Qualidade e Produtividade

CENTRO UNIVERSITRIO DO PLANALTO DE ARAX
GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS
GESTO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Prof. Fbio Augusto Martins, MSc
Arax 2004
Fbio Augusto Martins
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Gesto da Qualidade e Produtividade
Esta apostila uma compilao de parte de duas outras, intituladas Gesto Estratgica da Qualidade e Administrao da Produo, respectivamente produzidas pelos professores Mrcio de Souza Pires da UFSC e Anselmo Rocha Neto da UNOESC. Fbio Augusto Martins
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O QUE QUALIDADE?
EXERCCIO 1
1. Pense sobre as questes abaixo, formulando as respostas. Aps a discusso dos assuntos, reuna-se com o seu grupo (3 a 5 pessoas), se achar necessrio, e elabore as respostas. a) O que Qualidade? b) Toda a empresa possui Qualidade?
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EXERCCIO 2 1. Pense sobre as questes abaixo, formulando as respostas. Aps a discusso dos assuntos, reuna-se com o seu grupo (3 a 5 pessoas), e elabore as respostas. Dentre os dois automveis abaixo descritos, qual o seu grupo escolheria como sendo o de maior Qualidade Total? Por que? a) FUSCA b) VERSAILLES
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O QUE QUALIDADE?
Qualidade um tema bastante discutido hoje em dia. Est na pauta de jornais, revistas e TVs, faz parte do marketing de muitas empresas e passou a ser assunto do cotidiano das pessoas. Mas, o que Qualidade? Antes de dar uma resposta fechada a esta pergunta, interessante descobrir qual o conceito que cada pessoa tem sobre Qualidade. Para isso, so propostos dois exerccios que foram resolvidos anteriormente. O objetivo da atividade levar a uma primeira reflexo e posterior discusso com o grupo de alunos sobre o conceito de Qualidade, deixando claro quais so seus pr-conceitos sobre o tema. Qualidade um programa? um processo? relacionada com o produto? relacionada com os processos da empresa? relacionada com o mercado? Possui incio? Fim? Todas as empresas possuem Qualidade? Estas perguntas, que normalmente no so feitas, e de difcil respostas so o incio dos problemas com a implantao da Qualidade nas empresas brasileiras. Ao final da disciplina ser interessante voltar a esta primeira aula para verificar as diferenas e o grau de aprendizado adquirido sobre este tema.
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As questes lanadas tiverem por objetivo despertar a discusso e o questionamento sobre conceitos relacionados Qualidade, a fim de verificar quais so as definies prvias que o grupo possui sobre o assunto. Para o primeiro exerccio, geralmente, as respostas so: Qualidade a satisfao do cliente; Qualidade a satisfao de todas as pessoas envolvidas com a organizao; Qualidade fazer certo desde a primeira vez; Qualidade fazer um produto e/ou servio adequado ao uso; Qualidade fazer o melhor; Qualidade encantar e surpreender o cliente; Fica evidente que cada grupo tem um conceito um pouco diferente sobre Qualidade. Isso significa que, quando se afirma que um produto tem qualidade ou que uma empresa adota a Gesto da Qualidade, est-se percebendo significados diferentes nesta afirmao. O significado da palavra Qualidade diferente de uma pessoa para a outra!
O Q U E Q U A L ID A D E ?
a s a t is f a o d a s n e c e s s id a d e s d o s c lie n t e s !
F o rn ec e d o re s In s u m o s
P ro c e s s o P ro d u to s
C l ie n t e s N e c e s s id a d e s
M A S ..... Q u e m s o m e u s c l ie n t e s ? Q u a is s u a s n e c e s s id a d e s ? O q u e s ig n if ic a Q u a lid a d e p a r a m i n h a e m p r e s a ?
C o m o p o d e s e r m e d i d a n o d ia - a - d ia d o s p r o c e s s o s ?
importante, ento, estabelecer qual o conceito que se est trabalhando. Isso ir assegurar que todas as pessoas, com suas mais diversas formaes e valores, estaro percebendo a mesma coisa quando se referirem ao termo Qualidade. Esta uma parte fundamental do processo e que muitas vezes desprezada pelas empresas. Surge aqui um assunto interessante para ser discutido: a linguagem. Ela um sistema de smbolos e cdigos que serve de meio de comunicao entre as pessoas. Alguns desses smbolos e cdigos podem suscitar diferentes interpretaes entre quem emite a mensagem (a fonte da comunicao) e quem recebe a mensagem (o grupo receptor). Algumas palavras so mais propensas a estas diferenas de percepo. Nesta primeira parte procuramos exatamente salientar as diferenas de percepo a respeito da palavra qualidade, chegando, se possvel, a um conceito mais uniforme para o grupo. Na segunda parte da disciplina discutiremos esta questo relacionada com a palavra Estratgia.
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Temos que melhorar a Qualidade de nossos produtos! Eu Tambm! At que enfim concordamos em algo!
Amanh mesmo comeo a comprar matria-prima melhor e qualificar a mo-deobra..
Eu concordo plenamente! Amanh mesmo comeo a reduzir custos!
Assim, quando o presidente de uma empresa diz: temos que melhorar a qualidade de nossos produtos, a diretoria pode perceber significados diferentes e adotar polticas at discrepantes em cada uma das reas da empresa, como retrata a figura 2, acima. Ou seja, por deficincia conceitual, muitas vezes todas as pessoas da empresa concordam em melhorar a qualidade, mas quando partem para a prtica, ou seja, o momento no qual devem espelhar a sua compreenso do que realmente quer dizer Qualidade para elas na prtica, atravs de suas aes e decises, muitas diferenas de comportamento aparecem. No discurso todos concordam na prtica existem muitas divergncias. Este o dia-a-dia da grande maioria dos programas da Qualidade no Brasil. Por deficincia conceitual! A histria a seguir, contada por um aluno de Manaus, ilustra bem a discusso deste tema: Uma vez, eu estava observando como o caranguejo pescado no mangue. Durante a pesca, conhecida tambm por catao, o pescador enfiava o brao no barro at encontrar o caranguejo, e o puxava para fora. Com o caranguejo em sua mo, ele o amarrava num barbante e comeava a procurar o prximo. Ele ia amarrando no barbante um a um os caranguejos pescados. Mas uma coisa chamava a ateno: ele no amarrava o barbante em lugar nenhum. Todos os caranguejos ficavam amarrados a um barbante que estava solto! Perguntei por que ele no amarrava o barbante, de modo a assegurar que os bichinhos no fugissem. Ele respondeu: No precisa, no. Todos eles querem fugir, mas cada um quer ir para um lado diferente. Como eles no falam, acabam ficando no mesmo lugar...
isso o que acontece na prtica com muitas empresas que querem melhorar a sua Qualidade. Todos os funcionrios querem uma empresa com mais Qualidade, com mais Competitividade, mas cada um sua maneira. A empresa no sai do lugar. Ficar parado num mundo em eterno movimento o mesmo que ficar para trs. Reflita se isso acontece na sua empresa. Qualquer definio genrica e bvia, como Qualidade satisfazer o cliente, no tem nenhum significado prtico. Toda a empresa que opera numa economia de mercado, em regime de concorrncia direta, sabe disso e procura atender seus clientes. Portanto, se esta definio fosse verdadeira, qualquer empresa teria Qualidade, pelo menos num certo grau. preciso chegar, ento, a um conceito mais especfico, que sirva para direcionar os comportamentos das pessoas da organizao. Em outras palavras, preciso dizer aos caranguejos o que significa na prtica fugir. Voltando aos exerccios da aula anterior, geralmente as respostas do grupo para a segunda pergunta avanam um pouco em direo a um conceito operacional sobre qualidade. As respostas costumam ser: Toda empresa possui algum tipo de qualidade; Algumas empresas no conseguem ter qualidade em toda a organizao, durante todo o tempo; No, algumas empresas possuem, outras no; No, nenhuma empresa possui qualidade o tempo todo; Assim, j comea a ficar mais clara uma das caractersticas mais importantes da Qualidade: a de que ela um processo e, como tal, no possui nem incio nem fim. No exerccio seguinte possvel entender como o assunto complexo: quando a Qualidade aparece na prtica. As respostas mais comuns so: Fusca, porque atendeu melhor o mercado; Versailles, porque tecnologicamente superior; Depende de qual o uso; Fusca, porque mais robusto e barato; Depende.
Nesta atividade comum acontecer de os grupos terem dificuldade em encontrar consenso na resposta. Mesmo que eles j tenham achado o conceito do que qualidade na teoria, na hora de coloc-lo em prtica surgem muitas discusses, tanto entre os grupos quanto dentro do prprio grupo. Imagine esta discusso na empresa: diretor de vendas, diretor de engenharia de produto e diretor industrial discutindo o que Qualidade na prtica. a que comeam os problemas com a Gesto da Qualidade. No discurso e na fase inicial, a implementao um
mar de rosas. Mas depois de algum tempo, quando os resultados esperados no so alcanados, cada um comea a agir de acordo com as suas convices. Na realidade, grande parte dos programas de Gesto da Qualidade no deram, os resultados esperados , tanto no Brasil, quanto em todo o mundo ocidental
Por que adotar a Gesto da Qualidade?
Voc sabia que segundo Crosby (1995) 99% das empresas americanas que adotam a Gesto da Qualidade no possuem resultados satisfatrios?
E que segundo uma pesquisa feita em So Paulo (1994), 85% das empresas brasileiras que adotam a Qualidade tambm no possuem resultados satisfatrios?
A deficincia conceitual um dos maiores problemas no s para os programas de Gesto da Qualidade em empresas brasileiras, quanto para projetos e aes de melhoria. O conceito o primeiro link, imprescindvel, entre teoria (por vezes muito desprezada nas empresas) e a prtica correta de uma metodologia, tcnica ou ferramenta. As causas deste problema so muitas. A principal a falta de definio no s do que significa fazer Qualidade, mas como ela se aplica de forma especfica a cada negcio (ou rea de atuao), de cada empresa, de forma especfica. Esta definio uma tarefa da alta administrao, que se envolve muito pouco no processo de Gesto da Qualidade no mundo ocidental. Com relao ao exerccio, conclui-se que pode haver duas posies bsicas ao analisar a qualidade dos produtos: a) como consumidor e b) como observador externo. Como consumidor, freqente que o grupo opte pelo Versailles, j que todos, se tivessem o dinheiro, iriam preferir o carro melhor, apesar de mais caro. Como observador externo, h a tendncia de ver como estes produtos desempenharam suas funes perante seus mercados-alvo, e seus concorrentes. Da a tendncia pela votao no Fusca.
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Qualidade e qualidade
Desta forma, conclui-se que existem pelo menos duas definies para Qualidade. Uma delas ser o melhor, tecnologicamente. A outra definio ser o melhor perante um segmento de mercado especfico. As duas definies devem ser esclarecidas quando se est falando de Qualidade. Para facilitar, adotar-se-, como conveno, qualidade, com q (qu) minsculo, para a palavra que identifica um produto ou servio, tecnicamente, tecnologicamente, superior. Esta a qualidade como adjetivo.
Qualidade
1. Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingu-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valor, qualidade (1) que permite avaliar, e conseqentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. 3. Disposio moral ou intelectual das pessoas. 4. Dote, dom, virtude. 5. Condio, posio, funo.
De Qualidade
1. De boa qualidade. 2. Que se distingue pela posio social, pela educao, pela distino, etc.
Novo Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira
A Qualidade, com q (qu) maisculo, designar o sistema de gesto de uma empresa que lhe permite ganhar da concorrncia com um produto especfico, nem sempre melhor tecnologicamente do que seus concorrentes. Esta a Qualidade como substantivo.
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QUALIDADE e qualidade
q = qualidade
intrnseco ao produto/servio
Exemplo: Mercedes Benz
Q = Qualidade
- qualidade - atendimento - inovao - custo.... Exemplo: Fusca
satisfao dos clientes
Resultado
Note-se que a qualidade com qu minsculo, tambm chamada de qualidade intrnseca, uma das dimenses da Qualidade, com qu maisculo, vista como sistema de gesto. Ou seja, para um determinado segmento de clientes esta dimenso pode ser mais importante do que as outras, sendo o foco de ateno de toda a empresa e seu sistema de gesto. Por que comeou a corrida em direo Qualidade no Brasil? Uma resposta pode ser facilmente encontrada na tabela abaixo, que traz uma indicao do estado problemtico da economia brasileira.
Desperdcios no Brasil
Setor Agropecuria Servios Construo Civil Indstria Transportes (Portos) Energia US$ Bilhes 8.79 8.40 6.65 6.50 5.00 4.73
Tabela 1. FONTE: Instituto de Estudos de So Paulo, 1992.
A situao brasileira fica evidenciada quando nossos indicadores da qualidade e produtividade so comparados com os de economias do restante do mundo e, mais especificamente, com a economia japonesa:
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Indicadores Investimento em P&D
Interpretao
Brasil 1,45% 20380 PPM 1,9% 3,7% 0,98% 19 dias 2,5% 0,6%
Percentual do faturamento bruto investido em Pesquisa e Desenvolvimento. ndice de Grau de qualidade do que Rejeio produzido (produto por milho). Qualidade no Desempenho dos produtos dentro do Campo prazo de garantia. Retrabalho Percentual de peas produzidas que interno so corrigidas. Percentual do faturamento de gastos Gastos com durante o prazo de garantia. assistncia tcnica Lead Time Tempo mdio de entrega dos produtos Melhorias Percentual dos colaboradores que Contnuas apresentam sugestes de melhorias no ano. Educao e Percentual do faturamento bruto treinamento investido em cursos.
Tabela 2. FONTE: IMAM, 1996
Mdia Mundial 4% 200 PPM 0,02% 2% 0,1% 3 dias 60% 4%
Japo 10% 10 PPM <0,001 % 0,001% <0,05% 2 dias 95% 6%
A constatao da falta de qualidade e produtividade da economia brasileira em relao s outras foi um dos motivos pelo qual o Brasil comeou uma verdadeira corrida em busca da Qualidade. O modelo mais atraente neste sentido o do Japo, que aps a II Guerra Mundial desenvolveu o seu TQC (Total Quality Control). Em pouco mais de 25 anos, o Japo conseguiu dar uma reviravolta em sua economia. Tal exemplo faz com que o Brasil seja atualmente o segundo pas no mundo na busca pela Qualidade (nmero de empresas adotando programas de Gesto da Qualidade). Acredita-se que, pelos altos ndices de perdas na nossa economia, o Brasil teria muito a ganhar com o modelo japons, j que esse problema foi um dos principais pontos atacados pelo TQC. O governo tem incentivado a adoo desta prtica desde 1985, com o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Os resultados, no entanto, so questionveis, pois esto muito aqum dos conseguidos pelas empresas japonesas.
