O Papel do Consultor (Facilitador) Interno nas Organizações

Gerisval Alves Pessoa*

As organizações necessitam constantemente da prestação de serviços de

profissionais especializados para resolverem problemas de natureza técnica ou
gerencial em determinados temas, conhecidos como consultores, que utilizam de
metodologias para atingir seus objetivos.

Tipicamente as metodologias podem ser desenvolvidas seguindo as seguintes etapas:

levantamento das necessidades do cliente (entrada e contrato), identificação dos
problemas/oportunidades (coleta de dados e diagnóstico), proposição de soluções
(feedback e decisão de agir), desenvolvimento, implantação e viabilização de projeto
de acordo com as necessidades do cliente (engajamento e implementação) e
avaliação (Conclusão, extensão ou reciclagem).

Para Campos (2004, p. 211) uma empresa sempre necessitará de consultores, pois
estes são agentes que trazem conhecimento sobre matérias específicas. Este
pensamento é corroborado por Block (2001) que define o consultor como uma pessoa
que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou
organização, mas que não tem o direito de produzir mudanças ou programas de
implementação.

Existem dois tipos de consultoria: a consultoria interna e a consultoria externa.

Abordaremos neste trabalho, especificamente a consultoria interna, bem como o papel
do consultor interno.

Por estar inserido na cultura e nos valores da organização, o consultor interno é

considerado um intérprete ou facilitador da cultura organizacional, pois desenvolve,
influencia e assessora de forma consistente e articulada os clientes internos (função
staff).

A consultoria interna pode ser desenvolvida por projetos, pois diagnostica a situação-
problema e propõe alternativas de solução ao cliente e por processos, pois os
consultores internos ajudam o cliente interno a perceber, entender e agir sobre os atos
inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente e na consecução das práticas e
padrões organizacionais.

Mas quem pode assumir a função de consultor interno nas organizações? Geralmente
pessoas que possuem função de staff, pois tem a responsabilidade de auxiliar a
função gerencial na solução dos problemas e na consecução das metas (CAMPOS,
2004).

Os profissionais com a função de staff atuam em uma organização planejando,

recomendando, assistindo ou aconselhando sobre diversos assuntos dos quais
podemos citar: recursos humanos, análise financeira, qualidade, segurança e saúde
ocupacional, pesquisa de mercado, desempenho organizacional, dentre outros.

De acordo com Block (2001), para que um consultor interno atinja suas metas é
necessário que ele tenha três tipos de habilidades: técnicas, interpessoais e de
consultoria.

As principais metas do consultor interno proposta por Block (2001) são:

1. Estabelecer uma relação de colaboração com seus clientes.
2. Resolver problemas de uma vez por todas.
3. Ter certeza de que está sendo dada atenção tanto ao problema técnico-
administrativo quanto aos relacionamentos.
4. Desenvolver o comprometimento do cliente.

O desempenho para uma consultoria eficaz depende do papel que o consultor interno
irá escolher: o papel de especialista, o de mão-de-obra ou de colaborador.

Block (2001) descreve estes três papéis como:

- Consultor interno especialista: a pessoa de staff torna-se um expert no

desempenho de uma determinada tarefa, sendo que o cliente (gerente) desempenha
um papel inativo, esperando que o consultor se responsabilize pelos resultados.

- Consultor interno mão-de-obra: a pessoa staff é vista pelo cliente (gerente) como
mão-de-obra extra para fazer o trabalho. Neste caso, o cliente não disponibiliza tempo
e nem habilidade para lidar com o problema e espera que o consultor atinja, com seus
conhecimentos, as metas estabelecidas pelo gerente. Neste caso, o consultor assume
um papel passivo.

- Consultor interno colaborador: assume o papel de colaborador, sabendo que os

aspectos (metas, problemas ou projetos) só podem ser tratados eficazmente com a
junção de seu conhecimento especializado com o conhecimento que o gerente tem da
organização. Neste caso, o consultor e gerente trabalham para se tornar
interdependentes.

Como tornar-se um consultor colaborador em função das seguintes dificuldades? O

consultor interno não tem oportunidade de aplicar seus conhecimentos em outras
organizações; possuir geralmente, menos experiência que os consultores externos;
suas idéias terem menor aceitação nos níveis gerenciais e, por ser empregado da
empresa, possuir menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Diante das dificuldades acima, podemos afirmar que “o consultor interno se

acostuma, mas não devia”.

Acostuma-se pela convivência diária com os problemas e com as pessoas da área

clientes, fazendo com que os consultores internos se sintam parte da área e não mais
como pessoas que possam auxiliar na solução dos problemas, desempenhando o seu
real papel. Quando isso ocorre, deixamos de ser consultores e nos tornamos uma
mão-de-obra a mais para aquela área.

Como reverter esta situação?

O consultor interno tem que contribuir para que os problemas das gerências (clientes)
sejam resolvidos. Portanto, é necessário que seja desenvolvida uma parceria com
definição clara de responsabilidades e papéis (geralmente 50% - 50%).

É necessário uma reflexão do consultor interno, para que ele mude o seu
comportamento e nunca se esqueça do seu real papel, saindo do comportamento
passivo para o assertivo, usando sempre as técnicas de assunção, paráfrase,
empatia e simpatia, essenciais ao consultor colaborador.
A parceria do sucesso da consultoria interna deve ser construída pelo exemplo com
um foco visionário.

REFERENCIAS

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2001

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

LAZARO, Roberto. Consultoria. Disponível em <<

http://www.robertolazaro.net/consultoria>>. Acesso em: 20 de fev. 2008.

* Gerisval Alves Pessoa – Mestre em Administração (FGV – Rio)