GESTO DE CRDITO E COBRANA: ANLISE DOS RESULTADOS DA

TERCEIRIZAO EM UMA FINANCEIRA

Karine Meybel de Medeiros

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

Francisco Iranylson Brito

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

Aneide Oliveira Araujo

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

Resumo
A concesso de crdito envolve aportes significativos de capital em condies de
risco, por isso requer uma gesto criteriosa que leve em conta as condies do mercado bem
como os princpios de administrao financeira. Algumas empresas procurando acompanhar
as tendncias de modernizao dos processos de gesto e reduo de custos tem optado pela
terceirizao de algumas das suas atividades-meios de modo a poder focar mais
estrategicamente o seu negcio. Este trabalho tem como objetivo analisar o desempenho de
uma unidade de concesso de crdito na qual foi implantada a terceirizao dos setores de
concesso de crdito e cobrana. Para tanto foram comparados os volumes de contratos novos
e ativos antes e depois da terceirizao, bem como o perfil de inadimplncia. Trata-se de um
estudo exploratrio realizado na filial de Natal/RN de uma grande financiadora de veculos.
Os resultados mostraram que nos primeiros doze meses ps-implantao da terceirizao
houve queda no nmero de contratos novos, aumento dos contratos em carteira, bem como
dos nveis de inadimplncia. Embora no possam ser generalizveis em virtude do mtodo
utilizado e do pequeno nmero de observaes possveis, estes achados contribuem para a
reflexo sobre a viabilidade deste tipo de deciso.

Palavras-chave: Crdito; Cobrana; Terceirizao; Risco de crdito; Inadimplncia.

1 Introduo

Com a evoluo da economia, passaram a existir no mercado, empresas voltadas ao

fornecimento de capital para clientes, sejam eles pessoas fsicas ou jurdicas, que buscam
atravs do dinheiro de terceiros, uma forma de financiar seus projetos econmicos, de
investimentos ou aquisio de bens de consumo. Para estas instituies garantirem o retorno
do capital aplicado em investimentos dos seus clientes, so constitudos, dentre outros setores,
o de Anlise de Crdito e o de Cobrana. O primeiro analisa a capacidade de pagamento dos
clientes, conforme as normas de crdito pr-estabelecidas pela empresa de acordo com seu
foco e previso de qual nicho de mercado quer atingir, enquanto que o segundo cuida de
buscar, de forma eficaz, o retorno dos valores no recebidos daqueles clientes que no
puderam, por diversos motivos, corresponder expectativa de pagamento dos valores
adquiridos por meio do financiamento, tornando-se inadimplentes.
Pensando em reduzir custos algumas empresas optam por trocar sua estrutura interna
de trabalho e seus funcionrios, por instituies terceirizadas, especializadas na prestao dos
servios de avaliao de crdito e cobrana, acreditando-se que esta alternativa melhora a
eficcia dos processos de trabalho e reduo de custos.
 Este trabalho tem como objetivo geral analisar se a terceirizao dos setores de
anlise de crdito e cobrana de uma empresa financiadora contribuiu para a melhoria do seu
desempenho, considerando os resultados obtidos com volume de financiamentos e nveis de
inadimplncia. Para tanto, so definidos como objetivos especficos:
Caracterizar os servios de terceirizao dos setores de anlise de crdito e cobrana
contratados pela empresa;
Identificar vantagens e desvantagens da terceirizao das atividades financeiras;
Analisar o comportamento da produo, em volume de crditos liberados, aps a
implantao dos servios de terceirizao;
Analisar o comportamento da inadimplncia de contratos, aps a implantao dos
servios de terceirizao.
O presente estudo justifica-se pelo interesse em analisar de forma mais aprofundada
os impactos da terceirizao dos setores de anlise de crdito e cobrana em uma instituio
financeira, acreditando-se que propiciar reflexes em torno dos atuais modelos de deciso.
Para tanto, realizou-se uma pesquisa exploratria e descritiva, conforme Gil (1991),
por meio da anlise do comportamento dos contratos e nveis de inadimplncia antes e depois
da terceirizao dos servios de concesso de crdito na filial de uma financeira localizada em
Natal/RN, no perodo de outubro de 2005 a setembro de 2007.
Quanto aos procedimentos, a pesquisa define-se como bibliogrfica, conforme Cervo
e Bervian (1983), por se basear em uma reviso da literatura disponvel sobre o assunto e
documental, conforme Beuren (2006), em razo de ter utilizado informaes obtidas a partir
de relatrios, da instituio objeto de estudo.