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O modelo japons Antes de fazer uma avaliao da implantao do modelo japons no Brasil interessante entender como funciona este sistema. Na poca em que foi criado, o Japo era conhecido mundialmente como um pas que produzia artigos de baixa qualidade. A partir de 1946, atravs de um incentivo governamental, as indstrias passaram a investir na melhoria contnua de seus produtos. Tal sistema de gerenciamento baseava-se num processo contnuo de aprendizagem pela organizao (de dentro para fora) de como atender seu mercado-alvo da forma mais eficaz e eficiente possvel. Na dcada de 60, os resultados comearam a surpreender o resto do mundo. Tanto que os norte-americanos foram ao Japo tentar entender porque aquele pas estava ganhando mercado to rapidamente, com produtos melhores e mais baratos. Eles viram que as empresas japonesas utilizavam uma srie de ferramentas e mtodos de trabalho em busca do aumento da qualidade (com qu minsculo) de seus produtos. Assim, os norte-americanos englobaram o CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), o MIASP (Metodologia de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas), a Padronizao, o 5S, o Sistema de Sugesto, os Itens de Controle e Verificao, o Controle Estatstico de Processo e outras ferramentas num pacote chamado Qualidade Total. Eles entenderam que o Japo utilizava estas ferramentas para melhorar a qualidade de seus produtos, ento colocaram esse nome, que originalmente, inadequado. A traduo do conceito para o ocidente O nome usado para designar o sistema de gesto desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas Kanri. A traduo desta palavra seria Gerenciamento e no Qualidade, como foi traduzido para o ocidente. A traduo foi extremamente infeliz, uma vez que se confunde com a palavra j existente no nosso vocabulrio, de significado bem mais restrito, normalmente utilizada como adjetivo. Por isso, pode-se afirmar que toda empresa possui Qualidade, umas num grau inferior, mais atrasadas neste processo, outras num grau superior, mais adiantadas. Seria mais adequado utilizar a expresso Gerenciamento Total, para denominar o sistema de gesto desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas. Mas a traduo feita no nico problema. H outro muito mais grave, que a sua prpria implantao no Brasil. O que aconteceu que as empresas brasileiras pegaram o pacote de ferramentas e mtodos japoneses e disseram: se ns tambm utilizarmos estas ferramentas para melhorar a qualidade de nossos produtos, teremos os mesmos resultados espantosos dos japoneses. Porm, dez anos j se passaram e, salvo grandes excees, o Brasil ainda no deixou de ser uma economia subdesenvolvida. O motivo que as empresas brasileiras deveriam ter entendido e traduzido para a sua realidade todo o processo que gerou as ferramentas e os mtodos para as empresas japonesas. No se deve esquecer que essas solues foram desenvolvidas e estudadas por grupos de funcionrios das prprias empresas, a fim de
melhorar seus pontos fracos. E que um dos maiores pontos fracos dos produtos Made in Japan era a pssima qualidade intrnseca, com qu minsculo. Ser que se em 1945 o principal problema das empresas japonesas fosse o prazo de entrega de seus produtos, e eles tivessem utilizado este mesmo sistema de gesto para melhorar esta dimenso, ns hoje estaramos adotando programas de Prazo Total? As empresas que querem adotar a real Gesto da Qualidade devem desenvolver a capacidade interna de envolver seus colaboradores num processo de melhoria contnua de seus processos, produtos e/ou servios. A melhoria pode ser obtida atravs da criao de novas ferramentas e mtodos de gesto de suas tarefas, em todos os nveis, aumentando a maturidade organizacional. O objetivo de todo o processo atacar os pontos fracos, sejam eles quais forem (custos altos, qualidade baixa, prazos de entrega, atendimento, etc.). Este um processo endgeno, lento, e que no utiliza de forma massiva a consultoria externa. A soluo est dentro da empresa. Muitas empresas utilizam perfeitamente todas as ferramentas da Qualidade, mas no possuem Qualidade. Outras, que no se preocupam com nomes, no copiam ferramentas de outros, e nem utilizam grande parte das ferramentas tradicionais, possuem Qualidade. Qualquer organizao que queira adotar esta iniciativa gerencial deve discutir formalmente o significado, para a sua realidade, do que quer dizer na prtica Qualidade.
O QUE QUALIDADE?
QUALIDADE
KANRI
Que Nome Infeliz!
Gerenciamento
Desta forma, Qualidade um Sistema de Gesto, baseado em mtodos, ferramentas e na participao intensiva dos funcionrios da empresa, em busca da melhoria continua da competitividade da empresa, e de seus resultados. Estes resultados possuem relao direta com as dimenses da Qualidade que a empresa precisa melhorar e variam de empresa para empresa, e muitas vezes, dentro de cada empresa de acordo com a unidade de negcios que analisamos. Este conceito, ainda genrico, deve ser especificado para cada empresa. Muitas vezes, a sua especificao para uma empresa como um todo no possvel. A empresa, ento, deve ser dividida em partes, ou unidades de negcio. Cada unidade de negcios de uma empresa deve ter a sua definio do que Qualidade. O motivo que para uma unidade de negcios a dimenso da Qualidade mais importante pode ser o preo, enquanto que para
outra pode ser a qualidade intrnseca. Isso traz diferenas fundamentais de orientao do processo. Concluindo, a Qualidade um processo, sem incio e sem fim. Ela conseqncia de um sistema de gesto apoiado na capacidade da empresa (ou unidade de negcio) em aprender a analisar seu ambiente e adotar um sistema de atividades e competncias que a torne melhor frente a este ambiente. O sistema de gesto, por sua vez, conseqncia das decises e dos comportamentos das pessoas e de como elas utilizam os recursos da empresa. Esta discusso est bem embasada na figura abaixo, onde podemos notar dois nveis de realidade, um implcito (aquilo que no podemos perceber atravs dos 5 sentidos fsicos) e outro explcito (o que podemos perceber com os 5 sentidos fsicos). O que os americanos viram no Japo em 1985 foi apenas a parte explcita deste modelo, ou seja, apenas a sua conseqncia. Precisamos entender, e tentar replicar em nossas empresas a parte implcita, que em funo de uma contingncia, particular a cada empresa, ir gerar um conjunto diferente de mtodos e ferramentas de trabalho, criados na prpria empresa, para a prpria empresa.
O QUE QUALIDADE?
REALIDADE IMPLCITA
Processo de Aprendizagem Diagnstico Priorizao Plano Envolvimento Kaizen
REALIDADE EXPLCITA
Mtodos e Ferramentas CCQ MASP CEP Padronizao 5S, etc...
CONTINGNCIA
Social Econmica Cultural Tecnolgica
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QUALIDADE E COMPETITIVIDADE
Objetivo: Deixar clara a ligao estratgica entre Qualidade e Competitividade, mostrando que uma no faz sentido sem a outra, e fornecendo subsdios para as aulas seguintes de Planejamento da Qualidade. Na ltima aula, chegou-se a definio de que Qualidade conseqncia de um Sistema de Gesto com foco no mercado, que utiliza ferramentas e mtodos de trabalho que lhe conferem maior efetividade, desenvolvidos a partir da aprendizagem organizacional e da colaborao intensiva de seus funcionrios. Esta relao est demonstrada na figura, a seguir:
RESULTADOS
QUALIDADE
MERCADO
Clientes Concorrentes Fornecedores Governo Cidados
SISTEMA DE GESTO
Planejamento Controle Avaliao
PROCESSOS ATIVIDADES
DECISES COMPORTAMENTOS
MUDANA
PESSOAS RECURSOS
A figura demonstra, de forma simplificada, uma relao complexa entre Qualidade, o Sistema de Gesto da empresa e o Mercado-Alvo. uma relao de interferncia mtua. A Qualidade uma conseqncia (um produto) de um Sistema de Gesto. O sistema de Gesto determinado por pessoas, que so os colaboradores internos da empresa. Estes, por sua vez, so influenciados por outras pessoas (clientes, concorrentes, etc.) e pelo prprio mercado. Um exemplo disso o caso da privatizao: uma mudana que surge de fora da empresa e que pressiona as pessoas a mudarem seus comportamentos. O mercado, ao mesmo tempo que influencia a empresa, influenciado por ela. Todo este sistema est sempre em equilbrio dinmico, ou seja, apesar de estar em equilbrio, est em permanente mudana.
Competitividade, o objetivo da Qualidade O grande objetivo da Qualidade, e do prprio Sistema de Gesto da empresa garantir a efetividade junto ao mercado-alvo, ou seja, a sua competitividade. Esta pode parecer uma afirmao bvia. No entanto, no est claro para toda empresa que a ltima e a mais efetiva forma medir o resultado de um processo de Gesto da Qualidade pelo seu grau de competitividade externa. O caso da empresa de arquivos que contado a seguir ilustra esta situao. Em 1995, funcionava na UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) o Ncleo de Apoio tecnolgico para Pequenas Empresas. Em convnio com o Sebrae/RS, eram oferecidos cursos e consultorias sobre Qualidade e novas formas de gesto empresarial. Um dia, um empresrio, que j havia participado de cursos, voltou l. Ele estava indignado com a atuao da consultoria junto s empresas. Fiz todos os cursos que vocs ofereceram sobre Qualidade. Implantei em todos os meus processos grande parte das ferramentas de controle. De fato, meus processos melhoraram muito. Meu produto tambm melhorou. Tanto que era o melhor arquivo do mercado. A demanda explodiu. Mas depois de seis meses minha empresa ficou endividada e acabou fechando. Se eu nunca tivesse ouvido falar em Qualidade, minha empresa ainda estaria funcionando e dando os lucros que dava no passado, mesmo que fosse pouco. Depois de analisar um pouco mais o caso deste empresrio, verificamos o bvio. Seu sistema de custos, fluxo de caixa e planejamento financeiro havia sido deficiente. Isto acontece com grande parte das pequenas empresas que passam por rpido crescimento. Seus custos indiretos sobem, sua necessidade de capital de giro se multiplica vrias vezes, e sua gerao de margem no evolui na mesma proporo. Pouqussimos empresrios esto capacitados a entender isto. E isto tambm Qualidade. Isto faz parte do Sistema de Gesto. Ser que se os japoneses tivessem utilizado todas as suas ferramentas e seus mtodos revolucionrios, mas no soubessem como administrar financeiramente suas empresas eles teriam tido tanto sucesso? claro que no! O Sistema de Gesto engloba todas as variveis da empresa, principalmente a financeira. Isso acontece com grande parte das pequenas empresas que passam por rpido crescimento: os custos indiretos sobem, a necessidade de capital de giro se multiplica vrias vezes, e a gerao de margem no evolui na mesma proporo. Entender que isso pode acontecer e preocupar-se com esse risco tambm Qualidade e faz parte do Sistema de Gesto. Mesmo sem conhecer as teorias sobre o assunto, fica evidente que Qualidade, para uma pequena empresa, deve ser sinnimo de um bom sistema de custos, um bom sistema de vendas, um bom sistema de compras e um bom sistema de produo. A empresa que adota Qualidade h muitos anos e que est em crescente dificuldade financeira no sabe o que Qualidade.
Os japoneses s adotaram a Qualidade porque ela proporcionava lucro e isso lhes possibilitou travar uma guerra comercial com os Estados Unidos. a que surge a relao entre Qualidade e Competitividade. A Qualidade sem Competitividade simplesmente no Qualidade. Aqui cabe entender competitividade como a capacidade da empresa em atingir seus objetivos finais. O que torna complexa esta relao o seu carter de eterna mudana, e sua dependncia das pessoas, em todos os sentidos. O que acontece em muitos casos brasileiros uma aplicao burocrtica dos mtodos e ferramentas clssicos da Qualidade. A empresa se preocupa demais em elaborar grficos perfeitos, entender todas as siglas da Qualidade, mas no muda polticas, estratgias e comportamentos chaves para sua competitividade. Qualidade conseqncia de um Sistema de Gesto, com todas as suas funes clssicas, compras, vendas, marketing, finanas, produo, etc. Uma empresa que no conhece o Diagrama de Causa-Efeito pode Ter um Sistema de Gesto da Qualidade muito melhor do que uma empresa que aplica esta ferramenta de forma perfeita. O que Competitividade? Competitividade outro conceito que deve ser bem entendido, pois uma palavra que pode ter vrios sentidos, de acordo com quem usa. Entende-se aqui competitividade como a capacidade de competir de uma organizao. Esta capacidade determinada num primeiro plano por seu Sistema de Gesto. Num plano mais profundo pela competncia de seus colaboradores, expressa em suas decises e em seus comportamentos de como utilizar seus recursos, elaborar seu Sistema de Gesto e atuar em seu mercado-alvo. Mesmo este conceito, que j um pouco mais profundo do que o usualmente divulgado, ainda muito restrito. A razo disso que nenhuma empresa uma ilha. No existe atualmente uma empresa que possa se considerar competitiva de forma isolada. Alm disso, existem vrios nveis onde a competitividade de uma empresa deve ser gerenciada. A seguir sero abordados cinco deles.
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Nveis de competitividade: relao entre o grau de parceria da empresa e seu grau de competitividade
Universidades e Escolas Tcnicas Organizaes Governamentais Escolas de Novos Empreendedores
Cadeia Produtiva Instituies de Fomento Grandes Empresas Mdias Empresas Pequenas Empresas Economia Informal Incubadoras de Empresas
Centros Tecnolgicos
Organizaes No-Governamentais
Associaes Setoriais e de Classe
O primeiro o nvel intra-organizacional, que ainda no est muito bem assimilado pelas empresas. Isso em parte se justifica. As empresas comerciais, como so conhecidas atualmente, so bastante novas: possuem apenas 400 anos de histria. E a cincia que trata destas, a Administrao de Empresas, no chega a ter 100 anos. De um modo geral, ainda se desconhece uma forma de fazer com que os colaboradores de uma empresa garantam a sua competitividade, com qualidade de vida. Existem pouqussimas excees. Ou seja, estamos numa fase ainda primria de busca da competitividade, restrita s fronteiras organizacionais. Mas a competitividade transcende essas fronteiras. Este o segundo nvel da competitividade, no qual a empresa atua em parceria com outras empresas colaboradoras, como os fornecedores. Por exemplo, na cadeia produtiva do sapato o que realmente importa o sapato na prateleira, com a qualidade e o preo adequados. Este o objetivo de todas as empresas que dependem desta cadeia. Assim, se todas as empresas da cadeia produtiva do sapato forem excelentes, mas se o fornecedor de sola no for to bom, o produto final no ser competitivo. Portanto, o presidente da empresa que monta o sapato deve estar preocupado
com todos estes elos de ligao de sua empresa com a sua cadeia produtiva, e no apenas com a melhoria contnua dos meus processos internos. Uma cadeia produtiva to fraca quanto seu elo mais fraco. Ela um todo mais ou menos integrado e interdependente. Esta relao como a de um grupo de pessoas que estivesse caminhando numa floresta, cada indivduo amarrado com uma corda pela cintura. Qual seria a velocidade do grupo? Seria igual do integrante mais lento. No adiantaria nada proporcionar um treinamento de corredor para os outros integrantes do grupo, se no fossem dadas condies ao integrante mais lento de andar um pouco mais depressa. Isso acontece em muitas empresas: elas melhoram quase ao infinito os seus processos e seus produtos/servios, mas se esquecem que no so uma ilha. Se esquecem que, para que seus produtos sejam competitivos na prateleira, elas devem verificar e melhorar uma srie de elos e de nveis de integrao. interessante que, muitas vezes, uma grande empresa ache caro gastar 3 milhes de dlares em desenvolvimento de seus fornecedores. Ela alega que estaria gastando dinheiro com outras empresas. Na realidade, os prejuzos por no ter uma cadeia produtiva competitiva so muito maiores. Num terceiro nvel, a parceria deve ser feita com todas as empresas que compem a cadeia produtiva no setor de atuao, inclusive com as concorrentes. Num quarto nvel a parceria deve ocorrer com outras empresas e outros setores econmicos. O quinto nvel de colaborao caracterizado pela parceria entre as empresas comerciais e as instituies de apoio, como o SENAI, e rgos do governo. Quanta tecnologia existe disponvel, ou poderia ser facilmente desenvolvida com a estrutura j existente no Brasil e que no possui uso por falta de parceria (integrao)? E por que muitos empresrios consideram aquele governo que no atrapalha excelente? As empresas e o governo possuem teoricamente o mesmo objetivo com a poltica econmica. Na prtica, ainda precisam aprender a caminhar na mesma direo. Esta a Competitividade Sistmica: a capacidade de competir de uma empresa determinada pela sua capacidade de colaborao e integrao com as mais diversas instituies, como universidades, centros tecnolgicos, incubadoras, sindicatos, fornecedores, concorrentes, escolas tcnicas, secretarias de educao, e outras. Resumindo, a empresa precisa focar seus limitados recursos nas reas com maior potencial de retorno competitivo. Seus gargalos competitivos. Os elos fracos de sua corrente. Estes gargalos competitivos existem tanto internamente `a organizao, quanto externamente, na relao da empresa com todo seu setor de atuao e com sua cadeia produtiva. preciso ter foco. Isto garante a Qualidade, com qu maisculo.
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Grau de Parceria
Entre Setores, Instituies de Apoio e Governo Entre Setores e Instituies de Apoio Empresas do Setor Empresa e Fornecedores Empresa e seus Colaboradores Internos
Grau de Competitividade da Empresa

