Apostila de RH

PROFESSOR RONNIE JOSHÉ FIGUEIREDO DE ANDRADE
DO NOT COPY
ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS
Prof: Ronnie Joshé Figueiredo de Andrade

ronnie@igepbrasil.com
www.igepbrasil.com
Administração de Recursos Humanos

Desenvolvido pelo professor: Ronnie Joshé Figueiredo de Andrade.
Copyright 2008. Direitos reservados.
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Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 3
1.1 EMENTA 3
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 3
1.3 OBJETIVOS 3
1.4 METODOLOGIA
1.5 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3
2. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 4

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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Administração: Recrutamento e Seleção; Estratégias de RH; Relações com

Empregados; Gerenciamento de Desempenho; Remuneração; Benefícios;
Desenvolvimento de RH; Organizações de Aprendizagem; Cultura
Organizacional; Motivação; Liderança.
1.2 Carga horária: 18 horas/aula
1.3 Objetivo
Apresentar e debater o processo de RH com o foco na preparação dos alunos
para concurso público PETROBRAS.
1.4 Metodologia
• Apresentação de teorias, provas realizadas, exercícios simulados e debates

sobre as questões envolvidas no concurso.

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1.5 Bibliografia recomendada
ALBUQUERQUE, Lindolfo. O papel estratégico de RH. Tese de livre-docência,FEA-

USP,1998.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo, Markon
Books, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na empresa. São Paulo, Atlas, 1989.
FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São
Paulo, Makron Books, 1991.
REBOUÇAS, Djalma, Sistemas, Organização & Métodos, O&M. 13ª Edição Revista e
Ampliada. Editora Atlas, 2002.
CURY, Antônio, Organização e Métodos, Uma visão holística, perspectiva
comportamental e abordagem contingencial. 7ª Edição Revista e Ampliada.
Editora Atlas,2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta, 6ª Edição. Editora
Atlas,2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. Do operacional ao
estratégico. 12 ª Edição. Editora Futura, 2007
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. A dinâmica do sucesso das
organizações. 2ª Edição. Editora Campus, 2005.

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1. Estrutura Organizacional
Conceito:
Conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho
orgânico de uma empresa, organização. Demonstra-se através de ferramentas como:
fluxogramas, organogramas que ajudam a representar a estrutura e a estratégia da
empresa.
Estrutura e Estratégia:
A forma de construir a estrutura organizacional está diretamente ligada a sua
estratégia. São elementos que caminham sempre juntos.
Alguns especialistas defendem que a estratégia deve definir a estrutura.
Critérios de Estrutura:
Organizações mantêm estruturas atuais como tradicionais ou departamentalizadas.
Uma tendência atual.
Critérios:
a) Funcional;
b) Geográfica;
c) Por processo;
d) Por produto;
e) Por cliente;
f) Da amplitude de controle.
a) Funcional: considera as funções, a especialização técnica dos ocupantes dos

cargos e seus conhecimentos.
b) Geográfica: considera o local onde está instalada a empresa como critério de

divisão.

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DO NOT COPY Diretoria
Filial Rep. Bueno Filial Rio de

Manaus Aires Janeiro
c) Processo: considera a divisão em subsistemas que representam diferentes

passos ou fases do todo.
Gerência
Industrial
Usinagem Usinagem Montagem

Leve Pesada
d) Produto: considera a subdivisão por produto ou serviço.
Superintende
Produção linha Montagem Serviços de

branca eletrônicos manutenção
e) Cliente: considera a divisão em especificidades dos clientes
Gerência
Vendas
Vendas a Vendas por Vendas

domicilio atacado Internet

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f) Da amplitude de controle: considera a divisão em grupos dentro de uma
mesma seção.
Ex: Uma empresa com 150 técnicos divididos em 3 grupos de 50, cada um com o seu
líder.
A prática do by-pass:
Abordagem direta levada ao superior do superior.
Ex.
Gerente
Supervisor
Subordinado
Estrutura Matricial:
Conceito abordado atualmente com a finalidade de inovação abordando a
integração entre duas ou mais as áreas da organização simultaneamente sobre os
mesmos membros.
Diretoria
Gerente X Gerente Y
Gerente de
Projeto

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Estrutura em linha e staff

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São duas posições encontradas com mais freqüência nos desenhos orgânicos de uma
empresa.
Linha: exercem atividade de comando e execução
Staff: aconselha somente
Ex: linha
Ex: staff
Desvantagens entre linha e assessoria
Linha ( argumentando contra assessoria)

1-Ameaça da autoridade
2- Longe da realidade prática
3- Não assumem a responsabilidade pela operação
4- Consultar o assessor leva tempo.
Assessoria ( argumentando contra linha)

1-Ressente-se por não ser o órgão-fim
2- Não tem autoridade
3- Seu trabalho não é utilizado como deveria
4- Linha não tem visão de conjunto
5- Linha não quer mudar.

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Comparativo entre assessoria interna e externa
Interna
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1-Maior conhecimento da empresa
2- Possibilidades de maior sigilo
3- Possibilidades de viver os resultados do trabalho
Externa
1-Maior imparcialidade pelo fato de estar menos envolvido no processo
2- Traz conhecimento e experiência de trabalhos em outras empresas.

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2. Benefícios
Conceito:
Conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao
sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado. Composto
por um conjunto de fatores:
1. Atitude do empregado quanto aos benefícios;

2. Exigências dos sindicatos;
3. Legislação trabalhista imposta pelo governo;
4. Competição entre as empresas;
5. Controles salariais;
6. Deduções de suas obrigações tributárias.
Objetivos de um programa de benefícios: Organização e

Indivíduos
Organização: são atendidos a partir da garantia dada pela empresa as necessidades

básicas (Herzberg), higiênicas.
Indivíduos: apresentados pela empresa na qual se julga conhecedora do mínimo
necessário para o funcionário se sentir bem, qualidade de vida: alimentação,
assistência médica.
Planos Flexíveis de Benefícios
São aqueles onde os empregados podem escolher entre os benefícios disponíveis e

aqueles que acham interessantes. Predominante em países desenvolvidos.
Valores Intrínsecos e Extrínsecos
Intrínsecos: São de caráter individual e nascem com o empregado, como:

relacionamento, status...
Extrínsecos: São de caráter do mundo externo e atendem a satisfação de fatores físicos
como: incentivos financeiros, seguros...

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Tipos de benefícios
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São planejados para auxiliar o funcionário, empregado, colaborado, servidor em três
áreas da sua vida:
1. Exercício do cargo: gratificações, seguro de vida, prêmios, produção.

2. Fora do cargo, mas dentro da empresa: lazer, refeitório, cantina.
3. Fora da empresa, ou seja, para a comunidade: recreação, atividades
comunitárias.
Classificação de benefícios
1. Benefícios compulsórios ou legais: atendem a exigência da lei ou normas com

acordos coletivos ou convenções de trabalho:
Complemento de auxílio-doença
13 salário
Salário-família
Férias
Salário-maternidade.
2. Benefícios espontâneos: oferecidos pela empresa ao funcionário por conta

própria.
Gratificações
Seguro de vida
Refeições
Transporte
Empréstimos
Exemplos:
Tipo de benefício % de incidência na amostra

Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Festas de empregados 75
Transporte 75
Cesta básica 60
Assistência odontológica 50
Fonte: Marras&Associados Consultoria em Administração, 1999.

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Plano de Benefícios
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Definido pela empresa abordando os níveis organizacionais da pirâmide como:
estratégico, tático, operacional.
Estratégico
Tático
Operacional
Benefício Valor (R$)

Automóvel para uso próprio 24horas com todas as despesas pagas 2000
Segundo automóvel para a família 1500
Cartão de crédito 2000
Pagamento de empregados domésticos 1000
Bônus anual 3000
Ações da empresa 3000
Total: 12500
Ilustrativo

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3. Recrutamento e Seleção de Pessoal
O que é Captação de Pessoal

Um conjunto de procedimentos técnico-administrativo desenvolvidos para
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar vagas
existentes – ou que irão existir – dentro de uma organização.
É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização

divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidade de emprego
que pretende preencher.
Etapas do Recrutamento
Para evitar atropelos de última hora, algumas medidas devem ser tomadas pelo
profissional de recrutamento:
Planejamento
Um planejamento sistemático deve proceder a execução do recrutamento, seja ele
feito rotineiramente ou em condições excepcionais.
Passos a serem seguidos na preparação do recrutamento:
Determinação de necessidades de pessoal

Preparação da requisição de pessoal
Estudo do mercado de trabalho
Execução do recrutamento

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Função do Recrutador
Planejar
Um programa completo de relações públicas internas e externas com vista
ao recrutamento de pessoal.
Estudar
As condições do mercado de trabalho em cada época do ano;
As diversas fontes de mão-de-obra;
Os veículos de publicidade disponíveis;
Material de divulgação, etc.
Manter
Um cadastro (arquivo), organizado e permanentemente atualizado, de
fontes de mão-de-obra;
Um cadastro de pessoal interno promovível ou transferível;
Gráficos sobre o movimento de recrutamento e admissão na organização,
para efeito de controle e/ou relatórios porventura solicitados;
Executar
O recrutamento nas fontes disponíveis;
Um programa completo de relações públicas junto às fontes de
recrutamento, promovendo a boa imagem da organização.
Redigir
Anúncios de oportunidades de emprego para jornais, quadros internos ou
escolas;
Toda a correspondência referente ao órgão de recrutamento.
Avaliação dos Resultados

A abordagem orientada para resultados permite distinguir o essencial do
secundário, bem como estabelecer uma organização preocupada com o
processo de qualidade de seus produtos, serviços e, principalmente,
pessoas.

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Fontes de Recrutamento
As fontes de captação de pessoal constituem uma bateria completa de
instrumentos ou uma variedade de lugares que devem ser familiares ao
recrutador. Uma das qualificações do bom recrutador consiste na
versatilidade com que ele trata as várias fontes que têm disponíveis.
Recrutamento Interno
Em geral, o primeiro passo na procura de pessoal deve ser dentro da

própria organização, sendo uma política de valorização do capital humano
que a constitui. Esta fonte de recrutamento oferece vantagens que
freqüentemente superam suas limitações.
Dentre suas vantagens podemos destacar:
fonte mais próxima e menos custosa, dispensando o trabalho de empresas

de recrutamento;
estimula o desenvolvimento de um espírito sadio de competição entre os
colaboradores, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
transferidos(movimentação horizontal) ou, ainda, promovidos com
transferência (movimentação diagonal), aumentando o nível de moral
interno e encorajando o autodesenvolvimento.
Dentre suas desvantagens podemos destacar:
requer treinamento, tornado-se por vezes necessário, investimentos maiores;

reduz o leque de escolhas e a possibilidade de experiências novas para a
organização;
gera insatisfação dos colaboradores não promovidos e/ou transferidos.
A divulgação do recrutamento interno pode se dar por meio de editais de

convocação, comunicados nos quadros de aviso dentro da organização ou
comunicados às chefias das diversas áreas.

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Recrutamento Externo
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Quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com
candidatos externos, atraídos pelas técnicas de recrutamento.
Dentre suas vantagens podemos destacar:
Maior leque de escolha;

Maior facilidade de aprendizagem;
Possibilidade de uma seleção mais exigente;
Experiências novas para a empresa;
Renova e enriquece os recursos humanos da empresa.
1. Cadastro de Candidatos
Contendo fichas de inscrição/currículos do próprio órgão de recrutamento e seleção,
deve ser constantemente consultado por não trazer ônus à organização.
2. Recomendações dos colaboradores da organização

O colaborador, estando familiarizado com a cultura da organização e podendo dar
referências acerca do candidato, torna-se uma boa fonte de recrutamento.
Atualmente é grande o número de empresas que utilizam essa prática, visto as

numerosas vantagens, tais como :
a organização mostra que quer mais colaboradores iguais aos atuais,

estabelecendo uma política de pessoal mais motivadora;
como todo tipo de indicação implica em certo grau de responsabilidade, o atual
colaborador tende a ser criterioso ao recomendar alguém à organização na
qual trabalha.
Por outro lado, há também as suas limitações, tais como :
pode ocorrer um processo de recrutar para baixo, uma vez que a tendência do
atual colaborador é dominar e apresentar alguém que esteja num nível inferior
ao dele;
este tipo de recrutamento estimula a formação de grupos fechados;
Deve-se verificar a política de Recursos Humanos

no caso de contratação de parentes.

