A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DOS

COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES

THE IMPORTANCE OF QUALITY OF WORK LIFE FOR EMPLOYEES IN

ORGANIZATIONS

Larissa Vanderlei de Sousa¹

Lorena Marinho Pereira²
Milena Lima Passos³
Paula Fonseca Amaro Gomes4
Graduandas em Administração pela UniEVANGÉLICA - GO.

Rosalina Maria de Lima Leite do Nascimento5

Orientador(a) do Trabalho de Conclusão de Curso - GO.

_________________________________________________________________________________________________________________
¹Bacharelanda em Administração pela Universidade Evangélica de Goiás (UniEVANGÉLICA) – Brasil. E-mail:
larissa08.sousa@gmail.com;
²Bacharelanda em Administração pela Universidade Evangélica de Goiás (UniEVANGÉLICA) – Brasil. E-mail:
lorenmariinho@gmail.com;
³Bacharelanda em Administração pela Universidade Evangélica de Goiás (UniEVANGÉLICA) – Brasil. E-mail:
milena.limapassos@gmail.com;
4
Bacharelanda em Administração pela Universidade Evangélica de Goiás (UniEVANGÉLICA) – Brasil. E-mail:
paulinhagomes83@hotmail.com;
5
Professora do curso de Administração da Universidade Evangélica de Goiás (UniEVANGÉLICA) – Brasil. E-
mail: rosalina.nascimento@unievangelica.edu.br.
RESUMO

Esta pesquisa tem o propósito de investigar como a qualidade de vida no trabalho impacta no
desempenho pessoal e influencia nos resultados da empresa. Os objetivos específicos buscaram
compreender a qualidade de vida dos colaboradores dentro e fora das organizações, bem como
as consequências disso acerca da motivação para o trabalho. A metodologia utilizada no
trabalho foi a pesquisa qualitativa, tipicamente bibliográfica, a partir de estudos de autores
como: Idalberto Chiavenato (2008), Vicente Falconi Campos (1992), Luiz Marins (2007); além
de pesquisa telematizada, por meio de um questionário realizado via aplicativo Survey Monkey,
enviado aos participantes por e-mail. Os resultados alcançados com a pesquisa mostraram que
69% dos colaboradores já se sentiram exaustos após o fim do expediente, a ponto de interferir
no sono; somente 21% dos colaboradores conseguiram se desligar do trabalho ao final do dia;
e 77% das pessoas entrevistadas afirmaram que as organizações em que trabalham promovem
um ambiente de trabalho confortável e de apoio aos colaboradores. A percepção da
implementação de programas que promovem a qualidade de vida no trabalho é uma estratégia
competitiva que gera um diferencial de mercado, tendo como objetivo a satisfação dos
colaboradores e, consequentemente, o alcance da lucratividade.

Palavras-chave: qualidade de vida no trabalho; desempenho; resultado.

ABSTRACT

This research aimed to investigate how the quality of life at work impacts personal performance
and influences the company's results. The specific objectives sought to understand the quality
of life of employees inside and outside organizations, as well as the consequences of this for
motivation to work. The methodology used in the work was qualitative research, typically
bibliographical, based on studies by authors such as: Idalberto Chiavenato (2008), Vicente
Falconi Campos (1992), Luiz Marins (2007), in addition to telematic research through a
questionnaire conducted via the Survey Monkey application, sent to participants by e-mail. The
results achieved with the survey showed that 69% of employees have already felt exhausted
after the end of the day, to the point of interfering in sleep; only 21% of employees were able
to disconnect from work at the end of the day; and 77% of the people interviewed said that
organizations in who work promote a comfortable and supportive work environment for
employees. The perception of the implementation of programmes that promote the quality of
life at work is a competitive strategy that generates a market differential, aiming at employee
satisfaction and, consequently, the achievement of profitability.

Keywords: quality of life at work; performance; result.

