MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

INSTITUTO TÉCNICO DE GESTÃO DO KIKOLO

TRABALHO DE PESQUISA DE F.D.P

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Sala: 16
Turma: ART
Turno: Tarde
Classe: 12ª
Curso: Gestão de Recursos Humanos
Grupo n°: 2

Docente

Luanda, 2024
 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Trabalho de pesquisa de F.D.P

apresentado ao Instituto Técnico de
Gestão do Kikolo, pelo grupo n°2, como
requisito parcial de avaliação do IIIº
trimestre sob a orientação do professor:

Sala: 16
Turma: ART
Turno: Tarde
Classe: 12ª
Curso: Gestão de Recursos Humanos
Grupo n°: 2

Luanda, 2024
 LISTA DOS INTEGRANTES

N° NOME
8 Brígida Rogério
9 Carla da Costa
10 Cristiano António
11 Dário Macaia
12 Edvaldo Joaquim
13 Engrácia Toka
14 Ester Sabino
 Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 1
HISTORIAL .................................................................................................................................. 2
OBJECTIVOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) ................................ 2
RESPONSABILIDADES ............................................................................................................. 3
TÉCNICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................... 3
AS LIMITAÇÕES DO DO ........................................................................................................... 5
PRESSUPOSTOS SOBRE OS PARTICIPANTES ...................................................................... 6
PRESSUPOSTOS SOBRE A APRENDIZAGEM ....................................................................... 7
MEIOS DISPONÍVEIS ................................................................................................................. 7
TIPOLOGIA DE INTERVENÇÕES BASEADA NOS GRUPOS ATINGIDOS ........................ 8
IMPLEMENTAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .............................. 10
CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 12
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 13
 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como tema Desenvolvimento Organizacional, sendo um
processo planejado para mudar a forma em que as organizações funcionam, e definido
como esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção, com a finalidade de melhorar
os processos de resolução de problemas e facilitar a renovação organizacional,
particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração de
cultura organizacional, com a assistência de um agente de mudança, ou catalisador, e o
uso da teoria e da tecnologia pertinente à ciência do comportamento organizacional.

Ainda em outras situações, desenvolvimento organizacional é qualquer coisa que

aumenta a participação dos empregados nos assuntos da organização. Finalmente, na
melhor das hipóteses, Desenvolvimento Organizacional pode também constituir apenas
um modelo normativo que prescreve um certo tipo de comportamento que se considera
apropriado e efectivo para todas as organizações em todo tipo de situações.

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HISTORIAL
O Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias
a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o
crescimento e desenvolvimento das organizações, contudo, a literatura destaca que não
se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento
congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento, e
principalmente a teoria comportamental na administração.

Um outro tipo de desenvolvimento organizacional que vem se desenvolvendo com

maior seriedade nos 'últimos 10 anos baseia-se, entretanto, em teorias e pesquisas sobre
processos interpessoais e grupais, uma complexa estratégia educacional orientada a
mudar as crenças, as atitudes, os valores, e as estruturas das organizações de forma que
estas possam adaptar-se melhor a novas tecnologias, mercados.

OBJECTIVOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

(D.O)
Os objectivos mais comuns de um programa de D.O são os seguintes:

 Colecta de informações sobre o comportamento dos grupos e das pessoas;

 Diagnóstico dos problemas prioritários entre o consultor o "cliente", definição
conjunta dos problemas prioritários;
 Determinação dos recursos internos e externos orientados para a solução do
problema, estabelecimento de plano de acção;
 Estabelecimento de métodos para avaliar a medida em que os planos são
implantados e/ou os problemas são resolvidos;
 Criar um ambiente dinâmico entre os colaboradores;
 Promover mais qualidade de vida às pessoas que compõem a organização;
 Proporcionar aumento da motivação aos profissionais;
 Descentralizar o controlo organizacional.
 Permitir que conflitos e as soluções sejam discutidos entre todos;
 Aumentar o comportamento e a lealdade dos colaboradores;
 Estreitar a relação gestor profissional;
 Promover o espírito de equipa;
 Facilitar adaptação do quadro de colaboradores ao ambiente externo;

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  Gerar aprendizagem por meio da experiencia;
 Estabelecer planos de acção mais congruentes com a realidade da organização.

