5 Porquês

O que é o 5 Porquês?
A t écnica dos 5 Porquês surgiu na década de 30 e foi criada por Sakichi Toyoda, fundador das
Indúst rias Toyot a. Desde o seu surgiment o, a ferrament a vem sendo muit o ut ilizada devido a sua
simplicidade e eficiência.

O 5 Porquês é uma ferrament a que consist e em pergunt ar 5 vezes o porquê de um problema ou

defeit o t er ocorrido, a fim de descobrir a sua real causa, ou seja, a causa raiz. Um pont o int eressant e e
que vale mencionar é que, na prát ica, pode ser que não seja necessário pergunt ar 5 vezes “por quê” ou
que seja necessário realizar mais de 5 quest ionament os para ident ificar a causa raiz de um problema.
Não há uma regra para isso, e apesar de o criador da ferrament a afirmar que 5 é o número ideal de
vezes, depende muit o do cont ext o de cada sit uação e empresa.

Criada para ser int erat iva, a ferrament a t em como result ado esperado a identificação da causa raiz
de um problema. Encont rar a real causa de um problema é fundament al para que qualquer ação
t omada seja eficaz.

Geralment e as pessoas cost umam at uar no efeit o, ou seja, na consequência ou result ado do problema
ao invés de at uar na sua verdadeira causa, o que t orna a at uação ineficaz levando o problema a se
repet ir. O 5 Porquês ajuda na invest igação da causa para que seja encont rado o que realment e levou o
problema acont ecer, possibilit ando a realização de ações que de fat o eliminem o problema.

Quando utilizar?
Uma das grandes dores do mundo da qualidade é o investimento de recursos em ações que
acabam não sendo eficazes e, dessa forma, não impedem que o problema volt e a acont ecer. A
recorrência de um problema geralment e acont ece porque a causa real que levou o problema
acont ecer não foi ident ificada corret ament e, fazendo com que t oda e qualquer ação feit a acabe não
funcionando.

Diant e desse cenário, uma boa alt ernat iva para descobrir a causa raiz do problema é ut ilizar o 5
Porquês, pois a ferrament a irá direcionar a análise para a causa raiz do que est á acont ecendo e assim
ajudar a reflet ir e propor uma solução efet iva para o problema.

Vist o que o foco de ut ilização da ferrament a é a ident ificação da causa raiz, vale ressalt ar que o 5
Porquês pode não ser adequado para resolver um problema muit o complexo ou crít ico. Isso acont ece
pois, ao explorar os “porquês”, a ferrament a pode acabar direcionando o result ado para uma única
causa raiz, quando na verdade a complexidade e a crit icidade fazem com que o problema t enha mais
de uma causa raiz. Ent ret ant o, é necessário t er at enção nesse pont o, para que as causas raízes não
sejam confundidas com efeit os causados pelo problema.

De maneira geral, o 5 Porquês pode ser ut ilizado para resolver qualquer situação em que houver um
problema e na qual é preciso investigar para encontrar uma solução efetiva. Por exemplo,
quando um processo não est iver funcionando corret ament e, quando um produt o est iver com defeit o
e, at é mesmo na análise de causa de uma não conformidade. Não menos import ant e, mas o 5 Porquês
pode ser aplicado em problemas pessoais, sendo t ambém út il no dia a dia.

Em cenários em que uma invest igação mais det alhada precisa ser feit a, o 5 Porquês pode ser ut ilizado
combinado com out ras ferrament as de análise de causa, como o Diagrama de Ishikawa. Nesse caso, é
recomendável aplicar o Diagrama de Ishikawa primeirament e, elencando vários fat ores que podem t er
cont ribuído para ocorrência do problema. Na sequência, aplica-se os 5 Porquês levando em
consideração as respost as e o result ado (causa raiz) obt idos nos pont os foco do Ishikawa (os 6M:
Mat eriais, Mão de obra, Mét odo, et c).