O estudo de caso foi escolhido como estratgia porque se busca reunir com
intensidade e riqueza de detalhes, o maior nmero de informaes possveis sobre o assunto
estudado, mas as concluses obtidas ficam limitadas empresa estudada. (GIL, 1999, p. 58)

2 Terceirizao

As empresas tm passado continuamente por modificaes em suas estruturas

organizacionais, objetivando responder aos desafios de uma nova realidade comercial. A
terceirizao tem sido a soluo encontrada por muitas empresas que convivem com fortes
presses por enxugamentos e reduo de efetivos.
O objetivo principal da terceirizao a reduo de custos atravs da transferncia
de servios para uma empresa especializada, que possua competncia tcnica para produzir ou
fornecer servios com qualidade similar ou superior firma contratante. De acordo com Davis
(1992) a nica forma vivel de a empresa ter uma ateno concentrada em sua atividade-
fim.
Na atualidade difcil imaginar qualquer empreendimento comercial ou industrial
que no tenha ramificaes ou parte dos seus servios ou produtos realizados por terceiros. A
partir da dcada de cinqenta com o desenvolvimento acelerado da indstria, a terceirizao
consolidou-se como tcnica de gesto empresarial. preciso ressaltar que, com o advento da
globalizao, a terceirizao passou a ser palavra de ordem no mundo moderno.
Segundo Giosa (1993, p.11),
 A terceirizao uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num
processo de gesto, que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudanas
de cultura, procedimentos, sistemas e controles, capilarizando a organizao
com o objetivo nico quando adotada: atingir melhores resultados,
concentrando todos os esforos e energia da empresa para sua atividade
principal.

Considera-se a terceirizao uma tcnica saudvel e atual, imprescindvel a qualquer

empresa, face ao cenrio da globalizao mundial, onde a concorrncia um fator presente
em todas as atividades empresariais. Trata-se de uma metodologia de motivao e fomento
criao de novas empresas, possibilitando o surgimento de mais empregos. Incentiva o
aparecimento de micro e mdias empresas, e ainda o trabalho autnomo, gerando tambm a
melhoria e incremento nas empresas existentes no mercado, com ganhos de especialidade,
qualidade e eficincia.
Ao falar-se a respeito de terceirizao importante refletir a respeito do que pode ou
no ser terceirizado. Todas as atividades que podem ser terceirizadas so tambm conhecidas
por atividades-meio, ou seja, no exercem papel fundamental no produto-chave da empresa.
As atividades relacionadas diretamente com o produto-chave da empresa, so chamadas de
atividades-fim. De acordo com Queiroz (1998), esta diferena pode ser observada
comparando as caractersticas de cada uma delas no Quadro 1:
QUADRO 1
CARACTERSTICAS DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS
Atividades-Meio Atividades-Fim
So aquelas que agregam custos ao So aquelas que agregam valor ao
produto. produto.
Caracterizam-se como aes e atitudes Fazem parte do processo produtivo,
administrativas ou intermedirias no sendo essenciais na montagem,
processo produtivo, nas empresas, construo e manufatura do produto.
apoiando ou suportando a produo, sem Esto diretamente ligadas qualidade e
interferir na qualidade ou no ao funcionamento do produto.
funcionamento do produto.
O gerenciamento desta atividade est
Mant-las como gesto prpria, sempre dirigido para a melhoria do
administrando-as diretamente, traz produto aprimorando-se a tecnologia,
incrementos no custo operacional das adquirindo novos conhecimentos que,
empresas, que, repassado ao preo do aplicados no produto, o faro mais
produto, vai encarec-lo, reduzindo a atrativo e eficaz, moderno, tecnicamente
sua competitividade. avanado e mais competitivo. Com isso
aumenta o seu consumo, melhorando a
rentabilidade das empresas.
FONTE: Adaptado de Queiroz (1998, p. 100)