 2

1 INTRODUÇÃO

Em decorrência do cenário pandêmico da covid-19, ocasionado pelo vírus SARS-CoV-

2, vive-se, atualmente, uma situação crítica. Tal cenário inesperado e imprevisível tem gerado
crises e provocado diversas mudanças em praticamente todos os setores da economia, os quais
vêm enfrentando muitos obstáculos.
Inúmeras pessoas perderam seus empregos, outras tiveram que fazer adaptações e,
mesmo assim, tem sido um período incerto. Algumas empresas foram afetadas e tiveram que
fechar as portas, pois não estavam preparadas para essa situação, nem para as mudanças que a
pandemia trouxe. Como consequência disso, a vida de alguns trabalhadores se tornou difícil e
sem qualidade, causando estresse diário na rotina de trabalho.
O tema abordado nesta pesquisa trata da importância da qualidade de vida no trabalho,
do ambiente em que o ser humano é inserido, dos impactos causados pelo estresse ocupacional
na saúde do trabalhador. A pesquisa bibliográfica irá mostrar fatos importantes sobre a
qualidade de vida no trabalho, tema este muito relevante no meio empresarial, de modo especial
para os colaboradores.
Destaca-se a importância da empresa ter um local adequado para os colaboradores
desempenharem suas atividades e, consequentemente, para terem qualidade de vida e bem-
estar, gerando motivação e melhores resultados.
O estudo deste tema faz parte do campo da Administração, com foco na área
empresarial; as organizações precisam se atualizar e sempre ter planos de ação, para atuarem
de forma a garantir melhores condições no ambiente em que os colaboradores permanecem
rotineiramente.
Nas empresas, há diversos fatores e conflitos que podem fazer os colaboradores
perderem a motivação para trabalhar, assim como causar o adoecimento, resultante de alguma
insatisfação pessoal. A falta de oportunidades de crescimento e de promoção, a falta de
organização, o incentivo salarial e os benefícios, as más condições de trabalho e o trabalho sob
pressão são fatores que podem influenciar na queda da produtividade e nos resultados ruins para
as empresas.
Dessa forma, entende-se que é extremamente relevante investigar como a qualidade de
vida influencia na motivação e na satisfação dos colaboradores, e quais os melhores meios para
que a empresa ofereça qualidade de vida aos seus empregados.
Investigar esse tema faz-se importante para nortear e esclarecer mais sobre as empresas,
além de descobrir maneiras de trabalhar com adaptações necessárias, oferecendo melhores
 3

condições de trabalho, oportunizando segurança e satisfação aos colaboradores, a fim de manter

bons resultados diários.
A relevância da qualidade de vida no trabalho se dá simplesmente pelo fato de que,
normalmente, os colaboradores permanecem em ambiente de trabalho em média 8 horas por
dia, durante pelo menos 35 anos de suas vidas, o que pode provocar acúmulo de problemas,
tensões, receios e angústias acumulados no ambiente de trabalho. Portanto, entende-se que a
qualidade de vida no trabalho é um assunto sério e importante a ser discutido,
independentemente se o cenário econômico mostra resseção ou crescimento, perda de poder
aquisitivo ou aumento do desemprego.
O objetivo central deste estudo foi realizar uma pesquisa aplicada sobre a qualidade de
vida no trabalho, visando conhecer as necessárias melhorias para a satisfação e para a motivação
dos colaboradores no trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Trajetória histórica dos Recursos Humanos (RH) nas empresas

A sociedade está cada vez mais inovando, seja com tecnologias, descobertas ou
atualizações, por isso, as empresas devem sempre acompanhar todo o processo de mudanças e
melhorias dentro das organizações. Para bons resultados nos negócios, é primordial que as
empresas acompanhem as mudanças.
Diante disso, a área de RH tem papel importante, porque é qualificado para selecionar
profissionais cada vez mais capacitados para exercerem suas funções. Sobre esse assunto,
Orlickas (2010, p. 176) afirma que

à área de recursos humanos muitas vezes sob a denominação de departamento de

pessoal, coube, no passado, a tarefa de admitir funcionários, registrá-los legalmente,
controlar as normas seguidas por eles, puni-los, apontar seus cartões de ponto e
dispensá-los, cabia a ela uma ação fiscalizadora e reparadora.

Dessa forma, são necessárias pessoas qualificadas para colocar em prática as funções
próprias desse departamento; elas que saberão identificar os reais problemas e as soluções para
a empresa. A pessoa responsável pelo setor deverá conhecer todas as atribuições
imprescindíveis para a contratação e a qualificação dos funcionários, a fim de conseguir bons
resultados mesmo quando houver dificuldades.
 4

Com o crescimento dentro das organizações, o setor de RH, junto à psicologia

organizacional, passou a desenvolver modelos de gestão para aplicar nas instituições, sempre
buscando melhorias no clima organizacional, qualidade de vida no trabalho, desenvolvimento
de cargo e salários; não reduzido apenas ao fechamento de folha de pagamento, mas com imensa
relevância na corporação, sendo comparado ao coração da empresa.
É por meio do departamento de RH que as empresas mantém relação entre patrões e
empregados, essa comunicação constitui-se necessária e satisfatória para que a empresa alcance
suas metas, tanto dentro como fora dela.
Conforme destaca Chiavenato (2009), a evolução da gestão de pessoas teve início no
século XX, e foi ganhando espaço e relevância nas organizações, passando por três fases
totalmente distintas: A Era da Industrialização Clássica, Neoclássica e da Informação.
A Era da Industrialização Clássica, que ocorreu entre os anos 1900 e 1950, teve como
principais características: o formato de pirâmide e centralização, a departamentalização
funcional, o estabelecimento de um modelo burocrático e o "topo" da pirâmide organizacional
tomava as decisões. Nesse formato, as pessoas são vistas como "recursos de produção" junto
aos outros recursos organizacionais e, também, como apêndices de máquinas.
Na Industrialização Neoclássica, entre os anos 1950 e 1990, surgiram novos modelos
organizacionais, os quais buscavam estratégias que permitissem inovar e acompanhar os
avanços do mundo industrializado. Foi a partir dessa procura e tentativa de aperfeiçoamento
que o setor de RH foi valorizado e reconhecido como importante na empresa, abandonando
então a velha visão das relações humanas de trabalho, que reconhecia o homem como mero
componente industrial, deixado de lado em nome de um conceito mais evoluído nos Recursos
Humanos.
A Era da Informação, que teve início em 1990 e se estende até hoje, teve como principal
característica a mudança, pois o mundo está em constante evolução. Assim, habilidades
específicas são necessárias para lidar com os dispositivos recém-criados, os humanos são vistos
como seres inteligentes, com conhecimentos e habilidades únicas. Por conseguinte, o
significado da gestão de pessoas mudou fundamentalmente, uma vez que o colaborador passou
a ser visto com maior valorização nas organizações. Como bem nos assegura Chiavenato (2008,
p. 35), "o Mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que
aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável".
A função do departamento de RH é ser conexão entre capital e trabalho, já que ambos
conversam entre si, mesmo sendo totalmente diferentes; com o decorrer dos anos, ganhou vários
nomes, mas todos com o mesmo conceito, de que o importante seria valorizar o real significado
 5

