Apostilas de Processos

FAÇA E ACONTEÇA
Programa de Capacitação
Empresarial
GESTÃO DE
PROCESSOS
PROGRAMA FAÇA E ACONTEÇA
CURSO DE GESTÃO DE PROCESSOS
2
Sumário
Introdução 5
Módulo 1: Como fazer que seus produtos e serviços sejam sempre iguais.
TÓPICO 1: PROCESSOS SÃO ATIVIDADES PADRONIZADAS 9

TÓPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS PROCESSOS SEMPRE IGUAIS 13
Módulo 2: Identificando os processos que existem em seu negócio.
TÓPICO 1: POR ONDE COMEÇAR? 21

TÓPICO 2: O PROCESSO ESTÁ COMPLETO? 25
TÓPICO 3: COMO ASSEGURAR O SUCESSO DE UM PROCESSO 27
Módulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a produtividade.
TÓPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO (GARGALOS) 37

TÓPICO 2: MELHORANDO O DESEMPENHO 40
TÓPICO 3: MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO 47
3
4
INTRODUÇÃO
OO lá, pessoal!
Nesta etapa do trabalho, vamos tratar de maneira simples e objetiva a
Gestão dos Processos de sua empresa. Vamos ver como o levantamento
e a análise dos processos podem nos ajudar no controle e na melhoria da
quantidade, qualidade, tempo de produção, tempo de entrega e seguran-
ça dos nossos produtos e serviços. Isso poderá ser traduzido em melhor
desempenho e melhor rendimento para a sua empresa.
Mas, afinal de contas, o que é um processo?

Processo é um conjunto de atividades relacionadas ao objetivo da
sua empresa, ou seja, o processo destina-se a “entregar um produto ou
um serviço ao Cliente”.
Um Processo é uma seqüência de tarefas ou etapas que recebem

insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e ge-
ram produtos (produto físico, informação, serviço) usados para fins es-
pecíficos, pelo usuário/cliente.
Vejamos o exemplo abaixo:
Uma das funções de José na empresa é fazer a manutenção das instala-

ções. Os funcionários da empresa estão solicitando uma caixa de madeira
para que possam organizar suas ferramentas. José é a pessoa encarregada
de produzir essas caixas.
Vamos ver como José vai desenvolver o seu trabalho e analisá-lo sob o
ponto de vista de Processo:
Etapa 1: José fez um esboço da caixa e mostrou aos usuários para

que eles pudessem opinar sobre o projeto. Com base nesse esboço, José
poderá dimensionar quais materiais e a quantidade que será necessária para
realizar o trabalho.
5
Etapa 2: José faz os ajustes no seu projeto com base nas opiniões
das pessoas sobre seu desenho. Agora, José está pronto para adquirir os
materiais necessários à execução de sua tarefa.
Etapa 3: Com todo o material e as ferramentas disponíveis, José

faz a primeira caixa e mostra às pessoas que vão utilizá-la para que elas
possam fazer os testes de durabilidade e manuseio. Depois de aprovada no
teste, José parte para a produção das dez caixas que serão utilizadas na
empresa.
Vamos analisar a história acima com base na definição de processos?

Quais as tarefas ou etapas que podemos destacar nessa história:

Desenho, aprovação do desenho, aquisição de materiais e ferramentas, pro-

dução da primeira peça para teste, aprovação da primeira peça e produção
de todas as peças;
Quais os Materiais utilizados: madeira, prego, cola, verniz;
Informações: Qual a finalidade da caixa e como os usuários imagi-
nam utilizá-la;
Pessoas: quem comprou os materiais, quem organizou os equipa-
mentos, quem elaborou o projeto, quem confeccionou e quem testou a caixa;
Máquinas: as ferramentas utilizadas por José para produzir a caixa;
Métodos: os procedimentos conhecidos por José para cortar, colar,
montar e pintar as caixas;
Fazer chamadas para vender produtos e serviços.
6
UU fa!
Esperamos que essa história tenha facilitado o seu entendimento a res-
peito da definição de Processos.
Aos poucos você poderá perceber que o conhecimento sobre os Pro-

cessos de sua empresa podem ser muito importantes para o seu negócio;
eles serão utilizados tanto para a fabricação de produtos, como para a presta-
ção de serviços.
Identificar, analisar e melhorar os processos é fundamental para garantir
que você tenha segurança sobre os produtos e serviços que está oferecen-
do aos seus clientes.
Para entendermos um pouco mais sobre este assunto, vamos abordar

os seguintes tópicos:
Módulo1: Como fazer que seus produtos e serviços sejam sempre iguais.
Tópico 1: Processos são atividades padronizadas.

Tópico 2: Dificuldades para manter seus processos sempre iguais.
Módulo 2: Identificando os processos que existem em seu negócio.
Tópico 1: Por onde começar?

Tópico 2: O processo está completo?
Tópico 3: Como assegurar o sucesso de um processo?
Módulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a produtividade.
Tópico 1: Eliminando os pontos de estrangulamento (GARGALOS).

Tópico 2: Melhorando o desempenho.
Tópico 3: Melhorando o ambiente de trabalho.
7
OO lá, pessoal!
Neste módulo, vamos discutir como identificar e manter os
processos de seu negócio e quais as dificuldades de manter
seus processos dentro de um padrão, e as formas de corrigi-los
quando apresentarem falhas.
Dessa forma, você poderá oferecer produtos e serviços
cada vez melhores aos seus clientes.
Módulo 1: Como fazer que seus produtos e serviços

sejam sempre iguais.
Os tópicos deste módulo são:
TÓPICO 1: PROCESSOS SÃO ATIVIDADES PADRONIZADAS
TÓPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS

PROCESSOS SEMPRE IGUAIS
8
TÓPICO 1: PROCESSOS SÃO ATIVIDADES PADRONIZADAS
Como Fazer que Seus Produtos e Serviços Sejam Sempre Iguais

C
C alma, não se afobe com esse título!
Quando falamos em atividades padronizadas, isso não quer dizer “ati-

vidades maçantes”, mas sim de atividades executadas sempre da mesma
maneira e forma, buscando assegurar a excelência do trabalho.
Todas as empresas executam seus serviços baseados em proces-

sos, às vezes, de forma pessoal e não padronizada, baseada somente no
conhecimento de quem vai executar o serviço.
Isto é muito comum quando estamos tratando de uma empresa com

uma única pessoa - o dono -, ou uma micro-empresa com poucos funcio-
nários.
Para estabelecer um processo, você deve partir da atividade inicial e

colocar todas as atividades necessárias para chegar ao término do pro-
cesso, na ordem exata em que precisam ser executadas.
Vamos ver um primeiro exemplo, que você reconhecerá facilmente

como um processo: as atividades necessárias para fazer um simples café.
Esse conjunto de atividades pode ser repetitivo e sua principal finalidade é
satisfazer quem o toma. Você deve saber que o processo deu resultado
quando você ou seu convidado ficam satisfeitos. Vamos estabelecer um
processo completo para preparar um bom “cafezinho”:
A primeira etapa é verificar se você dispõe de todo o material neces-

MODULÓ 1
sário, para isso, é fundamental que você saiba qual a quantidade de café
que você quer produzir. Para esse trabalho, você vai precisar de pó de
café, água, chaleira, fogão, fósforos, xícaras, açúcar ou adoçante.
9
Cabe ressaltar dois pontos importantes:
Normalmente existe mais de uma forma possível de se fazer algo.

Duas pessoas podem adotar formas distintas de fazer um café e ambas
podem atingir o mesmo resultado. No tema Marketing, você vai entender
que os clientes têm preferências diferentes e que a sua forma de fazer
as coisas pode agradar a um determinado público e não a outro;
É importante observar que nem todas as atividades do processo são

determinantes para o resultado final. Devemos ser mais criteriosos e rígi-
dos com as etapas que podem causar impacto na qualidade (padrão) do
produto ou serviço.
Nosso objetivo é produzir duas xícaras grandes de café.
Em cada xícara cabe 200 ml de líquido, ou seja, devemos produzir 400

ml de café para preencher as duas xícaras.
a) colocar a água na chaleira – 400 ml;
b) acender o fogo;
c) esquentar a água da chaleira – até o início da fervura;
d) colocar o pó de café no coador – para duas xícaras, uma colher e
meia de sopa de pó de café para um café forte;
e) pegar o bule de café;
f) colocar o coador de café sobre o bule;
g) despejar a água fervente no coador;
h) servir o café.
Analisando o exemplo acima, podemos observar que algumas ativida-

des podem ser realizadas fora dessa ordem sem causar impacto no resulta-
do. Se a pessoa prefere preparar o coador antes de colocar a água para
ferver é uma opção sua e isso não irá interferir no resultado final. O importan-
te é que os passos principais e as quantidades sejam respeitadas.
10
Se você seguir este processo, o café deve ficar sempre com o mesmo
sabor, e você e seu convidado se sentirão satisfeitos. A mesma atividade de
criação do processo deve ser estabelecida para os produtos que você fabri-
ca ou os serviços que você presta.
LEMBRE:
O processo não é composto somente das atividades, quando

