Capítulo VIII – Análise Custo / Volume / Resultado

Curso: Gestão
Contabilidade de Gestão e Controlo Orçamental I

Capítulo VIII – Análise Custo / Volume / Resultado

AUTOR: PAULO BRAZ

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A Análise Custo / Volume / Resultado pretende criar um instrumento de previsão em função

do volume de produtividade.

PRESSUPOSTOS

Para que a análise seja válida devem verificar-se alguns pressupostos:

1. O Preço de Venda é constante (Pv);

2. Os custos variáveis são proporcionais (Cv);
3. Os custos de estrutura não se alteram, mantêm-se fixos (CF) (A empresa não necessita
de aumentar os seus custos fixos para vender mais);
4. As quantidades produzidas são todas vendidas (Produção = Vendas) (Se toda a
produção é vendida, não há variação de stocks);
5. Estamos perante uma empresa que vende um só produto, ou vários produtos, mas
quantidades sempre proporcionais;
6. Não existem outros proveitos significativos para além das vendas.

PONTO CRÍTICO DAS VENDAS, PONTO CRÍTICO

ECONÓMICO, PONTO MORTO, OU “BREAK EVEN POINT”

Corresponde ao volume de vendas para o qual a empresa tem um resultado igual a zero
(proveitos iguais a custos), ou seja, o volume de vendas para o qual a margem de
contribuição global é igual aos custos fixos.

Corresponde ao ponto onde não existe nem lucro nem prejuízo.

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Dedução analítica:

Resultado = Rendimentos – Gastos

R = Vendas – Gastos (pelo pressuposto nº 6)
R = V – (CVtotais + CF)
R = Q x Pv - Q x CVuni – CF
R = Q (Pv – CVuni) – CF
0 = Q’ (Pv – CVuni) – CF Q’ = Quantidade que uma empresa vende para que o lucro = 0
Q’ (PV – CVuni) = CF
Q’ = CF / (Pv – CVuni)

m = margem de contribuição unitária

m = Pv – CVuni
(dá-nos o lucro bruto por cada unidade vendida) (dá-nos as unidades monetárias
libertadas, por cada unidade de produto vendida)

No Ponto crítico temos Q’= CF / (Pv-CVuni) =► Q’ = CF / m

M = margem de contribuição global

M=Qxm

No Ponto crítico temos Q’ = CF / (Pv – CVuni) =► Q’ x m = CF =► M = CF

m’ = índice da margem de contribuição

m’ = (Pv-CVuni)/Pv (dá-nos a % de lucro sobre as vendas por unidade vendida)

Ponto Crítico em Valor (V’)

V’ = Q’ x Pv; substituindo Q’ por CF / (Pv – CVuni), vem:

V’ = CF / (Pv – CVuni) x Pv =► V’ = CF / m’

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Dedução Gráfica do Ponto Crítico

Valores Vendas 1) A – Zona de prejuízo
B – Zona de Lucro
CT 2)
B 1) V = Q x Pv
Pto. Critico 2) CT = CF + Q x CVuni

Q’ Volume

O declive da recta dos CT depende de Q x CVuni

Quanto maior for o CV unitário maior será a inclinação, sendo a margem menor.

RESULTADO ESPERADO OU ESTIMADO

Conhecido o ponto crítico pode rapidamente estimar-se o resultado antes de impostos, pois
ficando os custos fixos cobertos pela margem de contribuição proporcionada pelo ponto
crítico, o resultado estimado será igual á margem de contribuição proporcionada pelas
quantidades vendidas para além desse ponto.

