. Pensando em um nível mais estratégico, o CRM cruza todas
as informações coletadas e os resultados das ações táticas, gerando um
conhecimento estratégico.
Vantagens do CRM
CRM é, portanto, uma estratégia de negócio, voltada ao
entendimento das necessidades do cliente e, mais do que isso, da
antecipação das necessidades deles com base em inferência informativa,
ou seja, a partir de um conjunto de informações, é possível determinar
se aqueles produtos/serviços que a empresa tem vão ao encontro das
necessidades, nem sempre explícitas, dos clientes.
De acordo com Dyché (2002), o CRM é uma infraestrutura capaz de

aumentar o valor dos clientes, por meio de uma lealdade, baseada num
relacionamento assertivo, o que faz com que eles acabem consumindo
mais produtos/serviços da empresa, aumentando assim a rentabilidade

por cliente. Ele permite também:
• Descobrir potenciais clientes.
• Conhecer clientes.
• Manter comunicação adequada com os clientes.
• Assegurar a entrega de valor aos clientes.
• Reter clientes.
De acordo com o Gartner Group (1990, p. 59 apud ITO, 2006, p. 32)

CRM é
Uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e

à antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico,
CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda
a empresa, consolidando todos os dados capturados interna
e externamente em um banco de dados central, analisar os
dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação
ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa.
De maneira macro, um sistema de CRM possibilita:
• Identificar os valores dos clientes em determinado segmento

de negócios.
• Diferenciar seus clientes entendendo a importância relativa

desses valores em cada segmento, formando então diferentes
categorias de clientes.
• Avaliar como o impacto dessa diferenciação pode trazer

benefícios para o relacionamento por meio da constante,
profunda e intensa interação com o cliente de forma sistêmica.
• Personalizar todo o processo de relacionamento com o

cliente, de forma que ele se comunique e receba os produtos,
serviços e informações da forma que realmente deseja.
• Rentabilizar todo o processo, para que se possa garantir

ao cliente a sobrevivência da empresa ao longo do tempo,
acrescentando-lhe valor como fruto desse relacionamento.
(FRANCO, 2001, p. 183)
Ainda nesse sentido, segundo Madruga (2004), as principais

vantagens de um CRM são:
• Aumento na eficácia do processo de vendas.
• Melhoria nos serviços prestados aos clientes.
• Melhoria nas comunicações com os clientes.
• Melhoria nas previsões, maior fornecimento de informações

atualizadas.
• Aumento nas receitas das empresas.
• Fornecimento de suportes a vendas em equipe.
• Melhoria na administração de vendas.
• Aumento na eficácia de marketing.
• Aumento nas margens.
• Redução de custos de vendas.
EXPLICANDO MELHOR:
Para saber mais sobre essa ferramenta, assista ao vídeo a

seguir: https://bit.ly/3de6BDI.
Estrutura do CRM
O CRM entra na organização no cenário em que a competitividade
organizacional é cada vez mais importante, já que existe uma grande oferta
de produtos similares no mercado e não há mais como reduzirmos os
custos operacionais, é agora necessária a criação de uma diferenciação a
partir da oferta de valor agregado, mas como saber o que é valor agregado
para os clientes?
É exatamente aí que entra o CRM, por meio do maior relacionamento

com os clientes é possível conhecê-lo e consequentemente a orientação
da oferta da empresa no caminho correto. Desse modo, o CRM é a
estratégia que permite a mudança do foco das organizações de redução
de custos para o alinhamento com o cliente.
Normalmente, as empresas começam a implantar o CRM

Operacional, que se refere à interface de atendimento ao cliente, ou seja,
é o ambiente virtual onde os atendentes incluem todas as solicitações
e os dados do cliente. Essa interface é aquela utilizada pelos setores de
vendas e SACs (Serviço de Atendimento ao Consumidor).
De acordo com Greenberg (2012, p. 4),
No segmento de CRM no estilo ERP (Enterprise Resource