O artigo desta aula aborda a questo da sobrevivncia da empresa e da incapacidade de se manter uma empresa viva por muito tempo. Estes conceitos esto intimamente relacionados com a Qualidade, e seu equilbrio dinmico. Responda a questo 1 somente aps a leitura do artigo. Questo 1.
O que levou as empresas a desaparecerem?
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QUALIDADE E MUDANA
Primeiramente, disponibilizo um resumo do artigo The Living Company, analisado durante a terceira aula, para que os alunos possam acrescentar seus comentrios e arquivar para futura consultas. Resumo do Artigo The Living Company Desde 1983 1/3 das empresas pertencentes a lista das 500 maiores da revista Fortune desapareceram, ou foram adquiridas por outras empresas. Muitas dessas mortes foram prematuras, porque se tem notcia de empresas com mais de 700 anos, como a empresa sueca Stora. Casos como o da Stora sugerem que o tempo de vida das empresas podem ser 2, 3 sculos, ou mais. Nenhuma espcie viva sofre tamanha discrepncia entre a expectativa de vida e longevidade mdia da espcie. Por que tantas empresas desaparecem cedo? Muitas evidncias sugerem que as empresas falham porque suas polticas e prticas esto muito baseadas no pensamento e na linguagem econmica. Seus gestores esto preocupados exclusivamente com a produo de bens e servios, e esquecem que a empresa uma comunidade de seres vivos, que esto num negcio, qualquer negcio. As companhias sobreviventes possuem uma personalidade que as permite evoluir harmoniosamente. Elas so quem so, entendem sua posio no mundo, valorizam novas idias e pessoas, e aplicam seus recursos de uma maneira que as possibilita maior controle sobre o futuro. Essas personalidades se manifestam na forma de comportamentos projetados para renovar a empresa durante muitas geraes. Empresas sobreviventes produzem bens e servios para manterem seu passo, como ns possumos nossos empregos para viver nossas vidas. Atravs de estudos estatsticos sobre a populao de empresas no hemisfrio norte, o autor verificou que a expectativa mdia de vida de uma empresa era de 20 anos, e que para as grande empresas ficava entre 20 e 30 anos. Isto demonstrava que apesar de uma expectativa de vida de sculos, as organizaes ainda no conseguem realizar este potencial, estando, segundo o aurtor, na sua poca Neanderthal, como o Homo Sapiens, que vivia em mdia de 30 anos, de uma expectativa de 100 ou mais. A segunda observao do autor foi de que as empresas sobreviventes so muito boas em lidar com a mudana. A Stora por exemplo, com mais de 700 anos de existncia, passou por muitas crises mundiais e revolues, durante as quais seu negcio passou por: explorao de cobre, explorao florestal, metalurgia, vapor, papel, madeira e qumica. Seu processo de produo mudou da combusto interna, para eletricidade e para o microchip. O que as empresas extraordinariamente exitosas possuem em comum? Conservantismo em Finanas: dinheiro em caixa possibilita que estas empresas governem seu crescimento e sua evoluo, enfrentando com mais flexibilidade crises. Sensibilidade com o Mundo ao seu Redor: um bom sistema de informaes, com uma boa capacidade interna de aprendizagem e adaptao.
Segurana da sua Identidade: no importa o quanto diversificada a empresa seja, seus funcionrios sentem-se parte de um todo. Tolerncia com novas Idias: Elas reconhecem que os novos negcios podem no possuir ligao nenhuma com os negcios existentes, e que o ato de comear um novo negcio no precisa ser controlado de forma centralizada. Por definio as empresas que sobrevivem por mais de 1 sculo sabem que existem num mundo que no podem controlar. Quais as prioridades que os executivos destas empresas definem para eles e para seus colaboradores? O executivo de uma companhia deste tipo sabe que sua primeira prioridade manter a empresa viva, e que para isso ter de passar a direo de empresa em mesmo, ou superior, estado de sade. Para isso precisa construir uma comunidade de pessoas que se mantm unidade por valores bem estabelecidos, atravs da execuo de 4 prioridades bsicas: Comprometimento com as pessoas, antes de ser com outros recursos: todas as 27 empresas estudadas mudaram seu negcio, completamente, pelo menos uma vez. Para elas recursos e lucros so como oxignio, necessrio para a vida, mas no o seu propsito. Os recursos so apenas um meio para a sobrevivncia. Respeito pela inovao antes de devoo por polticas: com um afrouxamento do controle estas empresas do mais espao para o desenvolvimento de novas idias. Aprendizagem, antes de procedimentos ordenados: existem pocas em que o Sistema de Gesto da empresa est em conformidade com o mundo ao seu redor, mas basta a empresa ter se organizado para estas circunstncias externas mudarem, e um novo Sistema de Gesto deve ser desenvolvido, a empresa no mais a mesma, ela aprendeu. Segundo o autor, para que uma comunidade aprenda trs caractersticas so necessrias: a) uma numerosa populao que se movimente, b) a existncia de alguns indivduos inovativos e c) a existncia de um sistema social de propagao da inovao. O encontro entre as pessoas de uma organizao, para a troca de experincias fundamental. Perpetuao da comunidade, antes de qualquer outra preocupao: A empresa que prope sua sobrevivncia como um rio, que quando h chuva, aumenta, quando a seca, diminui, mas precisa de grandes crises para desaparecer. A existncia do rio muito mais longa do que a existncia de qualquer uma das gotas que o compe, e nenhuma gota fica no centro por muito tempo. Numa empresa deste tipo o contrato de trabalho baseado na confiana mtua. O dinheiro no considerado um bom motivador. O indivduo sabe que a empresa para a qual trabalho, e ajuda a sobrevivncia, est preocupada com o seu crescimento individual. As empresas entram e saem deste tipo de empresa com o entendimento certo sobre estas questes. As pessoas so selecionadas muito mais com base em sua personalidade do que com base em suas capacitaes tcnicas.
Fonte: Paladini (1998, p.34)
Nesta aula discutiremos o conceito de paradigmas, e a relao dinmica entre Qualidade, o Sistema de Gesto da organizao e o Mercado, como uma espcie de aquecimento para discutirmos a funo estratgica da Qualidade na empresa. Esta discusso muito importante uma vez que na quinta aula apresentaremos os conceitos de Estratgia e na sexta aula comearemos a abordar o Planejamento da Qualidade, os quais sem um correto entendimento do papel da Mudana podem ser mal compreendidos.
Os conceitos desta aula, na apostila, esto muito embasados sobre os conceitos de Paradigmas, apresentados de forma bastante simptica em dois filmes da SIAMAR: A Questo dos Paradigmas e Pioneiro dos Paradigmas. Seria muito interessante que vocs retirassem estas fitas na SIAMAR de suas regies, se j no tiverem estas fitas a sua disposio. Normalmente universidades e consultores (instrutores) tambm possuem estas fitas. Outro filme bom sobre o assunto a fita sobre Qualidade do SEBRAE, que pode ser adquirida em qualquer uma das unidades do rgo. Um livro, considerado uma bblia sobre o assunto, e leitura obrigatria em grande parte dos cursos de mestrado A Estrutura das Revolues Cientficas de Thomas Khun. O filme A Questo dos Paradigmas, um dos mais vistos em todo o mundo nos ltimos anos, traz tona um conceito muito citado atualmente. O conceito de paradigmas. O termo surgiu com Thomas Kuhn, no seu livro a estrutura das revolues cientficas, e foi o que permitiu a Thomas Kuhn entender o processo de mudana e evoluo cientfica da humanidade. A comunidade empresarial descobriu que o conceito que Kuhn utilizava para explicar a evoluo de uma comunidade cientfica tambm se aplica a comunidade empresarial, e seus grupos de pessoas dentro das organizaes. As empresas esto num crescente processo de melhoria e adaptao de seus processos, ou seja, de troca de paradigmas.
Paradigma 4
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Paradigma 3
Paradigma 2
Paradigma 1
Paradigma, para Thomas Khun, e para grande parte da comunidade cientfica, significa um conjunto de regras e regulamentos que possibilita s pessoas resolverem problemas dentro dos limites de seus paradigmas. Sim um paradigma estabelece limites. Um paradigma interfere diretamente na nossa tica (maneira como enxergamos o mundo) e nossa tica (maneira como nos comportamos). Desta forma quando mudamos um paradigma, ou quando precisamos mudar um paradigma, precisamos mudar a nossa tica e a nossa tica, e esta nunca uma mudana fcil. Toda a empresa sabe muito bem o que
resistncia mudana. Associado ao conceito de paradigmas, vem o conceito de resistncia mudana de paradigmas. Todo mundo possui paradigmas, pois estes fazem parte da nossa composio fisiolgica. Nossos valores, concepes, regras e regulamentos esto gravados no nosso crebro, e fazem parte das nossas ligaes do raciocnio.
PARADIGMAS
Onde Esto os Paradigmas? No Crebro! IMPULSOS
COMPORTAMENTOS DECISES HBITOS VALORES, etc...
Macaco Cachorro Rptil Homem
- 75% de Instinto - 82% de Instinto - 95% de Instinto - 35% de Instinto
Um dos motivos para esta resistncia o fato de que o novo paradigma, no incio, no fornece provas de que vai resolver mais e melhor os problemas das pessoas. Outro motivo para esta resistncia o nosso prprio instinto de sobrevivncia. So os paradigmas que possumos hoje que nos possibilitam o atual estgio de evoluo, muito superior ao de qualquer outro animal de nosso planeta. O descarte de um paradigma exitoso, por uma promessa de outro um pouco melhor, causa uma situao de desconforto e desequilbrio momentneos. A nossa tendncia a de voltar para a zona de conforto emocional onde sabemos muito bem o que estamos fazendo, a zona do nosso antigo paradigma, a no ser que a tenso para a mudana seja muito grande. por isso que as mudanas ocorrem em meio a grandes crises. Outro motivo para a resistncia a prpria questo fisiolgica de nosso crebro. No crebro onde esto os paradigmas. Como podemos ver na figura anterior o ser humano o animal que nasce com o maior percentual de clulas nervosas em aberto , sem uma programao neurofisiolgica. Se separarmos um nen lagartixa de sua mame logo aps o seu nascimento veremos que o nen ir se comportar exatamente igual a sua me, com os mesmos paradigmas de uma lagartixa adulta, devido a sua grande quantidade de instinto natal. Contudo, se separarmos um filhote de ser humano de sua me logo ao nascimento, veremos que a diferena entre este, e um adulto que passou pelo processo de socializao muito grande. durante este processo de socializao que nossas crianas aprendem os paradigmas de seus pais, preenchendo os
65% das ligaes nervosas que estavam por serem completadas. por isso que FREUD sempre se reportava aos primeiros anos de vida para entender os problemas (paradigmas) de uma pessoa. A relao entre o conceito de paradigma e a gesto da Qualidade fica evidente neste ponto. Qualidade exige grande interao com um mercado-alvo. Este mercado-alvo formado por clientes, com paradigmas que mudam o todo o tempo. O que era bom ontem j no mais hoje. Esta mudana ocorre cada vez mais depressa no mundo todo. Com isso temos que mudar nossos produtos e servios, que so conseqncia de processos internos da empresa, que so conseqncia, por sua vez, dos comportamentos das pessoas da nossa empresa. Por esta seqncia lgica vemos que a gesto da Qualidade , sob muitos aspectos, uma gesto dos paradigmas das pessoas da nossa empresa, ou seja, um gerenciamento da cultura organizacional, em funo dos paradigmas do mercado-alvo. Infelizmente esta uma rea para a qual tanto os administradores, quanto os engenheiros, quanto os nossos supervisores no esto preparados.
RESULTADOS
QUALIDADE
MERCADO
SISTEMA DE GESTO
MUDANA
PESSOAS RECURSOS
O conceito de paradigma est to em voga atualmente pela velocidade das mudanas que a nossa gerao est experimentando. O homem aprende a aprender cada vez mais rpido. Aprender uma troca de paradigmas. Quando aprendemos a utilizar um novo software existe uma troca de paradigmas no nosso crebro, novos caminhos nervosos so construdos, e antigos caminhos abandonados. Um caminho nervoso construdo pela ligao entre os neurnios do crebro. Por este caminho correm os impulsos eltricos, que detonam nossos pensamentos e comportamentos. Ns pensamos, fazemos e vemos, aquilo para o qual nosso crebro est