A terceirizao tem atrado muitas organizaes por contribuir para a diminuio dos
custos pela concentrao dos esforos naquilo que a empresa produz e oferece ao mercado,
portanto precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da organizao, os
quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios.
As pesquisas indicam que maneira ideal para que uma empresa ou organizao
trabalhe focada exclusivamente no seu negcio, alm de ser uma forma de modernizao das
relaes trabalhistas, possibilita ganhos reais em agilidade, qualidade, produtividade,
lucratividade e competitividade.
Segundo Garrison, Noreen e Brewer (2007) a deciso de terceirizar tarefas oferecem
como desvantagem o estabelecimento de uma relao de dependncia em relao ao
fornecedor e reduo do poder de controle sobre a qualidade. Em contrapartida a empresa
pode se beneficiar com o aproveitamento de economias de escala do fornecedor, que tendem a
reduzir os custos e melhorar a qualidade em virtude da especializao. Neste sentido,
recomendam que esta deciso seja tomada levando em conta anlise criteriosa, comparando
custos e benefcios resultantes.

3 Concesso de crdito

As financeiras proporcionam, queles que no tm capital prprio para comprar o

que desejam, dinheiro no momento oportuno, com taxas que variam de acordo com o valor,
prazo, perfil do cliente e bem de garantia. Estas instituies buscam cada vez mais o
crescimento do nmero de clientes em suas carteiras de crdito e, conseqentemente, o
aumento do volume de negcios e receitas com as altas taxas de retorno, embutidas nos
emprstimos. Em conseqncia ao aumento da concesso de financiamentos, cresce a
exposio ao risco de inadimplncia. Como a liquidez dessas empresas est relacionada
diretamente com a capacidade de converso de emprstimos em caixa, espera-se que, para
reduzir o risco de no receber, as financeiras adotem aes preventivas e inibidoras do no
pagamento pontual dos valores investidos.
De acordo com Gropelli e Nikbakth (2002, p. 337), necessrio haver um equilbrio
entre rigidez e flexibilidade de padres de crdito porque estes afetam diretamente tanto o
poder de compra quanto a capacidade de pagamento dos clientes. A flexibilidade dos padres
de crdito traz vantagens como o aumento das vendas, mas, tambm, desvantagens como
uma maior probabilidade de mais contas incobrveis e o custo do financiamento adicional de
contas a receber.
Ross, Westerfield e Jordan (2002) afirmam que a concesso de crdito motivada
pela necessidade de estimular vendas, mas isso acarreta para empresa custos de imobilizao
do capital, bem como o risco do cliente no pagar, por isso necessrio definir como
conceder e como cobrar, ou seja, sua poltica de crdito.
Cada empresa deve desenvolver uma poltica de crdito coordenada para encontrar o
equilbrio entre as necessidades de vendas e, concomitantemente, sustentar uma carteira a
receber de alta qualidade. A poltica de crdito deve priorizar caractersticas bsicas,
incluindo o uso de concesso de crdito para estimular volume de vendas; critrio para
concesso de um crdito comercial; condies creditcias de venda de uma empresa;
responsabilidades especficas de vendas e crdito para obter a informao necessria para
processar linhas de crdito solicitadas; autoridade do departamento de crdito para
implementar procedimentos de cobrana e crdito; procedimentos e diretrizes de cobrana;
suspenso de crdito de contas de cliente, existindo ttulo vencido, para controlar perda por
exposio ao risco, dentre outras.
Pode-se dizer que, independentemente da atividade, o risco de crdito constante.
No entanto, as empresas devem aplicar conceitos fundamentais anlise e concesso do
crdito baseados no conhecimento das caractersticas e perfil do cliente atravs de um
cadastro adequado e que proporcione informaes amplas, seguras e fidedignas.
Quando se refere a consumidores e clientes adquiridos atravs de vendas a prazo,
devem-se considerar os riscos intrnsecos ao crdito. Gitman (2001, p. 205) define que risco
de crdito, no sentido mais bsico, a possibilidade de perda financeira. Ativos com
possibilidades maiores de perda so mais arriscados do que aqueles com possibilidades
menores de perda.
As polticas de crdito podem auxiliar a atingir o equilbrio entre os objetivos de
lucro com as necessidades do cliente e definir caractersticas bsicas do mesmo, como por
exemplo, comportamento apropriado; padres ou critrios de desempenho que permitam
medir o cumprimento das polticas e objetivos pelo comportamento e os procedimentos que
definem atividades especficas para garantir que os padres sejam satisfeitos.
De acordo com Securato (2002),
Os parmetros bsicos da concesso de crdito so avaliados mediante
profunda anlise da ficha cadastral do cliente, a qual dever contemplar um
sistema de pontuao, visando a quantificar os parmetros definidos e
atribuir pesos de acordo com a relevncia de cada informao obtida.
Conforme a pontuao obtida, a concesso de crdito poder ser automtica
ou ser analisada de acordo com a poltica de crdito da empresa.