identificamos um processo, é fundamental que tenhamos o controle
também de medidas e tempos, observando sempre se eles são ou
não fundamentais para que se atinja o resultado esperado.
Vamos a um exemplo voltado para a área de serviços, no caso uma

borracharia. Como você estabeleceria um processo para trocar um pneu?
Vamos pensar com calma.
Suponhamos que um cliente chegue à sua oficina com um carro, salta e
diz “O pneu traseiro esquerdo do meu carro está furado”. O que você faz em
primeiro lugar? Se responder que retira o pneu para verificar se tem conserto
ou não, quase chegou lá.
Existem algumas atividades que você deve fazer antes de retirar o pneu.
Vamos analisar esse processo:

a. Levar o carro para o lugar apropriado para a troca;
b. Puxar o freio de mão, para impedir que o carro deslize;
c. Buscar o macaco e as ferramentas;
d. Soltar as porcas das rodas;
MODULÓ 1
e. Levantar o carro com o macaco para que o pneu furado possa ser
retirado;
f. Retirar o pneu furado;
g. Consertar o pneu furado (mas essa etapa é um novo processo).
11
Veja que você, mesmo usando ferramentas manuais, pode criar um bom
processo para trocar pneu. Ele é composto de atividades padronizadas, isto
é, em cada troca a mesma seqüência é sempre repetida: - da atividade “a”
até a atividade “g”.
Pronto! O pneu foi consertado. Agora você tem um processo bom para
trocar pneus.
REFLEXÃO:
Em uma empresa, desenvolvemos uma série de atividades que
são fundamentais para o sucesso dela. Será que a simples padroni-
zação das atividades pode garantir a qualidade dos seus produtos
e serviços?
DICA
Analisando nossas atividades na empresa, vamos descobrir que

para tudo aquilo que fazemos existe uma seqüência de etapas. A padro-
nização das atividades permite ao empresário melhorar a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, porém há outras coisas que devem ser
consideradas, como a tecnologia utilizada ou o nível de treinamento dos
colaboradores da sua empresa.
LEMBRE:
Um processo nunca deve ser considerado como definitivo. Por exem-
plo, você pode usar um elevador hidráulico para levantar o carro. Então, o
item “e” deve mudar para mostrar a nova operação (de manual passou a
hidráulica). O processo deve ser alterado sempre visando à melhoria da
qualidade de um produto ou serviço ou à melhoria de sua rentabilidade.
12
TÓPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS

PROCESSOS SEMPRE IGUAIS
OO lá, pessoal!
Quando um cliente fica satisfeito com o produto ou serviço que recebeu,
sabemos que aquele processo pode ser uma referência de como executar-
mos nosso trabalho. Se adotarmos este processo como nosso modelo, nos-
so objetivo é fazer com que esse processo ocorra sempre da mesma forma,
para que nossos clientes continuem sempre satisfeitos.
Além de ajudar a garantir o resultado esperado na produção de produtos

ou na venda de serviços, o mapeamento dos processos auxilia em questões
como o treinamento dos funcionários, a adaptação de um novo funcionário e
a independência da empresa em relação ao conhecimento de um funcionário
sobre uma atividade.
Fazer com que um processo ocorra sempre da mesma forma requer

alguns cuidados, pois entregar um produto ou serviço envolve uma série de
atividades, que podem se alterar no decorrer do processo.
Vamos usar como exemplo um outro processo, bem simples: a emissão
de fotocópias (xerox) para observarmos como a entrega de um produto ou
serviço pode ser influenciada pelas etapas do processo.
Inicialmente, cada máquina deve ter sido abastecida de papel e/ou toner,
que são verificados antes de a loja abrir.
O processo de tirar cópias:
a) Receber a solicitação do serviço (cópias);

MODULÓ 1
b) Examinar os documentos que devem ser copiados;

c) Selecionar uma das máquinas;
d) Colocar os documentos em ordem;
e) Tirar as cópias;
f) Contar as cópias tiradas;
g) Colocar as cópias em um saco plástico;
h) Entregar as cópias ao cliente e cobrar.
13
Parece simples e à prova de erros, mas não é. Vamos fazer uma lista
dos motivos que impedem que seus produtos sejam sempre iguais:
A máquina que você selecionou, pode:

Estar desligada;
Apresentar um defeito;
Estar parada à espera de técnico para manutenção;
Ser uma máquina especial, e o único funcionário que sabe manuseá-
la faltou;
Estar inoperante por falta de energia.
O processo não pode ser iniciado por:

Falta de papel específico para copiar os documentos (que são gran-
des);
Falta de toner.
Mesmo em atividades simples, podemos ver que diversos fatores po-

dem atrapalhar a entrega de um bom produto ou serviço.
Quando você encontrar algum problema para produzir e entregar seus

produtos ou serviços, a melhor opção é ser honesto e dizer a verdade. “Não
tente quebrar um galho”, é pior. Frases como “No momento estamos impos-
sibilitados de atendê-lo. Dentro de duas horas o senhor pode retornar que lhe
atenderemos com prazer”, sempre deixam uma imagem positiva junto ao cli-
ente.
Mas, se observarmos com cuidado, vamos descobrir que todos esses

fatores são previsíveis e podem ser evitados ou controlados. A solução é
estar sempre de olho no funcionamento das máquinas, no estoque de papel,
de toner ou de sacos plásticos.
REFLEXÃO:
Será que o levantamento de processos se aplica somente à
produção de produtos e serviços?
14
DICA
Não!
Você tem em sua empresa outros processos que não são desti-
nados especificamente a produzir bens e serviços. São atividades de
apoio. Chamamos essas atividades de “atividades meio”, justamente
porque elas servem de suporte ao objetivo final de sua empresa, que
é produzir produtos e serviços. Sendo assim, você encontrará pro-
cessos administrativos, o processo de vendas, o processo de com-
pras, o processo de recrutamento e seleção de um funcionário. Es-
ses são alguns exemplos de outros processos que fazem parte do
funcionamento de sua empresa.
PRATIQUE
Abaixo podemos encontrar as principais atividades para a realização de

um corte de cabelo. Sua tarefa consiste em colocar essas tarefas, em ordem
crescente, que devem acontecer.
Cortar o cabelo
Lavar o cabelo
Receber o cliente e providenciar acomodação para ele
Secar parcialmente o cabelo
Dar forma ao penteado
Terminando o trabalho no cliente, limpar a área de trabalho

MODULÓ 1
Usar o espelho para que o cliente verifique se o serviço foi bem

executado
Cobrar o serviço prestado
Gabarito: 4, 2, 1, 3, 5, 8, 6, 7
15
LEMBRE:
Manter os processos realizados sempre da mesma maneira é
a melhor forma de garantirmos aos nossos clientes a satisfação e a
qualidade dos produtos e serviços que oferecemos. Além disso,
quando mantemos os processos realizados na empresa de forma
padronizada, a atividade gerencial fica mais fácil, pois você possui
o conhecimento geral da empresa.
FF AMÍLIA VIEIRA
Olá, Antônio, Elizabete e Jorge!

Antônio:
Tenho recebido algumas reclamações dos clientes da tarde em rela-
ção à qualidade do pão. Verifiquei se havia alguma alteração nos produtos
do período da manhã para o período da tarde e, realmente, a massa do
pão francês que estava sendo preparada no período da tarde estava dan-
do uma fornada diferente da que saída pela manhã.
Conversando com meus padeiros descobri que eles seguem formas
diferentes para o preparo da massa. Nossa alternativa foi montar um pro-
cesso de produção igual para os dois, verificamos (inclusive, as quantida-
des e o tempo de espera) para observarmos se o resultado seria o mes-
mo.
Uma semana depois, os clientes que compravam o pão à tarde esta-
vam elogiando o produto; diziam que estava com a mesma qualidade do
pão vendido pela manhã.
16
Elisabete:
Minhas vendas aumentaram bastante nos últimos dois meses, e eu esta-
va pensando em contratar mais uma pessoa para atender, pois estou tendo
filas na hora de embalar os produtos.
Resolvi utilizar os conhecimentos sobre processos para resolver esse
problema sem a contratação de mais um funcionário. Estabeleci o processo
de embalagem de bolos, que são os mais trabalhosos. Depois de estabele-
cer o processo, fiz um levantamento dos materiais que são necessários para
a embalagem e conversei com minhas atendentes para descobrirmos se não
havia como deixar pelo menos uma das etapas do processo pronta.
Uma das atendentes perguntou se não seria possível conversar com o
fornecedor de embalagens para que ele enviasse o papel cortado e com
uma das dobras prontas.
A consulta foi feita e era possível fazer assim, isso acrescentou um valor
ao custo do papel, mas era inferior ao custo de mais um funcionário. Conse-
gui com isso diminuir significativamente a fila de entrega do produto.
MODULÓ 1
17
Jorge:
Estive analisando o processo de atendimento aos meus clientes e des-
cobri que a maioria deles entra na loja para comprar coisas pequenas. Es-
sas vendas são rápidas e normalmente o cliente não gosta de ficar espe-
rando pelo atendimento. Como elas representam 40% do meu faturamento,
resolvi mudar o processo de atendimento.
Tenho dois vendedores, defini que um deles ficará destinado aos aten-
dimentos de valores menores, mas que consomem maior tempo, pois acon-
tecem em maior volume. O outro vendedor ficará destinado ao atendimento
das vendas de maior valor, que exigem mais tempo e informações aos cli-
entes. Esse vendedor atenderá a maioria dos telefonemas de vendas, pois
como ele trabalha com vendas de maior valor tem um tempo ocioso maior
do que o outro funcionário.
18
POSSO CONTINUAR
TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MÓDULO 1: COMO FAZER QUE SEUS PRO-