Como fazer?
Por mais que o conceit o da ferrament a seja relat ivament e simples, se ela não for devidament e
execut ada, a verdadeira causa raiz do problema não será identificada. Para facilit ar o
ent endiment o, a seguir são descrit os 2 passos principais que explicam como aplicar o 5 Porquês
corret ament e:

Passo 1: Identifique o problema e agende uma reunião com os principais

envolvidos/afetados pelo problema

Não é possível execut ar a ferrament a se o problema que precisa ser analisado não t iver sido
ident ificado. Além disso, pouca informação sobre o que est á acont ecendo t ambém é um pont o
negat ivo. Por isso, em alguns casos e se for possível, observe o problema acont ecer (por exemplo,
observe a falha em um processo no chão de fábrica), pois isso irá ajudar a ent ender melhor o que será
analisado.

Com o problema ident ificado, na sequência agende uma reunião com as pessoas que est ão envolvidas
ou que foram afet adas por ele. Para obt er sucesso na ident ificação da causa raiz, a experiência
prática dos envolvidos é muito importante. O result ado da ferrament a se t orna mais eficaz quando
as respost as vêm de pessoas que vivenciaram ou sent iram a “dor” do problema em quest ão. Na
maioria dos casos, uma reflexão sobre o quant o e como esse problema afet a o client e é válida para
focar o olhar no que realment e import a ao invés de “olhar para o próprio umbigo”, focando apenas em
fat ores int ernos.

Uma sugest ão int eressant e nesse passo é definir um mediador para a reunião a fim de facilit ar a
dinâmica das discussões ou at é mesmo fazer anot ações dos quest ionament os e pont os levant ados.

Passo 2: Pergunte “Por quê?”

Est e é o moment o no qual a reunião agendada no Passo 1 acont ece e de fat o o 5 Porquês é
execut ado. Ant es de iniciar os quest ionament os, é importante alinhar o problema com todos os
envolvidos, de forma que t odos os present es t enham a mesma compreensão do ocorrido.

Após o alinhament o do problema, os quest ionament os podem ser iniciados. Duas dicas import ant es
aqui:

1. Fazer um combinado com os part icipant es para que t odos cont ribuam com o seu melhor e sejam
honest os e sinceros durant e esse t rabalho, e;
2. Explicar como o 5 Porquês funciona. Essas duas dicas colaboraram para que a aplicação da
ferrament a t raga um bom result ado.

Combinados feit os e ferrament a explicada, é hora de pergunt ar o primeiro “Porquê”. Nessa hora, o
mediador deve pergunt ar aos present es por que o problema ident ificado acont eceu ou vem
acont ecendo. É fundament al que a pergunt a seja clara e objet iva.

Pergunt as longas e muit o explicadas podem fazer com que os envolvidos não consigam capt ar a
mensagem e consequent ement e respondam à pergunt a de forma errada, ou pior, nem consigam
responder. Pergunt as muit o longas e complexas t ambém podem direcionar as respost as. E t odos
esses fat ores acabam afastando a análise da causa raiz.
A ferramenta é simples, mas não significa que a análise deve ser simplista

Pergunt ar apenas “por quê?” pode parecer simples. Ent ret ant o, responder às pergunt as requer
reflexão por part es dos envolvidos. É import ant e reflet ir e buscar por respost as fundament adas em
fat os e dados, ou seja, as respost as devem ser relat os de coisas que acont eceram e não achismos ou
adivinhações, muit o menos respost as “aut omát icos”, dadas sem reflexão acerca do problema.

O mediador deve ter escuta atenta para garantir que todas as respostas dos envolvidos sejam
consideradas. O consenso é uma abordagem muit o import ant e nesse moment o, pois, caso houver
discrepâncias nas respost as dos part icipant es, deve-se discut ir as respost as e, por meio do
consenso, chegar a uma respost a final. O mediador deve procurar regist rar a respost a em uma frase
curt a e sucint a.

Com a respost a do primeiro “por quê” formada, ut ilizando essa mesma abordagem, pergunt e “por quê”
sucessivament e, quant as vezes mais for preciso, at é a ident ificação da causa raiz do problema. Ou
seja, para a respost a de um porquê (mot ivo), deve-se pergunt ar novament e o “por quê” desse mot ivo
e assim sucessivament e.

Esse vínculo de pergunt a/respost a ent re os “porquês” deve ser mant ido, ou seja é importante ficar
atento para que a pergunta do “por quê” atual esteja enquadrada na resposta do “por quê”
anterior, garant indo assim a consist ência das respost as.