Esses processos, ou as actividades mais importantes que o compõem, supõe-se que deva
ser iterativo, no sentido de repetir-se de forma continua, independentemente de períodos
de crise com que a empresa eventualmente se confronte.

RESPONSABILIDADES
A implantação e manutenção do processo de DO é responsabilidade conjunta do pessoal
de cúpula da empresa e de um agente de mudança, é imprescindível que o pessoal
mencionado, em primeiro lugar, perceba pelo menos que "nem tudo vai tão bem como
deveria na organização".

A seguir, é também necessário que este pessoal-chave acredite na aplicabilidade da

ciência do comportamento organizacional aos problemas gerais ou específicos
identificados. Esta crença pode estar baseada em argumentos cognitivos ou em
experiências, de qualquer forma, é importante que este pessoal-chave participe e apoie
as definições iniciais do programa de DO, tais como a localização das intervenções, o
tipo das intervenções. Mencionado em segundo lugar, o agente de mudança - o qual
supõe-se deva trabalhar em conjunto com os executivos máximos da organização ou da
unidade organizacional onde se localiza o esforço de mudança - deve ser um consultor
externo especializado, ao menos durante as etapas iniciais do programa.

TÉCNICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Os agentes de mudanças utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados,
diagnóstico organizacional e acção de intervenção. As técnicas são utilizadas para
melhor a eficácia de pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de
grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade.

As principias técnica de DO são as seguintes:

 Treinamento da sensitividade;
 Análise transaccional;
 Consultoria de procedimentos;
 Reunião de confrontação;

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  Retroacção de dados.
a) Treinamento da sensitividade

Constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-
grupos (Grupos de Treinamentos) e que são orientados por um líder treinados para
aumentar a sua sensibilidade quanto as sua habilidades e dificuldades de
relacionamentos interpessoal. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na
cúpula da organização e descendo até aos níveis mais baixos.

b) Análise transaccional.

É uma técnica que visa ao audiagnóstico das relações interpessoais. As relações

interpessoais ocorrem através de transacções. Uma transacção significa qualquer forma
de comunicação, mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica
destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das
comunicações entre as pessoas.

c) Consultoria de procedimentos

É uma técnica em cada equipe é coordenada por um consultor, cuja actuação varia
enormente. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais
sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objectivos de:

 Participação;
 Sentimentos;
 Liderança;
 Tomada de decisões;
 Confiança;
 Criatividade.

O consultor trabalha com os membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de

barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade
entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das
tarefas e aumenta a sua eficácia

d) Reunião de confrontação

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É uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou
externo. Dois grupos antagónicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância,
antagonismo ou hostilidade) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação
que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento
do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. A reunião de confrontação
melhora a saúde da organização, incrementando as comunicações e relações entre
diferentes departamentos ou equipes, e para planear acções correctivas.

e) Retroacção de dados (Feedback de dados)

É uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto

mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de
organizar os dados e agir criativamente. A retroacção de dados refere-se às actividades e
processos que reflectem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou
visualizada pelas demais pessoas.

Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da

organização para actualizar os membros e permitir que eles próprios possam
conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se
encontram encobertas dentro a organização.

AS LIMITAÇÕES DO DO

O desenvolvimento Organizacional embora seja um forte impulsionador da mudança e

da inovação organizacional, apresenta algumas limitações como:

 A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada;

 Os programas de DO demandam muito tempo;
 Os objectivos de DO são geralmente muito vagos;
 Os programas de DO são geralmente muito caros.

Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO. Apenas
indicam as áreas onde o programa precisa ser aperfeiçoado, através das seguintes
providências:

 Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades da organização;

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  Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do
programa organizacional;
 Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros
que mudam seu comportamento de acordo com o programa.