DUTOS E SERVIÇOS SEJAM SEMPRE IGUAIS
Questão 1:
Assinale a alternativa correta. Posso definir PROCESSO como:
a) Um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo fim da sua empresa, ou

seja, o processo destina-se a “entregar um produto ou um serviço ao Cliente”.
b) Um conjunto de pessoas utilizadas para desenvolver um produto.
c) Um conjunto de informações utilizados para julgar alguém.
d) Um grupo de pessoas reunidas para executar uma atividade.
Questão 2:
Assinale a alternativa correta. Onde podemos encontrar processos?
a) somente na produção de produtos e serviços.

b) somente na produção de produtos.
c) somente na produção de serviços.
d) na produção de produtos, serviços e informações.
Questão 3:
Assinale a alternativa correta. Os processos são utilizados para:
a) Dificultar as operações da empresa.
b) Padronizar as ações como forma de garantir a qualidade dos produtos e
serviços entregues aos clientes.
c) Criar uma rotina de trabalho maçante e que não leva a nada.
d) São utilizados para deixar mais complexo o trabalho dos colaboradores.
Questão 4:
Assinale a afirmativa correta.
MODULÓ 1
a) Os processos não interferem nos custos dos produtos produzidos pela empresa.
b) Eu não tenho como prever coisas que podem dar errado durante o processo de fabri-
cação de um produto ou venda de um serviço.
c) Ser sincero com o cliente é a melhor saída quando as coisas dão errado.
d) Os processos são encontrados somente nas atividades meio.
Questão 1: LETRA A - Questão 2: LETRA D - Questão 3: LETRA B - Questão 4: LETRA C
19
20
TÓPICO 1: POR ONDE COMEÇAR?
Identificando os Processos que Existem em Seu Negócio

OO lá, pessoal!
Que tal agora nós aprendermos a identificar os processos exis-
tentes na sua empresa?
O seu negócio pode oferecer produtos simples ou sofistica-

dos, e pode haver mais de um processo envolvido na sua produção.
Neste módulo, vamos procurar entender como podemos identificar
os processos que existem em seus negócios. Vamos tratar de pro-
cessos adequados às pequenas e micro empresas.
Para descobrir quantos são e como são, em primeiro lugar, você

deve verificar se a atividade que você está examinando necessita
de um processo ou de mais processos. Depois disso, você deve
analisar o processo, ou os processos, e verificar se eles são sim-
ples, estão compreensíveis e completos.
Módulo 2: Identificando os processos que existem em

seu negócio.
TÓPICO 1: POR ONDE COMEÇAR?
TÓPICO 2: O PROCESSO ESTÁ COMPLETO?

MÓDULO 2
TÓPICO 3: COMO ASSEGURAR O SUCESSO DE UM PROCESSO?
21
É simples, analise todas as suas atividades e verifique se alguma (ou
mais de uma) é repetitiva. Essas atividades que se repetem constituem um
processo que foi desenvolvido para produzir alguma coisa (bem, serviço ou
informação).
Os processos normalmente já existem, no entanto, eles podem não es-

tar mapeados e, por conseguinte, padronizados. Entretanto um artesão se-
gue alguns procedimentos para elaborar seus produtos, ou seja, ele tem seu
processo produtivo.
O objetivo de estudarmos os processos é descobrir como eles aconte-

cem (mapear), descobrir quais variáveis interferem no seu resultado e, por
fim, criarmos formas de manter sua qualidade e sua constância.

Vamos exemplificar, analisando todo o processo de venda de cachor-

ros-quentes. Vamos dividir essa análise em três partes: ANTES, DURANTE
E DEPOIS do trabalho.
ANTES:
Antes de sair de sua casa para dirigir-se ao seu ponto de vendas, o
vendedor precisa executar um determinado processo:
1) Verificar se todos os materiais para a preparação de sanduíches
estão em ordem e limpos: chapa, botijão de gás, facas, colheres, garfos, o
balcão etc.
2) Colocar na parte traseira do carrinho de cachorro quente da van a
quantidade necessária de produtos para a venda de sanduíches; ou seja:
salsichas, pães, molhos, ketchup, maionese, mostarda, sacos plásticos, co-
pos plásticos, refrigerantes, gelo (se a geladeira for de isopor);
Ele sai de casa com sua van, dirigindo-se ao seu ponto. Esta atividade
necessita de um processo? Em princípio, não. Ele pode variar o caminho,
desde que chegue ao ponto desejado, na hora desejada.
22
DURANTE:
Parando o carrinho de cachorro-quente da van, ele inicia a fase de prepa-
ração para a venda de sanduíches. Essa atividade necessita de uma seqüên-
cia de tarefas. Ele pode começar cortando e colocando o pão no local ade-
quado, colocando os molhos em seus recipientes, ligando a chapa. Pode
colocar a maionese e o ketchup antes, ou depois de tudo preparado. Note
que nesse caso a ordem de preparação não tem muita influência na monta-
gem dos sanduíches, uma vez que só se pode iniciar a venda, com tudo
preparado.
Está tudo pronto para iniciar a venda. Chega um cliente, chega outro, e
mais outro, formando uma fila. A preparação do sanduíche necessita de um
processo? Sim, senão os cachorros-quentes sairão diferentes uns dos ou-
tros.
Vamos considerar que o proprietário do carrinho escolheu o processo

abaixo como o ideal para a montagem do seu sanduíche. Lembramos que
cada pessoa pode escolher uma forma diferente de fazer as coisas, mas
quando falamos de uma empresa, o cliente espera que o produto esteja da
mesma forma, com o mesmo sabor, independente de quem o fez.
O processo de montagem do sanduíche:

Pegar o pão, que já deve estar cortado;
Colocar no saco plástico;
Colocar a salsicha no pão;
Perguntar ao cliente que molhos ele deseja;
Colocar o molho sobre a salsicha;
Oferecer maionese e ketchup;
MÓDULO 2
Entregar o cachorro-quente junto com um guardanapo de papel;

Oferecer refrigerante;
Caso o cliente queira, buscá-lo na geladeira (ou isopor);
Limpar a lata ou garrafa (é um sinal de higiene);
Abrir a garrafa ou a lata;
Oferecer copos ou canudos;
Cobrar e receber pelo cachorro-quente.
23
O processo acima pode ser realizado de outra forma, o molho pode ser
adicionado antes da salsicha, por exemplo. Acontece que, uma vez adotado
o processo, este deve ser seguido para que o resultado seja o esperado.
Caso o processo tenha que ser alterado por algum motivo, ele deve ser dis-
cutido e comunicado a todos os envolvidos. Com isso você garante o padrão
de seus produtos e serviços.
DEPOIS:
Agora já estamos no final do expediente. Você deve preparar o carrinho
para voltar para casa. Essa atividade necessita de um processo? Sim, esta é
a fase do DEPOIS DO TRABALHO, senão pode acontecer um desastre ge-

ral.
Vejamos:
Desligar a chapa (é a primeira coisa, para economizar gás e como
medida de segurança);
Recolher as salsichas que sobraram e acondicioná-las em recipien-
tes adequados;
Recolher os molhos que sobraram e acondicioná-los em recipien-
tes adequados;
Recolher os pães que sobraram e guardá-los em recipientes ade-
quados;
Se houver água no local, lave as panelas e os recipientes utilizados
para armazenar os molhos. Se não houver, recolher para lavá-los em casa;
Limpar o chão em volta do carrinho;
Colocar todo o lixo em sacos plásticos;
Depositar na lixeira mais próxima;
Ir para casa.
24
TÓPICO 2: O PROCESSO ESTÁ COMPLETO?