Assim,
R = (Q – Q’) x (Pv – CVuni) ou R = (Q – Q’) x m
Valores Vendas

Ultrapassando o ponto crítico,

CT o lucro liquido aumenta mais
do que proporcionalmente com
V’ margem de o crescimento do vol. vendas
Contribuição CV
CF

Q’ Volume

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MARGEM DE SEGURANÇA

MS = (Q – Q’) / Q’ x 100 ou MS = (V – V’) / V’ x 100

 A MS permite-nos identificar em que medida o nosso volume de vendas se afasta

percentualmente do ponto crítico. Sendo uma medida de maior ou menor vulnerabilidade
da empresa às oscilações do mercado;
 Quanto maior for a MS, melhor para a empresa, na medida em que uma MS elevada
significa que a empresa é menos vulnerável às quebras no mercado

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1º Exemplo de aplicação:

Para um determinado ano, os dados reais de uma empresa são os seguintes:

- Vendas: 10.000 unidades a 10 € / unidade
- Custos:
- MP’s : 60.000 € 70.000 / 10.000 = 7 €
- O. C. Variáveis: 10.000 €
- Custos Fixos: 20.000 €

1) Quantas unidades a empresa necessita de vender para atingir o resultado nulo?

Valores V
Q’ = CF / (Pv – CVuni) CT
Q’ = 20.000 / (20 – 7) V’
Q’ = 6.666 unidades CF
Q’ Volume

2) E em valor, quanto deve vender ?

V’ = Q’ x PV = 6.666 x 10 € = 66.666 €; ou

V’ = CF / m’ = 20.000 / 0,3 = 66.666 €

=► m’ = (Pv – CVuni) / Pv = (10 – 7) / 10 = 0,3

3) Para a empresa ter uma margem de segurança de 20% quanto é que deve vender?

MS = (V – V’) / V’
20 = (V – 66.666) / 66.666 x 100
V = 80.000 €

4) Para a empresa ter um lucro de 1.500 €, quanto é que deve vender?

L = (Pv – CVuni) Q – CF
Q = (CF + L) / (Pv – CVuni) = ► Q = (20000+1500) / (10 – 7) = 7.166,66 unidades
V = (CF + Lucro desejado) / m’ = (20.000 + 1.500) / 0,3 = 71.666 €
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5) Se a empresa quiser ter um lucro liquido de 10% das vendas, quanto deve vender?

Q = (CF + L) / (Pv – CVuni) 

 Q = (CF + 0,1 V) / (Pv – CVuni) 
Q = (CF + 0,1 Q x Pv) / (Pv- CVuni) 
 Q (Pv-CVuni) = CF + 0,1 Q x Pv 
 Q (Pv – CVuni) – 0,1 Q x Pv = CF 
 Q [(Pv – CVuni) – 0,1 Pv] = CF 
 Q = CF / (0,9 Pv – CVuni) 
 Q = 20.000 / (0,9 x 10 – 7) 
 Q = 10.000 unidades =► V = 10.000 x 10 € = 100.000 €

6) A partir de quando deixa o empresário deixa de ter prejuízo? Em que dia do ano a
empresa atinge o ponto crítico?

=► Temos que admitir que as vendas ao longo do ano são uniformes ou lineares:

V’ / V x 365 dias  66.666 / 100.000 x 365 dias = 243 dias do ano

Atinge o ponto crítico em 31 de Agosto
Meses Dias Acum.
Janeiro 31 31
Fevereiro 28 59
Março 31 90
Abril 30 120
Maio 31 151
Junho 30 181
Julho 31 212
Agosto 31 243

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2º Exemplo de aplicação:

Determinado retalhista compra camisas por 8 € e vende-as por 10 €. Suporta custos fixos
anuais de 10.000 €

1) Quantas camisas tem de vender para atingir o ponto crítico?

CVuni = 8 €
Pv = 10 €
CF = 10.000 €
Margem de contribuição = 2 €
m’ = 0,2 = índice de margem de contribuição

Q’ = 10.000 € / 2 € = 5.000 unidades

Em valor: V’ = 5.000 unidades x 10 € = 50.000 € ou

V’ = 10.000 € / 0,2 = 50.000 €

2) Se quiser ter um lucro de 2.000 € quantas camisas tem de vender?