Planning, ou planejamento de recursos empresariais),
encontram-se funções que envolvem serviço a clientes;
gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; e
automação e gestão de marketing e vendas. É o uso primário
do CRM, e uma de suas facetas é a integração eficaz com
aplicações de ERP como PeopleSoft e SAP. Problemas para
conseguir essa integração geram fracasso na implantação
do CRM operacional em algo entre 55% e 75% das empresas,
segundo o META Group.
Esse é o módulo do sistema que permite a interação com o cliente,

a automação de vendas no ponto de vendas e que permite a geração de
campanhas de marketing direcionadas.
Figura 5: CRM Operacional
CRM Operacional
Back office
Gerência de Supply
ERP
Chain Sistemas legados
Gerência de pedidos
Produção
Mobile office
Automação do Automação do Automação de

atendimento marketing vendas (SFA)
Front office
Acesso móvel de Atendimento em

vendas campo
Fonte: Reis, 2007 (Adaptado).
Percebemos assim que o CRM Operacional é responsável por toda a

entrada de dados em um sistema de CRM. Assim, quanto mais informação
conseguirmos coletar, mais análises conseguimos realizar.
De acordo com Stefano e Zattar (2016), o CRM Operacional pode ser

dividido em três grandes áreas processuais, conforme a figura 6.
Figura 6: Áreas processuais do CRM operacional
Vendas Marketing Serviços
......................................... ......................................... .........................................

Gestão de contas Gerenciamento Entrega do
de campanhas serviço
.........................................
Gestão de ......................................... .........................................
oportunidades gerenciamento Gestão da
do canal de satisfação do
......................................... cliente
promoção
Gerenciamento
de ordens ......................................... .........................................
Gerenciamento Gestão dos
......................................... retornos
de eventos
Planejamento de
vendas ......................................... .........................................
Planejamento de Planejamento dos
......................................... serviços
mercado
Campo das
vendas ......................................... .........................................
Operações de Central de
......................................... atendimento e
marketing
Vendas analíticas ajuda
.........................................
Marketing .........................................
analítico Serviços
analíticos
Fonte: Stefano e Zattar, 2016 (Adaptado).
Outra parte do CRM que vem sendo bastante utilizada é o CRM

Colaborativo, que de acordo com Greenberg (2012, p. 4) “trata-se do centro
de comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para
clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que provêm pontos
de interação entre cliente e canal”.
A base dos sistemas de CRM são as informações coleadas e

sistematicamente armazenadas dos clientes e esse processo operacional
deve ocorrer a todo o momento. Esse processo de coleta de informações
é algo demorado e deve ser criterioso e contínuo.
Toda vez que um cliente interagir com a empresa, independente do

meio, as informações dessa interação devem ser armazenadas, ou seja,
sempre que qualquer colaborador da empresa falar com o cliente, ele
deve anotar/gravar o que foi tratado.
Para que isso seja possível, e necessário que a empresa possua

instrumentos, interfaces que permitam esse armazenamento, cobrindo os
mais distintos formatos existentes de interação.
Portanto, o CRM colaborativo compõe-se de uma série de interfaces

que possibilitam que os colaboradores ou o próprio cliente registre seu
contato, fazendo com que toda informação seja armazenada no banco.
Estamos falando de todos os tipos de pontos de contato, como telefone,
cartas, interação direta com lojas físicas, quiosques, distribuidores, lojas
virtuais, chats, entre outros.
Normalmente, o CRM colaborativo é composto pelas interfaces

tecnológicas, apresentadas na figura a seguir.
Figura 7: Interface tecnológica do CRM Colaborativo
CRM Colaborativo
Integração com o cliente
Conferência E-mail
Voz Fax Interação
Conferência Gerência de
URA/ACD Cartas Direta
via web respostas
Fonte: Reis, 2007 (Adaptado).
Na opinião de Dyché (2001), O CRM Colaborativo pode ser entendido

como aquele relacionado com os pontos de interação entre empresa e
cliente, normalmente interfaceado por tecnologia da informação.
De acordo Serra (2002 apud com ITO, 2006, p. 44),
O CRM colaborativo engloba a integração de todos os canais

(internos e externos) de relacionamento entre a empresa e
os clientes, a colaboração ocorre através da tecnologia que
permite a automação e a integração entre todos os canais e
pontos de contato entre o cliente e a empresa. É fundamental
que esses pontos de contato estejam preparados para interagir
com o cliente e disseminar as informações levantadas para os

sistemas do CRM Operacional.
Nesse sentido, percebemos que os principais itens relativos ao