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3. Intercâmbio entre Organizações
Através do estreitamento de laços de cooperação entre organizações, é possível
intercambiar candidatos (muitas vezes, pessoas aprovadas no processo de avaliação
mas que não puderam ser admitidas por falta de oportunidade). Vale ressaltar que
este, também, é um processo pouco oneroso para a organização.
4. Recrutamento em outras organizações (HeadHunter)

Ainda que geralmente condenado pelos códigos de ética profissional, não
desapareceu. Não é costume usá-lo de forma indiscriminada, mas apenas quando se
identifica um profissional realmente raro e competente.
5. Escolas e Universidades
Em tempos de escassez de pessoal, há tendência de se bater às portas de escolas e
universidades para obter graduados com bom potencial para investimento.
Enquanto as escolas técnicas ou de formação profissional (Senac, Senai, Cefet, etc.) são
fontes de captação de mão-de-obra para as áreas operacional e técnica, as
universidade fornecem boas opções para cargos de Trainees.
6. Anúncios
A captação através da publicidade costuma atrair pessoal de todos os tipos, residindo
aí uma de suas principais desvantagens, visto não ser seletiva. Por ser onerosa para a
organização, é uma das fontes menos utilizadas pelo profissional de recrutamento.
Como a diagramação e a redação do texto podem influenciar o tipo de retorno obtido,
o bom recrutador deve estar atento ao poder de atração de seus anúncios, o que
eliminará candidatos inadequados.
É importante verificar quais os jornais de maior circulação no Estado, a classe de
leitores atingida e o custo da veiculação do anúncio a ser publicado. Alguns jornais
prestam-se melhor a anúncios de cargos executivos, de nível superior, administrativo e
técnico, enquanto outros são uma opção melhor para anunciar cargos operacionais.
Anúncios de emprego estão sujeitos a restrições legais, as leis mais comumente
aplicadas são as que tratam de discriminação por sexo, raça e idade.
Modalidade de Anúncio:
anúncio aberto
É o anúncio que identifica a empresa, vindo normalmente acompanhado de
sua logomarca.
anúncio fechado
O anúncio não identifica a empresa, solicitando-se geralmente que o
currículo seja encaminhado para a portaria do jornal ou caixa postal.

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Recrutamento Eletrônico
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As vantagens da utilização da Internet como fonte de recrutamento, são
muitas, quer para as empresas consultoras, quer para os candidatos que
assim vêem as suas despesas publicitárias e de envio de currículo
compensadas.
O recrutamento virtual tem atraído as empresas pelo seu baixo custo,
agilidade e amplo alcance.
Há sites que oferecem a possibilidade, além da procura e triagem de
currículos, de entrevistas on-line.
Seleção de Pessoal
Dependendo vitalmente do recrutamento, a Seleção de Pessoal é um conjunto
de procedimentos técnico-administrativo desenvolvidos com o objetivo de
escolher, dentre os candidatos captados, aquele que melhor se adéqua ao
preenchimento da vaga existente na organização.
Graficamente:
Especificações do Características do
Versus
Cargo Candidato
O que o Cargo requer O que o Candidato

X oferece
Análise e descrição do cargo para Técnicas de Seleção para saber

saber quais os requisitos que o X quais as condições pessoais para
cargo exige de seu ocupante ocupar o cargo desejado

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Técnicas Utilizadas em Seleção

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1. Provas de conhecimento ou de capacitação técnica.
Utilizadas para verificar conhecimentos especializados e experiência dos candidatos.
2. Testes Psicológicos
Algumas condições acompanham a aplicação de testes:
só devem ser utilizados testes elaborados por fontes conceituadas no mercado;

ao decidir sobre os testes que serão utilizados, a escolha deve recair sobre os
que garantam a avaliação das competências importantes para o cargo;
os testes devem ser aplicados por profissionais especialmente treinados;
o ambiente no qual serão aplicados os testes deve ser controlado.
De modo geral, os testes psicológicos estão divididos em testes de inteligência, de

aptidão e de personalidade/inventários.
1. Testes de Inteligência
É a avaliação do potencial do candidato para a aprendizagem em geral.
Exemplo de alguns testes :

D-70 / G-36 / G-38 – Teste não verbal de inteligência. = Destina-se à avaliação
da inteligência geral – Tempo 30 min.
R-1 – Teste não verbal de inteligência = Finalidade específica de selecionar
motoristas amadores e profissionais. Tempo 30 min.
RLN – Raciocínio lógico-numérico = Destina-se à avaliação do raciocínio lógico-
numérico de sujeitos com nível superior de escolaridade.
2. Testes de aptidão
Há testes relativamente simples, que medem habilidades genéricas como raciocínio
lógico, atenção concentrada, memória espaciais ou liderança, entre outras,
produzindo um retrato bastante acurado das aptidões do sujeito.
Exemplos de alguns testes :
AC – Atenção Concentrada = Destinado a medir a rapidez de reação e exatidão

na execução de uma tarefa simples, de natureza perceptiva, sem recorrer às
funções intelectuais – Tempo 5 min.
AC-15 – Atenção Concentrada = Avalia a capacidade de atenção durante um
período razoável de tempo, permitindo verificar a consistência do trabalho,
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fadiga, resistência à monotonia e, de modo indireto, o interesse pelo tipo de

atividade realizada – Tempo 5 min para cada uma das três partes.

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Bateria TSP – Testes utilizados na seleção e orientação profissional para
campos de trabalho na área do comércio e da indústria – Tempo 5 min.
MPM – Medida de prontidão mental (atenção difusa) – Avalia a capacidade de
identificar e relacionar prontamente estímulos do campo perceptivo,
utilizando-se de esquemas de ação simples, com reduzido grau de
complexidade – Tempo 7 min e 30 seg.
Memória R – Memória Fisionômica – Visa avaliar a capacidade para memorizar,
exclusivamente, fisionomias – Tempo 3 min.
SSO de Liderança – Avaliar o desempenho do líder em relação aos seus
subordinados (tipos de liderança e adaptabilidade das características do
candidato às funções exigidas pelo cargo ) – Tempo 20 min
Teste ACRE – Atenção concentrada, rapidez e exatidão – Instrumento voltado
para a avaliação dos fatores de atenção concentrada, rapidez e exatidão,
através da análise de conteúdos verbais apresentados na forma de linguagem
escrita – Tempo 3 min.
3. Testes de Personalidade / Inventários.

Avalia a estrutura psicológica do sujeito, trazem normalmente, informações sobre
potencialidades, modo de relacionar-se e energia, identificando aspectos
problemáticos.
Exemplos de alguns testes:
ZULLIGER
Objetivo : técnica consistente de avaliação da personalidade, tendo, como base, o
psicodiagnóstico de Rorschach. Fundamentado no mecanismo de projeção. Visa a
sondagem de aspectos relevantes da personalidade : organização da estrutura,
características básicas da vida afetiva, relacionamento humano, comprometimento
ansioso e disfórico, traços gerais do estado intelectual do examinado.
Tempo de Execução : livre (devendo-se anotar o tempo de reação à cada lâmina e o
tempo gasto em todas as lâminas).
Descrição : consiste, em um primeiro momento, na visualização de 03 figuras que não
possuem forma definida e na percepção desta, identificando com o que se parecem
para o próprio examinado. Depois, localiza as respostas identificadas e quais as
características particulares das coisas observadas induziram a visualizar essas
respostas.
PMK – PSICODIAGNÓSTICO MIOCINÉTICO

Objetivo : Prova de expressão gráfica que se propõe a explorar a personalidade,
estudando sua fórmula atitudinal mediante a análise das tensões musculares
involuntárias, que revelam as tendências fundamentais de reação. É uma prova

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psicomotora baseada na simbiose dos músculos (mio, origem latina) com os
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movimentos (kinesão, origem grega).
Tempo de Execução : Livre
Descrição : o teste é composto de 06 folhas padronizadas, contendo modelos :
1ª Folha – Lineogramas;
2ª Folha – Zigue-Zagues;
3ª Folha – Escadas e Círculos;
4ª Folha – Cadeias Sagitais e Verticais;
5ª Folha – Paralelas Egocípetas e US Verticais;
6ª Folha – Paralelas Egocíperas e US Sagitais.
Palográfico
Objetivo : a prova pode oferecer dados seguros sobre um conjunto de funções tão
complexas como : tempo de reação, ritmo de trabalho, curva do esforço,
fadigabilidade, controle dinâmico, grau de atenção, qualidade do trabalho, atitude
relacional Eu-Mundo, organização de pensamento e idéias, potencial, precisão, rapidez
e força muscular.
Tempo de Execução : 02 min e 30 seg. para o treino (05 tempos controláveis de 30
seg., cada) e 05 min para a execução do teste ( 05 tempos controláveis de 01 min,
cada).
Descrição : técnica simples e fácil, consiste na realização de traços verticais de 07
milímetros de altura, com espaço entre eles de 02 milímetros e 04 milímetros de
espaçamento entre as linhas. Deve-se fazer constar que a velocidade importa tanto
quanto a qualidade dos riscos ou do trabalho.
Wartegg
Objetivo: Investigar a personalidade do indivíduo. O indivíduo projeta na tarefa sua
maneira pessoal de perceber, sentir, associar e agir e, assim, revela a dinâmica de sua
estrutura psíquica. Visa explorar funções básicas de emoção, imaginação, dinamismo,
controle e realidade.
Tempo de Execução: livre
Descrição: são 08 quadros e cada um contém um estímulo, ou seja, início de um
desenho. O teste consiste na execução de 08 desenhos que foram supostamente
começados, devendo ser terminados pelo examinado. Podem ser feito em qualquer
ordem. Posteriormente dá-se títulos a esses desenhos e responde a um pequeno
questionário.
Bender
Objetivo: proporcionar o índice de maturação percepto-motora, permitindo também a
identificação de características de personalidade.
Tempo de Execução: livre.
Descrição :Consiste na cópia de 09 desenhos em folha de papel A-4 e com lápis nº2.
Grafologia

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Objetivo : Estudo da personalidade através de um manuscrito. Através desta técnica
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observa-se as potencialidades, ânimo e do modo de cada um relacionar-se, além de
permitir observações acerca da moralidade e honestidade, possibilidade que nenhum
outro teste traz.
Descrição : consiste na execução de uma redação de mais ou menos 20 linhas. O
candidato não pode escrever no verso da folha. O tema pode ser livre. Não é permitido
o uso da borracha ou liquid papper. Deve-se desencorajar a feitura de rascunho, não
sendo, porém, proibido, com a condição de entregá-lo junto ao texto final. Ao final do
texto, o candidato deve assinar.
IFP – Inventário Fatorial de Personalidade

Objetivo: avaliar o indivíduo normal em 15 necessidades ou motivos psicológicos:
assistência, intracepção, afago, deferência, afiliação, dominância, denegação,
desempenho, exibição, agressão, ordem, persistência, mudança, autonomia e
heterossexualidade.
Descrição: é um inventário da personalidade objetivo, de natureza verbal, baseado na
teoria das necessidades básicas formuladas por Henry Murray (1938). De fácil
aplicação e levantamento.
IAT – Inventário de Atitudes de Trabalho

Objetivo: verificar elementos intrapessoais, interpessoais e administrativos,
objetivando a identificação de pontos de maior ou menor valorização, o que fornece
um perfil funcional do sujeito.
Descrição: instrumento de análise de perfil individual, de grande valia nos processos
de Seleção de Pessoal e Desenvolvimento de RH. Investiga 20 fatores, alguns deles
extraídos da lista de Henry Murray.
4. Técnicas de Entrevista
Uma entrevista é um método formal de troca de informações entre pessoas, devendo
o entrevistador estar seguro sobre quais são seus objetivos, de maneira a assegurar
que o tempo seja usado para fornecer e obter informações relevantes e reveladoras.
O processo de entrevista está dividido em 03 partes.
A fase de preparação
A condução da entrevista
A análise da entrevista
Antes de marcar qualquer entrevista, defina quanto tempo o processo todo vai tomar.
O nível da vaga (posto iniciante/cargos executivos) ditará quantos estágios serão
necessários.