L = Q (Pv – CVuni) – CF
Q = CF + L
Pv – CVuni m
Q = (10.000 + 2.000) / 2 € = 6.000 camisas

3) O comerciante quer ter um lucro de 10% sobre as vendas. Quantas camisas tem de
vender?

Q = CF + 0,1 Q x Pv
Pv – CVuni
Q = (10.000 € + 0,1 x Q x 10 €) / 2 €
Q = (10.000 € + 1 € x Q) / 2 €
Q = 5.000 + 0,5 Q
Q = 10.000 camisas

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ANÁLISE C/V/R - MULTIPRODUTO

A maior parte das empresas fabrica e vende mais do que um produto. Veremos seguidamente
o impacto das alterações do “product mix” nos resultados dos diferentes produtos e da
empresa no seu conjunto.

a) Equação de lucro em quantidade para vários produtos:

L = Q1 (Pv1- CVuni1) + Q2 (Pv2 – CVuni2) + ... ... + Qn (Pvn – CVunin) – CF
L = (m1.Q1 + m2.Q2 + ... ... + mn .Qn) – CF

MT – Margem de Contribuição Total (ou Global)

L = ∑ mi.Qi – CF, i=1…n

b) Equação de lucro em função do valor das vendas

i) Para um produto:
Vamos provar que: L = m’ (V – V’)
Sabemos que: V = (CF + L) / m’ e V’ = CF / m’

Então vem: V – V’ = (CF + L) / m’ – CF / m’

V – V’ = (CF + L – CF) / m’
L = m’ (V – V’)

ii) Para mais do que um produto:

L = Q1 (Pv1- CVuni1) + Q2 (Pv2 – CVuni2) + ... ... + Qn (Pvn – CVunin) – CF
L = (m’1.V1 + m’2.V2 + ... … + m’n.Vn) – CF

Sendo, m’T = MT / VT e VT = V1 + V2 + … … + Vn
(m’T = indíce da margem de contribuição total)

m’ = (Pv – CVuni) / Pv ------ m’ = (Pv.Q – CVuni Q) / Pv.Q ---- m’ = (V – CVtot) / V

então, L = m’T x V – CF
e, no ponto crítico: V’ = CF / m’T
a equação do lucro vem: L = m’T (V – V’)
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Exemplo de aplicação:
3 Produtos
Produto 1 Produto 2 Produto 3 TOTAL
Q. Vendidas 20.000 40.000 10.000 70.000
Preço de Venda 5 1 6 -
C. Var. unitário 3 0,5 5 -
Custos Fixos - - - 50.000

1) Calcule o ponto crítico da empresa em valor

VvT = 20.000 x 5 + 40.000 x 1 + 10.000 x 6 =200.000 €

MT = (m1.Q1 + m2.Q2 + ... ... + mn .Qn)

MT = 20.000 x (5 – 3) + 40.000 x (1 – 0,5) + 10.000 x (6 – 5) = 70.000 €

m’T = MT / VT
m’T = 70.000 / 200.000 = 0,35 = 35%

V’ = CF / m’T
V’ = 50.000 / 0,35 = 142.857 €

2) Sabendo que CF, VvT, Pv unit e Cv unit. se mantêm e considerando uma nova
composição do mix ( P1=8.000, P2=40.000 e P3=20.000), calcule o novo ponto crítico.
VvT = 8.000 x 5 + 40.000 x 1 + 20.000 x 6 = 200.000 €
MT = 8.000 x (5 – 3) + 40.000 x (1 – 0,5) + 20.000 x (6 – 5) = 56.000 €
m’T = 56.000 / 200.000 = 0,28 = 28%
V’ = 50.000 / 0,28 = 178.571 €

O ponto crítico desloca-se para a direita (aumenta) dado que a alteração do mix se faz em
favor do produto com menor margem unitária (P3).
m’1 = 2/5 = 40% m’2 = 0,5/1 = 50% m’3 = 1/6 = 16,6%