desse setor e a sua função nas instituições. Isto é, tornando-se referência em diversos aspectos,
concentrando as forças para o desenvolvimento de funcionários e seus resultados, investindo
no ambiente de trabalho em contratações certeiras e efetivas, que gerem colaboradores
engajados e motivados, dispostos a produzir com excelência e qualidade.
Para Toledo (1986, p. 9), os Recursos Humanos seriam "o ramo de especialização da
ciência da administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento da sua produtividade".
O setor de RH tem o objetivo de contribuir para a criação de ferramentas que
desenvolvam e capacitem os colaboradores na organização, mantendo-os motivados e atraídos.
Atualmente, a gestão de pessoas visa desenhar as políticas de RH alinhando a visão, a
missão e os valores, enfatizando os treinamentos com foco voltado para o desenvolvimento.
Evidentemente, a gestão pode ser utilizada na realização dos recrutamentos, selecionando
talentos que se alinham aos valores e à cultura da organização, responsável pela gestão de
pessoas, treinamentos e desenvolvimento.
Nesse sentido, o departamento de RH é o principal porta-voz nas empresas, pois ele
permite que o colaborador se familiarize com a organização e se sinta motivado a desenvolver
e a produzir, tendo, assim, suas necessidades atendidas, como a social e a fisiológica, que
impactam significativamente na qualidade de vida no trabalho e na satisfação do profissional.
Chiavenato (2008, p. 34) relata que “a qualidade de vida implica em criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas, psicológicas e sociais”. Isso
resulta em um ambiente de trabalho saudável, que melhora consideravelmente a qualidade de
vida dos colaboradores, dentro e fora das instituições.
Hoje em dia, no Brasil, o assunto qualidade de vida no trabalho trouxe preocupação para
o gestor de RH, esse tema passou a ser discutido por administradores que buscam melhorias na
qualidade do funcionamento da organização, momento este que a influência do departamento
de pessoal faz-se necessária, seja com o papel de apontar as necessidades de cada funcionário
na empresa seja em desenvolver ferramentas de gestão que atendam a todos e que torne o
ambiente de trabalho mais satisfatório.
A implantação da qualidade de vida no trabalho ocorre apenas quando o gestor de RH
entende a importância de cuidar das pessoas, somente assim será possível criar ações
preventivas e programas de qualidade, com intuito de solucionar problemas cotidianos, como
desgastes físicos e emocionais.
Segundo Campos (1992, p. 78), “um dos mais importantes conceitos dos programas de
qualidade de vida está na premissa de que, somente se melhora o que se pode medir, e, portanto,
 6

é preciso medir para melhorar”. Desse modo, é necessário avaliar de forma organizada a
satisfação dos colaboradores, por meio desse processo, será possível detectar a percepção dos
trabalhadores sobre os fatores interventores na qualidade de vida no trabalho da instituição.
O departamento de RH é um dos mais importantes em uma empresa, pois ali é o coração
da organização, é quem comanda os treinamentos dos colaboradores, é quem gerencia as
atividades para melhor desenvolvimento da qualidade de vida, é quem faz as admissões para
colocar a pessoa ideal em cada setor e é quem faz a empresa caminhar com menor custo e maior
qualidade.

2.2 Origem e evolução da qualidade de vida no trabalho

Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329), “significa progresso, transformação lenta