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DO NOT COPY
O entrevistador deve:
Conhecer bem o cargo ou a posição que se pretenda preencher;

Conhecer profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos;
Não tentar vendar demais a empresa ao candidato;
Ler o currículo do candidato antes da entrevista;
Preocupar-se em informar o candidato a respeito do cargo e da empresa;
Interessar-se pelo candidato como pessoa;
Mostrar-se sincero, polido, pontual e ter personalidade marcante;
Fazer perguntas provocativas sem mostrar-se tão pessoal ou direto;
Procurar fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.
O entrevistador deve ter em mente uma previsão do tempo que será gasto com a
entrevista, englobando suas etapas principais: introdução, coleta de informações,
apresentação das informações e fechamento.
O que Investigar?
Lacunas de tempo entre empregos,
Mudanças de área de atuação,
Exagero na relação de cursos realizados,
Declaração de que gerenciou equipes,
Contradições em relação a tempo de experiência, mudanças laterais de
emprego (o bom candidato em geral tem carreira ascendente, e muda de
emprego para ocupar posições mais importantes ).
Roteiro da Entrevista (Guia Básico)
Antes da entrevista, memorize algumas informações acerca do candidato, tais

como nome, idade, escola/universidade, empresa em que trabalha ou nome do
último empregador, entre outros. No intuito de não perder tempo com
informações que já estão disponíveis. Esta preparação é também importante
para que você possa investigar as informações mais relevantes e definir o fluxo
da entrevista.
Tente realizar a entrevista em um local adequado, onde não haja interferências

ou interrupções. Dedique atenção total ao candidato, concentrando-se de
modo a obter no final da entrevista as informações mais relevantes para o
processo decisório. A linguagem corporal é outro dado a ser considerado
durante o processo de entrevista. A pessoa parece segura ? O candidato
mantém contato visual?

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Estabeleça rapport (ambiente positivo), tentando colocar o candidato à
DO NOT COPY
vontade desde o início, facilitando, assim a entrevista para ambos
(entrevistador e entrevistado). Você pode iniciar a entrevista conversando a
respeito de temas comuns, um pouco sobre você e seu trabalho ou sobre os
últimos acontecimentos.
Ainda que, no processo de entrevista, você possa utilizar perguntas do tipo :

Fale-me de sua histórico escolar/profissional/expectativas; O que o levou a
desenvolver suas atividades atuais de trabalho, identificando os fatores que
influenciaram nesta escolha; Como você se define como pessoa e
profissionalmente?, ou O que você gosta de fazer no seu período de lazer?,
suas questões devem ter por objetivo a obtenção de evidências específicas
sobre as realizações do candidato, pois a experiência, por si só, não significa
necessariamente excelência. Faça, de preferência, questões claras e objetivas,
focando especificamente o que você necessita saber. Evite formular perguntas
que gerem respostas do tipo “sim/não” .
Você deve utilizar uma abordagem direta nas entrevistas. Respostas completas
devem ter :
1. um contexto definido;
2. ações específicas realizadas pelo candidato;
3. resultados específicos atingidos.
Embora a maior parte do tempo de entrevista seja utilizada para coletar

informações, é também importante abrir a conversa para responder às
questões dos candidatos. Idealmente, você deve responder estas questões
apenas depois de ter coberto todos os tópicos relevantes e necessários sobre o
candidato, para evitar o risco de exceder o tempo previsto da entrevista.
Ao fechar a entrevista, assegure-se de que o candidato está informado sobre os

próximos passos, pois uma das maiores frustrações para ele é não saber como
e quando a decisão será tomada.
Quanto maior o número de evidências sobre um assunto, maior será o grau de

acerto de seu julgamento. Logo após a entrevista, registre as principais
evidências coletadas por você, pois estas servirão de base para suas
recomendações finais sobre o candidato.
Sempre procure notificar os candidatos rejeitados o mais cedo possível,

sobretudo se tiverem prosseguido até a etapa final. Caso eles fiquem curiosos
em saber por que não foram escolhidos, dê-lhes um retorno construtivo que
possa ajudá-los em tentativas futuras.

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AVALIAÇÃO DO CANDIDATO
DO NOT COPY
Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos
em sua memória.
Se não fez as anotações, deve então registrar imediatamente os detalhes.
Se utilizar alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada.
No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi
rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos
demais candidatos que disputaram a mesma vaga.
De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparação

e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de carta validade, tal
como um instrumento de medida confiável.

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DO NOT COPY
4. Gerenciamento de Desempenho
O que é Gerenciamento de Desempenho?

È uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro;
Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor das pessoas;
Pode ser conhecida como avaliação de desempenho; avaliação do mérito;
avaliação dos empregados ou servidores; relatórios de progresso; avaliação
funcional etc.
Quem é responsável pelo Gerenciamento de

Desempenho?
O gerente
O próprio indivíduo
O indivíduo e o gerente
Equipe de trabalho
Órgão de gestão de pessoal
Comissão de avaliação
Atualmente as avaliações seguem o modelo de APO, seguindo os caminhos como:
1. Formulação de objetivos consensuais – avaliado e avaliador chegam a um

consenso.
2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados – o avaliado se compromete com o resultado
independente de qual for.
3. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos – definem os recursos a serem
alocados.
4. Desempenho – formulação da estratégia individual.
5. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados
– verificação dos custos envolvidos no processo.

27
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – informação de retorno.
DO NOT COPY
Modelo de administração por objetivos - APO:
Gerente
1 2 3 4 5 6
Avaliação 360 graus

È feita por todos que os elementos que mantém contato com o avaliado.
São eles: supervisor, gerente, colegas; clientes e fornecedores.
Visualizando a avaliação 260 graus.
Gerente
RH Avaliado Comissão
Equipe de
trabalho
Objetivos da avaliação de desempenho

1. Intermediários
2. Fundamentais

28
Intermediários

DO NOT COPY
Adequação do indivíduo;
Treinamento;
Promoções;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
Melhoria das relações humanas com o superior;
Fundamentais
Determinar a plena aplicação do servidor;
Tratar os recursos humanos como vantagem competitiva;
Fornecer condições de desenvolvimento para todos.
Benefícios da avaliação de desempenho

Benefícios para o gerente;
Benefícios para o subordinado;
Benefícios para a organização.
Benefícios para o Gerente

Avaliar o desempenho dos subordinados contando com um sistema que
neutralize a subjetividade;
Propor melhorias para o desenvolvimento do empregado;
Interagir com os subordinados apresentando o benefício da ferramenta 360.
Benefícios para o Subordinado

Conhece as regras do jogo;
Conhece as expectativas do superior;
Conhece as providências que o superior está tomando a favor de si mesma.
Faz sua própria auto-avaliação.
Benefícios para a Organização

Avalia o potencial e a contribuição de cada empregado;
Identifica os empregados que precisam de reciclagem;
Oferece oportunidades de crescimento e desenvolvimento.

29
DO NOT COPY
Métodos tradicionais de avaliação
Escalas gráficas;
Escolha forçada;
Pesquisa de campo;
Incidentes críticos;
Comparação dos pares;
Frases descritivas.
Escalas gráficas
Contínuas.
Índice de Índice de
aprendizagem aprendizagem
insatisfatório satisfatório
Semicontínuas.
Índice de 1 2 3 4 Índice de
Descontínuas.
Índice de Índice de
1 2 3 4
insatisfatório regular bom excelente
Vantagens do método de escala gráfica

Fácil entendimento;
Permite uma boa visualização;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador.
Desvantagens do método de escala gráfica

Não permite flexibilidade do avaliador;
Sujeito a distorções por parte do avaliador;

30
Escolha forçada

DO NOT COPY
Divisão em quatro blocos;
Sinalização por sinais + e -;
Define as principais frases de escolha;
Avaliar o perfil.
N. + - N. + -
Pergunta 1 Pergunta 1
Vantagens do método de escolha forçada

Resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas
Aplicação sem preparo prévio dos avaliadores
Desvantagens do método de escolha forçada

Montagem complexa
Precisa de mais informações para promover um empregado
Pesquisa de Campo
Baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior
imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados.

31
Características da pesquisa de campo

DO NOT COPY
Feita por um especialista diretamente com o superior abordando:
a) Avaliação inicial suporta três alternativas, sendo:
Desempenho mais que satisfatório (+)

Desempenho satisfatório ( + -)
Desempenho menos satisfatório (-)
b) Análise suplementar: são feitas perguntas para o avaliado.
c) Planejamento: plano de ação para o funcionamento, que pode ser:
Aconselhamento
Readaptação do funcionário
Treinamento
Desligamento e substituição
Promoção a outro cargo
Manutenção no cargo atual
d) Acompanhamento: avaliação do desempenho de cada funcionário –

monitoramento.
Vantagens do método de pesquisa de campo

Verifica o conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade;
Proporciona uma melhor interação com o avaliador;
Permite uma avaliação profunda;
Permite um melhor entrosamento com o treinamento;
Método mais completo de avaliação.
Desvantagens do método de pesquisa de campo

Custo operacional elevado;
Morosidade no processamento provocado pela entrevista;

32
DO NOT COPY
Método dos incidentes críticos
Baseia-se na análise do comportamento humano, onde são identificados

pontos positivos e negativos que conduzem ao resultado. Atua no campo da
normalidade.
Exceções
negativas Normalidade Exceções
positivas
Método de comparação aos pares

Baseia-se na análise do desempenho comparando dois a dois e pontuando.
Comparação dos empregados quanto a produtividade

A B C D
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuação 2 3 1 0

33
Método de frases descritivas

DO NOT COPY
Baseia-se na escolha não forçada das frases por parte do avaliador,
indicando positivo ou negativo para o desempenho.
Número Fatores Sim (+) Não ( - )

1 Desiste fácil quando encontra dificuldade...
x
2 Vive inquieto em sala de aula...
X
3 Reclama que não vai passar na prova...
x
4 Vai toda semana a coordenação...
X
Novas Tendências em Avaliação do Desempenho
Indicadores sistêmicos: servem para avaliar se as metas estabelecidas pela

empresa após a construção do planejamento estratégico foram atendidas.
Estão ligados aos principais processos empresariais e focalizados no cliente
interno ou externo.
Tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de

avaliação: serve para aplicação de premiações, remuneração variável,
promoções, participação nos resultados...
Tendem a ser escolhidos em conjunto: serve para evitar possíveis

distorções e para não desalinhar outros critérios de avaliação.
Tipos de Indicadores
1)Financeiros: fluxo de caixa, lucratividade, ROI, relação custo – benefício.

2)Cliente: satisfação do cliente, tempo de entrega dos pedidos, fatia de
mercado atingida.
3)Internos: tempos de processo, índices de segurança, retrabalho, ciclo do
processo.
4)Inovação: como desenvolvimento de novos processos, de novos produtos,
projetos de melhorias.

34
DO NOT COPY
Índice de Objetivos
Indicadores de desempenho global

de desempenho grupal – equipe
de desempenho individual.
5) Avaliação do desempenho como elemento integrado das práticas de

RH: serve para identificar talentos que serão cobrados e responsáveis
somente pelo resultado final global de suas unidades de negócios.
6) Avaliação do desempenho através de processos simples e não

estruturados: serve para eliminar os rituais antigos e burocráticos baseados
no preenchimento de formulários comparando com fatores de avaliação
genérico. Abrange de forma mais ampla os aspectos como:
Competência Pessoal: capacidade de absorção de novos

conhecimentos, habilidades e atitudes.
Competência Tecnológica: capacidade de absorção de novos

conhecimentos e aplicação com o uso de TI.
Competência Metodológica: capacidade de resolver problemas,

empreender.
Competência Social: capacidade de relacionamento entre grupos na

sociedade e empresa.
7) Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas

variáveis individuais, grupais e organizacionais: serve para não cair na
subjetividade ou falta de critérios.
8) Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, as

metas e os objetivos alcançados do que o próprio comportamento: serve para
analisar onde os meios estão cedendo o lugar aos fins alcançados ou que se
pretende alcançar.
9) Avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a

noção de expectativa: expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do
nível de produtividade do indivíduo.

35
Entrevista de Avaliação do Desempenho

DO NOT COPY
Realizada com a finalidade de comunicar o resultado da avaliação ao
superior do avaliado, contribuindo com o sistema de avaliação de
desempenho.
Propósito da Entrevista de Avaliação do

Desempenho
Dar ao subordinado condições de melhorar o seu trabalho;
Dar ao subordinado uma idéia clara de como está o seu desempenho;
Discutir com ambos – empregados e gerentes – como podem melhorar
o desempenho;
Construir relações mais fortes entre empregado e gerente;
Eliminar ou reduzir ansiedade, tensões e incertezas.
Autogerenciamento da Carreira
Uma forte tendência no mundo de hoje. Profissionais buscam cada vez mais
desenvolver a sua carreira. Alguns contam com o apoio interno ou externo da
empresa. Uma importante habilidade desenvolvida.