programado. Por isso surgiu a Programao Neuro-lingstica, para conseguirmos reprogramar nossos crebros cada vez mais rpido, nos adaptando a um ambiente de mudanas cada vez mais velozes, como podemos notar na figura a seguir.
VELOCIDADE DAS MUDANAS
112 anos para a fotografia (1727-1839); 56 anos para o telefone (1820-1876); 35 anos para o rdio (1867-1902); 15 anos para o radar (1925-1940); 12 anos para a televiso (1922-1934); 6 anos para a bomba atmica (1939-1945); 5 anos para o transistor (1948-1953); 3 anos para o circuito integrado (1958-1961).
Para se entender melhor como as pessoas, ou os cientistas, mudam a sua maneira de ver o mundo (tica) e de se comportar perante este (tica), preciso fazer a distino entre: inovao, inovatividade e melhoria. Inovao a criao de algo novo, que no existe, de um novo paradigma. o incio da curva dos paradigmas, que est representada na figura seguinte. Na curva do paradigma, existem trs fases: a fase A, onde apesar de j ter passado algum tempo desde a descoberta do novo paradigma, a evoluo do mesmo, em termos de problemas resolvidos ainda pequena, pois no se pode resolver problemas com uma ferramenta que ainda no sabemos como utilizar perfeitamente. Na fase B, muitos problemas so resolvidos, pois existe todo um universo de oportunidades para ser atacado pelo novo paradigma, j dominado tecnologicamente. Na fase C, poucos problemas so resolvidos, pois restaram apenas aqueles mais difceis, para este paradigma. Nesta fase, um novo paradigma, mais capaz, comea a surgir. Os pioneiros dos paradigmas, ou as pessoas e organizaes que esto sempre na primeira onda so os responsveis pela decolagem do novo paradigma, e se engajam cedo na curva do paradigma, do final da fase A, para o incio da fase B. Grande parte das pessoas e organizaes, aqueles mais reacionrios, esperam para ver se o novo paradigma realmente dar resultados, e se engajam na curva do paradigma ao final da fase B, ou no incio da fase C.
TEMPO
Fase C
Fase B
Fase A
PROBLEMAS RESOLVIDOS
Algumas pessoas e empresas nunca chegam a se engajar na curva do novo paradigma. Como a velocidade crescente das mudanas sobra cada vez menos para aqueles que se engajam muito tarde nesta curva. Inovatividade a realizao na prtica da idia inovadora. Como podemos observar na quarta figura, o tempo necessrio para a concretizao de uma idia inovadora em um produto economicamente vivel vem caindo exponencialmente. Exatamente este fato que traz o conceito de Paradigmas, mais especificamente, de mudana de paradigmas, tona de forma to veemente. Melhoria o incremento na eficincia ou na eficcia de um produto ou servio j existente. Por exemplo, a tecnologia laser foi inventada na Holanda. Contudo foram os americanos que tentaram produzir o primeiro CD laser, e o fizeram, mas a um custo de mais de 15.000 dlares a unidade. Nesta fase se pensava que esta inveno nunca estaria disponvel para toda a humanidade, quando os japoneses compraram as patentes e iniciaram o que eles chamam de Kaizen, a melhoria contnua do processo de produo do novo produto, chegando a um custo de um pouco mais de 1.000 dlares a unidade. Com isto ganharam um imenso mercado mundial.
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INOVAO X MELHORIA X CAPACITAO
Desempenho
Melhoria
Inovao
Capacitao
A gesto da Qualidade, por ser oriunda da experincia japonesa possui estreito vnculo com a prtica do Kaizen. Mas isto no impede que uma empresa com nfase inovadora crie seu sistema de Gesto da Qualidade. O que modifica neste caso o sentido da palavra Qualidade para esta empresa. O que convm chamar ateno neste ponto que normalmente as pessoas, ou empresas, responsveis por estas trs fases de um novo paradigma so distintas. Por que isso ocorre? Simples, porque a inovao, ou inovatividade, ou a melhoria contnua esto embasadas em culturas, e em tipos de personalidades bastante diferentes. Enquanto no existir uma disciplina que permita s empresas gerenciar sua cultura, de acordo com seus interesses estratgicos, esta ser uma questo determinstica, e continuaremos a ouvir respostas como esta: isto nunca daria certo numa empresa brasileira, nossa cultura outra..... Existem pelo menos trs caractersticas do pioneiro dos paradigmas: a coragem para acreditar e apostar numa nova idia, o discernimento intuitivo, para saber que uma nova idia boa, mesmo sem dados (provas) concretas do seu sucesso e o compromisso com o tempo, pois sabe que o caminho de alavancagem de um novo paradigma no fcil. Para os tcnicos japoneses levou um quarto de sculo para desenvolver o Vdeo-cassete VHS. Quanto a coragem bom salientar que existe uma diferena muito grande entre um pioneiro de paradigmas e um aventureiro. No Brasil 50% das pequenas empresas que abrem a cada ano duram menos de 1 ano. De nada adiantaria o pioneirismo da Sony, da Mitsubishi, ou da Sharp, se por detrs no houvesse um slido sistema de gesto da Qualidade. Nesta caracterstica vale a pena mensionar a capacitao. Uma empresa, ou uma pessoa, tem que estar capacitada para realizar revolues. Estas capacidades devem ser construdas estrategicamente pelas prprias empresas. Esta uma das funes da moderna rea de Gesto de Recursos Humanos.
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O discernimento intuitivo um tema bastante polmico. Todas as grandes invenes da humanidade ocorreram com seus autores em estados alterados de conscincia, ou seja, dormindo, meditando, ou acordando. Esta uma das reas mais estudadas na atualidade, responsvel por afirmaes de tipo: o ser humano utiliza apenas 15% de seu potencial mental e o maior territrio inexplorado pelo ser humano est no meio de suas orelhas. Mesmo assim, todas estas pessoas passaram grande parte de suas vidas tentando achar estas respostas. Ou seja, a estrutura da tabela peridica por exemplo, no veio atravs de um sonho para uma pessoa qualquer, mas para um qumico que estava pesquisando arduamente o assunto. Apesar de toda a sociedade cientfica viver constantemente dentro de paradigmas cartesianos, que possuem como base a anlise, ou seja, a diviso do todo em partes, volta e meia surgem os insights em nossas mentes. Este um processo ainda totalmente sem explicao. Imaginem se os homens possussem como base de sua formao cientfica paradigmas no-analticos. Esta capacidade criativa seria aumentada muitas vezes. No se pode pesquisar a intuio de forma analtica, pois este um processo de sntese. E por isto esta uma rea sob a qual sabemos muito pouco, e que ocupa quase metade de nosso crebro fsico, parecendo mais ativa nas mulheres. Resumindo, a Gesto da Qualidade possui uma relao muito forte com a gesto da mudana organizacional, tanto pela empresa que a prpria empresa realiza em seu contexto competitivo, quanto pelas mudanas realizadas pelas outras empresas, as quais a empresa em questo precisa se adaptar. A gesto da mudana organizacional a gesto dos paradigmas dos grupos de pessoas da empresa. De como estes grupos vem (tica) seu mercado, seus clientes, seus processos, seus produtos e servios, e de como estes grupos se comportam (tica) em termos de atividades, decises e desenvolvimento de novas competncias. A necessidade de operar estas mudanas cada vez mais freqente. Alm disso, a gesto da mudana pode ser feita em trs nveis: a) a criao de novas idias (inovao), b) o desenvolvimento de novas tecnologias (inovatividade) e c) a melhoria contnua da tecnologia existente. Para cada tipo de mudana precisamos de grupos de pessoas com personalidades (paradigmas) diferentes.
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QUALIDADE E ESTRATGIA
Objetivos: Estudar as formas de implantar a Qualidade e a estrutura da Qualidade, Definir o que Estratgia. Definir Estratgia, Planejamento Estratgico e Plano. Abordar aes e modelos estratgicos. Os conceitos de estratgia so fundamentais pois fazem parte de uma das funes mais importantes do Sistema de Gesto da Qualidade da empresa. Existem vrias maneiras para se iniciar o processo de melhoria do Sistema de Gesto da Qualidade na organizao, como a figura abaixo demonstra.
Entradas para a Qualidade
Estratgico
Planejamento Estratgico Ferramentas e Mtodos Programas Motivacionais
Ttico
Operacional
Grande parte das empresas de consultoria nacionais optam pela introduo do conceito de gesto da Qualidade nos nveis operacional e ttico. Elas empregam treinamento em ferramentas e mtodos de trabalho em grupo, soluo de problemas e programas motivacionais e culturais como o 5S. Esta opo possui duas razes bsicas. Uma delas a facilidade de acesso, pois desta forma no exigido grande esforo de quem decide, a alta cpula administrativa. A outra razo que os resultados aparecem a curto prazo, pois a capacitao e utilizao destas ferramentas, em uma empresa de forma isolada, pode ser feita em um ano, com alguns resultados prticos iniciais. Entretanto, a entrada pela parte operacional e ttica da empresa no garante grandes resultados em termos de capacidade competitiva para a organizao. Quanto mais estratgicas as aes tomadas em relao Qualidade, mais capacidade competitiva
assegurada pela empresa. A figura a seguir ilustra esta relao, que uma espcie de alavanca da Qualidade.
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A Estrutura da Qualidade A estrutura da Qualidade pode ser dividida em trs nveis. O primeiro refere-se ao Planejamento, onde esto em grande parte a funo estratgica do seu sistema de gesto. O segundo nvel o Controle, que diz respeito s ferramentas de uso mais ttico e operacional, para a melhoria da produtividade, qualidade e eficincia dos processos da organizao. O terceiro nvel a Avaliao. a parte que realiza o feedback do sistema de gesto, com dados sobre a efetividade ou no das suas aes tanto sobre o pblico interno, quanto o externo (mercado). Enquanto o nvel de Controle tem por objetivo a eficincia de todo o processo, o Planejamento, como funo estratgica, visa garantir a eficcia organizacional. Neste ponto interessante diferenciar eficincia e eficcia. Eficcia organizacional a garantia de que a empresa est fazendo a coisa certa, que est no negcio correto, da forma e com o posicionamento corretos. Para isso, na hora do planejamento, o significado prtico do que quer dizer Qualidade deve ser discutido at seus ltimos detalhes. Nesta fase, uma srie de ferramentas e mtodos de planejamento podem ser utilizados, assunto que ser abordado na prxima aula.
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ESTRUTURA GERAL DA QUALIDADE
Planejamento
QFD 7 Novas Ferramentas Hoshin Kanri Projetos de Experimentos Manuteno dos Processos Melhoria dos Processos 7 Ferramentas, MASP, CEP Garantia da Qualidade Padronizao Auditoria Interna
EFICCIA
Qualidade
Controle
EFICINCIA
Avaliao
EFETIVIDADE
A eficincia organizacional diz respeito a fazer certo a coisa. Depois de descobrir, atravs do planejamento, o que deve ser feito, o prximo passo fazer cada vez melhor, com maior produtividade (Kaizen). Fazer cada vez mais com menos. Existem diversas empresas que so muito eficientes e pouco eficazes. Esses so os casos mais freqentes: esta empresa tem poucas chances de sobreviver em ambientes de concorrncia direta. J uma empresa muito eficaz e pouco eficiente certamente sobrevive no mercado. Uma empresa que se encontra eficaz e eficiente chamada de efetiva, e normalmente lder de mercado. Para que uma empresa seja efetiva e ganhe a concorrncia de mercado, seu Sistema de Gesto da Qualidade deve estar presente com todos os seus elementos. Alm disso, as pessoas devem estar capacitadas e motivadas para a sua utilizao no dia-a-dia. A figura a seguir demonstra esta idia.
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SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Modelo Competitivo
Diagnstico Organizacional, Estratgia Organizacional, Fatores Competitivos Ganhadores de Pedido, Processos Crticos
Modelo de Planejamento Estratgico da Gesto da Qualidade Total Plano Estratgico de Gesto da Qualidade Total Diretrizes Multifuncionais de Gesto da Qualidade, Metas Corporativas Diretrizes (Estratgias) Funcionais, Metas Funcionais
Modelo de Controle
Desdobramento de Diretrizes e Metas Funcionais Polticas de Gesto de Rotinas e Melhorias Funcionais Mtodos de Controle e Ferramentas de Controle mais adequados Padres Operacionais
Modelo de Medio e Avaliao de Performance