e progressiva de uma ideia, fato, ação, etc”. E, para tanto, é de importância considerável trazer
a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais, buscando entender sua trajetória
ao longo dos anos.
Diversas coisas mudaram. Houve melhora na vida dos colaboradores nas organizações
desde que surgiu a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). As pessoas
necessitavam de melhores recursos para trabalharem, e as empresas passaram a valorizar mais
seus colaboradores, preocupando-se com o bem-estar e a saúde ocupacional de todos.
As organizações dependem dos colaboradores para obterem melhores resultados e
seguir em frente. Sem o trabalhador, não há mão de obra, nem auxílio em maquinário; nenhuma
empresa caminha sem pessoas, por isso a importância de se valorizar o trabalho humano.
O início da QVT foi na década de 1950, na Inglaterra, por meio de Eric Trist e seus
colaboradores, os quais fizeram um estudo para compreender a relação existente entre o
indivíduo e o trabalho. Eles viram que um dos pontos mais importantes é a realização do
funcionário na organização. Já na década de 1960, a qualidade de vida no trabalho tomou
impulso a partir da conscientização das empresas para buscarem melhores formas de organizar
a produção, a fim de diminuir impactos negativos na saúde e bem-estar dos colaboradores
(BRUSIQUESE, 2009).
Na década de 1970, a QVT passou a ser vista como movimento de trabalhadores dentro
das empresas; termos de gerenciamento participativo e democracia industrial foram adotados
pelos operários. Por fim, nos anos de 1980, surge a importância no conceito globalizante, na
busca de enfrentar as questões ligadas à produtividade e à qualidade total (ZAVATTARO,
1999).
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Nos dias que correm, a QVT é gerenciada por várias ferramentas, a fim de proporcionar
motivação, satisfação, saúde e segurança na empresa; esse assunto envolve a gestão de
conflitos, que definirá qual a forma e como será aplicado o método que irá oferecer resultados
positivos na corporação.

2.3 A importância das pessoas em uma organização

Para Chiavenato (2010), a QVT é um constructo complexo, que envolve uma

constelação de fatores, como: a satisfação com o trabalho executado, a possibilidade de futuro
na organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os
benefícios auferidos, o relacionamento humano dentro da equipe e da organização, o ambiente
psicológico e físico de trabalho, a liberdade de atuar, a responsabilidade de tomar decisões e a
possibilidade de estar engajado e de participar ativamente na organização.
Diante disso, considera-se que a QVT é a união de vários fatores que proporcionam
equilíbrio e bem-estar ao ser humano, tanto no aspecto emocional quanto nos aspectos físico e
mental, além de relacionamentos sociais com familiares e amigos. No Brasil, a ideia de
qualidade de vida nas empresas ainda é mínima, dessa forma, verifica-se que não existe uma
definição precisa na literatura científica quanto ao conceito de QVT. No entanto, na percepção
de alguns autores, como Fernandes (1996), a QVT pode ser vista como uma estratégia, cujo
intuito é aliar os interesses individuais aos interesses da organização para atingir o bem comum.
Chiavenato (2004) aponta também que a QVT envolve todos os aspectos físicos e
ambientais, assim como os aspectos psicológicos presentes no local de trabalho, para ele, se faz
necessário analisar todos esses aspectos para obter o grau de satisfação de cada colaborador. Na
visão do autor (2004, p. 448), “a gestão da qualidade total nas organizações depende
fundamentalmente da otimização do potencial humano”. Estudos recentes demonstram que a
baixa motivação, a falta de atenção, a baixa produtividade e a alta rotatividade dentro da
organização estão ligadas à ausência de qualidade de vida no meio de trabalho.
A QVT parte do princípio de que o comprometimento e a motivação do trabalhador
ocorrem de maneira mais natural em ambientes onde ele tenha a liberdade de interagir com as
decisões da organização e participar de atividades propostas, que transmitam prazer e
satisfação.
Segundo Rodrigues (1994, p. 93), “o empregado que possui uma vida familiar
insatisfatória, tem o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de
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suas necessidades, principalmente, as sociais”. Assim, o trabalho assume um peso importante

na vida pessoal e profissional do trabalhador.

2.4 O papel do líder na gestão da qualidade de vida no trabalho.

Toda organização possui uma hierarquia, cada colaborador tem seu lugar para fazer o
trabalho funcionar, o líder, além de gerenciar sua equipe, é responsável pelos seus liderados e
pela busca da QVT, garantindo o bem-estar de todos (CHIAVENATO, 1994).
Chiavenato (1999, p. 558) afirma que:

podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação
dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os
elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação,
o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.

O líder é extremamente importante para a empresa, essa pessoa certamente exercerá um

papel de liderança sobre os outros membros da sua equipe. Em todos os setores, existirão
indivíduos com uma capacidade maior que os demais para exercitarem a liderança, essa
propensão deve-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto às oportunidades que ele pode
aproveitar para exercer o comando de pessoas (MAXIMIANO, 2000).
Para Peters (1989, p. 36), “o papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos,
e muitas vezes isso significa confrontar antigos conceitos”. As mudanças que ocorrem no
mundo influenciam as decisões dos líderes nas organizações.
Gabrielsson Seristö e Darling (2008, p. 99) ressaltam: “os líderes que desenvolvem
equipes globais estão envoltos com desafios que demandam uma gestão aprimorada e com visão
holística das situações que se apresentam”.
Dentro dessa perspectiva, observa-se que as lideranças das organizações devem agir em
sintonia com os acontecimentos que afetam a humanidade; entre as preocupações
contemporâneas está o desenvolvimento sustentável, cujo conceito assume, cada dia mais, uma
posição de destaque nas discussões intergovernamentais. O desenvolvimento sustentável é
aquele que atende às necessidades do presente, sem comprometer a possibilidade das gerações
futuras de atenderem as suas próprias necessidades, assim definiu a Comissão Mundial sobre o
Meio Ambiente e Desenvolvimento, conforme apresenta (BARBIERI, 2009).
Entre tantas ações, pode-se citar a criação da ISO26000:2010, preparada pelo Instituto
ISSO, essa norma internacional de qualidade tem como foco os seguintes temas centrais:
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governança organizacional, direitos humanos, práticas trabalhistas, meio ambiente, práticas