EE ssa parte é bem simples. Você deve verificar se o seu produto é
exatamente o que o cliente pediu e se vai servir perfeitamente.
Analise seus processos e descubra se está faltando alguma coisa para

que o produto sirva perfeitamente ao cliente. E se podem sofrer pequenas
modificações com rapidez para atender ao que eles querem lembra-se do
vendedor de cachorro-quente? Se ele oferecer somente pão e salsichas,
obviamente o processo não está completo e resulta em um produto que nem
sempre é o que o cliente deseja. Se o cliente perguntar “Pode colocar milho,
ervilhas e batata palha?” Você deve responder: “Claro”, e ter à mão os itens
desejados e mais alguns que ele pode ter esquecido.
Por vezes, você acha que o processo está bem feito, mas esquece de-
talhes importantes.
Vejamos o caso de um proprietário de uma mecânica de automóveis:

Ele pode achar que seus processos estão completos, pois determinou
que todos os consertos realizados em sua oficina estariam concluídos quan-
do o mecânico colocasse as peças que foram substituídas dentro do carro
do cliente, para que este pudesse observar o que foi feito, desenvolvendo
uma relação de confiança com o estabelecimento.
Mas ele identificou que, apesar de gostarem da idéia, seus clientes esta-
vam reclamando da sujeira que isso trazia para dentro do automóvel. Ele aca-
bou descobrindo que como não havia padronizado o processo, alguns mecâ-
MODULÓ 2
nicos mais cuidadosos embalavam as peças e outros, simplesmente, colo-

cavam-nas sobre o tapete.
25
Após identificar a falha, o proprietário definiu com seus mecâni-
cos que qualquer processo de conserto seria considerado concluí-
do após o mecânico colocar as peças utilizadas no conserto, “devi-
damente embaladas” no assoalho do automóvel, e que peças maio-
res ou peças que pudessem causar danos ao automóvel, seriam
apresentadas sobre a bancada de serviços ao proprietário.
Você deve procurar fazer esta análise bem rapidamente, para

não ter reclamações de clientes insatisfeitos, pois pode ser que eles
nunca mais voltem ao seu estabelecimento. Se você estiver tendo
dificuldades, peça para alguém fazer a análise em seu lugar. De uma
forma geral, pessoas que participaram da criação dos processos

têm uma tendência a achar que não há defeitos ou erros. Já alguém

estranho à criação dos processos fará uma análise isenta e, possi-
velmente, descobrirá o que está faltando ou o que deve ser melho-
rado ou alterado.
26
TÓPICO 3: COMO ASSEGURAR O SUCESSO DE UM PROCESSO

BB em, você já identificou as atividades que necessitam de um pro-
cesso, mapeou e analisou para descobrir se estão completas. Agora vamos
nos preocupar com o sucesso do processo. Existem alguns pontos que você
deve observar no desenvolvimento de um processo para assegurar que ele
tenha sucesso. Vejamos alguns:
Participação dos clientes no processo - a participação dos clientes

é fundamental para o sucesso; afinal você deseja oferecer seus produtos e
obter a satisfação dos clientes. Nada mais justo que ouvi-los. Senão, você
corre o risco de criar um processo que só serve para você mesmo, o que não
é seu desejo. Essa participação pode ser Direta ou Indireta.
Participação Direta - se dá conversando com os clientes, para saber

o que eles estão achando dos seus Produtos e Serviços, se têm sugestões a
fazer etc. Às vezes, saber o que eles acham é difícil. Grandes magazines
colocam na saída das lojas um painel, perguntando aos clientes se ficaram
satisfeitos ou não. A maioria das pessoas não responde (e olhe que basta
apertar um botão). Você tem que procurar os clientes habituais, conversar
com eles, mostrar que está preocupado com a satisfação deles etc. Preste
atenção e aceite as conclusões e, mesmo que sejam contra você, declare
sua satisfação com a colaboração recebida.
Participação Indireta - é um pouco mais difícil. Esse tipo de partici-

pação não deve ser percebida pelos clientes. Como assim? Você deve ob-
servar o uso que eles fazem dos seus produtos, se demonstram satisfação
ou não. Geralmente, o cliente se manifesta para uma terceira pessoa, tanto
MODULÓ 2
para elogiar como para condenar. Observe e preste atenção. Se achar ne-
cessário, faça uma consulta direta aos clientes mais chegados e aceite suas
opiniões mesmo que sejam contrárias a você.
Considerar as necessidades individuais de cada um dos clientes,

ou seja, o processo deve considerar, dependendo do produto ou serviço, a
27
diversidade dos clientes em relação à raça, credo, tamanho, deficiências e
cultura. O processo deve deixar uma margem para que você possa fazer
adequações a estas situações de forma que você possa atender ao cliente e
manter sua qualidade e o respeito a sua marca ou nome. Por exemplo, se
você possui um restaurante, será comum que as pessoas peçam determina-
dos “ajustes” no prato, uns gostam bem passado outros mal passado, pratos
mais quentes ou mais frios, molhos variados. Será comum fazermos ajustes
no processo para atender às preferências individuais dos clientes.
Nesta altura dos acontecimentos, você já deve ter a noção perfeita da

importância de usar processos em suas atividades. Mas talvez você esteja se
perguntando “mas não será melhor escrever tudo isto?”.
A resposta é sim, na maior parte das vezes. Um exemplo: em um bar de

Curitiba, famoso pela qualidade de seu chope e tira-gostos, existe na parte
traseira do balcão, um pedestal com um livro grosso de páginas plastificadas.
Neste livro estão registrados todos os processos que eles utilizam, desde os
mais simples (tirar um chope, fazer batatas fritas) aos mais complexos (fazer
bolinhos de aipim com recheio de carne seca, ou carne de onça – à base de
carne crua moída).
Pense sobre a vantagem que este bar tem sobre seus concorrentes.
Todas às quintas e sextas feiras, existe fila para conseguir lugar a partir das
19 horas. Você pode estar em qualquer cidade de Santa Catarina e pensar: já
que vou a Curitiba, darei uma passadinha naquele bar. Adorei os bolinhos de
aipim. E chegando lá não se decepcionará, os bolinhos estarão tais quais
você se lembrava. Isso não é uma excelente propaganda para o bar?
Os clientes compram conceitos, isto é, entram na sua loja com uma vi-
são do produto que desejam. Se você conseguir traduzir esta visão, este
conceito em um produto, o cliente ficará satisfeito.
Note que o cliente não está simplesmente comprando um produto, está

comprando um conjunto de necessidades e expectativas. Ao solicitar uma
28
refeição em um restaurante, você compra alimento para proporcionar algo
mais que satisfazer a sua fome. Você espera encontrar outros benefícios,
tais como:
Um ambiente atraente;
Uma refeição bem preparada e bem apresentada;
Boas bebidas e bons preços;
Uma atmosfera relaxante;
Facilidades de estacionamento;
Segurança.
É esse conjunto de benefícios que chamamos usualmente de conceito.

O que você deve fazer é, além de apresentar todos os benefícios que o
cliente espera, acrescentar mais alguns que ele não espera. Assim você ex-
cede as expectativas do cliente, cativando-o.
REFLEXÃO:
Bem, então vamos ver se eu entendi! Tudo o que eu faço na minha
empresa é um processo?
DICA
Sim, para todas as atividades, repetitivas ou não, desenvolvemos

processos. É importante saber que os processos já existem e é um
erro querer que todos estejam identificados. Devemos priorizar apenas
MÓDULO 2
aqueles processos que são cruciais para o resultado do produto ou

serviço. Inicialmente, nossas preocupações não devem se concentrar
nos demais processos, nos quais as atividades não são repetitivas ou a
repetição não impacta no resultado (produto ou serviço).
29
Observando um açougue, verificamos que sua principal preocupação deve
ser com as questões de higiene e controle da qualidade de seus produtos.
Serão relevantes, inicialmente, os processos que garantam esses fatores,
como por exemplo:
Forma de recebimento dos produtos;
Acondicionamento na câmara fria;
Materiais para o corte higienizados;
Ambiente adequado para a manipulação dos produtos;
Formas de embalagem dos produtos.
PRATIQUE
Analise as afirmativas abaixo e assinale V para VERDADEIRO e F para

FALSO:
Os processos normalmente já existem, no entanto eles podem não estar
mapeados e, por conseguinte, padronizados, mas mesmo um artesão segue
alguns procedimentos para elaborar seus produtos, ou seja, ele tem seu pro-
cesso produtivo.
O objetivo de estudarmos os processos é descobrir como eles acontecem
(mapear), descobrir quais variáveis interferem no seu resultado e, por fim, cri-
armos formas de manter a qualidade e a constância do processo.
Você não precisa se preocupar se o seu produto é exatamente o que o cliente

pediu e se vai servir perfeitamente.
A participação dos clientes é fundamental para o sucesso; afinal você deseja

oferecer seus produtos e obter a satisfação dos clientes.
É correto priorizar aqueles processos que são cruciais para o resultado do
produto ou serviço.
Gabarito: V,V,F,V,V
LEMBRE:
Os processos ou etapas dos processos são fundamentais para que
se possa desenvolver as atividades. Após identificar, definir e melhorar
esses processos é que podemos e devemos olhar para o restante de
nossas atividades.
30
FF AMÍLIA VIEIRA
Vamos ver como está a Família Vieira?