Itens de Controle (efeitos), Custos da No-Qualidade Itens de Verificao (causas), Geradores dos Custos da No-Qualidade Auditoria da Qualidade
O que Estratgia Como j foi mencionado, as empresas comerciais existem h apenas 400 anos, enquanto a cincia que estuda estas organizaes, a Administrao de Empresas, existe h apenas 100 anos. Dentro desta cincia, o estudo da funo da estratgia foi um dos ltimos a se desenvolver, h pouco mais de 20 anos. Portanto, a teoria sobre o tema ainda bem exploratria. Pode-se afirmar que, de forma efetiva, o ser humano no entende nem sabe explicar e ensinar a formulao de estratgias. A prova disso que existem muitas correntes acadmicas a respeito do tema e poucas experincias prticas de sucesso. A estratgia est voltada ao futuro. a que surge uma srie de questionamentos, pois o futuro algo imprevisvel. At hoje, o paradigma que domina a Administrao de Empresas o cartesiano. Este modelo defende que a nica forma de conhecer a realidade atravs da maximizao do raciocnio lgico. De acordo com esse pensamento, o futuro deveria ser uma continuao lgica do passado. Mas no . Na verdade, a empresa que adota este paradigma formula suas estratgias a partir da anlise do passado. Este um dos pontos mais atacados por Henry Mintzberg,
por exemplo. Assim, de acordo com alguns dos estudiosos mais renomados da atualidade, o raciocnio lgico no ajuda muito a formular estratgias. Uma das definies de estratgia das mais aceitas a de Kreikebaum (1987). Segundo o autor, estratgia a expresso da utilizao, pela organizao, de seus pontos fortes (existentes e potenciais), para superar mudanas no ambiente, levando em conta seus objetivos. Por esta definio j se nota alguns pontos importantes. Primeiro, uma organizao sempre possui pontos fortes e fracos. Ningum bom em tudo. Portanto, a organizao deve procurar uma posio de mercado mais propcia para a explorao de pontos fortes. Se isto no possvel, ela deve construir novos pontos fortes. Segundo: a determinao de objetivos parte inerente no processo de elaborao de uma estratgia. Objetivo a expresso de onde se quer chegar. Diferenas entre estratgia e planejamento estratgico muito importante no confundir estratgia com planejamento estratgico. Estratgia um processo de sntese mental, em que se procura criar um ambiente futuro e traar um curso de ao que propicie vantagem para a empresa. Como numa batalha campal. Por sinal esta a origem do termo). Planejamento estratgico a anlise da estratgia. quando a estratgia decomposta numa srie de aes, de diversos nveis, que so necessrias para que o curso de ao escolhido seja operacionalizado. funo do planejamento estratgico: alocar recursos no tempo e no espao; garantir comprometimento; estruturar o sistema de poder e cultura necessrios para a formalizao da mudana pretendida (uma nova estratgia exige mudanas de comportamento); deixar o futuro sob controle, atravs do estudo de cenrios alternativos e cursos de ao de emergncia (anlise e preveno de falhas). Esse trabalho realizado atravs de um processo racional, analtico e muitas vezes burocrtico. A seguir h algumas definies de planejamento estratgico, feitas por vrios autores desta rea.
Planejamento Estratgico um processo sistemtico para a tomada de decises que visa garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro Ansoff, HSM, 1990. Planejamento Estratgico o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajustamento entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado em permanente modificao Kotler, 1988. O problema essencial atualmente nas organizaes o fracasso em distinguir planejamento de estratgia. Planejamento programao e no descoberta. Planejamento para tecnocratas e no para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de formulao estratgica o mesmo que pedir a um pedreiro que crie a Piet de Michelangelo. Hamel, HBR, 1996.
Estratgia, planejamento estratgico e plano Para discutir temas complexos como estes, fundamental ter uma base conceitual slida. Mintzberg (1994) afirma que estratgia um padro numa seqncia de decises. Planejamento um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decises. Plano o resultado formal do planejamento. Uma outra viso sobre o assunto defende que estratgia est relacionada com previso do futuro, intuio, sntese mental, num processo que est alm do paradigma cartesiano e racional. Estratgia determinar um curso de ao futuro, num ambiente que s existe dentro da mente humana. J o planejamento estratgico, como aparece de forma radical na definio exposta por Hamel, um processo burocrtico de estabelecer, de acordo com uma estratgia, como os recursos e as pessoas devem ser gerenciados, em todos os nveis, para garantir o cumprimento do novo curso de ao. garantir a consistncia nos padres de decises para que a empresa atinja os objetivos delineados na estratgia. No um processo fcil, pois est relacionado ao poder, cultura, paradigmas e recursos escassos. Plano documento formal onde o processo de planejamento estratgico formaliza suas concluses. o documento de referncia, o mapa do campo de batalha. Um plano deve conter as definies de: Negcio; Misso; Princpios; Ameaas e Oportunidades; Pontos Fortes e Fracos; Estratgia; Objetivos e Metas; Polticas (Ttica); Processos, Atividades e Recursos necessrios no tempo e espao; Sistema de Controle e Avaliao; Planos de Emergncia; Preveno e Anlise de Falhas. A Ao Estratgica Aps a elaborao do plano, parte-se para ao estratgica: a realizao do plano. Esta ao envolve mudanas, e isso necessita de um gerenciamento incremental da cultura e do poder na organizao. O processo, desde a elaborao de uma estratgia, at a formulao do plano e da ao estratgica, pode ser visualizado na figura a seguir.
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O PROCESSO ESTRATGICO
Diagnstico Prognstico Estratgia Plano Ao Verificao