Consideram-se metas de uma poltica de crdito eficaz e eficiente, o interesse em

assegurar que o credor atinja resultados financeiros pretendidos com ajuste para risco, com
alta confiabilidade e a preocupao em minimizar as perdas consistentemente com o retorno
esperado e tolerncia e propenso a riscos.
Os padres de crdito, segundo Lemes Junior et al (2002, p. 444) estabelecem as
condies mnimas que o pretendente deve possuir para receber crdito da empresa. Nessa
mesma linha, o risco de no recebimento de valores a receber acaba apresentando relao
direta com os padres de crdito. Esse risco de no receber aumenta na mesma proporo em
que se amplia o prazo de pagamento de um valor financiado. Estes autores tambm
esclarecem que, o tempo estipulado para o pagamento decorrente da concesso do crdito
condio to importante quanto concesso do crdito em si. (LEMES JUNIOR et al, 2002,
p. 445)
A companhia busca as informaes sobre o cliente, atravs de ficha cadastral
preenchida pelo prprio solicitante do crdito, nos documentos apresentados, e em
informaes adicionais atravs de outras fontes. Com todas as informaes em mos, os
analistas de crdito da financiadora partem para a confirmao da qualidade e veracidade dos
dados. Depois analisam os dados confirmados para a tomada de deciso sobre o crdito
pretendido. O tempo de realizao desse processo de grande importncia, pois os clientes
desejam obter a resposta sobre liberao de seu crdito o mais rpido possvel, e essa resposta
em tempo hbil fator determinante no fechamento do negcio.
Com os resultados da anlise, tem-se que tomar a deciso de liberar, ou no, o
crdito para o cliente. Uma tcnica bastante popular que auxilia nessa tomada de deciso a
classificao de crdito um procedimento que resulta em uma nota que mensura a sade de
crdito geral do requerente. A nota final de crdito retirada de uma mdia mensurada de
notas obtidas em caractersticas-chave financeiras e de crdito. (GITMAN, 2001, p.518)
De acordo com Lemes Junior et al (2002) essa tcnica aplicada atravs de uma
Tabela de Classificao de Crdito, que deve ter parmetros pr-definidos e composio de
itens escolhidos pela gerncia de crdito da empresa financiadora, levando em considerao
as caractersticas e costumes da regio, como tambm, atribuindo os respectivos pesos e
importncia negativa ou positiva de cada item, de acordo com o seu grau de importncia.
Por fim, a informao ao cliente sobre a deciso do crdito deve ser formal e, caso
no haja condies de aprovao do crdito de acordo com as polticas da empresa, deve ser
aberta a possibilidade de continuidade de negociao atravs de reforo de garantias, como a
utilizao de avalista ou fiador, por exemplo. (LEMES JUNIOR et al, 2002, p. 450)

4. Gesto de Cobrana

A cobrana uma parte muito importante do ciclo operacional e financeiro de uma

empresa, e tem assumido cada vez mais um papel relevante dentro das organizaes. Segundo
Silva (2006, p. 354), a gesto de cobrana deve estar focada na maximizao visando
melhorar o fluxo de caixa e na minimizao de perdas de negcios futuros. Assim, as polticas
de crdito e cobrana devem andar em harmonia com as atividades e mercados envolvidos
com os negcios da empresa. Essas polticas so relevantes e precisam ser definidas de forma
clara, alm de dispor de mecanismos eficientes para operacionalizar o processo de forma
estruturada e eficaz, considerando a perspectiva de risco conforme demonstra a Figura 1.

