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O MÉTODO CIENTÍFICO DE TOMADA DE DECISÕES

Uma das manifestações mais significativas da crescente profissionalização do gerenciamento

de empresas é a incorporação de técnicas rigorosas ao processo de tomada de decisões. Estas
técnicas procedem principalmente de dois campos científicos: A Psicologia e as Ciências
Exatas. Algumas dessas técnicas são úteis somente para resolver determinados tipos de
problemas; é o caso da pesquisa operacional, a teoria dos jogos de estratégia, etc. Outras são
de aplicação geral a todos os problemas decisórios. Este é o caso do método científico de
tomada de decisões.

Antes de prosseguir convém aclarar que o método contém duas atividades ou processos de
natureza distinta: "A resolução de problemas" e "A decisão". Em sentido rigoroso, entende-se
por resolução de problemas um processo intelectual que, partindo de uma informação,
termina numa formulação de uma ou mais alternativas de ação. Por decisão deve-se entender
o ato de escolher uma alternativa. A resolução de problemas é constitutivamente um
raciocínio, enquanto que a decisão é uma seleção.

O método científico de tomada de decisões é, de certo modo, uma versão do caminho seguido
por um pesquisador rigoroso em suas investigações. Encontramo-lo também presente, ainda
que de uma forma não tão explícita, em muitas atividades profissionais. No caso da profissão
médica é singularmente patente. 0 médico, diante do doente, começa por realizar um exame
minucioso (coleta e análise dos fatos) que lhe serve de base para formular um diagnóstico
(definição do problema) e, finalmente, recomenda um tratamento (formulação de alternativas
e decisão).

Como ilustração, encontramos também este método na atuação de um personagem literário

bem conhecido, o Comissário Maigret. A mesma coisa poder-se-ia dizer de Sherlock Holmes.

A exposição que se segue é necessariamente abreviada, já que não se pretende justificar o mé-
todo, mas orientar sua aplicação na tomada de decisões na empresa.

O método consiste basicamente em seguir uma série de etapas. (Ver Anexo). Entretanto,
deve-se considerar essas etapas, mais que uma seqüência rígida, como uma série de
requisitos lógicos que, em algum momento e em certo grau, temos de respeitar. Por outro lado,
deve-se considerar que só podemos "programar" nosso pensamento dentro de certos limites,
além dos quais seria antinatural e prejudicaria nosso trabalho decisório, que exige uma
combinação equilibrada de espontaneidade e rigor.

As etapas deste método são interligadas estreitamente, não somente no sentido de que cada
uma depende das precedentes, como também no sentido inverso, ou seja: algumas etapas
anteriores apóiam-se em "atividades mentais" que correspondem a etapas posteriores. A
"coleta de informações", por exemplo, supõe algum tipo de "hipótese" sobre a natureza do
problema, uma vez que, se não "sentíssemos" a existência de um problema e que ele pertence
a uma determinada classe, não faríamos nenhum esforço para resolvê-lo.
Ainda assim, cada uma destas etapas requer uma "postura mental" diferente. Em algumas
delas, convém adotar uma postura mental espontânea, semelhante à que se adota num
"brainstorming"; esta parece ser a postura apropriada na etapa de "coleta de informações" e de
"formulação de alternativas". Trata-se, então, de anotar todos os fatos e todas as alternativas
que venham à mente do sujeito ou do grupo. Este tom de espontaneidade é, por hipótese,
mais patente e mais relevante quando o trabalho realiza-se em grupo. Nas outras etapas, a
postura mental deve ser mais rigorosa, concentrada e lógica. Este é o caso da sub-etapa
"classificação da informação" e das etapas de "formulação de critérios de avaliação" e de
"avaliação das alternativas".

Finalmente, pelas razões indicadas anteriormente, as conclusões obtidas ao término de uma

etapa podem aconselhar-nos a retornar para uma etapa anterior, inclusive ao ponto de
partida.