PRESSUPOSTOS SOBRE OS PARTICIPANTES

O processo de DO apoia-se em um modelo normativo de funcionamento organizacional
que supõe que o comportamento dos empregados baseia-se em factores tais como:
confiança, apoio moral, entrega e recebimento de informações relevantes (mutual
feedback) e administração de conflito. Neste ponto, é necessário especificar mais
claramente os pressupostos e valores que se acham implícitos no conceito de
desenvolvimento organizacional. Alguns destes pressupostos e valores são os seguintes:

a) O indivíduo
 Qualquer indivíduo orienta-se para o desenvolvimento e realização pessoal, sempre
que localizado dentro de um ambiente que ofereça condições para isso.
 Mais ainda, a maioria das pessoas deseja ser mais do que é capaz de ser. As pessoas
desejam e são capazes de aumentar sua contribuição para alcançar os objectivos
organizacionais, inclusive além das possibilidades permitidas pelo ambiente da
organização.
b) Os grupos
 Um dos grupos de referência que possui maior relevância para o indivíduo é o de
trabalho, incluindo seus pares e seu supervisor.
 A maioria das pessoas deseja ser aceita e interagir cooperativamente, pelo menos
com um grupo de referência e, usualmente, com mais de um grupo.
 Se um grupo deseja optimizar sua efectividade, o líder formal não pode
desempenhar sua tarefa exclusivamente e em todas as circunstâncias; por isso, os
membros do grupo devem cooperar entre si através de seu próprio comportamento.
 Os sentimentos reprimidos em um indivíduo devido às normas estabelecidas pelo
seu grupo de referência chegam a neutralizar a sua potencialidade.
 As soluções para maior parte dos problemas motivacionais ou de atitudes nas
organizações envolvem uma transacção social. Isto é, tais problemas têm uma
melhor chance de serem solucionados construtivamente se todas as partes
envolvidas no sistema ou subsistema alteram as suas relações mútuas.

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 c) Os participantes de um sistema organizacional
 Todo gerente ou supervisor é membro de pelo menos duas equipes de trabalho -
como superior em uma delas e como subordinado na outra. Os comportamentos de
indivíduos em ambas equipes de trabalho não são independentes entre si.
 Estratégias de resolução de conflito do tipo "ganha ou perde" entre pessoas ou
grupos, segundo as quais a parte ganhadora fica jubilosa enquanto a parte perdedora
adopta uma atitude defensiva, não são efectivas a longo prazo.

PRESSUPOSTOS SOBRE A APRENDIZAGEM

O processo de DO baseia-se na ideia de que é possível aprender através da experiência,
seja no trabalho diário, seja mediante as próprias intervenções de DO. Supõe-se que os
indivíduos devam ser inicialmente testados quanto à efectividade destas mudanças de
comportamento em situações simuladas, receber um feedback objectivo a tal respeito e
tirar conclusões da experiência.

MEIOS DISPONÍVEIS
Uma grande variedade de intervenções é utilizada para implantar um processo de DO.
Uma intervenção define-se como um conjunto de actividades estruturadas nas quais
participa um grupo seleccionado de unidades organizacionais ou equipes de trabalho,
através do desempenho de uma tarefa ou sequência de tarefas, cujos objectivos se
relacionam directa ou indirectamente com o aperfeiçoamento da organização.
Comummente uma intervenção é praticada, já que ela é uma técnica ou método de
aprendizagem, pelo agente de mudança. De qualquer forma a lista de actividades
técnicas e métodos educacionais aplicáveis num programa de DO é extensa e acha-se
disponível para ser utilizada tanto pelo cliente como pelo consultor externo.

Qualquer intervenção de DO inclui o planeamento execução e avaliação das

consequências de um determinado tipo de acção. Neste ponto inclusive, observa-se que
a ênfase que se dá à necessária adopção de um certo tipo de acção é condição distinta de
uma intervenção de DO. De fato, a separação artificial existente entre o treinamento
tradicional e a posterior operacionalização daquilo que foi aprendido não é freqüente no
caso de uma intervenção de DO.

As características de uma intervenção típica de DO são as seguintes:

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  Buscam-se dois tipos de objectivos: educacional e operacional;
 Procura-se mais atingir os problemas realmente confrontados pela organização
do que os problemas hipotéticos e/ou abstractos que podem ou não acomodar-se
às necessidades dos participantes;
 Utilizam-se diversos modelos de aprendizagem.