CRM Colaborativo estão correlacionados à possibilidade de captura
e armazenamento das informações, o que permitirá que estas sejam
compartilhadas entres os membros da organização e, mais do que isso,
que sejam trabalhas para a criação de conhecimento estratégico.
Dessa forma, o CRM colaborativo integra um pool de ferramentas

que são implantadas para atender a demanda de input de informações
nos vários pontos de contato com os clientes e deve contemplar os mais
diferentes formatos. Estamos falando da automatização e integração do
atendimento telefônico ativo e receptivo, carta, web, e-mail etc. e com isso
a disseminação das informações coletadas, bem como da potencialização
de análises estratégicas.
Por meio do CRM Colaborativo é possível a integração dos vários

setores da organização, possibilitando assim a automação e integração de
todas as áreas que interagem com os clientes, permitindo a disseminação
das informações e isso se dá por meio da integração direta dos sistemas,
por meio da internet.
Por exemplo, às vezes a insatisfação dos clientes tem origens em

diferentes áreas da organização, como problemas financeiro, logística,
entre outros, o CRM Colaborativo ajuda na integração de todos os
departamentos envolvidos.
Hoje, quando falamos em colaboração, devemos pensar e extrapolar

as ferramentas baseadas na internet com todas as suas potencialidades,
como chats, WhatApp, entre outras.
Quando uma empresa já tem consolidada as implantações do

CRM Operacional e o Colaborativo e já estão devidamente integrados, é
possível falamos de CRM Analítico.
De acordo com Greenberg (2012, p. 4), “é aqui que ocorrem a

captação, armazenagem, extração, processamento, interpretação e
apresentação dos dados do cliente a um usuário”.
Os resultados gerados pelo CRM Analítico têm como base o

cruzamento das informações obtidas a cada contato do cliente com a
empresa possibilitando assim a criação de conhecimentos específicos em
relação a cada cliente. É uma ferramenta de cruzamento de informações
e em alguns casos possibilita a inferência de comportamentos ou desejos
o que poderá conduzir as ações da empresa.
Na prática, é possível a sinalização de tendências com base histórica,

não só em vendas ocorridas, mas também em soluções distendidas e
oportunidades perdidas. Ele permite, dessa maneira, traçar possíveis
comportamentos dos clientes e a partir disso adequar a estratégia da
organização.
Graficamente, um CRM busca os dados de uma grande base de

dados (Data warehouse) e gera extrato menores direcionados, como
produtos ou clientes, e a parir daí sugere as ações, como mostra a figura
a seguir.
Figura 8: Interface tecnológica - esquema CRM Analítico
CRM Analítico
Processamento Data warehouse

em loop fechado
Data
mart de Data mart Data mart
atividade Clientes Produtos
do clientes
Automação de
Aplicações marketing
verticais Gerenciamento
de campanhas
Fonte: Reis, 2007 (Adaptado)

É por meio do CRM Analítico que a organização consegue medir

os resultados das ações, ele na realidade possibilita o cruzamento das
informações que são coletadas durante todo o relacionamento do cliente
com a empresa.
Essa funcionalidade vai ao encontro da necessidade por

informações das organizações. De acordo com Heinrichs e Lim (2003
apud FORTULAM; GONÇALVES, 2005, p. 57),
Para competir no mercado global de hoje, as empresas

precisam deter mais conhecimento do que antigamente e,
ainda, para obter sucesso, elas precisam saber mais sobre
seus clientes, mercados, tecnologias e processos, e precisam
ter essas informações antes que seus concorrentes.
Tecnicamente falando, essa parte do CRM equivale exatamente a

uma solução de business intelligence com toda a robustez dessa solução
no que diz respeito à análise de dados e geração de cenários.
Dentre as soluções existentes, podemos destacar o Clarify

(http://clarify.com.br/), o Siebel (http://www.oracle.com) e o
Pivotal (http://www.aptean.com/products/pivotal-crm), e para
desenvolvimento interno existe a ferramenta Microsoft Dynamics
(https://www.microsoft.com/pt-br/dynamics/crm.aspx).
CRM como ferramenta de accountability