leais de operação, questões relativas ao consumidor, envolvimento com a comunidade e seu
próprio desenvolvimento. Mesmo sendo uma norma moderna e aderente aos anseios da
população mundial, ainda não dá direito à certificação, diferente de outras normas da família
ISO, como a conhecida norma de processos de qualidade ISO9000 (ISO, 2011).
Neste momento de mudanças, conscientização social, ambiental e econômica, os líderes
das organizações devem estar preparados para novas exigências dentro das indústrias, sempre
gerando bons resultados e, ao mesmo tempo, dando atenção às questões sociais e ambientais.
A geração da qualidade de vida no trabalho para os colaboradores de suas equipes é algo
que os líderes devem ter como prioridade, pois vem ao encontro do tripé da sustentabilidade
criado por Elkington (2001), cujo conceito prega o desenvolvimento baseado no crescimento
econômico, na equidade social e na proteção ao meio ambiente. Dessa forma, o gestor de equipe
pode contribuir com a afirmação desse novo conceito, cuidando dos trabalhadores que estão
sob seu comando, fazendo com que o sentimento de bem-estar seja algo natural e, ao mesmo
tempo, estratégico para a manutenção de um ambiente produtivo na organização, que está
sintonizada com as mudanças dos tempos (PRANEE, 2010).

2.5 Ferramentas aplicadas na qualidade de vida do trabalhado dentro das empresas.

2.5.1 HORÁRIOS DE TRABALHO FLEXÍVEIS

A aplicação de horários de trabalho flexíveis dentro das empresas é cada vez mais
utilizada, pois, nas capitais e grandes metrópoles, o trânsito costuma ser intenso nos horários
de pico, que coincidem com a hora de entrada e de saída da maior parte das organizações; essa
dificuldade em chegar à empresa e de retornar para casa, perdendo tempo parado no trânsito,
reduz as horas livres do funcionário e aumenta os seus níveis de estresse, o que pode acabar
influenciando no seu desempenho no trabalho, e é justamente aí que a flexibilidade entra como
solução (CHIAVENATO, 2014).

2.5.2 PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os programas de treinamento e desenvolvimento são uma forma de melhorar a

qualidade de vida no trabalho; esse investimento nos colaboradores faz com que aumentem não
apenas a produtividade, o engajamento, a habilidade e a motivação, mas também, com o auxílio
dessa ferramenta, o surgimento de novos talentos dentro da organização. Tudo isso pode
 10

acontecer por meio de cursos, treinamentos, palestras, workshops, que ampliam o conhecimento
do capital humano e oferecem realização pessoal, o que pode afetar a QVT e servir como
reconhecimento (ORLICKA, 2010).
Outro ponto importante nesse sentido é que, quando um profissional demonstrar
interesse por algum tipo de treinamento, como cursos de especialização, oferecer essa
possibilidade vai deixá-lo realizado, assim como trará benefícios para a cooperação
(ORLICKA, 2010).

2.5.3 SISTEMATIZAÇÃO DO FEEDBACK NA EMPRESA

A sistematização do feedback como ferramenta para proporcionar qualidade de vida nas

empresas significa aplicar uma rotina de avaliação de desempenho dentro da instituição,
deixando os colaboradores sempre a par de seus resultados, tanto aqueles positivos quanto os
que podem ser melhorados. Essa ferramenta faz com que tanto o funcionário quanto a indústria
ganhem. É preciso ressaltar que o feedback deve ser feito de modo adequado, utilizando técnicas
apropriadas que não envolvam apenas críticas (ORLICKA, 2010).

2.5.4 GESTÃO DE BENEFÍCIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

À medida que a QVT é aplicada na empresa, são oferecidas boas condições de trabalho
e a gestão de benefícios exerce papel fundamental para que a QVT seja realidade na
organização, ao contrário do que se pensa, a remuneração não é o elemento mais importante na
visão do trabalhador, a existência de benefícios básicos ligados à alimentação, à saúde, à
integração, à responsabilidade corporativa e às oportunidades de crescimento são alguns dos
elementos que despertam interesse no colaborador (GIL, 2011).
Marras (2009, p. 33) destaca que “recentemente o benefício além de ser competitivo no
mercado de trabalho é também usado para conservar as condições físicas e mentais dos
colaboradores”.
Para certificar-se de que a gestão de benefícios da cooperação é eficiente, deve-se,
também, analisar níveis de satisfação dos funcionários, afinal, eles representam um dos
elementos mais importantes da organização, o capital humano. Isso pode ser feito por meio de
sondagens de opinião interna e avaliação da própria empresa sobre o que ela proporciona aos
funcionários. Com a política da gestão de benefícios eficiente, a instituição pode elevar o bem-
estar dos colaboradores, que repercutirá em melhoria no desempenho da indústria como um
todo (GIL, 2011).
 11