O import ant e é que a respost a final do últ imo “porquê” será a causa raiz do problema. Como já
mencionado, de acordo com est udos realizados, o aut or da ferrament a sugere o quest ionament o do
“porque” por cinco vezes (por isso o nome da ferrament a 5 Porquês), porém não há regras. A Figura 1
ilust ra resumidament e a ut ilização do 5 Por quês.

Figura 1 – Ilust ração da ut ilização da ferrament a 5 Porquês

Atividades pós 5 Porquês: elabore um plano de ação
Do que adiant a descobrir a causa raiz do problema e ela não ser t rat ada? Talvez, a reunião de análise
seja uma boa oport unidade para aproveit ar da presença dos envolvidos (afinal a causa raiz est á clara e
alinhada ent re t odos) para elaborar um plano de ação para tratar o problema para que ele não
volte a se repetir.

A ferrament a 5W2H é uma opção que poder ser ut ilizada na elaboração do plano de ação. Um plano de
ação consist e em uma list a de ações que irão t rat ar a causa raiz encont rada. É fundament al adicionar
responsáveis e t ambém prazos para execução das ações, possibilit ando o acompanhament o do
andament o do plano.

Caso ações sejam at ribuídas a pessoas que não est iverem present es na reunião, alinhe
posteriormente as informações com elas deixando claro o motivo pelo qual a ação precisa ser
executada. Além disso, se pert inent e, comunique out ras part es int eressadas t ambém (por exemplo,
gest or da área, gerent e da qualidade, diret oria, et c.).

Exemplo de aplicação do 5 Por quês

O set or de at endiment o da empresa Firmex est á vivenciando muit as reclamações de client es pela
demora no at endiment o de solicit ações. Ele precisa t omar alguma medida que seja efet iva e para t al
ele ut ilizará a ferrament a 5 Porquês para descobrir a causa raiz desse problema e poder agir
corret ivament e sobre isso.

Seguindo os passos descrit os na seção “Como fazer?”, ele agendou um encont ro com os analist as de
at endiment o da sua equipe e t ambém ligou para alguns client es que reclamaram da demora no
at endiment o de solicit ações, com o propósit o de ent ender o que de fat o era a demora e qual o
impact o dessa demora para os client es. O gest or do at endiment o chegou a conclusão de o problema
era o não cumprimento do prazo estipulado na SLA de atendimento (a grosso modo, o prazo
combinado com os client es para o at endiment o).

Com o problema definido, a reunião com os analist as envolvidos poderia acont ecer (passo 2). No
primeiro moment o da reunião, o gest or alinhou com t odos os present es o problema, explicou a
ferrament a e realizou um combinado de colaboração de t odos na reunião.

Feit o isso, a primeira pergunt a foi feit a:

Por que o prazo estabelecido na SLA de atendimento não está sendo cumprido?

Todos os part icipant es expuseram suas opiniões e, por consenso, a respost a foi: “Porque demanda de
solicitações dobrou no último mês”.

Seguindo a mesma dinâmica, os porquês seguint es foram execut ados:

Por que a demanda de solicitações dobrou no último mês?

Respost a: “Porque houveram muitos atendimentos que não foram realizados de forma adequada”.

Por que houveram muitos atendimentos que não foram realizados de forma adequada?

Respost a: “Porque um terço do time de atendimento está destreinado”.

Por que um terço do time de atendimento está destreinado?

Respost a: “Porque o processo de integração na área de atendimento não foi executado”.

 Por que o processo de integração na área de atendimento não foi executado?

Respost a: “Porque não existe um responsável pelo processo de integração no atendimento”.

Na últ ima respost a, chegamos à causa raiz do problema, não sendo mais possível pergunt ar out ro
porquê. Assim, como pode ser vist o acima, a causa raiz do problema foi a falta de um responsável
pelo processo de integração no atendimento.

Agora, com a causa raiz em mãos, é o moment o de é elaborar um plano de ação est abelecendo
responsáveis e prazos para execução das ações, acompanhar o t rabalho de execução das ações, bem
como avaliar a eficácia do plano. Dessa forma, consequent ement e a causa raiz será t rat ada e o
problema resolvido.