36
DO NOT COPY
5. Relações com Empregados
O que é relações com empregado?

Criar uma atmosfera de confiança, respeito e consideração; buscar maior
eficácia organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena
participação dos funcionários e cumprimento de suas políticas organizacionais.
O que deve ter em um PR com empregado?

Comunicação: apresentação da cultua, valores e coleta de opiniões.
Cooperação: abordar o comprometimento dos empregados com a visão.
Proteção: abordar a harmonia no local de trabalho, tanto física quanto mental.
Assistência: dar suporte aos empregados em qualquer situação que necessitem.
Disciplina: evitar conflitos na organização mantendo a disciplina.
Programas de sugestões
Desenvolvido para obter sugestões, dicas, informações em geral que contribuam para
o desenvolvimento da organização. Aborda os seguintes pontos:
Comissão de avaliação
Recompensar o funcionário que teve sua idéia aceita
Avaliar o valor correspondente a sugestão aceita.
Programas de reconhecimento
Desenvolvido para premiar empregados que tiveram um desempenho bom e idéias
aceitas e implementadas na empresa com sucesso.
Pode ser promovido um evento para premiar o empregado, estimulando os

demais na organização.

37
Programas de assistência ao empregado

DO NOT COPY
Desenvolvido para assistir aos empregados que possuam um relacionamento
prejudicial ao desenvolvimento da organização.
Pode ser abordado pelo próprio gerente, RH ou terceirizado.
Funcionário problemático
Considerado como um elemento que difere dos demais e não contribui com o mesmo
rendimento dos outros, apontados com alguns sintomas:
Nível de absenteísmo elevado

Faltas não justificadas
Faltas freqüentes
Atrasos e saídas antecipadas
Alterações com colegas
Acidentes estranhos no trabalho
...
PAEs – Programa de Assistência ao Empregado

São estruturados para criar abordagens com empregados problemáticos.
Política escrita: demonstra o apoio da organização ao empregado

Coordenador para o programa: atuam junto aos superiores do empregado
criando condições de relacionamento entre eles e o empregado.
O PAE se apresenta de duas formas:
Pessoal e Profissional
Punição ao empregado
Apresentação de uma conseqüência indesejável ou a retirada de uma conseqüência
desejável que diminua a vontade de continuar com o comportamento desfavorável,
disciplina.
Fatores relacionados com a disciplina

Gravidade do problema
Duração do problema
Freqüência
Fatores condicionantes
Graus de socialização
Histórico
Apoio gerencial
38
Procedimentos da disciplina
DO NOT COPY
Comunicação das regras
Documentação dos fatos
Resposta consistente
Ação disciplinar
Corretiva sempre é melhor do que punitiva
Disciplinar deve ser imediata
Disciplinar deve ser progressiva
Disciplina Progressiva
Aborda um procedimento em quatro etapas:
Advertência verbal
Advertência escrita
Suspensão
Demissão
Disciplina Positiva
Substitui a punição por aconselhamentos junto com o superior.
Aconselhamento
Desenvolvimento de um plano
Advertência
Demissão
A disciplina positiva possui duas limitações que são:
Custos do treinamento dos supervisores

Tempo de trabalho dedicado a mudança
Direito de Apelo
Todo empregado pode apelar desde que se sinta injustiçado por alguma ação
provocada pela empresa.
Algumas empresas adotam a política de portas abertas.

39
Gestão de Conflitos
DO NOT COPY
A causa mais encontrada nas empresas é a diferença entre os seres humanos. Suas
experiências de vida provocam a falta de harmonia e conduz a um desequilibro
organizacional capaz de prejudicar o desenvolvimento profissional.
Tipos de Conflitos
Interno: envolvimento pessoal
Externo: interpessoal, intragrupal, intregrupal, inra-organizacional e
interorganizacional.
Níveis de gravidades
Percebido
Experenciado
Manifestado
Antecedentes a conflitos
Ambigüidade do papel
Objetivos concorrentes
Recursos compartilhados
Processo de conflito
São etapas do processo em que as partes interagem conflitivamente.
Episódio de Conflito

40
Administração de conflitos
DO NOT COPY
Como os conflitos são fatos consumados nas organizações, partimos do princípio que o
administrador precisa desenvolver a habilidade em gerir conflitos na organização.
Utilizando três abordagens, que são:
Estrutural: condições de diferenciação em função da estrutura.

o Reduzir a diferenciação de grupos;
o Interferir nos recursos compartilhados;
o Reduzir a interdependência
Processo: condições de abordagem com diferenciação dos processos, podendo

ser realizada de três maneiras:
o Desativação de conflito;
o Reunião de confrontação entre as partes;
o Colaboração
Mista: aborda as duas anteriores e se manifesta de duas formas:

o Adoção de regras para resolução de conflitos
o Criação de papeis integrados.
ESTRUTURAIS MISTAS PROCESSO
Estilos de Administração de conflitos

Existem 5 abordagens criadas a partir de dois estilos que dão ênfase a satisfazer os
próprios objetivos e interesses (assertividade) , e (cooperativa), atendendo a outras
pessoas.
1- Evitação
2- Acomodação
3- Competitivo
4- Compromisso
5- Colaboração

41
DO NOT COPY
Grau de
cooperação
Grau de
assertividade
Resultados dos estilos de administração de conflitos

42
Efeitos de conflitos: positivos e negativos.

Positivos:
DO NOT COPY
Negativos:

43
6. Organizações de Aprendizagem
DO NOT COPY
O que é Treinamento?
Um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos;
Área genérica chamada desenvolvimento – educação e treinamento;
Preparo da pessoa para o cargo;
Educação é o preparo da pessoa para o ambiente dentro e fora da organização
Processo educacional onde os profissionais desenvolvem suas habilidades,
conhecimentos e atitudes - CHA.
Educação
É toda a influência que o ser humano recebe no ambiente social, durante a sua
existência, no sentido de adaptar-se as normas e valores sociais vigentes e
aceitos.
Pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemático –
escola, igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido.
EDUCAÇÃO – preparo para a vida e pela vida.
Tipos de Educação
Profissional – prepara o homem para uma profissão.
Desenvolvimento ou aperfeiçoamento – qualifica o empregado para uma carreira
dentro de uma profissão.
Treinamento – adapta o homem para um cargo ou função.
Objetivos de Educação
Profissional – visa qualificar o profissional para uma futura profissão
Desenvolvimento ou aperfeiçoamento – visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar
o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa
ou para que se torne mais eficiente no seu cargo.
Treinamento – visa adaptar o profissional para determinado cargo, dando a ele
elementos essenciais para o exercício do cargo.
DO NOT COPY
Treinamento quanto ao conteúdo.
Transmissão de informações – conteúdo.
Desenvolvimento de habilidades – desempenho do cargo.
Modificações ou desenvolvimento de atitudes – mudança de atitudes negativas
para mais favoráveis, aumentando a motivação.
Conceitos – elevar o nível de abstração de idéias na prática administrativa.

44
Objetivos do Treinamento.
Capacitar o pessoal para atividades imediatas ao processo;
Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento contínuo;
Modificar atitudes das pessoas, criando um clima satisfatório entre os
empregados.
Ciclo do Treinamento.
O treinamento é o ato pelo qual fornece os meios para possibilitar a
APRENDIZAGEM.
APRENDIZAGEM – fenômeno que surge como resultado dos esforços de

cada indivíduo; uma mudança do comportamento e ocorre no dia-a-dia em todos
os indivíduos; um processo contínuo; um ciclo que se renova a cada vez que
repete.
Entrada Processo Saída

Programas de
Treinandos treinamento.
recursos Processo de CHA
organizacionais aprendizagem
individual
Retroação
Avaliação dos
resultados
DO NOT COPY
Etapas do processo de Treinamento.
Diagnóstico;
Planejamento da solução;
Implementação;
Avaliação.

45
Abordagens sobre Treinamento.
DO NOT COPY
ÓRGÃO ÓRGÃO
DE EMPREGADO
TREINAMENTO
MODELO
Excessivamente
Centralizado
Centralizado
Equilibrado
Descentralizado
Excessivamente
Descentralizado
DO NOT COPY
Levantamento das Necessidades de Treinamento.
Nível da análise da organização – Sistema Organizacional
Nível da análise dos recursos humanos – Sistema de Treinamento
Nível de análise das operações e tarefas – Sistema de Aquisição de Tarefas

46
Análise Organizacional.
DO NOT COPY
É a determinação da qual se deverá da ênfase ao treinamento. Neste sentido,
verificam-se fatores como força de trabalho, eficiência organizacional,...
Análise dos Recursos Humanos

Procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativa e
qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização – análise da
força de dados.
Análise das Habilidades, Atitudes e Conhecimento.
Análise feita por meio de dados.
Dados
Número de empregados na classificação de cargos;

Idade de cada empregado na classificação de cargos;
Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado...
Análise das Operações e Tarefas

Determina o que tipos de comportamento os empregados devem exibir para
desempenhar eficazmente as funções de seus cargos.
Dados relacionados a tarefas ou funções como padrões de desempenho;
identificação de tarefas; CHA para desempenhar as tarefas.
Modelo da Necessidade de Treinamento

Necessidade de
Requisitos do Cargo Habilidades do
Treinamento
Ocupante do Cargo
DO NOT COPY
Meios de Levantamento de Necessidades de
Treinamento

47
É uma forma de diagnóstico que deve basear-se em informações relevantes.
DO NOT COPY
Principais Meios de Levantamento de Necessidades de
Treinamento
Avaliação de desempenho;
Observação;
Questionários;
Solicitação de supervisores e gerentes;
Reuniões interdepartamentais;
Exames de empregados;
Modificação de trabalho;
Entrevista de saída;
Análise de cargos;
Relatórios periódicos.
Indicadores de Necessidades de Treinamento

Indicadores priori e posteriori.
Indicadores a priori.
Aqueles que se acontecerem proporcionarão necessidades de treinamento.
Exemplos.
Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
Redução do número de empregados;
Faltas, licenças e férias do pessoal;
...
DO NOT COPY
Indicadores a posteriori.
Aqueles provocados por necessidades de treinamento não atendidas.
Exemplos.
48
Qualidade inadequada na produção;

Baixa produtividade;
Elevado número de acidentes;
...
DO NOT COPY
Programação de Treinamento.
Após o diagnóstico, temos a programação.
Qual a necessidade...
Qual sua causa...
A necessidade é permanente ou temporária...
Quem irá executar o treinamento...
Informações para Programação de Treinamento
O que deve ser ensinado

Quem deve aprender
Quando deve ser ensinado
Onde deve ser ensinado
Como deve ser ensinado
Quem deve ensinar.
Planejamento do Treinamento
Envolve os seguintes aspectos como...
Abordagem de uma necessidade específica de cada vez;

Definição clara do objetivo do treinamento;
Divisão do trabalho a ser desenvolvidos, módulos, horas...
Determinação do conteúdo;
Escolhas dos métodos e tecnologia;
Definição dos recursos;
Local;
Período;
DO NOT COPY
Definição do público-alvo;
Controle e avaliação do treinamento.
Técnicas de Planejamento

49
1- Quanto ao uso podem ser...
Orientadas para conteúdo;

Orientadas para processo;
Mistas.
DO NOT COPY
2- Quanto ao tempo podem ser...
A) Integração;
B) Depois o ingresso no trabalho;
A) Integração.
Conhecido como programa de ambientação. Contém informações como...
... a empresa; produto; direitos e deveres; termos do contrato;...
O programa de ambientação visa a integração correta no seu ambiente de

trabalho, permitindo vantagens como...
... redução no número de demissões; o supervisor pode explicar ao empregado sua

posição na empresa...
B) Depois do ingresso no trabalho.
Pode ser feito de duas maneiras...
... no local de trabalho ou fora do local de trabalho.
3- Quanto ao local de aplicação...
A) on the job;
B) fora do local de trabalho;
A) Local de Trabalho.
DO NOT COPY
Ministrados através de supervisores, funcionários ou especialistas.
Suas modalidades são admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;

Rodízios de cargos;
Treinamento em tarefas;
Enriquecimento do cargo...