FONTE: Adaptado de The Credit and Collection Manual apud Silva (2006, p. 355)

FIGURA 1: POLTICAS DE CRDITO E AO DE COBRANA

Observa que, no quadrante superior esquerdo tem-se uma poltica de crdito

direcionada para clientes de alto risco com aplicao de uma fraca ao de cobrana. A
aceitao desse tipo de cliente pode levar liberao de crdito para todos os pretendentes, o
que pode gerar menor custo com anlise de crdito e crescimento rpido da participao da
empresa no mercado. Esse aumento rpido da participao no mercado ir requerer que a
empresa opere com uma margem maior. Uma anlise de crdito e aes de cobrana de baixo
custo podem ser compensadas com maiores gastos com investimentos em recebveis e maior
volume de perdas de crdito.
No quadrante superior direito tem-se tambm uma poltica de crdito direcionada
para clientes de alto risco, porm esta vem conjugada com uma forte ao de cobrana. Neste
caso, os baixos gastos com anlise de crdito tendem a ser compensados com maiores gastos
no reforo de cobrana para reduzir perdas e investimentos em recebveis.
No quadrante inferior direito tem-se a combinao de uma poltica orientada para
operao com clientes de baixo risco de crdito combinada com uma ao de cobrana
agressiva. Em uma situao dessas, a empresa trabalha com uma margem de lucro bem
apertada, o que no oferece possibilidade de maiores investimentos em duplicatas a receber e
perdas. Por outro lado, a seleo de clientes de baixo risco pode restringir o crescimento das
vendas.
 No quadrante inferior esquerdo, a adoo de uma poltica direcionada as operaes
com clientes de baixo risco de crdito ocorre, ao mesmo tempo, que uma ao de cobrana
mais liberal. A premissa de que bons clientes pagam bem e, portanto, a empresa pode
relaxar nas aes de cobrana. Neste caso, apesar de a empresa operar com clientes de baixo
risco, o leve acompanhamento da carteira de recebveis pode elevar o prazo mdio de
recebimentos e, ento, demandar maior volume de capital de giro para cobrir os custos
financeiros de captao de emprstimos. Isto pode requerer uma margem de lucro maior.
O relacionamento ideal entre empresa e clientes existiria se, aps a concesso do
crdito, os clientes pagassem os seus dbitos todos em dia. Mas, nem sempre isso acontece, e
nesse momento podem surgir divergncias e conflitos entre o cliente, que espera uma postura
flexvel da empresa, e a companhia que, por outro lado, tem a responsabilidade de cumprir
com os resultados na rea de cobrana.
Para Lemes Junior et al (2002, p. 456), as polticas definem aes seqenciais para
estes casos, como por exemplo:

a) Telefonema de lembrana no segundo dia aps o vencimento.

b) Carta ou e-mail no quinto dia.
c) Carta ou e-mail com texto mais enrgico no dcimo dia (informando que o ttulo est
sendo enviado para os advogados da empresa para medidas judiciais cabveis e/ou que o
avalista ou garantidor ser acionado).
d) Acionamento do avalista ou garantidor.
e) Envio ao Cartrio de Protesto de Ttulos e comunicao da inadimplncia s Agncias de
Crdito.
f) Execuo da dvida atravs do encaminhamento do ttulo aos advogados da empresa.

Estes autores ainda afirmam que, a aplicao de juros adicionais e multas por atraso
nos pagamentos, so componentes importantes das polticas de cobrana. Para aqueles
clientes que estiverem passando por dificuldades momentneas para pagar seus compromissos
em dia, a empresa deve, de acordo com o registro do histrico desse cliente, estabelecer o
nvel adequado de presso de cobrana. A eficcia das polticas de crdito tende a reduzir
perdas com devedores incobrveis.