Com a evolução do mercado e a multiplicação de concorrentes, a
maioria das organizações vem percebendo que a estratégia mercadológica
baseada somente em produtos não traz mais tanta vantagem competitiva.
Percebe-se agora a necessidade da mudança de foco ao invés de

se analisar e estudar estruturas mercadológicas com foco em produtos,
começamos a desenhar os processos e estratégias com base nas
demandas do cliente.
Surge assim o marketing de relacionamento e as organizações

começam a buscar a compreensão e o mapeamento de seus clientes
como base para a tomada de decisão.
Essa nova abordagem acaba fazendo com que se obtenha muitos

dados dos clientes e, assim, se personalize as ações organizacionais para
cada nicho específico.
Do ponto de vista do marketing, surge uma forte amarração entre

informações, clientes e estratégias, permitindo maior rastreabilidade das
ações e consequentemente contabilização destas.
Nesse contexto, percebemos que o uso de ferramentas que

viabilizem o marketing de relacionamento acaba facilitando o processo
de accountability. Sendo assim, o CRM é a principal ferramenta para o
marketing de relacionamento e já é visto como uma das ferramentas de
apoia para se realizar o accountability marketing.
O accountability marketing, entendido como processo de contabili-

zação dos investimentos e resultados das ações de marketing, necessita
de informações referentes não somente às ações de marketing, mas so-
bretudo da relação destas, principalmente com os resultados financeiros
oriundos de vendas.
O CRM é uma ferramenta que permite a coleta e correlação das

informações necessárias para as decisões e análises de marketing,
trazendo uma visão dos resultados das ações numa visão de curto, médio
e longo prazo.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos a ferramenta
Customer Relationship Management (CRM), conhecemos
suas vantagens e estrutura. Além disso, analisamos o CRM
como ferramenta de accountability.
Supply Chain Management
INTRODUÇÃO:
Se pensarmos na evolução administrativa das empresas,

percebemos que durante muito tempo as elas trabalharam
de modo isolado e pensando somente em seu contexto
interno. Somente a partir da Teoria Contingencial
percebemos que o “mundo externo” começa a influenciar
mais proximamente às empresas e elas começam a se
aproximar do mundo externo. Neste capítulo, vamos
estudar sobre o Supply Chain Management, uma ferramenta
fundamental no processo logístico das empreas.
Com o advento do Toyotismo e a sua expansão pelo mundo,

não há mais como pensar que uma empresa não esteja aberta a
possíveis integrações. Uma das premissas do Toyotismo é o controle
de desperdícios, o que impacta diretamente no controle de estoques e
a criação dos conceitos de estoque mínimo, kanban e just in time, que
amarrou uma integração com os fornecedores para a garantia de que não
faltem matérias-primas na linha de produção.
SAIBA MAIS:
Para conhecer mais sobre o Taylorismo, Fordismo e Toyo-

tismo, clique aqui.
Atualmente, falamos do conceito de logística integrada, que pode

ser entendido como o ato de coordenar todas as atividades relacionadas
à aquisição, estocagem, movimentação, expedição de materiais até a
entrega ao cliente. Na figura a seguir podemos ver o processo de logística
integrada.
Figura 9: Processos de logística integrada
Fornecedor
Fábrica de Montadora de
de matéria-
componentes equipamentos
prima
Consumidores Varejo Atacado
Nesse contexto, uma das principais ferramentas que vem sendo

desenvolvida e utilizada pelas organizações são aquelas que ligam as
empresas com fornecedores e cadeia de distribuição. É nesse contexto
que falamos em Supply Chain Management (SCM), que pode ser entendido
como um sistema por meio do qual empresas e organizações entregam
produtos e serviços a seus consumidores em uma rede de organizações
interligadas (POIRIER; REITER, 1997 apud PARRA; PIRES, 2003, p. 2).
Quando falamos em integração interorganizacional antes da

internet, normalmente elas eram realizadas por meio de Eletronic Data
Interchange (EDI), que envolve um custo fixo bastante alto, o que impedia
que empresas menores usufruíssem dessa tecnologia. Desse modo, SCM
era possível somente em grandes empresas.
Hoje, com o desenvolvimento de aplicações que utilizam a internet