2.5.5 PRÁTICAS ESPORTIVAS

Além de beneficiar a saúde, o incentivo de praticar esportes traz para os colaboradores

boa capacidade física, assim, eles tendem a se sentir mais dispostos quando desenvolvem suas
atividades diárias no trabalho; a melhoria da saúde e do bem-estar dos funcionários seria
desenvolvida por meio de ginásticas laborais, massagens laborais, academia corporativa,
torneios, jogos e projetos culturais (SATO L., 1991).
Bauman (2001, p. 73) destaca que “todas estas atividades e compromissos presentes no
dia a dia do ser humano influenciam extremamente sua vida, tendo como consequência o
trabalho e seus colegas”. Quando esse hábito é promovido pela instituição, estimula também o
espírito de equipe e a integração entre os times de trabalho (SATO L., 1991).

3 METODOLOGIA

Este trabalho foi realizado por meio de pesquisa qualitativa e quantitativa. A

investigação qualitativa se deu via pesquisa bibliográfica e exploratória. Já a pesquisa
quantitativa foi realizada por meio de pesquisa de campo, com aplicação de um questionário
para colaboradores de diversas empresas.
Segundo Marconi e Lakatos (2010), a pesquisa qualitativa tem o objetivo de avaliar e
analisar aspectos mais detalhadamente. A pesquisa qualitativa, de acordo com Bogdan e Biklen
(1982), envolve a obtenção de dados descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador com
a situação estudada, enfatiza mais o processo do que o produto e se preocupa em retratar a
perspectiva dos participantes.
Já a pesquisa quantitativa, nas do tipo organizacionais, segundo Terence e Escrivão
Filho (2006, p. 3), permite a verificação de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo,
por meio de uma amostra que represente o indivíduo por meio de números.
A pesquisa bibliográfica, conforme Macedo (1995), é a busca de informações
bibliográficas, seleção de documentos que se relacionam com o problema de pesquisa (livros,
verbetes de enciclopédia, artigos de revistas, trabalhos de congressos, teses etc.) e o respectivo
fichamento das referências, para que sejam posteriormente utilizadas (na identificação do
material referenciado ou na bibliografia final).
 12

A metodologia utilizada foi suficiente e alcançou resultados que poderão contribuir para
a atuação de outros gestores e para estudos futuros. Esses resultados estão descritos no tópico
a seguir.

4 DISCUSSÃO E RESULTADOS

A pesquisa foi realizada no período de 1 de março de 2022 a 1 de abril de 2022. Foram

entrevistadas 100 pessoas de diferentes áreas de setores público, privado e hospitalar. Optou-se
pela realização de pesquisa telematizada, com aplicação de um questionário via aplicativo
Survey Monkey, enviada aos participantes por e-mail.
Nos setores público e privado, a pesquisa foi realizada com os colaboradores do setor
administrativo e operacional em geral; no setor hospitalar, a pesquisa foi realizada com os
colaboradores do setor multidisciplinar em geral.
Foi questionado se o trabalhador recomendaria a empresa em que trabalha para outros
trabalhadores, 80% das pessoas entrevistadas afirmaram que recomendariam, pois a empresa é
um bom lugar para se trabalhar; já os outros 20% não recomendariam. Quanto à motivação para
o trabalho, 20% das pessoas entrevistadas afirmaram que sempre se sentem motivadas para ir
trabalhar; 68% disseram que quase sempre se sentem motivadas; 10% disseram que quase
nunca se sentem motivadas; e 2% responderam que nunca se sentem motivadas.
Foi indagado sobre a comunicação do chefe imediato com a equipe, em que 59% das
pessoas entrevistadas afirmaram que o proprietário ou chefe imediato se comunica bem com a
equipe; 27% responderam que a comunicação é razoável; e 14% disseram não haver
comunicação. Quanto a receberem benefício ou complemento salarial, 63% das pessoas
entrevistadas afirmaram que recebem algum tipo de benefício ou complemento salarial;
enquanto 37% dos entrevistados não recebem nenhum benefício ou complemento salarial.
Os participantes foram questionados se recebem café da manhã ou da tarde todos os
dias, 55% responderam que sim; já 45% disseram que não. Foram questionados também se eles
acham importante ter um local adequado às refeições, 89% das pessoas consideram importante;
38% acham que não é importante. Foi perguntado ainda se o entrevistado tem pausas regulares
durante a jornada de serviço, 38% das pessoas não têm pausas; 37% das pessoas têm pausas; e
25% têm pausas esporadicamente.
Quanto a receberem incentivo para estudo ou aperfeiçoamento, 76% das pessoas
entrevistadas disseram que a empresa incentiva, mas não ajuda financeiramente seus
colaboradores; 21% disseram que a empresa não incentiva seus colaboradores a fazer cursos ou
 13

a estudar; e somente 3% responderam que a empresa incentiva e ajuda financeiramente os

colaboradores.
Questionamos também se os colaboradores possuem local adequado para fazer
refeições; as respostas dadas a essa pergunta estão no Gráfico 1, a seguir.