50
B) Fora do Local de Trabalho.
Ministrados através de supervisores, funcionários ou especialistas.
DO NOT COPY
Suas modalidades aulas expositivas; filmes; método do caso; discussão em grupo;
simulação de jogos...
Abstrato
Exposição Verbal
Quadro Negro
Projeções Sonoras
Projeções Fixas
Recursos Visuais
Instrução Programada
Dramatização
Demonstração
Concreto
Execução do Treinamento
È uma relação existente entre o instrutor e aprendiz. Ambos devem trocar

para construir um nível de aprendizagem mais do que significativo.
Fatores de Execução do Treinamento
Adequação do programa de treinamento as necessidades da empresa;

A qualidade do material de treinamento apresentado;
A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
A qualidade e preparo dos instrutores;
A qualidade dos aprendizes.
DO NOT COPY
Avaliação dos Resultados do Treinamento
Qualquer treinamento ministrado deve passar por um processo de avaliação por

parte do instrutor e do aluno. A abordagem da análise concentra-se em dois
fatores e a avaliação em três níveis.

51
o Checar se o treinamento mudou o comportamento;

o Checar se o treinamento atingiu as metas estabelecidas
DO NOT COPY
1- Nível Organizacional – Resultados.
a. Aumento da eficácia organizacional;
b. Melhoria da imagem da empresa;
c. Melhoria do clima organizacional;
d. Melhor relacionamento entre empresa e empregado
e. Facilidade nas mudanças e na inovação
f. Aumento da eficiência
2- Avaliação ao nível dos recursos humanos

a. Redução da rotatividade de pessoal;
b. Redução do absenteísmo;
c. Aumento da eficiência individual dos empregados;
d. Aumento das habilidades das pessoas;
e. Elevação do conhecimento das pessoas;
f. Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas.
3- Avaliação ao nível das tarefas e operações

a. Aumento de produtividade;
b. Melhoria da qualidade dos produtos;
c. Redução no fluxo da produção;
d. Melhor atendimento ao cliente;
e. Redução no índice de acidentes.
Ciclo do Treinamento
Levantamento das
DO NOT COPY Escolha de
necessidades métodos adequados
específicas de
a instrução
treinamento
Aplicação dos Administração de Recursos Humanos

princípios de
aprendizagem Copyright 2008. Direitos reservados.
Colheita de
material e dado
para a instrução
52
EAD – Ensino a Distância
Ensino à distância
DO NOT COPY
A expressão ensino à distância:
refere-se apenas a metade da equação do ensino aberto e à distância: o ensino

aberto e à distância abrange não só o ensino, mas também a aprendizagem;
destaca o papel do professor, e não o do sistema.
Cresce cada vez mais o uso dessa ferramenta nos treinamentos a distância em
DO NOT COPY
função do avanço da internet e da intranet, da TI.
Ex.
Abed.org.br
Xerox.com.br
CVRD.com.br
Petrobrás.com.br
Características
DO NOT COPY
separação entre o professor e o aluno, em termos de tempo ou lugar, ou de
tempo e lugar.
acreditação institucional; isto é, o ensino é acreditado ou certificado por uma

instituição ou agência. Este tipo de aprendizagem distingue-se da aprendizagem
através do esforço do próprio aluno, sem o reconhecimento oficial de uma
instituição de ensino.
utilização de vários media para apoiar a aprendizagem, incluindo texto

impresso, emissões de rádio e televisão, cassetes vídeo e áudio, aprendizagem
baseada em computador e telecomunicações. Os media devem ser testados e
validados antes de serem utilizados.
a comunicação em dois sentidos, que permite aos alunos e tutores interagirem,

sendo diferente da recepção passiva de sinais transmitidos. A comunicação
pode ser síncrona ou assíncrona;
possibilidade de encontros presenciais para tutorias, para a interacção aluno-

-aluno, para estudo em biblioteca, em laboratório ou para as sessões práticas

53
utilização de processos industrias; isto é, nas operações de aprendizagem

aberta e à distância em larga escala, o trabalho é dividido e as tarefas são
atribuídas a vários membros do pessoal, que trabalham em conjunto, integrados
em equipes de desenvolvimento de materiais.
Ensino por correspondênciaDO NOT COPY

Estes métodos de aprendizagem à distância têm as seguintes características:
existem há mais de um século;
baseiam-se em materiais autónomos para auto-estudo. Os alunos não devem

sair de casa para estudar; e,
são frequentemente baseados em material impresso, com comunicações por via

postal ou pelo telefone. Contudo, podem utilizar uma série de meios de
DO NOT COPY
contacto entre o tutor e o aluno, incluindo o sistema postal, o telefone, o correio
eletrônico, emissões de televisão e rádio, e cassetes vídeo e áudio.
Educação contínua
A expressão educação contínua:
aplica-se, geralmente, a uma educação que não obtém créditos;

refere-se a cursos que podem ser lecionados no campus ou à distância; e,
tem significados variados
Auto-instrução
A expressão auto-instrução refere-se a um processo em que:
os materiais conduzem os alunos, passo a passo, através de um processo de

aprendizagem;
os exercícios de auto-avaliação constituem uma das características centrais;
a instrução pode ser baseada em papel ou em computador.
Baseada em TI
A expressão educação baseada em tecnologia:
refere-se a sistemas de ensino e aprendizagem em que a tecnologia, diversa da

tecnologia de impressão, desempenha um papel preponderante; e,
tem duas formas principais: autônoma (por exemplo, aprendizagem assistida
54
por computador e aprendizagem gerida por computador), e em conferência (por

exemplo, vídeo, áudio, ou computador).
Educação centrada no aluno

Na educação centrada no aluno, a integridade e a liberdade do indivíduo é
primordial. Assim, o processo de ensino e aprendizagem proporciona:
seqüências de estudo flexíveis;

objetivos e conteúdos negociados;
métodos de aprendizagem negociados;
métodos de avaliação negociados; e,
uma escolha dos mecanismos de apoio.
Ensino aberto
DO NOT COPY
A filosofia educacional do ensino aberto destaca a necessidade de dar aos alunos
escolhas acerca:
do meio ou do media, quer seja impresso, on- line, por televisão ou vídeo;
do local de estudo, quer em casa, no trabalho ou no campus;
do ritmo de estudo, quer rápido ou não estruturado;
dos mecanismos de apoio, quer através de tutores a pedido, de
audioconferências, ou de aprendizagem assistida por computador; e,
dos pontos de entrada e saída.
Acesso aberto
A expressão acesso aberto implica uma ausência de:
requisitos formais de admissão;

credenciais anteriores; e,
um exame de admissão.
Aprendizagem flexível
A expressão aprendizagem flexível destaca a criação de ambientes de
aprendizagem com as seguintes características:
convergência de métodos de aprendizagem abertos e à distância, dos media e

das estratégias de ensino presencial;
filosofia centrada no aluno;
reconhecimento da diversidade dos estilos de aprendizagem e das necessidades
55
dos alunos;
reconhecimento da importância da equidade no currículo e na pedagogia;
utilização de uma variedade de recursos de aprendizagem e de media; e,
criação de hábitos e capacidades de aprendizagem para toda a vida, tanto para
alunos como para o pessoal docente.
Aprendizagem distribuída
A expressão aprendizagem distribuída:
coloca em destaque a aprendizagem em si, em vez do tipo de tecnologia

utilizado ou a separação entre o professor e o aluno;
possibilita a aprendizagem fora das salas de aulas; e,
quando combinada com modalidades de ensino presencial em salas de aula,
torna-se em aprendizagem flexível
Sistema de ensino aberto e à distância
DO NOT COPY
O ensino aberto e à distância pode superar os problemas da dimensão de distância
para:
alunos situados em lugares remotos, que não possam ou que não pretendam
frequentar fisicamente um campus; e,
alunos e professores geograficamente separados, em que os professores num
ambiente urbano dão instrução a alunos num ambiente rural.
Resolução de problemas de tempo ou de agenda

O ensino aberto e à distância pode resolver problemas de tempo ou de agenda
para:
alunos ou indivíduos que não pretendam ou não possam reunir-se

freqüentemente;
alunos que trabalham a tempo inteiro ou em part-time, quer como empregados
ou voluntários, e,
que tenham compromissos de família ou comunitários
Expandir o número limitado de locais disponíveis

O ensino aberto e à distância pode expandir o número limitado de lugares
disponíveis para:
instituições baseadas em campus, de número restrito, e,

requisitos de admissão rigorosos.
Acomodar admissões em pequeno número e dispersas

56
O ensino aberto e à distância pode acomodar:
um fraco número de participantes durante um longo período de tempo; e,

um fraco número de participantes numa determinada região geográfica, com
mais participantes adicionais em outras regiões.
DO NOT COPY
Método sistemático de ensino aberto e a distância
Um método sistemático define as condições para progredir de forma ordenada.
Um método sistemático também reconhece que todos os componentes do
sistema estão interligados.
Uma alteração num componente irá refletir alterações nos outros.
análise - concepção – desenvolvimento – aplicação - avaliação - revisão
Análise: um exame pormenorizado de todas as facetas do problema

Qual é o problema a resolver?
Trata-se de um problema instrucional ou ambiental?
Quem tem o problema?
Quais são os recursos disponíveis para resolver o problema?
Que constrangimentos ou limitações existem?
Resultado da fase analítica:
uma identificação clara do problema

uma descrição pormenorizada da população alvo
uma identificação dos recursos e dos constrangimentos
Concepção: requer a preparação de uma solução customizada.

Quem é o público alvo e as outras partes interessadas?
O que é que a solução irá conseguir?
O que mudará, para os participantes, depois do curso ou do programa?
Como é que os participantes irão alcançar os objetivos?
Como é que o curso ou programa irá ser desenvolvido?
Como é que saberemos se a solução é eficaz?
Resultado da fase de concepção:
um plano pormenorizado, descrevendo como, quando, por quem e a

que custo o problema irá ser resolvido

57
Desenvolvimento: deve responder a perguntas dos tipos seguintes:

Que estratégias, meios e métodos irão ser utilizados para cada objetivo ou
tarefa?
Que recursos de aprendizagem irão ser necessários?
Onde, quando e como é que os alunos irão receber feedback à medida que
forem pondo em prática os respectivos conhecimentos?
Onde, como e quando é que irão ser efetuadas atividades de avaliação?
Quais serão as conseqüências do êxito ou do fracasso, ou de ambos?
DO NOT COPY
Como é que a instrução irá ser avaliada e revista?
Resultado da fase de desenvolvimento:
um pacote completo de curso ou programa, incluindo todos os materiais,

instrumentos, equipamentos, planos de entrega, apoio aos estudantes, avaliação
de estudantes e avaliações de curso.
Aplicação: aplicar a solução

Existem todos os recursos necessários (humanos, físicos, financeiros)?
Estão prontos todos os mecanismos de recolha?
Estão prontos os mecanismos de resolução de problemas e de registro?
Resultado da fase de aplicação:
registros de progresso e de desempenho dos alunos

dados a partir de uma série de fontes (por exemplo, registos e soluções)
outros dados de avaliação (por exemplo, entrevistas, questionários)
Avaliação: não como um “acrescento”, mas sim como parte integrante

Até que ponto é que o sistema responde às metas acima identificadas?
Em que medida é que responde às necessidades dos alunos e das outras partes
interessadas?
Dispõe de informações específicas em quantidade suficiente? Como irá obtê-
-las?
Que alterações específicas podem ser efetuadas para melhorar o sistema?
Resultado da fase de avaliação:
análises de registros e de dados

soluções específicas, incluindo estimativas de prazos, custos e recursos.
Revisão: incluindo uma revisão de todas as decisões e atividades das fases

anteriores.
Será que as análises originais estavam completas e corretas?