e soluções na nuvem, a solução já está acessível para praticamente
toda empresa e muitos sistemas de gestão já estão preparados para
integrações que contemplem o conceito de SCM.
EXEMPLO: O melhor exemplo de uso do SCM é sem dúvida nenhuma

o segmento automobilístico, em que toda a cadeia de suprimentos está
integrada. Nesse segmento, a integração é tal que os novos projetos são
planejados em conjunto e o planejamento de produção é compartilhado
com os fornecedores de forma que estes tenham uma visão da demanda
paulatinamente, conforme os dados planejados vão se consolidando.
Vantagens do SCM
O SCM é uma solução que permeia toda a organização e acaba
gerando benefícios não só para a área de produção ou logística, mas
para a empresa como um todo. Esse é um dos motivos pelos quais o
SCM vem sendo buscado pela maioria das empresas, pois os benefícios
competitivos que ela proporciona são bastante significativos.
Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290), as principais vantagens

de um SCM são:
• Otimização da rede de fornecedores, fábricas e centros de

distribuição.
• Previsão precisa de demanda de clientes, com compartilhamento

simultâneo de previsões de demanda e fornecimento entre os
diversos níveis da cadeia.
• Cooperação pela internet, como planejamento, previsão e

reabastecimento, e controle de estoque pelo fornecedor.
• Compartilhamento de informações precisas de estoque e

requisição de compra.
• Certeza de disponibilidade do material necessário para a produção

no local e tempo corretos.
• Redução de gastos com matéria-prima, custos de requisição

e compra; redução no estoque de matéria-prima e produtos
acabados.
• Comprometimento com os prazos de entrega em tempo real.
• Atendimento no prazo dos pedidos de todos os canais mediante

controle do pedido, planejamento de transporte e programação
dos veículos.
• Suporte a todo o processo logístico, incluindo separação, empa-

cotamento, remessa e entrega dos itens em países estrangeiros.
• Monitoramento de cada etapa do processo da cadeia de

suprimentos, desde a cotação de preços até́ o momento em que
o cliente recebe o produto e os avisos quando surgem problemas.
• Fornecimentos de dados básicos da cadeia de suprimentos, com

os índices de cumprimento, tempo de ciclo do pedido e utilização
da capacidade.
Soluções correlatas ao SCM

E-procurement
Uma das áreas que primeiramente percebeu o potencial da
internet foi a área de compras, que aliou a internet à compra e venda de
suprimentos, possibilitando a automatização desse processo e, em alguns
casos, a integração com o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O e-procurement pode ser entendido como uma modalidade de B2B

onde se realizam cotações on-line de produtos com vários fornecedores,
fechando a transação com integração com o Enterprise Resource Planning
(BATISTA, 2005). Ele normalmente tem funcionalidade como compra de
materiais diretos e indiretos e emprega várias funções com base na web,
como contratos, pedidos, notificações e leilões (STEFANO; ZATTAR, 2016).
Para entendermos a importância do e-procurement, precisamos

entender a realidade do setor de compras. Um dos grandes problemas
da maioria dos setores das empresas é não ter tempo para analisar
estrategicamente seus setores em função do grande envolvimento dos
profissionais com as atividades operacionais.
As soluções de e-procurement, ao automatizar os processos

operacionais, “livram” os usuários desse trabalho, permitindo que
eles façam atividades mais nobres. Esse tempo “extra” permite que os
compradores se dediquem a monitorar o processo de aquisição de
suprimentos de valor mais relevante para a organização, como é o caso
das matérias-primas.
Na prática, o processo de automatização consegue consolidar os

dados operacionais, que subsidiam o setor estratégico para a tomada
de decisão. Com essa solução é possível saber, por exemplo, quanto se

gasta com suprimentos de informática e manutenção de impressoras,
o que serve para a tomada de decisão em relação a uma possível
terceirização da área de impressão da empresa, pela comparação entre
os gastos mensais e o valor de uma terceirização, possibilitando uma
redução de gastos, não pela diminuição da qualidade dos serviços, mas
pela mudança da estratégica de fornecimento.
Os dados gerados pelo sistema ainda permitem que a empresa

aumente seu poder de negociação, já que agora ela tem estatísticas
de consumo, ou seja, o que compra, quanto se compra e de quem vem
comprando, permitindo o estabelecimento de contratos de médio e longo
prazos, possibilitando ganhos de escala.
O e-procurement possibilita que os compradores se dediquem