5 Descrio e Anlise dos Dados

A unidade objeto de estudo filial de uma conceituada companhia do ramo de

financiamentos, em evidncia no mercado brasileiro h mais de 80 anos, com uma trajetria
marcada por uma cultura de liberao de crdito gil e sem muitas exigncias. Formada por
uma equipe de cobrana local eficaz, trabalhava procurando conhecer as particularidades dos
seus financiados, como forma de conseguir atender s necessidades dos mesmos. Com esta
postura conquistou, gradativamente, uma expressiva quantidade de clientes e durante vrios
anos foi lder de mercado com sua estrutura totalmente interna e sua forma simples e eficaz de
trabalho.
Lder no mercado de financiamento de veculos, a instituio especializou-se no
crdito e financiamento de bens, tornando-se conhecida por sua solidez no mercado, pela
agilidade na aprovao do crdito, pela automao de seus processos e por suas taxas
competitivas. Desde 1963, com 50% do controle adquirido por um grupo estrangeiro e
completado em 1970, carrega as marcas da confiana, da credibilidade e da segurana a seus
clientes e parceiros.
Com mais de 30 mil lojas credenciadas em todo o Brasil, oferece vantagens tanto
para o lojista quanto para o consumidor final. Para o consumidor, financia bens ou servios,
com pagamento a prazo e em condies adequadas as suas necessidades. Para o lojista
credenciado, oferece mais uma forma de pagamento para seus clientes, potencializando
vendas, com anlise de crdito executada por especialistas e sem burocracia.
Durante quase 30 anos como lder absoluto no mercado brasileiro, em 1989 com a
inaugurao de mais uma filial, passou a atuar na cidade do Natal, chegando a mais de 190
lojas (intermedirias) cadastradas e onde tambm ao passar dos anos consolidou-se como lder
em financiamentos de veculos automotivos no mercado local. Alm das linhas para veculos
automotivos, oferece financiamentos para outros bens e servios, como casas pr-fabricadas,
equipamentos mdico-hospitalares e odontolgicos, fitness, informtica, materiais de
construo, mveis, nutica, peas e servios automotivos e turismo.