TIPOLOGIA DE INTERVENÇÕES BASEADA NOS GRUPOS

ATINGIDOS
a) Intervenções destinadas a melhorar a efectividade dos indivíduos
 Plano de carreira: actividades que capacitam os indivíduos a concentrar-se na
análise dos seus objectivos profissionais e vitais e nas formas como estes podem ser
atingidos. Incluem-se balanço de vida e carreira, discussão de objectivos, avaliação
de potencial, especificação de necessidades de treinamento e detecção de áreas
fortes e fracas da personalidade.
 Técnicas de análise de papéis: actividades que conduzem os indivíduos a definir
seus diferentes papéis organizacionais, identificando possíveis conflitos entre eles
e/ou com os papéis de terceiros.
 Assessoria individual: actividades que ajudam o consultor (ou outros membros da
organização) a trabalhar em conjunto com um indivíduo, orientando-o sobre a
definição de seus objectivos de aprendizagem, a forma como seu comportamento é
percebida por terceiros, o desempenho de novas formas de comportamento que
podem ajudá-lo a atingir seus objectivos mais eficientemente.
 Treinamento de sensibilidade: (T-Group) actividades orientadas à melhoria das
habilidades interpessoais e do conhecimento psicossocial do indivíduo, situando-o
temporariamente dentro de um grupo de estranhos sem agenda preestabelecida.

O T-Group é um grupo relativamente não estruturado, no qual os indivíduos 'participam

como aprendizes. Os dados para cada aprendizagem estão dentro dos indivíduos e
decorrem da sua experiência imediata no T-Group: são as transacções entre os
participantes, seu próprio comportamento no grupo, à medida que se esforçam para criar
uma organização produtiva e viável, uma sociedade em miniatura, e à medida que eles
procuram estimular e apoiar a aprendizagem recíproca dentro dessa sociedade. Os
membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investigação no qual os
dados acerca de seu próprio comportamento sejam colectados e analisados,

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simultaneamente com sua experiência geradora. A aprendizagem assim conseguida é
testada e generalizada para uso contínuo.

Outras actividades educacionais e de treinamento: diferem do caso anterior apenas

porque o indivíduo situa-se num grupo de trabalho. Neste caso, as actividades do
indivíduo são orientadas pelo consultor no exercício das habilidades técnicas
necessárias para um melhor desempenho de uma tarefa específica ou ao aprimoramento
da competência interpessoal (por exemplo, liderança, análise das responsabilidades e
funções dos membros do grupo, tomada de decisões, estabelecimento de objectivos).

C) Intervenções destinadas a melhorarem a efectividade de grupos e equipes de

trabalho

 Construção de equipeis de trabalho: actividades orientadas à melhoria da

efectividade 'operacional das equipes de trabalho pertencentes à organização. Estas
actividades podem dizer respeito a tarefas específicas, apontando as habilidades
necessárias para desempenhá-las, os recursos disponíveis, ou podem focalizar-se na
natureza e qualidade das relações entre os membros da equipe de trabalho e entre
estes e o líder, dada especial consideração aos diferentes tipos de equipas de
trabalho possíveis, isto é, equipes formais, equipes temporárias ou Task forces, e
equipes de recente constituição.
 Diagnóstico e/ou survey-feedback: compreendem a colecta de dados destinada, em
primeiro lugar, a avaliar o estado do sistema organizacional: "como é que as coisas
estão". Os métodos disponíveis variam entre técnicas projectivas aplicadas a
membros-chave do sistema e técnicas tradicionais de colecta de dados, tais como:
entrevistas, questionários, pesquisas.

As actividades do tipo survey-feedback são similares às anteriores e se diferenciam

delas apenas porque procuram trabalhar com dados já colectados para uma determinada
pesquisa e elaborar planos de acção baseados em tais dados.

