Círculo de Controle de Qualidade (CCQ)

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O controle de qualidade é um processo pelo qual as organizações a analisar a qualidade de

todos os fatores envolvidos no processo de produção. O controle de qualidade é realizado
internamente por uma equipe ou oficiais, ou externamente por consultores ou um órgão do
governo para descobrir defeitos em produtos.

Um círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de trabalhadores que se reúnem

para discutir formas de identificação, análise, resolvendo, e selecionando as questões
relacionadas com o trabalho. Mais de 95% dos problemas relacionados ao trabalho podem ser
resolvidos usando várias ferramentas de CQ. Algumas das ferramentas utilizadas são o
diagrama de causa e efeito, folhas de cheque, diagrama de dispersão, cartas de controle,
diagramas de Pareto, estratificação, histogramas e gráficos.

Para um círculo de controle de qualidade a ser implementado a gestão tem de ser informado
sobre as intenções do grupo de trabalhadores que planejam reunião e aprovação deve ser
concedida pela administração. Uma comissão está configurado, e pessoas para preencher
posições principais são selecionados. Membros destacados de um círculo incluem o facilitador,
o líder da equipe, o secretário e os membros. Após o processo de seleção, o escopo do ponto
de foco está definido e esforço é canalizada para resolução de problemas nesse setor.

Coordenadores do Círculo são treinados exaustivamente, a fim de que possam executar com
eficiência os seus vários papéis. Os funcionários são então convidados a se tornarem membros
do círculo de controle de qualidade e são treinados adequadamente pelos coordenadores. O
objetivo do CCQ é discutir os problemas da empresa e chegar a possíveis soluções para esses
problemas. Por isso os problemas são discutidos e resolvidos de forma sistemática. É
importante que as soluções práticas ser revisto pela administração da empresa e
implementadas sem demora.

Como o círculo cresce, diferentes círculos surgem, e quanto maior for um membro aumenta,
questões mais sensíveis são tratados. Estes programas devem ser funcionais em todos os
setores de uma empresa. Para o círculo para executar de forma eficiente, os trabalhadores
têm de ser dado o poder de tomar decisões, e as soluções que eles vêm com tem que ser
implementada. A gestão tem de aprovar e apoiar o programa, fazendo o tempo disponível
para reuniões e, se necessário, a formação dos membros. Também a participação deve ser
voluntária e trabalho em equipe devem estar presentes para os problemas a serem
efetivamente resolvido.

Círculos de CQ têm a mesma estrutura de sistemas de melhoria da qualidade como Kaizen, Six
Sigma e ISO 9000 Por isso, é importante que esses círculos fazer parte da iniciativa da empresa
de gestão da qualidade total (TQM).
Com círculos de controle de qualidade ativos no lugar, há uma redução de lapsos de qualidade
devido à consciência da qualidade elevada na empresa. Haverá um aumento da produção, com
a eliminação de alguns atrasos devido a gargalos que se traduz em um maior lucro para a
empresa.

Círculo QC (CCQ)
CCQ são pequenos grupos engajados em atividades de melhoria da qualidade, no mesmo local
de trabalho. Como uma parte do
toda a empresa melhoria da qualidade, CCQ tem como objetivo promover a educação e auto-
mútuo, ajudando todos
membros participam na melhoria contínua de seus produtos e serviços.
CCQ tem sua origem nos Estados Unidos (EUA); o modelo original tem como objectivo reduzir
a percentagem de
produtos defeituosos, utilizando um conjunto de ferramentas de análise estatística simples. No
momento da sua introdução
Japão na década de 1950, a União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) 4 tinha revisto
o importado
métodos de controle de qualidade e adaptada-las em um modelo único. Embora o uso de
ferramentas estatísticas é uma
característica comum entre modelos americanos e japoneses, uma das principais diferenças é
o nível de trabalhador
participação. No Japão, os trabalhadores individuais têm a responsabilidade e estão
autorizados a tomar a iniciativa
na solução de seus próprios problemas, com a assistência de gestão e pessoal técnico. este
grau de responsabilidade do trabalhador e cooperação parece ser a única contribuição dos
japoneses
administração e os trabalhadores para o processo (JETRO, 1981).
As vantagens de CCQ são resumidos na Tabela 4-1 abaixo. Atividades de CCQ não contribuem
apenas para
aumentar a rentabilidade, mas para trazer mudanças nas organizações, como resultado de
processo de trabalho
aperfeiçoamento e capacitação em nível individual.

individual
nível
Aumento da confiança; melhor relacionamento com os colegas e com a gestão; cliente
orientação
(Novas descobertas através de atividades criativas; compreensão da abordagem básica e
procedimentos para a resolução de problemas; capacidade de manter o produto de alta
qualidade e serviço para
os benefícios da sociedade)
Gestão
nível
Redução do tempo necessário para a supervisão de chão de fábrica; estabelecimento de
trabalho lisa
procedimentos; melhoria da relação entre trabalhadores e administração, etc
(CCQ constituem um importante meio de desenvolvimento de recursos humanos e
treinamento de habilidades; levantar
a consciência de custos; facilitar o compartilhamento de problemas e melhorar a capacidade
de resolvê-los)
organização
nível
Melhoria da qualidade de produtos e serviços, a produtividade, a competitividade ea
rentabilidade