5.1 Deciso de terceirizao

Procurando acompanhar uma tendncia de modernizao do segmento resolveu

terceirizar suas atividades nos setores de crdito e cobrana. Ao mesmo tempo resolveu
restringir a sua poltica de liberao de crdito tornando mais criteriosa a anlise dos clientes,
atravs da implantao de um novo sistema de classificao de risco dos financiamentos e dos
possveis clientes. Em decorrncia desta medida, o nmero de funcionrios acabou por ser
reduzido, de 32 para 20 funcionrios, representando uma reduo de 38,4%, pois os extintos
setores exerciam atividades que concentravam o maior nmero de colaboradores. Parte desses
funcionrios foi transferida para a rea comercial (operadores comerciais), que foi ampliada e
se mantm hoje como o setor da empresa que mais recebe investimentos e apoio dos gestores.
J os demais funcionrios buscaram oportunidades de trabalho em outras companhias.
A parte fsica da empresa recebeu significativas mudanas, toda a estrutura com mais
de seis anos de uso, foi substituda por mveis de design moderno e equipamentos de ltima
gerao. A financiadora tambm mudou de endereo e passou a funcionar em um prdio
construdo especialmente para receber sua estrutura, com uma rea pouco menor que a do
prdio anterior, porm com espaos projetados para adaptar-se ao novo nmero de
funcionrios e as atividades atuais da empresa.
A contratada surgiu no final do ano 2000 e no parou de inovar em um setor da
economia que pouco investia em tecnologia e qualificao de atendimento. Fez tanto em to
pouco tempo que se tornou expoente desse mercado, oferecendo diferenciais que
possibilitaram atrair clientes que buscavam alavancar a venda de seus produtos e agregar
valor no relacionamento com seus consumidores. A sua fora est consolidada em uma
estratgia de negcio bem definida, que a faz ir alm e atuar como consultora no
relacionamento com o cliente final, sempre em busca da sua satisfao.
Para alcanar esse nvel de excelncia operacional, a contratada direcionou seu
trabalho na produtividade e nos servios personalizados que projeta, implementa e opera.
Foram esses conceitos que permitiram que a empresa ganhasse respeito no segmento. Afinal,
no todo dia que uma companhia consegue, em apenas quatro anos, o posto de uma das
maiores geradoras de emprego do pas e aumentar seu faturamento bruto em quase 300%.
 Milhes de reais foram aportados para equipar a empresa com modernos
equipamentos e com as melhores e mais adequadas ferramentas tecnolgicas, alm de tambm
preparar profissionais altamente capacitados que garantem um atendimento que satisfaa
todos os pblicos envolvidos no negcio. Assim, mais que uma prestadora de servios, a
contratada atua como consultora de seus clientes para identificar a melhor soluo de
relacionamento com os consumidores. Essa co-gesto permite-lhe desenvolver e implementar
servios completos de atendimento, ativos ou receptivos, como atendimento ao cliente,
telemarketing, help desk, centrais de cobrana, reteno e Internet call center.
O processo desde a proposta do cliente at a formalizao do contrato de
financiamento envolve a execuo de um conjunto de tarefas que tem como objetivo, alm de
atender o maior nmero de clientes e volume de recursos emprestados, reduzir ao mximo o
risco de inadimplncia, conforme segue:
a) Entrada no Sistema ADP (Administrador de Propostas);
b) Classificao de risco pelo sistema de Credit Scoring (avaliao para deciso do
crdito, de acordo com a nota obtida na tabela de classificao, com base em
caractersticas-chave financeiras e de crdito);
c) Consulta aos rgos de proteo ao crdito;
d) Consulta s listas de clientes com restries de crdito, ou com dbitos em aberto com
a financiadora ou outras empresas do grupo;
e) Checagem telefnica para verificar a veracidade dos dados informados (endereos,
telefones, referncias pessoais, profissionais e comerciais);
f) Checagem telefnica com o cliente para conferncia de dados e de solicitao de
crdito;
g) Anlise dos dados e confirmaes do cadastro a fim de verificar o perfil do cliente e se
ele se enquadra nas polticas internas de crdito;
h) Definio sobre a aprovao ou negativa do crdito solicitado (a resposta ser
apresentada na tela da proposta de financiamento no site da empresa via internet).

5.2 Desempenho observado

De outubro de 2005 a setembro de 2007 a unidade objeto de estudo manteve em mdia

31.969 clientes ativos por ms. Neste perodo foram registrados 29.372.novos contratos,
sendo que 16.086 foram firmados nos doze meses antes da terceirizao e 13.286 nos doze
meses subseqentes, registrando-se uma reduo de 2.800 contratos o que equivale a 17,41%,
conforme demonstra a Tabela 1
TABELA 1
VOLUME DE CONTRATOS NOVOS E ATIVOS PR E PS-TERCEIRIZAO
Ms de CONTRATOS NOVOS CONTRATOS ATIVOS
Referncia Antes Depois Antes Depois
Outubro 1259 1187 30165 32954
Novembro 1281 1296 30439 33037
Dezembro 1564 1356 30709 33026
Janeiro 1499 1314 30940 32907
Fevereiro 1308 955 31251 32770
 Maro 1460 1179 31572 32626
Abril 1187 940 31813 32390
Maio 1449 1061 32175 32161
Junho 1311 776 32481 31768
Julho 1226 1059 32525 31515
Agosto 1283 1140 32691 31276
Setembro 1259 1023 32895 31161
Total de Contratos 1.6086 13.286 379.656 387.591
Mdia Mensal 1.341 1.107 31.638 32.299
FONTE: Sistema BackOffice da financeira.
Ao contrrio dos contratos novos a carteira de contratos ativos aumentou em 7.935, o
que representa um crescimento de 2,1% indicando, neste caso, uma possvel perda de
eficincia na cobrana especialmente no primeiro semestre depois da terceirizao.
Considerando inadimplncia o no pagamento at a data de vencimento de um
compromisso financeiro, pode-se inferir que houve menos eficincia na cobrana
considerando o aumento do prazo de recebimento principalmente da Cobrana legal 1, que
cresceu 28% em relao ao periodo que antecedeu terceirizao, seguido da Cobrana Legal
2 que aumentou em 23%. (Tabela 2)