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O efeito ao nível do lucro líquido da variação do mix pode ser obtido diretamente:
∆ L = ∆ m’T . VvT
∆ L = (0,35 – 0,28) x 200.000
∆ L = 14.000 €

De facto, L = MT – CF
L1 = 70.000 – 50.000 = 20.000 €
L2 = 56.000 – 56.000 = 6.000 €

Análise Gráfica do ponto crítico:

Valores V

CT

V’ Pto. Critico

CF

Q’ Volume

R. Liquido

M = m .Q

Em Q’, MT = CF

0 Q’ Volume
CF

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Outro Exemplo de aplicação:

Determinada empresa trabalha com 3 produtos (A, B e C). Relativamente ao mês de Janeiro
conhecem-se as seguintes informações:
Produto A Produto B Produto C TOTAL
Q. Vendidas 200.000 200.000 100.000 500.000
Preço de Venda 3 2,5 2 -
C. Var. unitário
- Produção 2,5 1,75 1 -
- Distribuição 0,25 0,3 0,35 -
Margem de Contribuição 0,25 0,45 0,65 -
Índice da margem 8,33% 18% 32,5% -
Custos Fixos mensais - - - 150.000

Para o presente mix, qual o ponto crítico da empresa?

Vamos em primeiro lugar calcular a Margem de Contribuição:

M (margem de contribuição global) = m1.Q1 + m2.Q2 + m3.Q3 =
M = ∑ mi.Qi , i=1…n

Temos que:

L = M – CF
M = 0,25 x 200.000 unid. + 0,45 x 200.000 unid. + 0,65 x 100.000 unid. = 205.000 €

Ponto Crítico:
V’ = CF / m’
Para mais do que um produto: m’ = (V – CVtotais) / V = M / V
Assim, m’ = 205.000 / (3 x 200.000 + 2,5 x 200.000 + 2 x 100.000) = 205.000 / 1.300.000
m’ = 15,769%

V’ = 150.000 / 0,15769 = 951.233,43

Para este mix temos que vender 951.233,43 € para atingir o ponto crítico.

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Hipótese: Se mantivermos as vendas em 1.300.000 €, mas diminuirmos a venda de A e

aumentarmos a venda de C, o ponto crítico irá diminuir porque o índice de margem de
contribuição de A é menor.

Novo mix: A = 150.000 x 3 = 450.000 €

B = 200.000 x 2,5 = 500.000 €
C = 175.000 x 2 = 350.000 €

M = 0,0833 x 450.000 € + 0,18 x 500.000 € + 0,325 x 350.000 € = 241.235 €

m’ = 241.235 / 1.300.000 = 0,18557 = 18,557%

O índice aumenta porque A diminui e tem uma margem de contribuição <, logo, diminui o
ponto crítico.
Ponto crítico:
V’ = 150.000 / 0,18557 = 808.320,31 €

O resultado: R = M – CF
R = 241.235 – 150.000 = 91.235
Ou
R = (V – V’) x m’
R = (1.300.000 – 808.320,31) x 0,18557
R = 91.241

Para o mesmo valor global de vendas, com diferentes mix, com vários produtos, implica uma
variação no ponto crítico.

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Vantagens da Análise C/V/R:

O planeamento do resultado, o controlo dos custos e a tomada de decisões exigem um

conhecimento das características dos custos e do seu comportamento em diferentes níveis de
atividade.

Assim, não é de admirar que o referido modelo –baseado numa separação de custos em fixos
e variáveis- seja frequentemente utilizada como instrumento de gestão, permitindo o cálculo
do resultado previsional; o cálculo do ponto crítico e decidir sobre alternativas como:
- aceitar ou recusar encomendas;
- selecionar canais de distribuição;
- ..... .....
Dos vários exemplos analisados anteriormente, facilmente se verifica que o modelo CVR é
um instrumento de gestão fundamental em qualquer unidade económica. Assim,
interpretando a influência das alterações de custos e da estrutura do ativo, podem tomar-se
algumas medidas de atuação que visem atenuar dificuldades em períodos de conjuntura
desfavorável.