Gráfico 1 – Quanto a possuírem local adequado para fazer refeições

11%

24% Sim
65% Não
Razoável

Fonte: autoras (2022)

Foi questionado se a empresa oferece Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) para

o colaborador e se ele gosta de utilizá-los. Veja a resposta no Gráfico 2.

Gráfico 2 – Quanto a empresa oferecer todo o EPI ao colaborador

11% 2%
Sim

Não
87%
Sim, mas não gosto de
usar

Fonte: autoras (2022)

O Gráfico 2 mostra que 87% dos entrevistados responderam que a empresa fornece os
EPIs; 11% responderam que não; e 2% disseram que sim, mas não gostam de usá-lo.
 14

A segurança no trabalho refere-se à área responsável pela segurança industrial, higiene

e medicina do trabalho, frente aos funcionários da organização, atuando profilaticamente,
visando a prevenção de acidentes e agravos à saúde e atuando, também, na correção de acidentes
de trabalho. Desse modo, é necessário que as organizações possuam políticas de prevenção a
acidentes de trabalho, estimulem e orientem a utilização de equipamentos de proteção
individual e coletiva, além de contar com serviços de segurança no trabalho, buscando
melhorias para as causas de higiene e de segurança no trabalho (RIBEIRO, 2005).

Gráfico 3 – Sobre sentir responsabilidade nas tarefas designadas

10%
6%

Sim
Não
84% Razoável

Fonte: autoras (2022)

O Gráfico 3 mostra que 84% das pessoas entrevistadas afirmaram acreditar que possuem
muita responsabilidade nas tarefas designadas; 10% acreditam ter uma responsabilidade
razoável; e 6% não acreditam ter muita responsabilidade. Assim, o trabalho assume um peso
importante na vida pessoal e profissional do trabalhador e, com uma designação específica,
acaba tendo um propósito importante na sua vida. Quando o trabalhador não se sente
importante, fica desanimado com o serviço e é alvo fácil para o mercado de trabalho.
Foi questionado também se o colaborador acha que o supervisor entende a importância
do equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional; as respostas dessa pergunta constam no
Gráfico 4.
 15

Gráfico 4 – Quanto ao supervisor entender o equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal

26%

Sim
74% Não

Fonte: autoras (2022)

O Gráfico 4 mostra que 74% das pessoas entrevistadas afirmaram que seus gerentes
entendem o que é equilíbrio saudável entre a vida profissional e a vida pessoal; já 26% não
acreditam que os gerentes entendem.
Atualmente, os líderes estão cada vez mais aplicando ferramentas organizacionais para
promover a saúde mental dos seus colaboradores, dentro e fora do trabalho. Alcançar equilíbrio
entre vida profissional e pessoal se provou vital para a saúde mental e, até mesmo, física, tanto
para trabalhadores de escritório como para freelancers. A falta de equilíbrio pode levar ao que
é conhecido como síndrome de burnout - uma condição conhecida como um distúrbio
emocional com sintomas de exaustão extrema, estresse e esgotamento físico resultante de
situações de trabalho desgastante, que demandam muita competitividade ou responsabilidade –
assim definido pela Organização Mundial de Saúde (OMS) (BAUMAN, 2001, p. 113).
Ainda, foi questionado se a cultura da organização promove um ambiente de trabalho
confortável e de apoio ao colaborador; as respostas para esse questionamento estão no Gráfico
5.
 16

Gráfico 5 – Sobre a cultura da organização promover um ambiente de trabalho confortável e de apoio

23%

Sim
77% Não

Fonte: autoras (2022)

O gráfico mostra que 77% das pessoas entrevistadas afirmaram que as organizações em
que trabalham promovem um ambiente de trabalho confortável e de apoio aos colaboradores;
enquanto 23% disseram que as organizações não promovem tal ambiente.
Chiavenato (2008, p. 34) relata que “a qualidade de vida implica em criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas, psicológicas e sociais”. Isso
resulta em um ambiente de trabalho saudável, que melhora consideravelmente a qualidade de
vida dos colaboradores dentro e fora das instituições.
Os entrevistados foram questionados se é fácil desligar o modo de trabalho ao final do
expediente; as respostas dadas para essa pergunta constam no Gráfico 6.