Para a realizao das fases iniciais de diagnstico (anlise do presente e do passado) e prognstico (previso do futuro), foi desenvolvida pelas empresas uma srie de mtodos. Este assunto abordado com detalhes na disciplina do professor Borestein. Nesta disciplina, sero abordados com mais detalhes os modelo de Porter e Weelwright.
Modelos Estratgicos:
Estratgias Genricas - Porter Fatores Competitivos - Weelwright Modelo de Child Modelo de Pettigrew Modelo de Hrebiniack Modelo de Mintzberg
Michael Porter, um dos mais conhecidos e respeitados autores e consultores desta rea, desenvolveu seu modelo baseado numa matriz bastante simples. Ela engloba quatro tipos de estratgias, relacionadas com duas variveis bsicas. A primeira a parcela do mercado visado, ou seja, se a empresa tem uma estratgia bsica generalista ou especializada num segmento. A segunda a vantagem da empresa, se a empresa possui
como ponto forte (vantagem competitiva) o custo (baixo) ou outro fator de diferenciao (atendimento, prazo de entrega, qualidade, marca, tradio, etc). Para Porter, a partir disso as empresas adotam basicamente quatro tipos de estratgias: Diferenciao; Liderana por Custo; Foco em Diferenciao (segmento); Foco em Custo (segmento).
O pensamento de Porter ser aprofundado nesta aula com o artigo de anlise. Porter faz algumas afirmaes bastante pertinentes a respeito do tema, que devem ser analisadas nesta disciplina. Algumas das idias esto resumidas no quadro a seguir. Porter, Harvard Business Review, 1996 Uma empresa consegue bater seus rivais apenas se puder estabelecer uma diferena que pode manter. Eficincia operacional no estratgia. necessria, mas no suficiente. A essncia da estratgia escolher desempenhar atividades diferentemente de seus rivais. O ajuste entre estratgia e sistemas de atividades nicas cria uma corrente to forte quanto seu elo mais forte. Trade-offs so essenciais estratgia. Eles criam a necessidade de escolha e propositalmente limitam o que uma organizao oferece.
Weelwright, apesar de no ser muito conhecido no Brasil, um dos consultores mais conhecidos nos Estados Unidos, por seu pragmatismo. Para ele, a estratgia deve enfocar uma ou duas das dimenses da competitividade descritas no quadro abaixo, de acordo com determinado mercado-alvo. Modelo de Weelwright Para Weelwright, a competitividade pode ser quebrada em vrias dimenses, como: qualidade intrnseca; qualidade percebida; preo; prazo de Entrega; mix de produtos; tradio; atendimento; etc.
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A formulao de uma estratgia deve focar uma destas dimenses, com base na identificao de pontos fortes da empresa e de oportunidades de mercado. Desta forma, estratgia estabelecer um curso de ao que garanta a competitividade futura da organizao. Neste processo a empresa pode estar criando um prevendo um cenrio futuro (se for possvel). Mas, para que esta estratgia se torne real, preciso criar um sistema integrado de atividades (processos) que a suportem no dia-a-dia. Isto funo do planejamento estratgico, que deve garantir a integrao de recursos e decises organizacionais. O plano documento que registra e formula todo o processo.
Planejamento Estratgico um processo sistemtico para a tomada de decises que visa garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Ansoff, HSM, 1990. Planejamento Estratgico o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajustamento entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado em permanente modificao. Kotler, 1988 O problema essencial atualmente nas organizaes o fracasso em distinguir planejamento de estratgia. Planejamento programao e no descoberta. Planejamento para tecnocratas e no para sonhadoes. Dar aos planejadores a responsabilidade de formulao estratgica o mesmo que pedir a um pedreiro que crie a Piet de Michelangelo. Hamel, HBR, JUL-AGO, 1996
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PLANEJAMENTO um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decises. Mintzberg, 1994
PLANO o r e s u lta d o d o p la n e ja m e n to .
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P lan ejam en to E stratgico