mais ao processo negocial, função nobre do setor. Dessa forma, é
possível aprimorar o conhecimento e relacionamento dos atuais e novos
fornecedores e a criação de uma melhor estratégia de fornecimento.
As soluções de e-procurement podem ser desenvolvidas

internamente ou externamente e a maioria dos grandes sistemas de
gestão já possuem módulos que operacionalizam essa funcionalidade.
Tecnicamente falando, as soluções de e-procurement têm três grandes
módulos, tendo como base o conjunto de funcionalidades e os seus
usuários-chaves.
O primeiro módulo reúne os processos de solicitação de compras

e normalmente é utilizado pelos colaboradores internos da empresa.
Estamos falando basicamente de uma interface web muito parecida
com um site de e-commerce, onde cada colaborador pode efetivamente
comprar o item desejado.
O segundo módulo permite o gerenciamento dos fornecedores,

nesses ambientes é possível negociar e atualizar valores e em alguns
casos até criar leilões virtuais. Essa interface normalmente é liberada para
os compradores e fornecedores com contratos pré-estabelecidos.
O terceiro módulo é utilizado somente pelos colaboradores do

setor de compras e é utilizada para se traçar a estratégia de fornecimento
da organização.
Como exemplos, podemos destacar os sites Mercado Eletrônico

(https://www.me.com.br) e TradeOut.com (http://www.tradeout.com),
em e s p e c í f i c o n a á re a g ove r n a m e n t a l t e m o s o G o m p r a s .G ov
( h t t p : //w w w.c o m p r a s .e s . g ov. b r ) .
Partner Relationship Management (PRM)

Outros parceiros importantes para as empresas são os canais de
distribuição, que podem ser considerados cada vez mais como chave
para a competitividade das organizações. Nesse sentido, o Partner
Relationship Management (PRM) pode ser entendido como uma estratégia
de negócios para a otimização dos processos de comunicação entre as
empresas e seus canais de venda ou parceiros por meio do uso de um
extranet organizacional.
Um PRM nada mais é do que uma interface que possibilita que o

parceiro obtenha todas as informações necessárias para a comercialização
dos produtos, bem como ferramentas que auxiliam no andamento do
processo comercial até a sua finalização com a efetiva venda dos produtos.
De acordo com Stefano e Zatter (2016, p. 186), o PRM “oferece à

empresa ferramentas para avaliar o desempenho dos seus parceiros, a fim
de que, dessa forma, possa se certificar de que seus melhores parceiros
obtenham o apoio necessário para fechar um volume maior de negócios”.
Assim, essa solução normalmente possibilita a transmissão por

meio eletrônico da maioria das atividades relativas aos canais de venda,
permitindo que a empresa e seus parceiros possuam informações em
tempo real. Além da automatização do processo operacional, ela permite
todo um acompanhamento analítico do desempenho dos canais e
consequentemente de suas regiões.
Para que seja possível o acompanhamento do processo comercial e

em paralelo a empresa consiga dar suporte a esse processo, é necessário
que todas as informações da evolução do processo sejam inseridas no
sistema. São essas informações que permitirão uma análise estratégica e

a criação de cenários e ações específicas a cada parceiro comercial.
Vamos analisar o caso de uma empresa que revende um

determinado produto em nível nacional e o gestor comercial possui
uma meta de expansão comercial, tendo uma verba para promover essa
expansão. Nesse cenário, o PRM poderá, com base nos dados coletados
de vendas, por parceiro ou região, sugerir onde deve ser investida a verba,
otimizando assim o investimento a ser realizado.
Dessa forma, dentre as vantagens de uma solução de PRM,

podemos destacar:
• Ampliação do alcance da empresa e aumento das receitas através

de uma rede de parceiros bem administrada.
• Otimização da lucratividade do programa de parceiros através da

melhor compreensão do valor e do desempenho dos parceiros.
• Otimização de operações e redução de custos pela automatização

dos processos manuais e integração de operações de parceiros
em toda a empresa.
Entre as soluções específicas de mercados para a criação de