Gráfico 6 – Quanto a desligar o modo de trabalho ao final do dia

21%
37%
Sim
Não
42% Talvez

Fonte: autoras (2022)

 17

O Gráfico 6 mostra que 42% das pessoas entrevistadas afirmaram não desligar o modo
de trabalho ao final do dia, ou seja, não conseguem se desligar das atividades do trabalho e
acabam levando as preocupações do serviço para casa; 37% afirmaram que conseguem se
desligar do trabalho ao final do dia, deixando as atividades no trabalho, não levam para casa o
serviço; e 21% responderam talvez, que, às vezes, conseguem se desligar do trabalho, mas nem
sempre isso ocorre, ou que há alguma necessidade, após o final do trabalho, de resolver algum
problema.
Marras (2009, p. 33) relata que “as horas extras excessivas, ou não se desligar da
empresa, podem levar ao absenteísmo, resultado de problemas de saúde, fadiga nos
funcionários”.
Os colaboradores foram questionados se a empresa possui um programa de bem-estar,
e se eles participam e acham importante esse programa; as respostas desse questionamento
constam no Gráfico 7.

Gráfico 7 – Sobre participar de programa de bem-estar e considerar importante

9%
24%
Sim

67%
Não, a empresa não
possui

Não participo
porque não acho
importante
Fonte: autoras (2022)

O Gráfico 7 mostra que 67% das pessoas entrevistadas afirmaram que as empresas em
que trabalham não possuem nenhum tipo de programa de bem-estar; 24% afirmaram que
participam de programas de bem-estar no trabalho e consideram esses programas muito
importantes; e 9% não participam, porque não acham os programas interessantes ou
importantes.
Os entrevistados foram indagados se já se sentiram tão exaustos ao final do dia, a ponto
de atrapalhar suas rotinas de sono; as respostas para tal indagação estão no Gráfico 8, a seguir.
 18

Gráfico 8 – Quanto a se sentir exausto ao final do expediente a ponto de atrapalhar o sono

16%
36% Sim
17%
Não
Sim com frequência
31%
Sim raramente

Fonte: autoras (2022)

O Gráfico 8 mostra que 36% das pessoas entrevistadas afirmaram já terem se sentido,
ou se sentem, exaustas ao final do expediente, a ponto de atrapalhar o sono; 31% afirmaram
que não se sentiram exaustas a ponto de perderem o sono; 17% afirmaram que isso ocorre com
frequência, sempre se sentem exaustas e perdem o sono; e 16% afirmaram que raramente isso
acontece.
O corpo humano possui uma interdependência sistêmica, que pode ser percebida quando
se tenta compreender a qualidade de vida a partir de sua miríade de relações heterogêneas entre
elementos que se renovam continuadamente, ou seja, hábitos, conhecimentos, experiências,
relações, novas práticas, atualização, cuidados com o corpo, cuidados com a mente, cuidados
com o outro etc., na medida em que se experiencia na vida cotidiana (PERES; SIMAO;
NASELLO, 2007).

5 CONCLUSÃO

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) está relacionada a diversas variáveis que

proporcionam equilíbrio e bem-estar ao ser humano. Por meio da pesquisa bibliográfica e
exploratória, constatou-se a importância da QVT e como sua percepção foi sendo modificada
no decorrer da história. Observou-se que os colaboradores notam o funcionamento das
instituições de trabalho e como isso os afeta diariamente.
 19

Em vista disso, pode-se concluir que há muito a ser feito dentro das organizações para
melhorar a qualidade de vida no trabalho. O conhecimento e a efetivação do bem-estar dentro
das corporações são limitados, o que resulta na redução da satisfação do colaborador e,
consequentemente, na produtividade e na qualidade total da empresa.
As empresas necessitam de líderes que pensem nos colaboradores, assim como em si
mesmos, pois os colaboradores passam a maior parte do tempo de vida no trabalho; daí a
importância de se ter um bom lugar para trabalhar, é necessário ter esse privilégio.
Foi constatada também a não percepção, por parte dos colaboradores, sobre itens
relevantes para a Qualidade de Vida no Trabalho, dos quais somente 89% responderam que é
importante ter um local adequado para refeições; os demais 11% não consideram ou não se
importam com esse fator; enquanto 9% não participam de programas de bem-estar no trabalho,
porque não acreditam que os programas sejam interessantes ou importantes.
Dos entrevistados, 69% já se sentiram, ou se sentem, exaustos ao final do expediente, a
ponto de atrapalhar, ou já ter atrapalhado, o sono. 63% das pessoas têm, ou tiveram, dificuldade
em desligar-se do trabalho ao final do dia; e 12% quase nunca, ou nunca, se sentem motivados
para trabalhar.
Quando questionados sobre motivação para o trabalho, feedback por parte da
administração, satisfação e senso de pertencimento à empresa, relacionamento humano dentro
da equipe e da organização, principalmente com superiores, constatou-se que as organizações
e os colaboradores precisam ter maior conhecimento sobre a importância da Qualidade de Vida
no Trabalho, assim como deveriam considerar a efetividade de ferramentas para a instituição
promover essa qualidade de vida no trabalho, otimizando o potencial humano.
Para que o colaborador alcance produtividade progressiva, é imprescindível que a
empresa dê as devidas condições para que ele se sinta capaz e motivado.
Espera-se que este estudo possa contribuir para o alcance de melhorias e adequações
em cada um dos apontamentos aqui analisados sobre a Qualidade de Vida no Trabalho.
 20

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