P lan ificar - d eixar o fu tu ro sob con trole A locar recu rsos n o tem p o e esp ao C om u n icar e garan tir com p rom etim en to G aran tir a m u d an a - p od er e cu ltu ra P rocesso racion al, an altico, lin ear e m u itas vezes b u rocrtico.
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PLANEJAMENTO DA QUALIDADE PARTE I - CONCEITOS

Objetivos: Apresentar os principais conceitos sobre Planejamento da Qualidade, fornecendo subsdios necessrios ao entendimento deste subsistema da Qualidade e sua importncia prtica. Esta a primeira das quatro aulas em que ser abordado o Planejamento da Qualidade. A importncia do tema se deve ao papel do planejamento: ele que faz a ligao entre os conceitos de mudana, competitividade e estratgia, abordados nas aulas anteriores. Tambm nesta fase que a empresa deve esclarecer a definio do que realmente quer dizer Qualidade. Assim, vale a pena retomar este conceito, definido nas aulas iniciais. Qualidade conseqncia de um Sistema de Gesto, com foco efetivo em um mercado-alvo, baseado na aprendizagem organizacional e na participao das pessoas, para a produo de ferramentas e mtodos mais efetivos de gerenciamento. Este processo se d num contexto de permanente mudana, tanto dentro da empresa, quanto no ambiente em que ela est inserida.
RESULTADOS
QUALIDADE
MERCADO
SISTEMA DE GESTO
MUDANA
PESSOAS RECURSOS
exatamente por causa destas freqentes mudanas no ambiente no qual a empresa est inserida, que necessrio Planejar a Qualidade. Esta a primeira funo do Sistema de
Gesto da Qualidade. No planejamento, a empresa define o que Qualidade, determinando como a organizao ir atingir a eficcia. Em outras palavras, a empresa ir definir qual a coisa certa a ser feita dada a contingncia em que ela se encontra. neste momento que se define um rumo organizacional.
ESTRUTURA GERAL DA QUALIDADE
Planejamento
QFD 7 Novas Ferramentas Hoshin Kanri Projetos de Experimentos Manuteno dos Processos Melhoria dos Processos 7 Ferramentas, MASP, CEP Garantia da Qualidade Padronizao Auditoria Interna
EFICCIA
Qualidade
Controle
EFICINCIA
Avaliao
EFETIVIDADE
Ao definir o que a empresa deve fazer para agradar e conquistar seu mercado-alvo, o Planejamento da Qualidade est contribuindo para a sinergia organizacional. Todos os recursos, principalmente as pessoas (decises e comportamentos) devem saber em que direo se organizar e dirigir, como demonstra a figura abaixo.
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GESTO DA QUALIDADE
Este papel do Planejamento da Qualidade fundamental, porque de tempos em tempos toda a empresa precisa de correes de rumo, de novas estratgias, de novos paradigmas, de novos padres de deciso e comportamentos.
Paradigma 4
EV
LU O
O
Paradigma 3
Paradigma 2
Paradigma 1
Papel dos Recursos Humanos A rea de Recursos Humanos possui uma funo estratgica fundamental nesta fase. Ela deve auxiliar no processo de mudana, gerenciando o sistema poltico, cultural e a estrutura de poder na organizao. Esta uma das funes mais importantes e estratgicas da rea de Recursos Humanos, porm poucas vezes desempenhadas nas empresas. O motivo que no existe um curso que forme profissionais com esta competncia. Por esta razo que Mintzberg, aps estudar mudana estratgica numa srie de grandes corporaes,
decidiu aceitar o convite do governo norte-americano para reestruturar o sistema curricular dos cursos de administrao e engenharia daquele pas. Pode parecer que a mudana de rumo organizacional seja uma tarefa difcil, j que ela conseqncia de toda mudana estratgica e tem como desafio a mudana das pessoas. Mas talvez no seja tanto. Fazendo uma analogia, quando um fsico cria um raio laser, ele estimula os raios de luz, concentrando-os num s ponto. A fora do raio laser est no foco concentrado dos raios. Sem foco, os raios, dispersos, no tm tanto poder. A mesma coisa acontece com os recursos de uma empresa. Para o fsico, porm, pode ser difcil estimular todos os raios de luz. Na verdade, ele estimula apenas uma quantidade deles. Os outros, por algum mecanismo magntico, seguem para o ponto focal determinado. Novamente, o mesmo que ocorre com as pessoas. o conceito de massa crtica. No gerenciamento da mudana, preciso saber qual o grupo que deve ser estimulado numa nova direo. Isso ir abrir caminho para que os demais sigam o grupo. Primeiro passo Muitas vezes, o primeiro passo do Planejamento da Qualidade realizar um diagnstico competitivo. Esta atividade no deve limitar-se organizao em si. Deve levar em considerao todos os nveis de influncia na competitividade sistmica, pois o Sistema de Gesto da Qualidade, como foi visto na terceira aula, no depende apenas de seus recursos internos. Depende tambm de parcerias com fornecedores, clientes, concorrentes, universidades, escolas tcnicas, centros tecnolgicos, incubadoras de empresas, organismos pblicos de desenvolvimento, escolas de novos empreendedores, bases de informao tecnolgica, etc. Esta situao deve ser considerada pelas empresas lderes da cadeia produtiva, pois elas comandam o ritmo de produo de todas as outras empresas. As lderes, mais do que qualquer outra empresa, devem encarar a competitividade de forma sistmica e liderar o Planejamento da Qualidade. No Brasil, porm, no existem muitas iniciativas neste sentido. Na prxima aula ser realizada uma atividade prtica do diagnstico. Para isso, ser apresentada uma metodologia de diagnstico competitivo. A metodologia possui pouca abrangncia em termos de Planejamento da Qualidade, uma vez que se refere a apenas algumas fases do processo como um todo.
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Grau de Parceria
Entre Setores, Instituies de Apoio e Governo Entre Setores e Instituies de Apoio Empresas do Setor Empresa e Fornecedores Empresa e seus Colaboradores Internos
Grau de Competitividade da Empresa

Para subsidiar este exerccio, prope-se para a presente aula a leitura de um artigo de Garvin, sobre uma definio mais especfica de Qualidade de forma estratgica.
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PLANEJAMENTO DA QUALIDADE PARTE II - ANLISE EXTERNA

Objetivos: Apresentar a primeira parte da metodologia para elaborao de um diagnstico competitivo, a Anlise Externa, com vrios exerccios prticos. . A partir desta aula ser apresentada, de forma bastante simplificada, uma metodologia para elaborar um diagnstico competitivo. Inicialmente desenvolvida para o projeto Gesto Empresarial e Qualidade da FIERGS (Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande Sul) em 1996, a metodologia permitiu s empresas elaborarem, em oito meses, o seu diagnstico competitivo e, posteriormente, o seu plano de melhoria da Gesto e da Qualidade. Mesmo sem esta disponibilidade de tempo, este estudo dar uma boa noo aos alunos da sistemtica a ser desenvolvida. O modelo conceitual utilizado nesta metodologia foi construdo a partir do modelo estratgico de Wheelwright. De acordo com o autor, a anlise da competitividade de uma empresa pode ser entendida como a anlise cruzada entre dois fatores. O primeiro o ambiente externo, de onde derivam pontos fortes, ameaas e necessidades dos clientes. O segundo o ambiente interno, de onde derivam pontos fortes e fracos da organizao e suas estratgias funcionais (produo, marketing, compras, etc). A figura a seguir representa este modelo.
COMPETITIVIDADE
Ambiente Externo Mercado

Ameaas Oportunidades Produtos e Servios Necessidades dos Clientes Fatores de Competitividade
Ambiente Interno Empresa

Pontos Fortes Pontos Fracos Estratgia Interna de Produo
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Anlise Externa Por se tratar de um tema complexo, nesta aula ser abordada apenas a anlise externa. Para isso, importante, antes de mais nada, conhecer o conceito de negcio. Dificilmente se pode realizar uma anlise competitiva para uma empresa inteira. preciso dividir a empresa em partes, ou unidades de negcio, de acordo com os vrios negcios da organizao. O quadro a seguir detalha o que um negcio, de acordo com esta metodologia.
Conceito de Negcios
Atividade organizacional que combina produtos/servios e mercados, afetada por uma estratgia competitiva particular, que exige diferentes resultados dos processos da empresa. Exemplo O que: Carne de gado tipo A. Como: Processo semi-intensivo, com pastagem, suplementao, gentica e abate precoce (2,5 anos). Para quem: Consumidores das classes A e B, clientes de supermercados refinados e boutiques de carnes, em Porto Alegre, nas cidades de serra e de praia. Onde: Fazenda Cerro Largo. Quem distribui/promove: Cooperativa da regio. Quando: Todo o ano.
Neste exemplo interessante observar que no se pode definir um negcio apenas como pecuria. uma definio muito ampla, pois existem vrios tipos de pecuria e de carne. Para cada tipo de carne que se quer vender, as questes estratgias externas e internas sero diferentes, e estas diferenas devem ser levadas em considerao. A definio dos negcios de uma empresa foi um dos exerccios mais difceis que se verificou na prtica desta metodologia junto s empresas na FIERGS. Algumas chegaram a ser divididas em oito unidades de negcios. Na prtica, este exerccio bastante produtivo, pois consegue fornecer poderosos insights estratgicos para a alta administrao. Para compreender melhor o conceito apresentado, interessante reportar o que ocorre na empresa Tramontina. Ela possui trs negcios bsicos: Talheres Populares, Talheres Profissionais e Panelas. Cada unidade de negcio possui uma fbrica em separado, com diretorias autnomas e diferenas significativas em suas polticas de produo (tecnologia), de pessoal, de compras e vendas. Os pontos fortes e fracos da empresa variam bastante em cada um destes negcios. As oportunidades e ameaas de mercado tambm. Por estes motivos, no se pode fazer uma anlise para a empresa Tramontina como um todo.
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Fatores competitivos Neste ponto, interessante introduzir o conceito de fatores competitivos. Eles so, na verdade, dimenses da Qualidade, que por sua vez so conseqncias de um Sistema de Gesto. No caso da Tramontina, para o negcio de Talheres Populares um dos mais importantes fatores competitivos (este conceito ser aprofundado mais adiante) o Preo. J para o negcio Talheres Profissionais, que fabrica uma faca de pesca profissional, o fator mais importante a Qualidade Percebida. Assim, o Sistema de Gesto que produz baixo preo dificilmente poder ser o mesmo Sistema de Gesto que produz alta Qualidade Percebida. Estas duas dimenses da Qualidade so chamadas de Trade-off, ou seja, se uma aumentada, a outra diminuda. impossvel fabricar uma Mercedez com preo de Gol. Portanto, o significado prtico de chegar a uma definio mais especfica e operacional para Qualidade este: a empresa Tramontina definir que Qualidade para a unidade de negcios de Talheres Populares prioritariamente preo baixo, e no qualidade intrnseca alta. dar um padro bem definido para as principais decises da empresa. Desta forma, para operacionalizar o conceito de negcio devemos unir a ele o conceito de Fator Competitivo, explicado no quadro a seguir.
Fatores Competitivos Conceito