Olá, Antônio, Elizabete e Jorge!
Antônio:
Analisando o meu negócio, descobri que tenho dois processos princi-
pais, o processo que está destinado à produção de pães, que são meus
produtos de maior vendagem; e o outro grande processo é o de atendimen-
to.
Após fazer uma descrição do processo de produção de pães, foi possí-

vel fazer uma padronização nas formas de executar esse trabalho, uma vez
que tenho dois turnos de padeiros. No entanto, ao analisar o processo sob a
ótica do antes, durante e depois, a principal descoberta foi que o padeiro do
turno da manhã, que começava às cinco horas, gastava quase uma hora para
limpar e preparar o material para trabalhar, uma vez que o padeiro do turno
MÓDULO 2
anterior não deixava o seu local de trabalho devidamente arrumado.
31
Diante desta situação, incluímos no processo produtivo o “depois”, do
qual o processo de produção, a arrumação e preparação do ambiente de
trabalho, para quem vai trabalhar no próximo turno, faz parte. Para controlar
esta etapa do processo, criei um pequeno formulário em que o funcionário
do período seguinte dá notas para o trabalho do funcionário do período
anterior. Isso é somado a uma inspeção que realizo semanalmente, sem dia
determinado.
Essa modificação possibilitou um aumento da produção por turno, ou

seja, com a mesma estrutura, consegui produzir mais.
32
Elizabete:
Estou começando a testar uma nova forma de vendas, estamos entre-
gando encomendas acima de R$ 100,00 na casa do cliente, cobrando uma
taxa de R$ 5,00 (cinco reais) por entrega para um raio de 30 Km (trinta quilô-
metros).
Recebemos as ligações, anotamos os pedidos e marcamos a data e

hora da entrega. Após as primeiras vendas, descobri que nosso processo
não estava de acordo. Alguns clientes solicitaram a nota fiscal discriminada e
outros solicitaram uma embalagem mais resistente para transportar novamente.
Também sentimos falta de algumas informações como:

Forma de pagamento (cheque ou em dinheiro);
Endereço completo;
CPF ou CNPJ do cliente para a nota fiscal em determinadas situa-
ções;
Quem anotou a encomenda e quem solicitou a entrega.
A falta das informações acabou causando alguns transtornos e com isso

decidimos criar um questionário para tirar todas as possíveis dúvidas dos
clientes, antes da realização do pedido. Isso facilitou a entrega e a forma de
cobrança, garantindo ainda a qualidade do serviço e o nome de nosso esta-
belecimento.
MÓDULO 2
33
Jorge:
Tenho notado que a venda tanto de programas e sistemas como de
equipamentos causa muita dúvida e insegurança para o cliente. Com tantos
modelos, configurações e marcas, fica difícil chegar a uma conclusão so-
bre qual o melhor custo/benefício.
Quero desenvolver uma relação mais próxima com meus clientes, per-
sonalizar o atendimento, vender um conceito de venda/consultoria e não
simplesmente a venda de um produto ou serviço em informática. Para que
eu consiga fazer isso, meus clientes precisam estar bem informados sobre
nossos produtos e serviços.
Se meus vendedores forem dar explicações detalhadas a cada clien-
te, terei que contratar mais vendedores ou minimizar o tempo de atendi-

mento.
Inicialmente, desenvolvemos um informativo para cada área de atua-
ção, esse informativo tem apenas uma página e possui um dicionário com
os principais termos relacionados ao produto e serviço, as principais mar-
cas e algumas sugestões relacionadas a algumas situações (pacotes).
Notei que estamos conseguindo ser mais eficientes na venda, os cli-

entes estão saindo com mais informações e em menos tempo de atendi-
mento por cliente.
34
POSSO CONTINUAR
TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MÓDULO 2: IDENTIFICANDO OS PRO-

CESSOS QUE EXISTEM EM SEU NEGÓCIO
Questão 1:
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Se a atividade não for repetitiva, então eu necessito de um processo.

b) Eu desenvolvo um processo quando percebo que determinadas atividades são repetitivas.
c) Em uma empresa que fabrica calças não existe nenhuma atividade repetitiva.
d) Eu não preciso de um processo para o atendimento ao público.
Questão 2:
Assinale a alternativa ERRADA:
a) A participação dos clientes é fundamental para o sucesso de um processo.
b) A participação Direta se dá conversando com os clientes, para saber o que eles estão achando
dos meus Produtos e Serviços.
c) A participação Indireta é mais fácil que a Direta. Esse tipo de participação não deve ser perce-
bida pelos clientes.
d) Considerar as necessidades individuais de cada um dos clientes, isto é, tratar cada um como
se ele fosse o único.
Questão 3:
Assinale a alternativa CORRETA:
a) Analisar os processos e descubrir se está faltando alguma coisa para que o produto sirva
perfeitamente ao cliente é importante.
b) Todas as atividades da sua empresa são, necessariamente, um processo.
c) Criar processos complexos é importante para dar a idéia de que você conhece muito bem o
produto.
d) O cliente não vai notar se eu modificar um determinado processo de fabricação na minha
empresa em que a qualidade do produto baixou.
Questão 4:
MÓDULO 2
a) Para fabricar produtos em série, não preciso de um processo para padronizar a produção.
b) Devemos padronizar a produção quando fabricamos os produtos por encomenda.
c) Utilizar processos para padronizar a produção independe da forma como trabalhamos: em
série (vários produtos iguais) ou por encomenda (conforme pedido do cliente).
d) Analisando uma fábrica de móveis sob encomenda, vemos que haverá um processo para inici-
ar os trabalhos e um para encerrá-los, mas para a fabricação propriamente dita, não.
Questão 1: LETRA B - Questão 2: LETRA C - Questão 3: LETRA A - Questão 4: LETRA D
35
36
Como Melhorar os Processos e Aumentar a Produtividade
TÓPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE
ESTRANGULAMENTO (GARGALOS)
OO lá, pessoal!
Já percorremos um bom caminho, observamos até agora como iden-
tificar os processos, como mapeá-los, como descrevê-los e como ga-
rantir sua eficácia. Mas isso não é tudo, pois o principal benefício deste
trabalho é a possibilidade que ele nos dá de melhorarmos nossas ativi-
dades. Conhecendo os processos que você utiliza, torna-se possível
interferir na forma de trabalho com o objetivo de melhorá-lo.
Um processo sempre poderá receber melhorias!
Módulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a

produtividade.
TÓPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO (GARGALOS)
TÓPICO 2: MELHORANDO O DESEMPENHO
TÓPICO 3: MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO

MÓDULO 3
37
Um dos problemas encontrados nas empresas, quando analisamos pro-
cessos, são os pontos de estrangulamento ou mais comumente conhecidos
como “gargalos”. Esses “gargalos” são pontos que restringem o fluxo do
processo e não permitem que você use todo o seu potencial produtivo.
Uma das formas de melhorar nosso desempenho é identificarmos es-

ses pontos e buscarmos alternativas para solucionar ou minimizar esses pro-
blemas.
Vamos ver o exemplo de uma empresa que produz batata-palha e que

possui os seguintes equipamentos/máquinas:
a) Uma descascadeira, capacidade de descascar 50 kg de batatas por
hora;
b) Uma máquina de cortar batata-palha com capacidade de cortar 70

kg de batatas por hora;
c) Uma fritadeira, capaz de fritar 40 kg de batatas por hora;
d) Uma empacotadeira, capaz de empacotar 80 kg por hora;
e) Uma mesa para embalar, que permite embalar 100 kg por hora.
Descascadeira 50 kg hora
Cortadeira 70 kg hora Falta de 20 Kg
Fritadeira 40 kg hora Sobra de 30 Kg
Empacotadeira 80 kg hora Falta de 40 Kg
Mesa de Embalagem 100 kg hora Falta de 20 Kg
Observando o quadro acima, podemos identificar a falta de alinhamento

na capacidade de produção entre os equipamentos que a empresa possui.
Isso pode ocasionar sobrecarga, no caso da “descascadeira” e da “fritadeira”,
que possuem capacidade inferior às máquinas que são alimentadas pela sua
produção.
38
Pode haver também a ociosidade das máquinas que aguardam a produ-
ção das máquinas que as antecedem no processo produtivo. Nesse caso, a
“cortadeira, a “empacotadeira” e a “mesa de embalagem”.
Os dois gargalos principais encontram-se na “descascadeira” e na