58
Será que as circunstâncias se alteraram suficientemente para necessitarem uma

revisão profunda das análises?
Que alterações, modificações ou melhoramentos se tornam necessários à luz
dos dados da avaliação?
Será que existem recursos suficientes para levar a cabo as alterações
recomendadas?
Que ações devem ser tomadas?
DO NOT COPY
Resultado da fase de revisão:
curso ou programa revisto, incluindo os materiais do curso, o plano de

apoio e avaliação dos alunos, e um plano de avaliação do curso revisto.
Funções do ensino aberto e a distância

Independentemente da dimensão do programa, da unidade ou da instituição que
efetua o desenvolvimento e a implementação de um sistema de ensino aberto e à
distância, têm de ser realizadas as seguintes tarefas, para as quais se destacam
alguns aspectos importantes:
Obter e gerir financiamentos e outros recursos

subsídios, recuperação de custos (autofinanciamento);
maiores custos de desenvolvimento e de arranque; e,
custo relativamente alto do apoio humano
Desenvolver ou adquirir programas e cursos
é necessário um tempo de desenvolvimento considerável até ao

desenvolvimento e produção em larga escala;
a aquisição ou locação de cursos de outros fornecedores de ensino aberto e à
distância pode constituir uma utilização mais eficiente dos recursos; e,
diversidade de abordagens, desde utilizar um único autor até trabalhar com
grandes equipes de especialistas.
Recrutamento e promoção
analise e avalie as necessidades da sua potencial população de alunos;

disponibilize informações no local e no momento exatos;
forneça informações suficientemente exatas acerca do tempo, do custo e do
esforço necessários;
forneça informações suficientemente exatas acerca de quando, onde e como se
envolver.
tranqüilize os alunos potenciais acerca da legitimidade e credibilidade.

59
Produção, reprodução, armazenamento e distribuição física dos

materiais
os requisitos dos materiais de curso podem exigir a utilização de texto

impresso, de áudio, vídeo ou de programas informáticos;
a distribuição pode exigir a utilização do correio, de estafetas, de empresas de
transporte, de telecomunicações, de transmissões de rádio ou televisão, de
satélites;
produção e reprodução de materiais envolve um gasto avultado de tempo; e,
DO NOT COPY
necessidade de equipamentos e pessoal especializado para armazenar,
manusear, embalar, enviar e efetuar inventários.
Inscrição e registro
o processo varia entre simples listas manuais até sistemas eletrônicos
complexos;
datas de inscrição fixas ou contínuas; e,
várias opções de entrega disponíveis.
Ministrar programas e cursos
é necessária uma comunicação em dois sentidos;

avaliação e feedback;
colaboração com outras agências;
serviços de biblioteca; e,
sistemas de registo.
Fornecer apoio aos estudantes
apoio pessoal, tal como opiniões e aconselhamento;

apoio acadêmico, tal como tutoria, classificação e exames; e,
apoio presencial ou mediado.
Examinar, atribuir créditos e conceder credenciais

gama de opções de créditos disponíveis;
requisitos para exames e avaliações de classificação; e,
envolvimento de associações profissionais e de agências externas.
Avaliar e rever processos, procedimentos, programas e cursos

desempenho do aluno;
satisfação do aluno;
cumprimento de metas e objetivos; e,
resistência à mudança.
Formação e desenvolvimento do pessoal

60
orientação e ajustamento a novas tecnologias e métodos; e,

conhecimento das vantagens e das limitações das operações de ensino aberto e
à distância
DO NOT COPY
Desenho Instrucional
O que é desenho instrucional?

O desenho instrucional consiste num método sistemático para facilitar a
aprendizagem:
identificando os fins da aprendizagem, mais especialmente os objetivos de

aprendizagem;
desenvolvendo as experiências de aprendizagem necessárias para alcançar
esses fins;
avaliando a eficácia de algumas experiências de aprendizagem para alcançar
esses fins; e;
melhorando as experiências de aprendizagem, à luz da avaliação, de modo a
atingir melhor esses fins.
Porque usar o desenho instrucional?

Uma maneira de explicar a razão pela qual o desenho instrucional é especialmente
importante no ensino aberto e à distância, consiste em descrever algumas das
diferenças entre o ensino convencional presencial e o ensino à distância.
No ensino convencional presencial

Os professores podem
decidir quais os métodos e meios que irão utilizar; e,

alterar os métodos e as estratégias em função das necessidades dos alunos.
No ensino aberto e à distância

Um pré-planejamento completo torna-se essencial, porque:
a questão de saber “como ensinar” torna-se crucial para êxito de todo o

sistema;
os materiais de ensino são preparados adiantadamente;

61
os mediadores para apoiar esses materiais são pré-seleccionados; e,

as alterações aos materiais não podem ser convenientemente integradas a meio
da sessão.
DO NOT COPY
EC - Educação Corporativa
Educação corporativa
A expressão educação corporativa:
Refere-se uma seqüência de treinamentos, um processo contínuo e não um

simples evento de treinamento e desenvolvimento que ocorra uma vez.
Algumas são virtuais e envolvem fornecedores e parceiros das empresas.
As empresas criam as UCs – Universidades Corporativas com o intuito de
provocar mudanças.
Exemplos de Ucs.
1) Brahma – MBA (Master Brahma Administration);

2) BankBoston – Boston School;
3) Grupo Accor – Academia Accor
4) CVRD – Valer...
Modernidade nas empresas

CULTURAL:
permite e estimula diversificação de práticas, comportamento e atitudes
valoriza iniciativas, responsabilidade e liberdade.
orientação é para o futuro, embora não elimina o passado.
preocupa-se com princípios éticos.
clima interno favorece mudanças, inovação e aprendizagem.
POLÍTICA:
regime político democrático.
processo decisório descentralizado e democrático.
estimula a ação política.
favorece a consciência e o exercício da cidadania.
estimula autonomia, iniciativa de ação e decisão
SOCIAL:
encorajamento à interação social.
estimula participação das pessoas nos processos organizacionais.
diminui as distâncias e barreiras sociais.
62
favorece que as pessoas se mantenham informadas

favorece que as pessoas atinjam seus objetivos, materiais ou psicológicos
ADMINISTRATIVA:
DO NOT COPY
há definição clara de missão, objetivos, estratégias e metas.
estrutura organizacional estimula a participação das pessoas.
políticas e práticas promovem: a tomada de risco; a criatividade; a eficácia; o
desempenho das pessoas; o autodesenvolvimento.
preocupa-se em avaliar resultados, a nivel organizacional e pessoal.
ECONÔMICA:
objetivos econômicos subordinam-se aos sociais e a princípios éticos.
preocupação com eficácia e prosperidade traduz-se em: participação no
mercado; produtividade; lucratividade; rentabilidade; roi e qualidade dos
produtos e serviços.
TECNOLÓGICO:
utilização de tecnologias que favorecem a eficácia.
flexibilidade para inovação.
harmonia entre tecnologia e utilização da criatividade humana.
tecnologia é meio e não fim.
favorece alto grau de informação das pessoas.
Universidade Tradicional X Corporativa
Tradicional x Corporativa
Competências para o mundo Sucesso do negócio
Aprendizagem conceitual Aprendizagem prática
Sistema formal educação Gestão por competências
Princípios das UCs
prover oportunidades de aprendizagem que devem suportar a empresa

atingir seus objetivos críticos de negócio.
desenhar programas que incorporem 3c’s: cidadania; contexto e
competências.
migrar do modelo de sala de aula para múltiplas formas de
aprendizagem: 20-30%: programas presenciais; 70-80%: programas de
desenvolvimento distribuídos pelos diversos canais tecnológicos.

63
estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem, tornando-se

também responsáveis pelo processo
criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados
DO
Modelo da UC
NOT COPY
Competências essenciais na UC
aprender a aprender
comunicação e colaboração
pensamento criativo e solução de problemas
conhecimento tecnológico
conhecimento global dos negócios
liderança e visão
auto-gerenciamento de carreira
O processo de aprendizagem – papel dos gerentes

antes
aprender sobre os cursos
cursar alguns cursos
reunir com empregados para identificar objetivos
fornecer ementas
deixar os alunos confortáveis na escolha
durante
enviar mais de uma pessoa
64
priorizar a aprendizagem
manter ao mínimo as interrupções durante a aprendizagem
tornar a sala de aula um ambiente seguro
garantir que as observações feitas em sala são confidenciais
após
DO NOT COPY
utilizar a linguagem e estratégias aprendidas
estar aberto a novas abordagens
estabeleber redes
tornar o aprendizado parte da cultura
criar oportunidades para utilizar o aprendizado
feedback do curso e a aplicação dos ensinamentos obtidos
Critério de seleção de parceiros para UC
Avaliação do Treinamento (ROI)

1- Roi Roi
2- Resultado – Negócio Impacto no Negócio
3- Desempenho do conhecimento Aprendizagem
4- Reação do participante Satisfação
Escala dos níveis de avaliação

Nível 1 - Reação - Avalia se os participantes gostaram do treinamento.
Nível 2 - Aprendizagem – Observa o conhecimento adquirido.
Nível 3 – Mudança de comportamento – Avalia o que há de diferente no
comportamento.
Nível 4 – Resultados – Avalia o impacto gerado na organização.
Benefícios da metodologia do ROI

65
Pode mostrar a contribuição de um programa;

Ganhar o respeito da gerência sênior ou a confiança dos clientes;
Melhorar os treinamentos e os processos de performance;
DO NOT COPY
Desenvolver uma abordagem baseada em resultados;
Alterar ou eliminar programas não-efetivos.
Cálculo do ROI
Utilizado para identificar o retorno sobre o investimento no treinamento.
ROI= Benefícios do Programa (benefícios – custos) ×100

Custos do Programa
ROI= 5.000 salário x 12 meses = R$ 60.000,00 – custos com o curso R$ 5.000,00 =

R$ 55.000,00 dividido por 12 meses = R$ 4.583 dividido por R$ 5.000,00 = 0.91 x 100 =
91%
Medindo o ROI
Responda o questionário para avaliação;
Informe a alta gerência em todo o processo;
Planeje a escolha de um programa;
Calcule o ROI no treinamento;
Reporte o seu caso.
Competências básicas – CHA

A expressão competência básica:
Refere-se a um conjunto de competências que todos os profissionais devem

possuir para desempenhar uma atividade e que o diferencia o desempenho
A expressão gestão por competência:
Refere-se a um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis

profissionais que proporcionam maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando pontos de excelência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento.
Procura substituir o tradicional treinamento por uma visão das necessidades.
Competências exigidas

66
Aprender a aprender – aprender continuamente;

Comunicação e elaboração – habilidades em se comunicar;
Raciocínio criativo – criar solução por conta própria;
Conhecimento tecnológico – atuar com o uso da TI;
DO NOT COPY
Conhecimento dos negócios globais – ambiente competitivo global;
Liderança – condução ao futuro;
Autogerenciamento da carreira – definir o próprio planejamento de vida
profissional.
Modelo de Competências
Árvore de competências- é composta de três elementos, sendo raízes, tronco e
copa, combinados forma um todo.
As raízes são as atitudes; conjuntos de crenças, valores e princípios.

O tronco é a metáfora do conhecimento; conjunto de informações.
A copa são as habilidades; agir com talento, capacidade e técnica.
Ilustrando, temos.
Habilidades
Conhecimento
Atitudes

67
DO NOT COPY
Gestão do Conhecimento
Conhecimento
Mistura da experiência condensada, dos valores, de informações contextuais e
insight de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele está interiorizado nas
pessoas. Ele é considerado o ativo mais importante hoje nas organizações com
visão de futuro. Faz parte da administração.
Informação
Consiste em diferenças que proporcionam um novo ponto de vista em relação à
construção de um novo conhecimento.
O uso do conhecimento
Just in case: conhecimento necessário antes de fazer qualquer trabalho
Just in time: conhecimento necessário na execução de qualquer trabalho.
Níveis de conhecimento
Emancipatório: auto-reflexão crítica ao longo do desenvolvimento de cada pessoa
Comunicativo: interpessoal
Instrumental: relação de causa e efeito.
Tipos de conhecimento
Conhecimento Tácito
Conhecimento Explícito.
Conversão do conhecimento
Socialização
Externalização
Internalização
Combinação

68
Espiral do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi

Socialização – diálogo – Externalização
DO NOT COPY
Externalização – associação do conhecimento explícito – Combinação
Combinação – aprender fazendo – Internalização
Internalização – construção do campo – Socialização.
Formas de fomentação do conhecimento na

organização:
Intenção, Autonomia, Variedade de Requisitos, Caos Criativo e Redundancia
Evolução do conhecimento - sociedades

Extrativista
Agrícola
Industrial
Informação
Conhecimento
Luz
A gestão conhecimento impondo o conceito de

organizações de aprendizagem
Refere-se a aquisição de capacidades, habilidades, conhecimentos, atitudes e

competências ao longo da vida do ser humano.
Uma nova conduta na aprendizagem

69
Comportamento
Aprendizagem
Comportamento Comportamento
Inato Aprendido
DO NOT COPY
Processo de aprendizagem
Condicionamento clássico: aprendizagem por reflexo condicionado
Condicionamento operante: tentativa e erro
Observação: análise de conduta de outro sujeito
Emocional: conhecer suas emoções e as alheias e sua magnitude e causas
Equipes: trabalho em equipe
Organizacional: capacidade de gerar novas idéias alavancadas pela capacidade de
generalizá-las por toda a organização.
Conceito – facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se

continuamente. Ele é composto de cinco disciplinas.
1- Maestria pessoal – aumento da capacidade de desenvolvimento

individual.
2- Modelos mentais – insights para tomadas de decisões na empresa

3- Visão compartilhada – criação do compromisso com objetivos
comuns da equipe de trabalho.
4- Aprendizado em equipe – capacidade de desenvolver

conhecimento e habilidades coletivas.
5- Pensamento sistêmico – pensamento em forma de sistema.