Quanto ao seu impacto sobre a qualidade global da gestão, enquanto CCQ tem efeitos
significativos, é
geralmente centrada na resolução de muitos problemas "triviais" (Lillrank e Kano, 1989).
Enquanto isso, baseado
em seu estudo de caso sobre CCQ na Nippon Steel Corporation Kimitsu Works (CCQ foi
chamado de "JK
(Jishu Kanri, a auto-gestão) atividades "em japonês), Nonaka e Yonekura (1984) analisaram
alguns
4 JUSE foi criada em maio de 1946 Em 1962, foi reorganizada e autorizada como a fundação de
uma entidade jurídica pela
Agência de Ciência e Tecnologia (reformado Ministério da Educação, Cultura, Desporto, Ciência
e Tecnologia) de japonês
governo. A Sede CCQ do Japão está localizado dentro JUSE, e nove escritórios regionais para
facilitar e auxiliar CCQ
em todo o Japão.
Capítulo 4. Círculos de Controle de Qualidade em Burkina Faso:
Lições Aprendidas e Implicações para outros Países em Desenvolvimento
71
características fundamentais para a promoção da aprendizagem organizacional na empresa e
sugeriu que as atividades de JK
teve efeitos inovadores sobre a organização do chão de fábrica, o que excedeu em muito a
mera melhoria da
ambientes de trabalho.
Embora as atividades de CCQ ou kaizen são normalmente introduzidas pela decisão da gestão
de topo,
organizações de promoção nacionais também desempenham um papel crucial na promoção
dessas atividades. No Japão, o
papel da JUSE foi particularmente importante, pois não havia quase nenhum reconhecimento
pela qualidade e
produtividade no país, no momento da introdução em 1950. Lillrank e Kano (1989) avaliou que
"Ele (JUSE) tem servido como o principal agente de mudança e inovação para a gestão QC e
relacionados
sistemas. ... Ele tem sido capaz de estabelecer fóruns de discussão neutro, onde as empresas,
mesmo
concorrentes, podem se unir e aprender uns com os outros. ... "Desde 1962, tem vindo a
fornecer JUSE
inúmeros manuais e treinamentos para as empresas associadas em todo o Japão e organizar o
premiação anual de qualidade a levels.5 nacional e internacional
Assim, o estabelecimento de uma infra-estrutura nacional (política e / ou organização) que
suporta CCQ (ou kaizen
atividades), a nível nacional é crucial, para apoiar e complementar os esforços de várias
camadas da
empresas individuais.

4-2-2. Aplicabilidade para países em desenvolvimento

Desde 1970, um número crescente de empresas japonesas expandiu seus negócios no
exterior, e inspirado
por seus sucessos, CCQ foram introduzidos sucessivamente em outros países. De acordo com a
JUSE, CCQ
foi introduzido em mais de setenta países, principalmente nos países desenvolvidos e asiáticos
países.8 A
propagação do CCQ para os países em desenvolvimento não foi previsto nos primeiros anos e
houve opiniões céticas
que a sua introdução para outros países seria impossível por causa das barreiras culturais e
nível de
desenvolvimento. No entanto, Wilson et al. (1995) aponta que estes melhoria contínua
japonês
(kaizen) são adequados também para os países em desenvolvimento, como é "essencialmente
uma forma endógena de
progresso ", já que" os gestores e os trabalhadores da empresa são a força motriz para a
maioria das melhorias ", assim
"O sistema de produção está gradualmente adaptados para atender às necessidades da
empresa e do ambiente local." Também
"Oferece oportunidade para a economia de capital que não seriam realizados através de
formas alternativas de
progresso técnico. "Outro aspecto é a semelhança com a economia japonesa, no momento da
introdução. Japão ainda era pobre e as empresas japonesas não têm o suficiente humana e
financeira
recursos para atribuir o controle de qualidade, nem para descartar grandes quantidades de
produtos defeituosos (Lillrank e
Kano, 1989).
Muitos estudos sobre atividades de kaizen foram realizadas a partir do final da década de 1980
a 1990, 9 e preocupação inicial
estava focado em sua capacidade de transferência a empresa-level.10 Posteriormente, o foco
voltou-se para examinar a
mais ampla gama de aspectos, incluindo factors.11 sócio-cultural, por exemplo, em seu estudo
sobre a possibilidade
da introdução do sistema de Gestão da Qualidade Total (GQT) em países de baixa renda (Sub-
Sahariana
Países africanos, em particular), Perry (1997) argumentou que, apesar de algumas
semelhanças encontradas entre o
coletivismo tradicional na África e no sistema TQM baseado em atividades de pequenos
grupos, era difícil
transplantar o sistema em África em sua forma original, sugerindo assim a necessidade de
reorganizar o
Sistema TQM para combinar com o contexto sócio-cultural em África.