So as dimenses nas quais os negcios de uma organizao competem no mercado.
Tipos Fator Competitivo Qualificador

So aqueles que apesar de no serem os principais para o negcio em anlise, so importantes, permitindo que a empresa concorra no mercado competitivo.
Fator Competitivo Ganhador de Pedido

So os principais fatores para a empresa, normalmente em nmero no superior a 3, que definem a preferncia do cliente-alvo.
Fator Competitivo Crtico

todo fator GANHADOR DE PEDIDO, no qual a empresa encontra-se melhor (oportunidade) ou pior (ameaa) que seus concorrentes.
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Estrategicamente, os fatores podem ser mais ou menos importantes. Os mais importantes so os ganhadores de pedido. Os menos importantes so os Qualificadores. Para entender como isso ocorre na prtica, vejamos o exemplo de venda de balas populares no varejo. primeira vista, o Fator Competitivo Preo parece ser o mais importante deste negcio: balas devem ser baratas, seno ningum compra. Acontece que todos os concorrentes possuem balas baratas. Oferecer bala barata uma condio sine qua non para entrar neste negcio. Assim, o Fator Competitivo Preo um fator qualificador. como um pr-requisito: ele qualifica a empresa para entrar no negcio. Portanto, no este fator que vai determinar quem ganha o mercado. Os Fatores Ganhadores de Pedido, neste caso, podem ser a Distribuio e a Qualidade Percebida (tradio da marca), por exemplo. no Fator Ganhador de Pedido que a empresa deve e pode se diferenciar para ganhar mercado.
Exemplos de Fatores Competitivos

Montagem e venda de um BMW 325i X Montagem e venda de um Volvo 385 Turbo Preo de venda do BMW: 65.000,00 Preo de venda do Volvo: 58.000,00 Pela diferena de preo, um f do BMW opta por este carro. FCGP (Tradio, Qualidade percebida) maior do que FCQ (Preo) Se a diferena de preo fosse maior, 65.000,00 - 35.000,00, talvez a deciso do comprador fosse diferente.
Toda a empresa deve saber quais so ou deveriam ser seus Fatores Ganhadores de Pedido para cada unidade de negcio. Se a empresa sabe que seu fator Ganhador de Pedido no um de seus pontos fortes internos (uma de suas competncias), deve desenvolv-lo com urgncia e mant-lo sob permanente vigilncia. Este fator chamado de Fator Crtico de Sucesso.
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O quadro a seguir traz uma lista com exemplos de fatores competitivos, segundo alguns autores
Definies de Fatores Competitivos

Fatores Competitivos de Wheelwright Qualidade Intrnseca, Atendimento (flexibilidade de mix), Custos, Inovao (flexibilidade de produto) e Confiabilidade. Fatores Competitivos de Falconi Qualidade Intrnseca, Custos, Atendimento, Moral e Segurana. Dimenses da Qualidade de Garvin Performance, Capacidades, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Assitncia Tcnica, Esttica e Qualidade Percebida.
PRODUTIVIDADE
Conceito.
Montante de valor agregado ao produto durante sua transformao. (ISHIKAWA, 1996, p.22). bem provvel que na maioria das vezes, administradores e gerentes tenham pouco mais que noes vagas e imperfeitas do que seja a produtividade. Isso acontece no exatamente porque a produtividade seja uma temtica nova, mas sim porque seu conceito gera complexidades que no so distinguveis numa abordagem muito superficial. Produtividade segundo Martins; Laugeni (1999, p.369) a (...) Relao entre o valor do produto e/ou servio produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Num sistema de produo, onde insumos so combinados para fornecer uma sada, a produtividade uma decorrncia da eficincia, pois medida que a produo eficiente, ela alcana maiores nveis. Aumentar a produtividade aumentar a produo sem aumentar o volume de recursos, isto , sem aumentar o nmero de mquinas ou operrios. A produtividade pode
ser elevada atravs da racionalizao, de novas tecnologias, da mecanizao, do treinamento de pessoal, da melhor organizao do trabalho, etc. Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos (CAMPOS, 1992, p.02). Juntamente com a qualidade, a produtividade nos anos atuais responsvel pela competitividade das empresas. Por isso que a produtividade nos ltimos tempos tornou-se a palavra de ordem para os problemas das empresas, particularmente lucro e sobrevivncia. A produtividade no trabalho, segundo concluso de Elton Mayo, mais influenciada por incentivos emocionais do que ambiente fsico, portanto, contrapondo as teorias de Enfoque Clssico. Assim, quando mais integrado no grupo de trabalho, mais produtivo dever ser o empregado. De nada adianta capacidade fsica, treinamento, movimentos padronizados, se no houver integrao social do operrio. Esta integrao inibe a monotonia e a fadiga mental (estafa) provocadas pelo trabalho repetitivo decorrentes da diviso do trabalho e da superespecializao. (SILVA, 1990, p.101). O seu estudo e avaliao, vem recebendo ateno crescente dos empresrios, pois concordam que a est o nico caminho da sobrevivncia a mdio e longo prazo da empresa. Muitos so os fatores que determinam a produtividade de uma empresa, pode-se dar destaque a Relao Capital, ou seja, o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo de obra empregada; Relao trabalho, conseguida com tcnicas de estudo de mtodos de trabalho que faam com os trabalhadores rendam mais trabalhando menos; Inovao Tecnolgica, responsveis pelos investimentos em pesquisas e desenvolvimento; Qualidade de vida, com investimentos em funcionrios com espera de retorno em termos de produtividade, etc.. Erro conceitual: A produtividade s pode aumentar at o limite de capacidade produtiva do equipamento!
O cliente quem atribui valor ao produto! Voc s produz se quem recebe atribui valor! A competitividade da empresa depende da constante reviso de suas posturas internas (conceito de rompimento). No basta estar em 1 lugar, preciso ter condies de se manter em 1 lugar. Maneiras de melhorar a produtividade: R$: resultado a curto prazo RH: resultado a longo prazo A produtividade medida em quatro nveis: da operao; da fbrica; da empresa; e da nao.
Produtividade da operao
Operao o nome dado ao trabalho do operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea ou assentamento de tijolos (CONTADOR, 1997, p.120). Aumentar a produtividade de uma operao, no tarefa muito fcil, pois ela envolve muitos tipos de mudanas, tais como compra de uma nova mquina, aumento do nmero de pessoas, melhoramento ou aperfeioamento dos mtodos de trabalhos entre outros.
Produtividade da fbrica
Produtividade da fbrica a relao entre o resultado da produo e o total de cada recurso produtivo aplicado (CONTADOR, 1997, p.121). Nesta forma, a produtividade medida isoladamente, com a finalidade de se avaliar o desempenho de cada processo, sendo que o recurso mais usual o operrio, pois as mquinas, em funo de seus diversos tipos, raramente so utilizados. Desta forma correto afirmar que uma empresa produz 50 toneladas por homem-ano e no 50 toneladas
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homem/ano. Este conceito tambm agrega operaes que esto fora da operao como, aproveitamento de materiais, administrao de estoques, etc.
Produtividade da empresa
Produtividade da empresa a relao entre o faturamento e os custos respectivos (CONTADOR, 1997, p.122). Na produtividade da empresa, h uma agregao de valores ao produto, pois alm de incluir todos os fatores internos da empresa, tem-se o cliente como fator decisivo de produtividade. Se ele no quiser comprar por maior que seja a eficincia da empresa, a produtividade ir cair. Nesta forma de aferio, tem-se o desempenho da empresa como um todo e no em operaes. Este conceito, tambm agrega varivel externo empresa, como a logstica de distribuio de produtos, a qualidade, a eficincia das reas de marketing, vendas, etc.
Produtividade da nao
Produtividade da nao a renda per capita (CONTADOR, 1997, p.122). Aumentar a produtividade, s assim pode-se aumentar a renda per capita de uma nao. Isso porque ambas tem a mesma expresso aritmtica, ou seja, produo realizada por um homem em uma unidade de tempo. Produtividade = quantidade produzida Homem hora Renda per capita = produo do pas ($) Populao ano = produto interno bruto (PIB) populao
Portanto, a renda per capita de um pas s aumentar, se a produtividade de toda a populao aumentar, o que de certa forma reverter em melhores condies de vida para a populao.
Bibliografia:
PIRES, Mrcio de Souza. Gesto Estratgica da Qualidade. Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC ROCHA NETO, Anselmo. Administrao de Produo 1. Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC
pg. 55

Qualidade e Produtividade

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CENTRO UNIVERSITRIO DO PLANALTO DE ARAX

GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS

GESTO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Amanh mesmo comeo a comprar matria-prima melhor e qualificar a mo-deobra..

Eu concordo plenamente! Amanh mesmo comeo a reduzir custos!

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Por que adotar a Gesto da Qualidade?

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Novo Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Exemplo: Mercedes Benz

satisfao dos clientes

Tabela 1. FONTE: Instituto de Estudos de So Paulo, 1992.

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Indicadores Investimento em P&D

Mdia Mundial 4% 200 PPM 0,02% 2% 0,1% 3 dias 60% 4%

Japo 10% 10 PPM <0,001 % 0,001% <0,05% 2 dias 95% 6%

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Que Nome Infeliz!

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Clientes Concorrentes Fornecedores Governo Cidados

Planejamento Controle Avaliao

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Associaes Setoriais e de Classe

Gesto da Qualidade e Produtividade

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Grau de Competitividade da Empresa

Fbio Augusto Martins

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade e Produtividade

Macaco Cachorro Rptil Homem

- 75% de Instinto - 82% de Instinto - 95% de Instinto - 35% de Instinto

Gesto da Qualidade e Produtividade

Clientes Concorrentes Fornecedores Governo Cidados

Planejamento Controle Avaliao

Gesto da Qualidade e Produtividade

VELOCIDADE DAS MUDANAS