70
DO NOT COPY
7. Motivação
O que é Motivação?
Processo que depende da direção, intensidade e persistência dos esforços de
uma pessoa para alcançar um determinado objetivo. Assim sendo:
Direção: onde focar o comportamento

Intensidade: esforço aplicado em direção ao foco
Persistência: quanto tempo a pessoa mantém o seu esforço
Motivação: resultado da interação da pessoa com a situação que o envolve.
A variação da Motivação
Varia entre as pessoas e numa mesma pessoa por meio do tempo, adotando um
sentido sistêmico e apresentando-se em três elementos interagentes e
interdependentes:
Necessidades: são criadas quando surge um desbalanceamento fisiológico ou

psicológico.
Impulsos: impulsos ou motivos são os meios que avaliam necessidades.
Incentivos: aparece no final do ciclo como algo que pode aliviar uma necessidade ou
eliminar um impulso. Estão fora do indivíduo.
Necessidades Impulso Incentivos

71
DO NOT COPY
As teorias da Motivação
Conteúdo - necessidades específicas que motivam as pessoas
Processo – descreve o processo pelo qual o comportamento é ativado
Reforço – conseqüências do comportamento bem ou malsucedido
Hierarquia das necessidades de Maslow

Fisiológicas – são as necessidades de alimentação, bebida, habitação e proteção a dor
e ou sentimento ( biológicas ).
Segurança - são as necessidades de estar livre do perigo real ou imaginário e de
proteção contra ameaças externas ou ambientais.
Sociais – são as necessidades de amizade, participação, filiação a grupos.
Estima – são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoas se vê e
auto-avalia.
Auto-realização – são as necessidades de realizar o seu próprio potencial
ERC (Alderfer) – existência, relacionamento e

crescimento
Existência – bem estar físico: existência, preservação e sobrevivência.
Relacionamento – relações interpessoais: interação social.
Crescimento – desenvolvimento do potencial humano: competência pessoal.
Herzberg
Higiênicos – condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha
Motivacionais – conteúdo do cargo, as tarefas e as atividades relacionadas com o
cargo em si.
McClelland
Realização – busca da excelência, competição.
Poder – controlar ou influenciar pessoas.
Afiliação – relacionamento humano, relações interpessoais ativas.

72
Teoria da Equidade - Adams

DO NOT COPY
As pessoas buscam comparações entre o seu trabalho e os dos outros. Analisam suas
entradas e saídas e depois as comparam com as mesmas dos demais colegas de
trabalho. Podem usar de 4 referenciais para comparação:
Próprio-interno – a experiência da própria pessoa em outra posição interna na mesma

organização.
Próprio-externo - a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de sua
atual organização.
Outro-interno – comparação com outra pessoa da mesma organização.
Outro externo – comparação com outra pessoa de outra organização.
Teoria da definição de objetivos – Edwin Locke

Um objetivo claro, bem definido motiva as pessoas.
Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores
resultados do que metas genéricas e abrangentes.
Se a pessoa aceita objetivo e é capacitada, quanto mais difícil ele for, tanto mais
elevado o nível de desempenho.
A pessoa trabalha desempenha melhor a sua atividade quando recebe retroação,
feedback.
Teoria da expectativa - Vroom

As pessoas são motivadas quando elas acreditam que podem cumprir a meta e as
recompensas são maiores do que o esforço feito.
Valência: valor focado em uma recompensa específica

Expectância: crença que o esforço levará ao resultado desejado
Instrumentalista: crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas
desejadas.
Segundo Vromm, existem três fatores que determinam em cada pessoa a motivação:
Individuais: força do desejo de atingir objetivo

Relação perceptiva entre o alcance dos objetivos e alta produtividade: relação entre
a produtividade e o alcance dos objetivos individuais.
Percepção da qualidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de produtividade:
se a pessoa acredita que o seu esforço despendido pode atingir um bom resultado, ela
se dedica cada vez mais.

73
Teoria do reforço (baseadas na lei do efeito de

Thorndyke) DO NOT COPY
Defende que o reforço condiciona o comportamento; estuda o comportamento
provocado pelo ambiente sem abordar os eventos cognitivos internos.
Reforço positivo: relacionada com as conseqüências agradáveis.

Reforço negativo: relacionada com as conseqüências negativas.
Punição: relacionada à retirada de algo positivo para o funcionário.
Evitação: relacionada com a extinção do comportamento.

74
DO NOT COPY
8. Liderança
O que é Liderança?
Processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de
alguns objetivos. Levar as pessoas a agir de certa maneira, ou seguir um curso
particular de ação.
Traços e competências de um líder

Impulso para perseguir objetivos
Motivação para liderar
Integridade
Autoconfiança
Inteligência
Conhecimento do negócio
Inteligência emocional
Habilidades de Liderança
Flexibilidade cultural
Comunicação
Pessoas
Criatividade
Auto-gerenciamento do aprendizado
Habilidades podem ser:

Comportamentais
Contraditórias ou paradoxais
Inter-relacionadas e sobrepostas

75
Habilidades básicas do líder

Carácter
DO NOT COPY
Relacionais
Mediação
Sabedoria
Conclusivas
Ação
Habilidades pessoais
Administrar a tensão do cotidiano
Desenvolver sua auto-atenção
Resolver criativamente os problemas
Habilidades interpessoais
Ganhar poder e influência
Comunicar para proporcionar apoio
Motivar as pessoas
Administrar conflitos
Estilo de liderança segundo Kurt Lewin

Autocrática: fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão.
Liberal: atuação mínima, supervisão afastada, liberdade de decisões.
Democrática: desenha as diretrizes que são discutidas com o grupo, incentiva a
participação do grupo, descentraliza a autoridade.
Estilo de liderança segundo Universidade de Michigan

( Resultados muito similares foram encontrados pela Universidade de Ohio State)
Centrada no empregado: liderança focada nas relações humanas

Centrada na produção: liderança focada nos resultados

76
Grade de Liderança
DO NOT COPY
Padrões de liderança
Segundo Tannbenhaum e Schmit a liderança é um fator situacional e o seu
estilo deve ser escolhido de acordo com o momento.
Forças no líder: características pessoais do líder, seus valores.

Forças nos subordinados: sua necessidade de autonomia.
Teorias de contingência de Fiedler

Propõe combinar estilo de liderança com a situação organizacional.
Suas variáveis:
Relações com o líder e membros: maneira como os membros apóiam sua idéia
Estrutura da tarefa: compreensão dos membros quanto aos objetivos das
tarefas.
Poder da posição do líder: grau de autoridade do líder para recompensar ou
punir e sua expertise.

77
Teorias da liderança por Robert House

DO NOT COPY
Procura demonstrar com o líder influencia a percepção das metas de trabalho dos
subordinados, analisando os aspectos:
Grau de expectativa
Valências
Tipos de liderança por House e Dessler

Abordam a liderança com a expressão: esclarecimento do caminho a seguir e a define
em 4 tipos:
Liderança diretiva: explica como os subordinados devem fazer para executar a

tarefa.
Liderança apoiadora: quando o líder identifica as necessidades do empregado
e promove um ambiente favorável, agradável.
Liderança orientada a resultados: quando o líder foca nos resultados.
Teoria situacional da liderança de Hersey e Blanchard

Foca o estilo de liderança por situações diferentes, onde o líder deve conduzir sua
abordagem para ajudar o empregado a atingir sua meta.
Estilo de contar: dar instruções específicas e supervisiona o desempenho

Estilo de vender: explica as decisões e oferece oportunidades para
esclarecimentos
Estilo participativo: compartilha idéias e facilita a tomada de decisão
Estilo delegativo: transfere responsabilidade pelas decisões e sua
implementação.
Liderança transacional e transformacional

Transacional: envolve apenas uma relação de intercâmbio entre líderes e seguidores.
O líder que oferece recompensas materiais é chamado líder transacional. Algumas

recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer, no campo da
administração de projetos, são as seguintes:
78
· Promoções;
DO NOT COPY
· Aumentos salariais;
· Autonomia e liberalidade no uso do tempo;
· Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros
projetos e dispensas.
Transformacional: envolve mudanças de valores, crenças e necessidades de seus

seguidores.
A liderança transformacional é uma combinação de carisma, liderança inspiradora, e

estímulo intelectual. Ela é especialmente crítica para a revitalização de empresas
existentes. O líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e
mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.
Abordagem social cognitiva na liderança

Proporciona um modelo para a contínua e recíproca interação entre o líder, o
ambiente, subordinados, seguidores e variáveis organizacionais, além do
comportamento do líder.
A psicologia cognitiva é a ciência, um ramo da psicologia que estuda a cognição, o

processo mental que hipoteticamente está por detrás do comportamento. É uma das
disciplinas da Ciência cognitiva. Está área de investigação cobre diversos domínios,
examinando questões sobre a memória de trabalho, atenção, percepção,
representação de conhecimento, raciocínio, criatividade e resolução de problemas.
A palavra cognição tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles. É o acto ou

processo de conhecer, que envolve atenção, percepção, memória, raciocínio, juízo,
imaginação, pensamento e linguagem.
A psicologia cognitiva estuda os processos de aprendizagem e de aquisição de

conhecimento. Actualmente é um ramo da psicologia dividido em inúmeras linhas de
diferentes pesquisas e algumas vezes discordantes entre si.
Deriva da psicologia cognitiva em que pode haver, pelos indivíduos, uma visão unitária
dos processos mentais, onde o aprendizado se dá pela apreensão dos dados e do
conhecimento imediato de um objeto mental. A cognição é derivada da palavra
latina cognitione, que significa a aquisição de um conhecimento através da
percepção. É o conjunto dos processos mentais usados no pensamento e na
percepção, também na classificação, reconhecimento e compreensão para o
julgamento através do raciocínio para o aprendizado de determinados sistemas e
soluções de problemas.

79
DO NOT COPY
9. Estratégias de RH
O que é Missão?
Incumbência que recebemos. Representa a razão de ser de uma organização.
O que é Visão?
Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
O que são Valores?

Crença básica sobre o que se pode ou não fazer. Constituem crenças a atitudes
de ajudam a definir o comportamento individual.
O que são Objetivos?

Resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado
período.
Podem ser de três tipos:
1- Rotineiros: dia-a-dia; servem com elemento de desempenho.

2- Aperfeiçoamento: servem para melhorar o desempenho, aperfeiçoando na
organização.
3- Inovadores: agregadores a organização.
O que é Estratégia Organizacional?

Comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a
circunda. Caminho que precisamos percorrer para atingir o objetivo. Ela
envolve geralmente:
1) Nível Institucional: todos os níveis participam na construção e direção.