um PRM, de acordo com Turban (2004), podemos destacar: o NetSuit
(http://www.netsuite.com). Outra possibilidade é o desenvolvimento
interno, a Microsoft tem uma ferramenta, o Microsoft Dynamics, que pode
ser utilizada para tal.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu

mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo deste
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos
sobre Supply Chain Management (SCM), vimos quais são
suas vantagens e as soluções correlatas ao SCM. Além
disso, compreendemos o que é e-procuramente e sua
aplicabilidade, bem como os a importância dos canais de
distribuição, analisando a ferramenta Partner Relationship
Management (PRM). Chegamos ao final de mais uma
unidade letiva e esperamos que você desenvolva com
excelência todas as competências trabalhadas, pois elas
serão extremamente úteis na sua jornada profissional.
Contamos com sua dedicação e comprometimento com
os estudos.
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implantação de sistemas integrados de gestão-ERP. GEPROS. Gestão da
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Fatores críticos de sucesso................................................................................... 15

Sistemas de tomada de decisão (SIG, DSS e EIS)...........................19

Modelo de banco de dados para sistemas de apoio à decisão................... 21

Dificuldades na criação de sistemas de tomada de decisão..........................24

Customer Relationship Management (CRM)...................................... 26

CRM como ferramenta de accountability...................................................... 37

Supply Chain Management...................................................................... 39

Soluções correlatas ao SCM....................................................................................................42

Partner Relationship Management (PRM)..................................................44

Manter clientes satisfeitos envolve uma série de estratégias que

Poder gerenciar essas informações de forma integrada corresponde

1. Entender a finalidade e a arquitetura dos sistemas de gestão

2. Compreender o conceito e a finalidade dos sistemas de apoio

3. Discernir sobre as peculiaridades dos Sistemas de Relacionamento

4. Entender o conceito e a finalidade dos Sistemas de Gerenciamento

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Sistemas de gestão empresarial (ERP)

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

Os Sistemas de Informações Gerenciais começam a ser desenvolvi-

Na figura 1 podemos ver de forma exemplificada o cenário acima,

Marketing Vendas Operações Finanças

Marketing Processamento Cotas a

Sistema de Pedidos Sistema de Análise Sistema de Geração de

A grande questão que começa a aparecer é que a tendência geral,

De fato, apesar das vantagens que eles representavam operacio-

Primeiramente podemos destacar o fato de que quando temos

seja, para compormos uma determinada informação ou conhecimento

• Extrair informações dos sistemas financeiro e comercial e cruzá-

• Outras opções é criar inputs (entradas) de dados financeiros nos

Nos dois casos acima chegaríamos ao conhecimento desejado,

No segundo caso, se tivermos que duplicar os dados em

Os sistemas de informação quando utilizados isoladamente tiveram

• Dificuldade de obter informações consolidadas.

Agora você deve estar pensando: como posso resolver essa

Assim surgem os ERPs (Enterprise Resourse Planing) ou comumente

possibilitar a integração entre as diversas áreas funcionais de uma

Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290),

O ERP é a espinha dorsal dos negócios eletrônicos, uma

A partir da implementação dos ERPs, as empresas conseguem

Os sistemas de gestão em sua maioria atendem no mínimo as

Fonte: Elaborada pela autora, 2021.

Agora imagine a quantidade de descobertas que podemos fazer

permeiam todos os setores das organizações. Com os sistemas

• Acesso à informação, (permissão de acesso): a lógica da base do

• Padronização dos processos: a grande maioria das empresas tem

• Velocidade da informação (tempo real): como já falamos

• Redução de custos: quando integramos os sistemas, eliminamos

• Agilidade empresarial: a integração de sistemas em uma única

• Eficácia empresarial: os conceitos de eficácia estão relacionados

Como dito anteriormente, o ERP tem um papel de extrema

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Inserção do

Fonte: O’Brien e Marakas, 2013, p. 296.

Com base nessas vantagens, podemos chegar à conclusão de que a

Fatores críticos de sucesso

Segundo O’Brien e Marakas (2013, p. 297),

A implementação do ERP é comparável a um transplante

Segundo Valentin et al. (2001), para que as empresas tenham

• Missões claras e definidas.

• Apoio da alta administração.

• Usuários capazes e envolvidos.

• Planejamento detalhado do projeto.

• Gerente de projetos com habilidades necessárias.