 Treinamento de sensibilidade, consultoria de procedimentos, técnica de análise de

papéis.
d) Intervenções destinadas a melhorar a efectividade das relações intergrupais
 Relacionamento intergrupal: são actividades orientadas para melhorar a efectividade
de grupos interdependentes. Elas se concentram em tarefas desenvolvidas em

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 conjunto e visam apresentar o resultado dessas tarefas como produto de um sistema
único, em vez de dois ou mais sistemas componentes em separado.
 Espelho organizacional: é um tipo de intervenção que se pratica com três ou mais
grupos. Neste caso, um grupo organizacional em particular decide solicitar feedback
da parte de representantes de outros grupos organizacionais sobre como seu
desempenho é percebido e considerado por estes.
 Tecnoestrutura: este tipo de actividades está orientado a melhorar a efectividade dos
recursos e limitações, técnicas e estruturais que afectam os indivíduos ou os grupos.
Elas 'podem referir-se a experimentação com novas estruturas organizacionais e
avaliação da sua efectividade em termos de objectivos específicos, e desenho de
novas formas para dirigir os recursos técnicos para a solução de problemas
organizacionais de ordem psicossocial.

IMPLEMENTAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Pra que desenvolvimento seja eficaz para uma empresa, seus colaboradores e seus
processos, algumas etapas precisam ser contempladas:

1) Preparação

A organização informa aos profissionais quais as mudanças são necessárias, os passos

de todo o processo, como cada alteração influencia nas funções desempenhadas na
empresa, quais colaboradores e sectores serão mais afectados. Dessa forma, toda
organização se antecipa quanto às mudanças que ocorrerão e participa de todo o
processo.

Essa mobilização inicial acontece a partir do momento em que são diagnosticados

problemas ou pontos que podem ser melhorados na organização da empresa e na
condução dos seus processos. O desenvolvimento organizacional visa resolver essas
questões e promover o crescimento.

2) Planeamento

O gestor e a equipa planeiam o trabalho necessário para que a mudança seja

implementada. Essa etapa, devem ser definidos os planos e acção, os objectivos a serem

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atingidos e as alternativas (caso as mudanças propostas não sejam efectivas), além dos
resultados esperados.

É preciso reflectir sobre como as mudanças podem influenciar na performance dos

profissionais, treinar e capacitar a equipa com os conhecimentos necessários e monitorar
e avaliar se as mudanças realmente estão a ser implementadas. Tudo isso deve constar
no documento preferencialmente de acesso livre a todos os envolvidos.

3) Estruturas de transição

A empresa gerencia e monitora o processo de mudança, identifica os contratempos que

podem dificultar a transição, estabelece instruções e controla os momentos de ansiedade
e stresse que ocorrem entre os profissionais durante o processo de mudança.

Essa mudança poe consistir na adopção de uma nova política interna, na reformulação
de departamentos, na realização e novos treinamentos de capacitação profissional, da
implantação de novas tecnologias, na restruturação de processos internos, entre outras
questões conforme os objectivos que a empresa tenha definido.

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 CONCLUSÃO
O principal objectivo do presente trabalho foi de chamar a atenção quanto o DO,
entendido como uma subárea da teoria das organizações que procura estudar a
operacionalização de seus conceitos e aplicá-los, se baseia nas descobertas teóricas e
empíricas existentes sobre a ciência do comportamento organizacional.

O DO procura especificar os factores organizacionais que são importantes, quanto à

adaptação da organização do seu ambiente – neste ponto, por exemplo, considera-se
chave o factor denominado "clima organizacional". O DO está intimamente relacionado
com as mudanças que buscam agregar valor ao negócio a organização, as pessoas e aos
clientes. No fundo o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da estrutura
organizacional, dos processo e tecnologia utlizados, dos produtos e serviços produzidos
e da cultura organizacional.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Blake, P.R. & Mouton, I.S. The managerial grid. Houston, Golf

Publishing, 1964. Greiner, L.E., Leitch, D.P. & Barnes, L.B. The simpIe

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2 Bennis, W.G. Organizational development: its nature; origin and

prospects. Mass. Addison, Wesley Publishing. 1969.

3 French, W. & Bell, C. Organization development. New Iersey, Prentice-

Hall, 1973.

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1970.

5 French, W. & Bell, C. Organization.

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Newcomb, T.M. & Hartlez, E.L. ed. Readings in social psychology.

New York, Holt, 1974.

7 French, W.,& Bell, C. Organization.

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G. & Bennis, W. Personal and organizational change through group

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Herzberg. F. Work.

9' French, W. & Bell, C. Organization.

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