“fritadeira”. A questão principal está em verificar se o investimento que você
deve fazer para comprar as duas máquinas compensa. Para resolver este
passo, você deve primeiro saber se tem mercado para mais 30 kg de batatas
por hora. Se a resposta for afirmativa, você deve proceder uma análise de
viabilidade desse investimento. Essa análise deve comparar o valor que foi
investido com o aumento obtido no lucro, durante um determinado período
de tempo. Esse tempo chama-se horizonte de planejamento, que já foi visto
no curso de Gestão Estratégica. Partindo do pressuposto que suas máqui-
nas antigas serão vendidas, não haverá necessidade de contratar emprega-
dos adicionais e aumentar o espaço físico que sua empresa utiliza.
Nem sempre a solução passa por compra de máquinas e equipamentos

ou pela contratação de mais pessoas. A solução pode estar em um novo
arranjo físico das máquinas que você possui, pode estar na organização das
ferramentas em um carrinho para transporte, na eliminação de uma das eta-
pas do processo destinado a entregar seus produtos ou serviços. Vários dos
seus pontos de estrangulamento ou “gargalos” podem ser solucionados de
forma simples e barata e, em muitos casos, seus próprios funcionários po-
dem lhe dar a solução.
MÓDULO 3
LEMBRE:
Os “gargalos” podem ainda não existir, mas o importante de
conhecer os processos é poder prever futuros “gargalos” que
poderão surgir com o crescimento da sua empresa.
39
TÓPICO 2: MELHORANDO O DESEMPENHO
O
O lá, pessoal!
A definição do que deve ser simplificado e melhorado, vai depender de
uma análise cuidadosa do processo, procurando conhecê-lo em detalhes.
Esta definição pode ser feita respondendo-se a seis perguntas básicas:
a) O que deve ser melhorado? Por quê?

b) Quem será o agente da melhoria? Por quê?
c) Como ele vai agir? Por quê?
d) Em que ponto do processo ele vai agir? Por quê?
e) Quando deverá ser feita esta melhoria? Por quê?
f) Há alguma razão para fazê-la? Por quê?
VAMOS OBSERVAR A SEGUINTE SITUAÇÃO:
Você é o proprietário de um restaurante que trabalha com buffet a quilo.

Todos os dias você sai pela manhã para comprar as verduras que serão utili-
zadas no almoço.
Todo o preparo dos alimentos é realizado no seu estabelecimento, ou

seja, selecionar o que vai para salada e para molho, lavar, descascar, cortar e
arrumar. Isso toma tempo e espaço em suas dependências. Inicialmente,
como o volume de atendimento era pequeno, havia a possibilidade de reali-
zar todas as tarefas dentro de seu estabelecimento e com seus funcionários.
Seu negócio está prosperando, as pessoas estão vindo ao seu restau-

rante por indicação de quem já experimentou. Agora, já está muito difícil com-
prar os alimentos e fazer o processamento, pois o volume é maior, você teve
que contratar mais funcionários e a supervisão de tudo toma mais tempo.
Você identificou que uma etapa significativa de seu trabalho está relacio-
nada à compra e beneficiamento dos alimentos.
40
Uma solução possível é você comprar todos os alimentos já beneficia-
dos, prontos para serem utilizados no seu restaurante.
Você pode economizar em espaço e pessoas, além de mudar o foco do

seu trabalho de fazer o processamento para controlar a qualidade e a quanti-
dade do que é fornecido. Isso lhe permite dedicar mais tempo a sua principal
atividade que é escolher e preparar o cardápio e atender os clientes.
O que deve ser melhorado e por quê?

O processo de preparação dos alimentos. Para otimizar o tempo e o
espaço, possibilitando ao proprietário dedicar-se ao que é mais importante
para o seu cliente.
Quem serão os agentes da melhoria e por quê?

Os agentes, nesse caso, são o proprietário e um funcionário escolhido
para fazer o controle de pedidos e entregas. O proprietário, porque a decisão
envolve custo e um funcionário que conheça os processos de preparo para
poder fiscalizar os produtos entregues.
Como ele vai agir?

Após uma avaliação da relação de custo e benefício da mudança, o pro-
prietário deve discutir com os funcionários envolvidos qual será o novo pro-
cesso e quais os ajustes para o funcionamento do novo arranjo.
Em que ponto do processo ela vai agir?

O problema está delimitado à negociação com os fornecedores e ao
controle dos produtos antes que entrem no processo de produção.
MÓDULO 3
Quando deverá ser feita a alteração?

Nesse exemplo, sugere-se que a mudança seja realizada em dias em
que o movimento é menor. Isso minimiza a possibilidade de erros e de reper-
cussão desses erros ao público.
41
Qual a razão para fazê-la?
A economia de funcionários, economia de espaço e a possibilidade de
manter o atendimento aos clientes, sem a necessidade imediata de obras ou
mudança de local, são bons motivos para tomar essa decisão.
Seguindo esses passos, temos uma identificação bem ampla das

melhorias a serem realizadas no processo.
Bem, agora que você já sabe como descobrir, eliminar os pontos de

estrangulamento (gargalos) e definir os pontos de melhoria, vamos passar
para um outro item: economizar seus recursos financeiros disponíveis. Tanto
faz usar recursos próprios, como efetuar um financiamento em bancos, o
investimento deve manter uma relação de custo e benefício que seja atraente
para você.
Você pode trabalhar em dois focos:

1) máquinas e equipamentos;
2) pessoas.
O primeiro passo é otimizar ao máximo o investimento em máquinas e

equipamentos. Pesquise cuidadosamente os fabricantes e as condições de
compra, antes de fechar negócio, e compre apenas o essencial para melho-
rar seus processos.
O segundo passo está em como você utiliza sua mão-de-obra, ou seja,

se você treina seus funcionários para executar mais de uma tarefa ou somen-
te aquela para a qual ele está destinado e que tipo de organização do espaço
de trabalho você tem. Cabe ressaltar que no Brasil, a legislação trabalhista
nos impõe uma série de obrigações para com nossos colaboradores, confor-
me vimos no módulo de Gestão de Pessoas. Um funcionário pode chegar a
custar para a empresa, o dobro de seu salário. Desta forma, para manter
nossas obrigações em dia, devemos pensar com cuidado na qualidade e na
quantidade de mão-de-obra empregada.
42
COMO PROCEDER?
Basicamente você pode observar essa questão por dois pontos: o tipo
de treinamento que você dá a seus funcionários e o arranjo físico usado nos
processos de sua empresa.
O tipo de treinamento é um ponto vital. Considerando que você deve

otimizar o número de empregados, convém ter funcionários treinados para
executar várias tarefas. Esse tipo de treinamento elimina problemas decor-
rentes de faltas (por qualquer motivo, doença, férias etc). Uma das situações
mais constrangedoras em uma empresa é a confissão que o serviço “não
pode ser feito porque Fulano de Tal faltou”. É uma confissão de falta de
treinamento dos empregados restantes. O cliente não tem nada a ver com
isso e imediatamente buscará outra empresa para executar o serviço. Se
você tiver funcionários treinados para executar várias tarefas, esse problema
será só de rearranjo das tarefas, para acomodar mais um serviço.
O segundo ponto é a preparação da disposição física das máquinas e

equipamentos da empresa, o que chamamos de layout.
O layout, ou o arranjo físico, é a disposição conveniente das máquinas e

equipamentos, materiais, áreas de trabalho e estocagem, e, de modo geral, a
disposição racional dos diversos serviços de uma empresa, com o objetivo
de conseguir o máximo possível de utilização desses fatores e dos recursos
humanos que estão disponíveis.
Uma produção mais eficiente e econômica vai depender de um layout

MÓDULO 3
racional, com a disposição dos equipamentos em função das operações a

serem realizadas. Isso permitirá, por exemplo, a utilização de recursos huma-
nos que possam realizar várias tarefas, otimizando o número de horas traba-
lhadas e aumentando a produtividade.
43
Além disso, o layout deve obedecer a uma série de regras (padrões)
destinadas a facilitar o trabalho. Essas regras são aplicáveis a:
Movimentos que o empregado executa;
Características de seu local de trabalho;
Características das máquinas, equipamentos e ferramentas;
Características do ambiente de trabalho.
Um problema comum em fábricas de móveis sob medida, por exemplo,