TABELA 2
PERFIL DE INADIMPLNCIA PR E PS-TERCEIRIZAO
COBRANA COBRANA
COBRANA PR- LEGAL 1 (61 A 90 LEGAL 2 (maior que
Ms de LEGAL (31 A 60 dias) dias) 90 dias)
Referncia Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Outubro 1262 1571 414 708 955 1447
Novembro 1343 1536 453 752 1003 1436
Dezembro 1181 1342 431 671 1036 1371
Janeiro 1265 1353 442 789 1136 1364
Fevereiro 1253 1465 474 752 1152 1420
Maro 1515 1421 527 747 1255 1413
Abril 1571 1585 567 869 1326 1477
Maio 1609 1565 676 779 1377 1608
Junho 1655 1598 701 714 1399 1727
Julho 1627 1434 673 681 1390 1768
Agosto 1532 1369 725 581 1418 1694
Setembro 1506 1403 689 629 1496 1606
Total de Contratos 17319 17642 6772 8672 14943 18331
Mdia Mensal 2664 2714 1042 1334 2299 2820
FONTE: Sistema BackOffice da financeira
Esta alterao modifica sensivelmente o perfil de inadimplncia que antes da
terceirizao era de 44% para menos de 60 dias, passa para 40%, enquanto que os
inadimplentes com mais de 90 dias que representava 38% passaram a ser 41%, bem como os
referentes ao perodo intermedirio de 61 a 90 dias que eram 17% cresceram para 19%.
Todavia, esse perodo em situao de maior risco operacional, passou a apresentar
melhorias a partir do ms de maio/2007, quando o quadro de cobrana obteve reduo de 44%
para 13% nessa diferena a maior de clientes em atraso, entre a poca antes de ser terceirizada
e a atual. O melhor resultado dessa recuperao ocorreu em agosto/2007, com um nmero de
inadimplentes 24% menor que o de agosto de 2006.

6 Consideraes Finais

A partir da anlise dos resultados possvel observar que, a terceirizao dos setores
de anlise de crdito e cobrana da financiadora, considerando os resultados obtidos com
volume de financiamentos e nveis de inadimplncia, no contribuiu para melhoria do seu
desempenho. A observao dos nmeros de produo de novos contratos e da quantidade de
contratos ativos na carteira da companhia financiadora evidenciou queda em todos os meses
aps a implantao da terceirizao na empresa.
Em movimento inverso ao de reduo do volume de novos negcios e manuteno de
clientes, a quantidade de contratos inadimplentes aumentou em todos os nveis de cobrana. O
ponto mais preocupante chegou com o significativo aumento na faixa de cobrana de clientes
em atraso de 61 a 90 dias, considerando que esse grupo era o que mantinha um menor nmero
de contratos, antes de ser implantada a terceirizao da cobrana.
importante ressaltar que, a partir de julho de 2007 os nveis de inadimplncia
comearam a apresentar reduo em todas as faixas de cobrana. Todavia, o volume de novos
negcios e a quantidade de contratos ativos na carteira de crdito se manteve em queda.
O fato de a terceirizao dos setores de anlise de crdito e cobrana da financeira no
ter contribudo para a melhoria de seu desempenho, pode ter como principais influncias; a
reduo do quadro interno de funcionrios da empresa e o aumento da rigidez nos critrios de
anlise para concesso de crdito aos clientes.
Outros provveis fatores desse insucesso podem ser apontados, porm ficam limitados
por falta de dados que sirvam de base para a comprovao emprica. So eles: os custos de
manuteno, a substituio de funcionrios experientes, alm da abertura de empresas
concorrentes que vieram em busca do sucesso e dos grandes lucros obtidos pela financiadora
ao longo dos anos em que foi lder de mercado.

REFERNCIAS

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