De uma forma sucinta, apresentam-se as seguintes vantagens ao modelo:

1) Possibilidade de projetar resultados para diferentes níveis de atividade;
2) Permite definir, e decidir quanto a políticas de investimento (quando existem várias
hipóteses de investimento);
3) Permite avalizar os efeitos das políticas de redução do preço de venda, redução do
CV, ou variação nos CF;
4) Permite efetuar uma análise graficamente.

Limitações do modelo:

Primeiro de tudo, refira-se que se trata de um modelo de curto prazo (Economistas e

Gestores concordam que no longo prazo todos os custos se modificam). Todavia, como
Keynes um dia afirmou: “In the long run, we will be dead”; então será razoável, como
prática de gestão, considerar certos custos como fixos, em determinadas condições.

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1) As resultantes dos próprios pressupostos: o preço de venda geralmente é efectuado de

acordo com as quantidades vendidas a cada cliente; os custos variáveis raramente são
proporcionais; podem existir outros proveitos significativos para além das vendas;
2) Existem custos nas empresas que não podem ser classificados em fixos e variáveis em
função do volume; Exº, numa perspectiva de gestão, em rigor, as amortizações
(reintegrações) do imobilizado possuem uma componente variável (perda de valor
resultante da maior ou menor utilização) e uma componente fixa (a que decorre do
tempo de vida útil);
3) Postula, portanto, que o resultado é somente função das quantidades produzidas e
vendidas, mas sem ter em conta que depende igualmente de modificações
tecnológicas, de esforços de promoção comercial;

Outras aplicações resultantes da distinção entre CF e CV

Como já foi referido, a distinção entre custos fixos e variáveis é de grande importância, não
só para o planeamento do resultado e tesouraria da empresa, mas também como um factor
importante para a tomada de certas decisões de gestão.

Exemplo de aplicação a nível de tomada de decisões: Aceitar ou não a seguinte encomenda?

A empresa X, com uma capacidade produtiva de 1.500 unidades, fabrica e vende, atualmente,
cerca de 1.000 unidades do produto B, a 1.000 € cada, suportando os seguintes custos:
Custo variável unitário de produção:
MP’S 300 €
MOD 150 €
GGF 50 € 500 €
Custos Fixos: 250.000 €
Custo Total médio: 750 €

Supondo que surge a possibilidade de vender, no mercado externo, mais 300 unidades ao
preço de 600 €, pergunta-se: valerá a pena exportar as 300 unidades, sabendo que cada
unidade exportada acarreta gastos de venda e administração de 50 € por unidade (custos
variáveis)?
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Tendo em atenção que para um montante Q de vendas temos:

R = Pv.Q – CVuni.Q – CF, e como o aumento da produção em 300 unidades não provoca
aumento dos custos de estrutura, visto que a empresa está a laborar abaixo da sua capacidade,
então teremos:

∆ R = (600 € - 550 €) x 300 unidades

∆ R = 15.000 €

Verifica-se, portanto, que a empresa, realizando a encomenda, obtém um resultado adicional

de 15.000 €. Caso os responsáveis da empresa raciocinassem com base no custo médio total
(750 €), a encomenda seria rejeitada.

A conclusão a retirar deste exemplo é bastante evidente:

“mesmo em períodos de crise, a melhor solução não é reduzir as vendas e a produção, mas
procurar eleva-las ao mais alto nível, tendo sempre o cuidado de que o preço de venda, ainda
que inferiores ao custo total médio, devem ser superiores aos variáveis unitários, permitindo
assim uma recuperação, ainda que parcial, dos custos fixos.”

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