é a questão da organização e disponibilidade de máquinas portáteis e ferra-
mentas. Como os funcionários montam as peças e não podem ficar moven-
do-as de um lado para outro, uma solução adotada é a criação de carrinhos
que servem para organizar e transportar as ferramentas.
Isso reduz o tempo de deslocamento do funcionário pelas instalações,

reduz o tempo de procura e também o desgaste do funcionário no transporte
de seus equipamentos de trabalho.
Apesar de medidas como essas representarem inicialmente um investi-

mento adicional, logo podem traduzir-se em aumento do rendimento dos co-
laboradores e de sua empresa como um todo.
Vale lembrar que todos os pontos acima são aplicados à indústria, servi-
ços e comércio. Podemos ganhar em eficiência, agilidade e controle, fazen-
do um novo arranjo em um escritório de contabilidade. Podemos melhorar as
condições de trabalho dos empacotadores em lojas observando os movi-
mentos necessários para fazer um pacote e adequando o local de trabalho a
isso.
REFLEXÃO:
Todas as ações de melhorias trarão resultado? Todas as ações
de melhorias envolvem necessariamente investimento?
44
DICA
Toda a ação de melhoria traz algum resultado. No entanto, o

custo da melhoria deve sempre ser comparado ao benefício re-
sultante. Qualquer investimento deverá ser acompanhado de uma
análise de viabilidade desse investimento. A análise verifica se você
obterá lucro com seu investimento adicional num prazo razoável.
Nem todas as ações de melhoria envolvem um investimento em di-

nheiro. Mas todas as ações envolvem algum investimento, pois quando pa-
ramos para estudar um problema, é nosso tempo e conhecimento que es-
tão sendo investidos nessa tarefa.
Há alguns tipos de melhoria que são ditados pela necessidade de mo-

dernização da sua empresa. Neste caso, o problema a ser examinado pri-
meiro é o da sobrevivência de seu negócio. Se você estiver usando pro-
cessos ultrapassados, ou se moderniza ou perde clientes para os concor-
rentes.
LEMBRE:
MÓDULO 3
Você deve conhecer profundamente os processos da sua

empresa para poder melhorá-los e simplificá-los.
45
TÓPICO 3: MELHORANDO O AMBIENTE DE TRABALHO
OO lá, pessoal!
Um bom processo exige um bom ambiente de trabalho. Algumas re-
gras simples já foram estudadas no tópico anterior. Agora vamos estudar
algumas ações que podem melhorar o ambiente de trabalho e não repre-
sentam investimentos adicionais. Se o tópico anterior foi dedicado à melhoria
dos processos, feita através de alterações no ambiente de trabalho que
exigiam um certo investimento, agora vamos tratar de melhorias que não
dependem de investimento.
Os japoneses desenvolveram uma técnica de melhoria no ambiente de

trabalho. Esta técnica chama-se 5S’s e significa sensos de melhoria. São

cinco palavras fundamentais para que se busque fazer mais coisas, com
menos recursos e com a melhor qualidade possível.
1- SEIRI (Senso de uso)

2- SEITON (Senso de organização)
3- SEISO (Senso de limpeza)
4- SEIKETSU (Senso de asseio/saúde)
5- SHITSUKE (Senso de disciplina)
Essas melhorias devem ser implementadas somente se houver uma per-

feita compreensão entre você e seus empregados da necessidade de tornar
o ambiente de trabalho mais acolhedor, limpo e organizado.
Para implementar essas melhorias, existem coisas que você e seus em-
pregados podem fazer sozinhos, são as ações individuais, mas existem coi-
sas que devem ser feitas em equipe, são as ações coletivas. Não esqueça
de que tudo faz parte das ações que são empregadas para ter um processo
sempre atualizado e produtivo, que certamente é o seu desejo.
46
Vamos ver que melhorias são essas:
1 - SEIRI (senso de uso)

Eliminar o que não é necessário;
Acabar com os estoques além do necessário;
Deixar no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que
serão utilizados no momento e na quantidade certa.
Vantagens desta melhoria:
Reduzir a necessidade de espaço físico, estoques e gastos com
sistemas de armazenagem, transporte e seguros;
Facilitar a locomoção nos ambientes de trabalho e os arranjos físi-
cos;
Evitar a compra de materiais e componentes em duplicidade e (como
haverá menos material em estoque) reduzir possíveis danos e deterioração
desses itens;
Diminuir o cansaço físico e maior facilidade de trabalho.
2 - SEITON (senso de organização)

Organizar o local de trabalho;
Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa;
O que for de uso constante, deixar ao alcance das mãos;
O que for de uso eventual, colocar em segundo plano;
O que não tiver previsão de uso, remover do local de trabalho;
Identificar o local de cada coisa para que todos a encontrem com
facilidade.
Diminuir o tempo de procura de papéis, materiais, equipamentos e
ferramentas;
MÓDULO 3
Diminuir a necessidade de controles;

Facilitar o transporte interno;
Aumentar a produtividade de pessoas e máquinas;
Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental,
Melhor ambiente de trabalho.
47
3 - SEISO (senso de limpeza)
Ambiente limpo é Qualidade;
A limpeza deve ser resultado de atitudes preventivas: é proibido su-
jar;
Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho;
Aumentar produtividade de pessoas e máquinas;
Evitar o retrabalho;
Evitar perdas e danos aos materiais e produtos;
Facilitar a venda ou colocação do produto.
4 - SEIKETSU (senso de asseio/saúde)

A primeira imagem é aquela que fica gravada.
Nos serviços, a apresentação do trabalhador é o ponto-chave para pri-

meira impressão do cliente. Preocupe-se com:
Uniforme ou roupa limpa;
Cabelos bem cuidados, penteados e de preferência presos;
Nos homens, barba bem cuidada;
Sapatos limpos;
Postura;
Boa vontade expressa na aparência, no sorriso e na atenção;
Cabeça erguida e disposição para o trabalho;
Qualidade de vida.
Diminuir os gastos com sistemas e materiais de limpeza;
Facilitar a segurança e o melhor desempenho dos empregados;
Evitar danos à saúde dos empregados e dos clientes;
Elevar o nível de satisfação e motivação dos empregados.
5 - SHITSUKE (senso de disciplina)

Buscar ter a equipe habituada a cumprir todos os procedimentos.
Autodisciplina diz respeito à internalização de padrões. Significa estimu-
lar as pessoas a realizarem o seu trabalho corretamente, com alegria, e a
48
assumirem responsabilidades pelos seus resultados.
Auto-inspeção e autocontrole;
Previsibilidade e melhoria contínua dos resultados;
Fazer certo como se fosse da primeira vez, sempre!
REFLEXÃO:
É possível adotar essas medidas e desenvolvê-las somente com
meu pessoal, ou devemos contratar alguém de fora da empresa para
fazer isso?
DICA
Você mesmo pode implantar os conceitos dos 5S’s, existe ma-
terial disponível para que possamos estudar e desenvolver a ativida-
de. Entretanto, o auxílio de um profissional especializado na implanta-
ção de um programa como esse pode economizar tempo e dinheiro.
MÓDULO 3
O importante é que, sendo você ou um profissional contratado, exis-

ta o comprometimento das pessoas que trabalham no seu negócio.
49
PRATIQUE
Abaixo você encontrará um exemplo de uma pequena marcenaria.

Ela foi organizada por uma pessoa que não possui os devidos conheci-
mentos sobre processos para fazer um arranjo mais adequado do seu
espaço físico.
Vamos observar a descrição da fabricação de uma caixa de madeira
pintada:
Etapa 1 – Elaborar a relação de corte da madeira

necessária a partir do desenho;
Etapa 2 – Realizar o corte das partes necessárias

para a montagem da caixa;
Etapa 3 – Lixar a madeira que fará parte da caixa

para facilitar o processo de pintura posterior;
Etapa 4 – Montagem da caixa. Utiliza-se a bancada

e ferramentas como martelo, esquadro e plaina;
Etapa 5 – Pintura;
Etapa 6 – Secagem.
50
Sua tarefa consiste em organizar o espaço físico de forma racional,
visando obter o melhor fluxo de produção.
Arranjo físico atual
Matéria-Prima Estufa de seca- Mesa de

gem de tinta montagem
Serra (corte de
Local para pintar Lixadeira
madeira)
Faça aqui o novo arranjo físico
MÓDULO 3
51
Novo arranjo físico - Gabarito
Matéria-Prima Serra
Lixadeira
(corte de madeira)
Mesa de
montagem
Estufa de secagem de tinta Local para pintar
LEMBRE:
Você deve desenvolver a cultura dos 5S’s em sua empresa. Isso
não deve ser uma obrigação para você e seus colaboradores, caso
contrário não funcionará. Desenvolver essa cultura exige tempo e pa-
ciência, mas os resultados aparecerão, você pode ter certeza.
52
FF AMÍLIA VIEIRA
Vamos ver como está a Família Vieira?

Olá, Antônio, Jorge e Elisabete!
Antônio:
Olá,
Comecei a pensar na possibilidade de aumentar meu negócio. As ven-
das vêm aumentando, já comprei mais um forno para poder atender à deman-
da, só que esse segundo forno está com somente 40% da sua capacidade
ocupada. Comecei a analisar o processo de produção de meus pães para
descobrir quais são meus “gargalos” mais significativos.
Se for necessário colocar mais mesas e contratar mais empregados,

não terei problemas, pois existe espaço para isso. Se for necessário com-
prar mais equipamentos, também não tenho maiores problemas, tenho uma
reserva e devo me preocupar somente com a análise da viabilidade do inves-
timento.
MÓDULO 3
53
Acabei descobrindo que meu problema não está relacionado ao pro-
cesso produtivo, mas sim ao processo de venda. Minha área de atendi-
mento é pequena, desta forma não consigo aumentar muito o número de
atendimentos por minuto. Mesmo que coloque mais funcionários, isso não
se traduzirá em mais vendas, pois não tenho espaço para isso.
Meu gargalo está no tamanho da área de atendimento de minha pada-