80
2) Projetada a longo prazo: atende a missão e focaliza a visão.
DO NOT COPY
3) Envolve a empresa com sua totalidade: não age com um conjunto de ações
isoladas e fragmentadas.
4) Mecanismo de aprendizagem organizacional: aprende com o erros na
retroação.
O Planejamento da Estratégia
Ao elaborar o planejamento da estratégia precisamos levar em consideração três
aspectos:
1- Planejamento Conservador: estabilidade e manutenção atual

2- Planejamento Otimizante: inovação
3- Planejamento Prospectivo: contingências e futuro
Modelos de Planejamento de RH
1- Modelo procura estimada do produto ou serviço: analisa a demanda de
produção e mão de obra disponível no processo produtivo.
2- Modelo baseado em segmentos de cargos: analisa comparativamente com
históricos da empresa a possível demanda de empregados no processo
produtivo.
3- Modelo de substituição de postos-chave: modelo gráfico de substituição de
postos de trabalho.
4- Modelo baseado em fluxo de pessoal: analisa entradas e saídas na organização
e mantém.
5- Modelo de planejamento integrado: integra quatros fatores, sendo:volume de
produção, tecnologia, oferta e demanda e planejamento de carreiras.
Competências necessárias para o futuro do

Planejamento de RH
Comprometimento das pessoas
Gestão do Conhecimento
Criatividade e Inovação
Gestão múltipla
Autodesenvolvimento

81
DO NOT COPY
10. Cultura Organizacional
O que é cultura organizacional?

Valores compartilhados, hábitos, usos e costumes, códigos de conduta,
tradições e objetivos.
Quais são as dimensões culturais segundo Hofstede?

Distância do poder: retrata o nível de aceitação pela sociedade de uma
distribuição desigual de níveis, entre subordinados e chefes.
Aversão a incerteza: refere-se ao desejo de estabilidade
Individualismo x coletivismo: reforça interesses próprios ao invés do comum.
Masculinidade x feminilidade: homens ou mulher predominando na sociedade
Quais são as dimensões culturais segundo

Trompeneaar?
Universalismo x particularismo: regras claras, sistemas legais, contratos claros
aplicados em qualquer lugar, enquanto sistemas pessoais, confiança nas
pessoas e deveres aos amigos são particularismo.
Neutralidade x afetividade: orientação emocional nos relacionamentos. A

intensidade define a dimensão.
Específico x difuso: envolvimento nos relacionamentos. Específicos: diretas x

difuso: indiretas.
Pessoal x atribuição: pessoal baseia-se nas próprias competências enquanto

atribuição baseia-se na idade, tempo de casa, sexo...

82
Características da cultura organizacional

DO NOT COPY
Regularidade nos comportamentos observados: caracterizado por linguagem
comum entre os participantes.
Normas: guias de fazer as coisas certas impostos.
Valores dominantes: são os principais valores da organização que devem ser

adotados.
Filosofia: políticas afirmadoras das crenças
Regras: guias estabelecidos sobre comportamento.
Clima organizacional: sentimento transmitido pelo local físico.
Tipos de culturas e perfis organizacionais

Foram desenvolvidos por não possuir um padrão entre as organizações.
1- Sistema - Autoritário Coercitivo: controla rigidamente tudo o que acontece na

organização.
Processo decisório: a cúpula resolve todos os problemas

Comunicações: ocorrem de forma precária e vertical, sendo de cima para baixo.
Relacionamento interpessoal: a cúpula vê as conversas de forma prejudicial ao
trabalho.
Recompensas e punições: quebra da segurança psicológica
2- Sistema – Autoritário Benevolente: autoritário que constitui uma variação do

sistema coercitivo.
Processo decisório: centralizado na cúpula

Comunicações: ocorrem de forma precária e vertical, sendo de cima para baixo.
Relacionamento interpessoal: tolerável com desconfianças
Recompensas e punições: são vistas de forma mais amena.
3- Sistema – Consultivo: atua mais no lado participativo
Processo decisório: consultivo e participativo

Comunicações: verticais ascendentes e descendentes.
Relacionamento interpessoal: confiança depositada elevada
Recompensas e punições: foco nas recompensas materiais.

83
4- Sistema – Participativo: democrático e aberto
DO NOT COPY
Processo decisório: delegadas para a base
Comunicações: fluem em todos os sentidos
Relacionamento interpessoal: realizado com equipes e grupos
Recompensas e punições: recompensas sociais.
Culturas tradicionais x culturas participativas

Tradicionais: são aquelas com valore e crenças rígidos, sem flexibilidade.
Participativas ou flexíveis: estimulam o aprendizado e fazem adequações ao
mercado.
“Adhocráticas ou adocráticas (criado por Warren Bennis)”
Prática de Culturas bem-sucedidas segundo Firtz Enz

Fixação de valor balanceado
Compromisso com a estratégia básica e essencial
Intensa ligação da estratégia com seu sistema cultural
Comunicação massiva em duas mãos
Parcerias com Stakeholders
Colaboração funcional
Inovação e risco
As organizações nunca estão satisfeitas
Valores culturais
Variam entre as pessoas e as organizações e podem assumir diferentes
interpretações, atendendo em três níveis:
1- Reconhecimento de que algo é importante para a organização.

2- Percepção de que os valores são necessários.
3- Atuação na base de valores e transformações.
Valores que apóiam a mudança organizacional: aspectos

Poder e visão
Identidade de relacionamento
Comunicação, negociação e conflito
Aprendizagem e avaliação.

84
Modelo 7 S de organização e valores básicos

DO NOT COPY Strategy
Diálogo
Como os
valores serão
realizados.
Structure Systems
Participação Abertura
Organização e Aumento da
interação das comunicação .
pessoas. Share Values
Teamwork
Incrementar a
qualidade do
serviços.
Styles Skills
Honestidade Delegação
Liderança, Telentos
organização, humanos, suas
negociação... capacidades...
Staff
Reconhecimento
Pessoas,
natureza,
satisfação.
Socialização Organizacional
A medida em que as organizações crescem, novas pessoas são incorporadas ao
quadro por meio de socialização organizacional.
Meios de Socialização Organizacional

Seleção dos novos entrantes
Integração no cargo
Treinamento no cargo
Avaliação de desempenho
Aderência aos valores organizacionais
Reforço e folclore
Reconhecimento e promoção

85
DO NOT COPY
10. Remuneração
O que é Remuneração?
Recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições
ao alcance dos seus objetivos.
A remuneração total de um funcionário é composta de:
Remuneração básica
Incentivos Salariais
Benefícios
Obs. Na maioria das organizações a remuneração total é a básica.
Recompensas
Financeiras: diretas (salário, prêmios, comissões) e indiretas (DSR, férias,
gratificações..). Elas constituem o salário.
Não-financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima,
segurança no emprego.
Salário nominal, salário real e mínimo

Nominal: representa o volume fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
Real: quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro
que recebe mensal ou semanal e corresponde ao poder aquisitivo.
Mínimo: garantido por lei
Tipos de salário
Unidade de tempo: paga ao empregado em função do tempo que ele permanece à
disposição da empresa.
Resultado: relacionado ao número de itens produzidos.
Tarefa: relacionado ao tempo e ao resultado.
86
DO NOT COPY
Composição do salário
Fatores Internos (organizacionais) e Externos (ambientais)
Plano de remuneração
1) Equilíbrio interno (comparação de funções similares) ou externo
(comparação com organizações similares).
2) Fixa (salário mensal ou hora) ou variável (comissões, participações...)
3) Desempenho (contribuições individuais) ou tempo de casa (salário do cargo
acrescido de um tempo de casa).
4) Cargo (CHA contribui para a organização) ou pessoa (nível de interesse na
educação).
5) Igualitarismo (mesmo sistema de remuneração) ou elitismo (níveis
hierárquicos).
6) Abaixo do mercado ou acima do mercado.
7) Prêmios monetários (salários e prêmios salariais) e não-monetários
(segurança no emprego, cargos mais interessantes)
8) Aberta (livre acesso sobre a remuneração de outros funcionários) ou
confidencial.
9) Centralização (DRH) ou descentralizadas (gerentes de linha respondem)
Objetivos de administração de salários

1) Atrair e reter talentos
2) Motivação e comprometimento salarial
3) Aumento de produtividade
4) Tratamento justo e equitativo às pessoas
Avaliação de cargos
Avaliação: comparação dos cargos
Classificação: níveis hierárquicos
Métodos de avaliação dos cargos

Escalonamento de cargos (define os critérios e compara com os cargos de referência);
categorias predeterminadas (define em não-qualificados, qualificados e especialistas);
comparação por fatores (proporciona várias comparações com cada um dos fatores);
avaliação por pontos (define pontos com base nos cargos).

87
Pesquisas salariais
DO NOT COPY
Verificar quanto o mercado está pagando, analisando os cargos de referência ou
amostras.
Cargos de referência possuem as seguintes características:
1) Devem representar os pontos da curva

2) Devem representar os vários setores de atividade
3) Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Cargos amostrais possuem as seguintes características:
1) Localização geográfica
2) Ramo de atividade
3) Política salarial
Política Salarial
Conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados
com a remuneração e benefícios concedidos aos empregados.
Sete critérios da política salarial:
1- Adequada
2- Equitativa
3- Balanceada
4- Eficácia quanto aos custos
5- Segura
6- Incentivadora
7- Aceitável para os empregados

88
DO NOT COPY
11. Desenvolvimento de RH
Modelo orgânico
Redução dos níveis hierárquicos e descentralização, autocontrole e autodireção
do desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis e constantemente
redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais
individualismo e sim equipes multifuncionais, autogeridas.
Criatividade e Inovação
Requer criatividade. Processo de criar novas idéias e colocá-las em práticas.
Processo inovador
Ocorre em quatro etapas distintas, sendo:
1) Criação de idéias
2) Experimentação inicial
3) Determinação da viabilidade
4) Aplicação final.
Processo de mudança
Passagem de um estado para outro diferente. Transição. Processo composto de
três etapas:
1) Descongelamento: velhas idéias e prática são derretidas

2) Mudança: experimentação das novas idéias
3) Recongelamento: as idéias e as novas práticas são incorporadas a
organização.

89
Desenvolvimento de Pessoas
DO NOT COPY
Existem técnicas para desenvolver pessoas, como:
A) Rotação de cargos
B) Posição de assessoria
C) Aprendizagem prática
D) Atribuição de comissões de trabalho
E) Participação em cursos e seminários externos
F) Simulação
G) Treinamento Out Door
Método de Desenvolvimento de Pessoas fora do Cargo

1) Tutoria (mentoring): são profissionais executivos que se oferecem para assistir
os empregados juniores de outras áreas da empresa, para lhes proporcionar
um sistema de apoio, suporte profissional e político.
2) Aconselhamento de funcionários: assessorar através de conselhos no
desempenho das pessoas.
Desenvolvimento de carreiras
Carreira é uma sucessão de cargos ocupados por uma pessoa no decorrer da
sua vida profissional.
Ferramenta para desenvolvimento de carreiras

A) Centro de avaliações: técnicas de entrevistas
B) Testes psicológicos
C) Avaliação do desempenho
D) Projeções de promovabilidade
E) Planejamento de sucessão
F) Aconselhamento individual de carreira
G) Serviço de informação ao funcionário
a. Oportunidade
b. Banco de habilidades
c. Mapas de carreira
d. Centro de recursos de carreira

90
Programa de Trainees
DO NOT COPY
Recurso muito utilizado hoje nas organizações
Desenvolvimento organizacional
Uma atividade coletiva que permeia toda a organização e se apresenta com as
seguintes características:
A) DO baseado em pesquisa e ação

B) DO aplicado a ciência comportamental
C) DO muda valores, crenças, atitudes dos empregados
D) DO muda a organização rumo a uma direção (flexibilidade)
Processo de DO
1) Diagnóstico
2) Intervenção
3) Reforço
Técnicas de DO
1) Treinamento da sensitividade: aumento da sensibilidade do empregado
2) Análise transacional: permite um autodiagnóstico das relações
interpessoais
3) Desenvolvimento de equipes: alteração comportamental
4) Consultoria de procedimentos: cada equipe é coordenada por um consultor
5) Reunião de confrontação: alteração comportamental com um facilitador
6) Retroação de dados: aborda a organização dedos por parte do empregado


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É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização

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Determinação de necessidades de pessoal

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Avaliação dos Resultados

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Em geral, o primeiro passo na procura de pessoal deve ser dentro da

Dentre suas vantagens podemos destacar:

fonte mais próxima e menos custosa, dispensando o trabalho de empresas

Dentre suas desvantagens podemos destacar:

requer treinamento, tornado-se por vezes necessário, investimentos maiores;

A divulgação do recrutamento interno pode se dar por meio de editais de

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Dentre suas vantagens podemos destacar:

Maior leque de escolha;

2. Recomendações dos colaboradores da organização

Atualmente é grande o número de empresas que utilizam essa prática, visto as

a organização mostra que quer mais colaboradores iguais aos atuais,