PRÉ-DEFINIÇÃO

Vimos anteriormente que não é concebível um esforço dirigido a resolver um problema se não
"sentimos" previamente que - vale a repetição - há um problema. E para que sintamos que
algo é um problema precisamos ver que uma determinada meta pode não se realizar. Em
outras palavras, sentir um problema implica em perceber um desvio dos acontecimentos em
relação a um objetivo. Se não temos objetivos - entendido o termo em seu sentido mais amplo
- não há problemas. Por essa razão, um determinado acontecimento que é um problema para
a empresa A pode não ser um problema para a empresa B, porque seus objetivos são
diferentes.

Se queremos ser rigorosos - é disto que o método trata - temos de procurar não dar essa
definição como definitiva, mas considerá-la como o que, em linguagem científica, chama-se
uma hipótese. Para isso, anotemos essa definição como uma "pré-definição" e deixemo-la em
suspenso, até que os fatos a confirmem ou desconfirmem. Se adotarmos essa precaução
evitaremos o risco de cair no que se tem chamado de "diagnóstico sintomático", que consiste
em considerar como problema o que é simplesmente um sintoma.

COLETA DE INFORMAÇÕES

Nesta etapa trata-se, basicamente, de obter a informação relevante sobre o problema em

questão. No entanto, ao abordá-la, temos de estar conscientes de que a coleta de informações
pode demorar indefinidamente e que temos que tomar uma resolução sobre a amplitude da
nossa busca, pois não se pode esquecer que a determinação do grau de intensidade com que
recolhemos a informação pode ser decisiva. A este respeito nos moveríamos entre os extremos.
Ou limitar-nos a utilizar a informação de que dispomos no momento, ou desenvolver um
estudo exaustivo (por exemplo, uma pesquisa, se se trata de um problema de pessoal, ou
estudo de mercado, se se trata de um problema comercial, etc). Aqui intervém fatores muito
diversos: custo, tempo disponível, preferências pessoais, etc. Esta etapa requer
espontaneidade. Como assinalava antes, a postura mental é buscar a fundo e anotar tudo o
que pareça relevante inicialmente, sem preocupar-se, nem pela ordem, nem pelo grau de
importância.

Ao recolher a informação é da maior importância procurar distinguir o que é um fato (isto é,

algo que nos consta pela própria observação ou por um testemunho fidedigno) do que é uma
mera opinião (isto é, uma afirmação, conceito ou apreciação pessoal sobre uma coisa).

Esta etapa tem uma sub-etapa, em que a informação recolhida deverá ser classificada, de tal
modo que possa ser manejada. Assim, por exemplo, se se está estudando a situação atual de
uma empresa, esta informação poderá ser classificada por áreas funcionais: Comercial,
Finanças, Produção, etc. Isto exige rigor lógico.

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

A etapa seguinte tem por objeto definir o problema e distinguir seus aspectos ou
sub-problemas. Partindo da informação devidamente classificada na etapa anterior, agora
deve-se realizar o esforço de analisá-la rigorosamente e ver a relação existente entre os fatos
identificados (sintomas) com o fim de chegar a uma síntese final; aqui devemos ter o cuidado
de evitar cair em suposições gratuitas, entendendo como tais associar um efeito a uma causa
meramente possível.

Esta etapa é crucial no processo de tomada de decisões, a tal ponto que podemos dizer que
um problema bem definido é um problema parcialmente resolvido. Muitos problemas não são
resolvidos porque resistimos a defini-los tais como são, talvez porque intuímos as dificuldades
que traz consigo a alternativa a que nos conduz sua definição apropriada. Freqüentemente,
bloqueamos a busca de uma "boa solução", quando o único viável é uma "solução menos má".

A definição do problema está estreitamente ligada à formulação de critérios de avaliação, a tal

ponto que, de certo modo, ambas as etapas formam uma unidade. Efetivamente, como
sugeria anteriormente, um acontecimento constitui-se em problema para nós somente no
grau em que é um obstáculo para atingirmos os nossos objetivos. (Todos temos um "sistema
de preferências" que guia nossas escolhas; sem "sistema de preferências" não é concebível que
haja problemas para o decisor). Agora bem, nossos objetivos devem concretizar-se em cada
situação, já que, por sua própria natureza, não são plenamente formalizáveis. Por exemplo, o
sistema de preferências de uma sociedade se concretiza de uma forma distinta segundo haja
abundância ou escassez de recursos energéticos; a atual crise energética está modificando, de
certo modo, nossas preferências e, conseqüentemente, nosso modo de definir os problemas.

FORMULAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

O método que estamos examinando aponta para que realizemos o esforço de tornar
explícitos os critérios que nos vão guiar para avaliar as alternativas, já que muitas
decisões se tomam por sentimento ou por um impulso súbito, quase sem olhar suas
conseqüências, nem considerar o objetivo final. Observe o leitor como os critérios de
avaliação são uma conseqüência lógica dos objetivos que nos propomos ou, utilizando
uma linguagem formal, do "sistema de objetivos e políticas" da organização. E sabido
que traduzir os objetivos em critérios de avaliação não é uma tarefa fácil; no entanto
só se os tornarmos explícitos poderemos ter uma certa segurança de que a alternativa
escolhida aponta para os nossos objetivos. Esta etapa, pois, exige também por parte
do sujeito um notável rigor lógico.

FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS

Em contraste com a etapa anterior, esta exige uma postura mental espontânea. Trata-se,
agora, de anotar todas as alternativas que nos venham à cabeça, sem preocupar-nos com sua
factibilidade. Esta espontaneidade é aconselhável porque, como já foi dito, para um problema
tendemos a tomar uma espécie de "trilha mental", que nos afasta de outras possíveis vias de
solução. A espontaneidade nos permite, de certa forma, evitar esta armadilha.
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS

Agora nos encontramos novamente com uma etapa que requer uma postura mental rigorosa.
Trata-se, em primeiro lugar, de ver o grau em que as alternativas formuladas se ajustam aos
critérios anteriormente formulados e, em segundo lugar, de examinar sua factibilidade. Riscos
que se correm, custos, etc. Quando há muita diversidade de alternativas e de critérios pode
ser útil construir uma "matriz", situando as alternativas nas colunas e os critérios nas linhas
ou vice-versa.

Ao final desta etapa, o terreno está preparado para que escolhamos entre as alternativas devi-
damente elaboradas e avaliadas. Chegou o momento da decisão.

O CASO ESPECIAL DA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E DECISÃO EM GRUPO

Quando o trabalho de resolver um problema recai sobre um grupo, seja ou não um comitê
formal, o método que estamos examinando adquire especial importância, por várias razões.
Em primeiro lugar, do ponto de vista de resolução de problemas, um grupo é "um conjunto de
cabeças pensantes", cuja atividade intelectual deve ser de algum modo "coordenada"; agora
bem, o modo mais fácil de conseguir essa coordenação - e sincronização - é convidar os
participantes a realizar a cada momento e todos simultaneamente uma mesma "atividade
intelectual" , seja reunir informação ou formular alternativas, etc. Para este fim, o método
descrito pode ser um instrumento muito útil, se se usa com a agilidade requerida.

Em segundo lugar, um grupo não tem mais memória que a de cada um dos seus membros,
daí a importância de que se disponha de uma "memória externa" ou "de grupo"; o modo mais
fácii e operativo de proporcionar-lhes esta "memória de grupo" é procurar que um dos seus
membros anote em quadro ou flip-chart as aportações dos participantes, de forma resumida.
Deste modo, as idéias e conclusões do grupo estão continuamente à vista, os participantes
podem conhecer a etapa em que estão trabalhando. Além disso, essa memória pode servir de
base para elaborar um pró-memória da reunião.
 O MÉTODO CIENTÍFICO DE TOMADA DE DECISÕES

ETAPAS POSTURA
MENTAL

Pré-defininão (Hipótese) Espontânea

Coleta de Informações Espontânea

Classificação da Rigorosa
Informação

Definição do Rigorosa
Problema

Formulação de
Critérios de Rigorosa
Avaliação

Formulação de Espontânea
Alternativas

Avaliação das Rigorosa

Alternativas

DECISÃO Conduta Seletiva