ria, devo estudar uma forma de ampliá-la, pois isso está limitando minha
capacidade de crescimento.
54
Jorge:
Meu problema é parecido!
Estou acompanhando de perto as vendas nos últimos três meses. Os
números mostram que meu faturamento está concentrado na venda de pro-
gramas e equipamentos, e que a manutenção de equipamentos não é signifi-
cativa para meus resultados. No entanto, a área de manutenção ocupa quase
30% de toda a área de meu estabelecimento e toma um tempo significativo
dos meus funcionários.
Estou negociando com meu funcionário para que ele abra uma empresa
de prestação de serviços e vou terceirizar todos os meus trabalhos com ele.
O faturamento será suficiente para que ele se mantenha e o espaço que eu
destinava à área de manutenção será transformado em loja, para aumentar a
exposição dos produtos que já tenho em estoque.
MÓDULO 3
55
Elisabete:
Trabalhando com atendimento ao público, preciso me preocupar com
aspectos como apresentação das funcionárias, organização do ambiente e
dos produtos e higiene do estabelecimento. Eu já havia conversado com
minhas funcionárias sobre esses quesitos, mas não obtive muito sucesso.
Conversando com o SEBRAE, veio a sugestão da contratação de um

consultor para a implantação de um programa 5S’s.
O consultor organizou as reuniões para discutirmos os conceitos e ela-

borarmos uma lista de prioridades a serem “aprimoradas”.
Nas reuniões ficou definido que algumas atividades eram de responsa-
bilidade de todos, e que outras atividades ficariam sob responsabilidade de

uma pessoa determinada.
Isso gerou comprometimento e cobrança mútua e, consequentemente,

reduziu meu esforço em fazê-las cumprir algumas regras.
Atividades como limpar a área de trabalho, limpar lixeiras, deixar o equi-

pamento limpo para o próximo, antecipar os procedimentos como dobra de
embalagens e montagem de caixas aumentou a produtividade e está possi-
bilitando mais tempo para planejamento, evitando assim os “incêndios”.
56
POSSO CONTINUAR
TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MÓDULO 3: COMO MELHORAR OS PROCES-

SOS E AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
Questão 1:
Pontos de estrangulamento ou Gargalos são:
a) Locais por onde devemos passar.

b) Fatores que auxiliam no aumento da produção.
c) Ponto de estreitamento de uma garrafa.
d) São pontos que restringem o fluxo do processo e não permitem que você use todo o seu poten-
cial produtivo.
Questão 2:
a) Toda melhoria deve ser realizada independente do custo.
b) Toda mudança traz benefícios para a sua empresa, independente do esforço que se faça.
c) Antes de qualquer melhoria, devemos analisar o seu custo e seus benefícios, para sabermos
em quanto tempo ele se tornará viável. Somente assim podemos concluir se ela deve ser
implementada ou não.
d) As melhorias só fazem piorar o seu desempenho.
Questão 3:
Todas melhorias implicam investimento?
a) Não, só implicam investimento aquelas que envolvem troca de máquinas e equipamentos.
b) Sim, todas melhorias implicam investimento, pois mesmo as que não implicam gasto de di-
nheiro, podem envolver tempo e pessoas. Pessoas e tempo são considerados recursos que
usamos para atingir nossos objetivos, por tanto existe um investimento em tempo e pessoas.
c) Não, pessoas e tempo já fazem parte do meu negócio, por isso não podem ser considerados
investimento.
d) Simples mudanças no meu processo não devem ser consideradas melhorias, só posso consi-
derar melhorias quando houver investimento em dinheiro na empresa.
Questão 4:
MÓDULO 3
Eliminar o que não é necessário; acabar com os estoques além do necessário; deixar no local
do trabalho apenas os materiais e equipamentos que serão utilizados no momento e na quan-
tidade certa, faz parte de qual dos Sensos abaixo?
a) SEIRI (Senso de uso).

b) SEITON (Senso de organização).
c) SEISO (Senso de limpeza).
d) SEIKETSU (Senso de asseio/saúde).
57
Questão 1: LETRA D - Questão 2: LETRA C - Questão 3: LETRA B - Questão 4: LETRA A
58
FAÇA E ACONTEÇA
Avaliação do Programa
Avalie com notas de 0 a 5 as opções abaixo, sendo 5 a nota máxima.

Caso você não tenha utilizado alguma das opções abaixo, DEIXE EM
BRANCO.
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA - FAÇA E ACONTEÇA NOTA:

Conteúdo 0A 5
• Conteúdo do curso - adequação do conteúdo, organização, encadeamento
• Apresentação Gráfica
• Linguagem
Avaliação dos Alunos
• Sistema de Avaliação - quantidade da matéria, dificuldade
Tutor (somente para Internet)
• Contribuições como líder das discussões, efetividade, organização, preparação,
entusiasmo, abertura aos pontos de vista dos alunos
• Tempo de retorno das perguntas, uso do material e das mídias
Monitor (Todos)
• Qualidade das Respostas e Atendimento
• Tempo de retorno das perguntas, disponibilidade
Estrutura de apoio
• Lista de discussão
• 0800 (Monitoria)
• Portal Internet - Gestão Acadêmica e Administrativa
Avaliação Geral do Programa
• Avaliação Geral do Programa
“Após responder este questionário, encaminhe-o para a Coordenação

do Faça e Aconteça utilizando o 0800 ou o correio. Somente com a sua
ajuda poderemos melhorar ainda mais o Programa!!”
59
60

Apostilas de Processos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostilas de Processos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FAÇA E ACONTEÇA

TÓPICO 1: PROCESSOS SÃO ATIVIDADES PADRONIZADAS 9

Módulo 2: Identificando os processos que existem em seu negócio.

TÓPICO 1: POR ONDE COMEÇAR? 21

Módulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a produtividade.

TÓPICO 1: ELIMINANDO OS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO (GARGALOS) 37

Mas, afinal de contas, o que é um processo?

Um Processo é uma seqüência de tarefas ou etapas que recebem

Vejamos o exemplo abaixo:

Uma das funções de José na empresa é fazer a manutenção das instala-

Etapa 1: José fez um esboço da caixa e mostrou aos usuários para

Etapa 3: Com todo o material e as ferramentas disponíveis, José

Vamos analisar a história acima com base na definição de processos?

Quais as tarefas ou etapas que podemos destacar nessa história:

Desenho, aprovação do desenho, aquisição de materiais e ferramentas, pro-

Aos poucos você poderá perceber que o conhecimento sobre os Pro-

Para entendermos um pouco mais sobre este assunto, vamos abordar

Tópico 1: Processos são atividades padronizadas.

Módulo 2: Identificando os processos que existem em seu negócio.

Tópico 1: Por onde começar?

Módulo 3: Como melhorar os seus processos e aumentar a produtividade.

Tópico 1: Eliminando os pontos de estrangulamento (GARGALOS).

Módulo 1: Como fazer que seus produtos e serviços

Os tópicos deste módulo são:

TÓPICO 1: PROCESSOS SÃO ATIVIDADES PADRONIZADAS

TÓPICO 2: DIFICULDADES PARA MANTER SEUS

Como Fazer que Seus Produtos e Serviços Sejam Sempre Iguais

Quando falamos em atividades padronizadas, isso não quer dizer “ati-

Todas as empresas executam seus serviços baseados em proces-

Isto é muito comum quando estamos tratando de uma empresa com

Para estabelecer um processo, você deve partir da atividade inicial e

Vamos ver um primeiro exemplo, que você reconhecerá facilmente

A primeira etapa é verificar se você dispõe de todo o material neces-

Normalmente existe mais de uma forma possível de se fazer algo.

É importante observar que nem todas as atividades do processo são

Nosso objetivo é produzir duas xícaras grandes de café.

Em cada xícara cabe 200 ml de líquido, ou seja, devemos produzir 400

Analisando o exemplo acima, podemos observar que algumas ativida-

O processo não é composto somente das atividades, quando

Vamos a um exemplo voltado para a área de serviços, no caso uma

Vamos analisar esse processo:

Analisando nossas atividades na empresa, vamos descobrir que

Como Fazer que Seus Produtos e Serviços Sejam Sempre Iguais

Além de ajudar a garantir o resultado esperado na produção de produtos

Fazer com que um processo ocorra sempre da mesma forma requer

O processo de tirar cópias:

a) Receber a solicitação do serviço (cópias);

b) Examinar os documentos que devem ser copiados;

A máquina que você selecionou, pode:

O processo não pode ser iniciado por:

Mesmo em atividades simples, podemos ver que diversos fatores po-

Quando você encontrar algum problema para produzir e entregar seus

Mas, se observarmos com cuidado, vamos descobrir que todos esses

Abaixo podemos encontrar as principais atividades para a realização de

Receber o cliente e providenciar acomodação para ele

Secar parcialmente o cabelo

Dar forma ao penteado

Terminando o trabalho no cliente, limpar a área de trabalho

Usar o espelho para que o cliente verifique se o serviço foi bem

Cobrar o serviço prestado

Olá, Antônio, Elizabete e Jorge!

TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS DO MÓDULO 1: COMO FAZER QUE SEUS PRO-

a) Um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo fim da sua empresa, ou