EAD - INTRODUÇÃO AO LÍDER COACH

MÓDULO III - Habilidades do Líder Coach

 INTRODUÇÃO AO LÍDER COACH — MÓDULO III — HABILIDADES DO LÍDER COACH

Habilidades do Líder Coach

O líder do passado era uma Pessoa que sabia dizer.

O líder do futuro é uma Pessoa que sabe perguntar.

Peter Drucker

São habilidades indispensáveis do Líder Coach:

Escuta ativa.
Perguntas poderosas.
Comunicação eficaz.
Feedback.
Reconhecimento.

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1. Escuta Ativa

Em um diálogo, é natural existir desvios de enten-

dimento, pois os interlocutores acabam por se
!
preocuparem mais em perguntar e responder do
que dedicarem tempo e atenção para compre-
ender o que foi dito.
Além disso, o entendimento e compreensão de uma
conversa perpassam por barreiras que vão desde
os filtros carregados de experiências dos interlocu-
tores (barreiras e estados internos) até a própria
realidade externa em que o processo de diálogo se
desenvolve (barreiras e situações externas).

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Segundo José Roberto Marques, em seu livro “Leader Coach,

Coaching como Filosofia de Liderança”, quando conversamos com
alguém, usamos quatro níveis de escuta:

1. Ignorando a outra pessoa

Não escutamos nada, fingimos que escutamos.
2. Escuta seletiva
Ouço apenas partes da conversa.
3. Escuta concentrada
Prestando atenção às palavras que estão sendo ditas.
4. Escuta na essência (escuta ativa)
Ouço colocando-me no lugar do outro.

O Líder Coach precisa atentar-se aos níveis de Escuta Concentrada

e Escuta na Essência, para assegurar-se de que compreendeu total-
mente o significado das mensagens que recebeu da sua equipe. Para
tanto, recomenda-se pedir esclarecimentos, confirmar o seu enten-
dimento por meio de perguntas, analisar a linguagem não-verbal,
dentre outras estratégias para tornar o diálogo efetivo.

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2. Perguntas Poderosas

Podemos pensar que ter respostas é a chave para

?
o sucesso. Entretanto, saber perguntar e, mais
do que isso, saber fazer perguntas poderosas é o
maior diferencial que podemos ter. As perguntas
poderosas nos impulsionam e nos desafiam. Elas
aumentam nosso nível de consciência, facilitam a
clarificação dos pensamentos, favorecem a escuta
ativa, intuitiva e disciplinada que todo Líder Coach
deve buscar desenvolver.
As perguntas poderosas permitem que nossa
equipe pense em novas alternativas, promovem e
reforçam a aprendizagem, criando um ambiente
de desenvolvimento contínuo.
Normalmente, as perguntas são iniciadas pelas
palavras “O quê?”, “Como?”, “Onde?”, “Quem?”,
“Quando?”.

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Existem, basicamente, dois tipos de perguntas: as abertas e as

fechadas. As perguntas abertas estimulam e encorajam o outro a
descobrir situações e experiências. Já as perguntas fechadas são
utilizadas quando queremos obter uma informação precisa, obter
compromisso em relação ao que deve ser feito, ao plano de ação.
As sílabas do adjetivo PODEROSA podem indicar os principais benefí-
cios de uma pergunta poderosa:

PO potente, causa impacto, estimula reação e evolução.

DE determinada, é colocada com confiança, mesmo quando diante

do risco ou do desafio que a pergunta representa.

RO rigorosa, não é dúbia, confusa ou inoportuna.

SA sábia, pois favorece a revelação do desconhecido e de novas

possibilidades.

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As perguntas poderosas nos fazem explorar o desconhecido e a procurar

respostas não convencionais. Além disso, perguntas poderosas:

Criam relações quebrando o gelo e o medo do desconhecido;

Aguçam a curiosidade e estimulam a reflexão;
Revelam e desafiam as suposições e crenças;
Abrem novas perspectivas e possibilidades, inclusive de negócios;
Geram energia e movimento;
Canalizam a atenção e promovem a investigação;
E o mais importante: dão origem a mais perguntas.

Perguntas sobre o passado trazem lembranças, o ideal é que gerem

descobertas. Então devem ter foco no presente para se chegar ao
futuro.

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3. Comunicação Eficaz

Segundo Chiavenato (2000), comunicação é a troca Como praticar a comunicação imparcial

de informações entre indivíduos. Significa tornar
Use linguagem neutra, imparcial, sucinta e
comum uma mensagem ou informação.
oportuna.
Você transforma a sua ideia em uma linguagem
Relate fatos, não as suas emoções.
neutra por meio de uma mensagem sucinta,
isenta de julgamentos, culpas, suposições. Use Ajuste o diálogo ao outro.
mais declarações com “eu” do que com “você”. Economize palavras.
Baseie-se em fatos, se não o fizer, estará julgando.
Use o silêncio para que o outro absorva a
Fatos são evidências sensoriais, você viu ou ouviu.
mensagem.
Nada de suposições!
Cheque o entendimento.
Esclareça pontos obscuros.

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4. Feedback

Conversa estruturada, de aprendizado, focada no

resultado de um comportamento, com o objetivo
de levar a pessoa a adotar uma atitude mais produ-
tiva, e que seja percebida como ganho pessoal em
termos de imagem, credibilidade ou performance.

Deve ser constante e com o objetivo de:

Desenvolver:
Reforçar.
Acelerar o desenvolvimento.
Impulsionar a performance.
Redirecionar: corrigir desempenho.
Reconhecer.

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Feedback é uma via de mão dupla. Respeite a direção. Há momentos em que a pauta é do gestor e em
outros do empregado. É preciso respeitar esse momento.
Como aplicar o Feedback em 5 passos:

1 Foco/Objetivo
(Estado Atual)
Definir o objetivo da conversa. Perguntas: Aonde pretende chegar?
O que realmente você quer? Qual a situação? Qual a prioridade?

Identificar os comportamentos e alternativas para solucionar a questão.

2 Alternativas Perguntas: Quais as 3 melhores coisas que poderiam acontecer? Se você soubesse
que é impossível dar certo, o que você poderia criar? O que você já viu funcionar
com outras pessoas?
FEEDBACK
Definir o que será feito (plano de ação). Perguntas: Qual a melhor opção? O que
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EM 5 PASSOS
Ações será feito primeiro? O que você fará para que dê certo/ funcione? De quem (ou
de quê) vai precisar? Como estas ações vão contribuir para alcançar sua meta?

Identificar dificuldades. Perguntas: Que impedimentos vocÊ pode encontrar? O

4 Impedimentos que está faltando? Quais recursos serão necessários? Que outras barreiras você
pode esperar? O que fará a respeito?

Resumir o que foi tratado. Perguntas: O que você vai fazer e quando? O que você
5 Fechamento
(Estado Atual) está levando desta conversa? Até a próxima reunião, o que você terá finalizado?
Como está o seu nível de compromisso? Como você gostaria que eu fizesse o
acompanhamento disto?

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5. Reconhecimento

A habilidade de reconhecer e dar ciência ao outro

deve ser desenvolvida. Observe as pessoas, iden-
tifique o potencial de cada uma delas, quais os
comportamentos evidenciados.
A literatura sobre o assunto trata o reconheci-
mento como o salário emocional do indivíduo,
pois gera comprometimento nos empregados, traz
benefícios para a empresa e reflete nos resultados
empresariais. Por isso, podemos dizer que o reco-
nhecimento está diretamente relacionado ao clima
organizacional e ao desempenho dos profissionais.

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Como praticar reconhecimento:

Reflexão
Seja sincero, oportuno, autêntico e específico.
Identifique os atributos pessoais que contribuíram para alcançar
Pense em sua equipe. Crie uma
os resultados.
lista de formas/frases/modos que
Busque o que as pessoas estão fazendo certo. Valorize o que é você pode usar para demonstrar
reconhecimento para os seus
positivo.
liderados. Eleja as pessoas que você
Crie ambiente de valor, validando todos, habitualmente. identifica serem merecedores de
reconhecimento (por quê, o que
Sempre que possível, inclua o impacto positivo provocado no fazem etc.)
ambiente, nos outros, no negócio, na empresa, nos clientes.
Sinta-se confortável em praticar o reconhecimento ou em ser
reconhecido. Mostre aos outros como fazê-lo.

A forma de reconhecimento muda de pessoa para pessoa.

Pessoas são diferentes, para algumas o reconhecimento público

é natural, mas para outras não. Por exemplo: cantar “Parabéns a
você” no dia do aniversário: uns esperam e outros se escondem.

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Fim do Módulo III