AULA 01 - DEFINIÇÕES, OBJETIVOS, DIMENSÕES, MODALIDADES E GESTÃO DE PROJETOS

Este curso foi pensado por uma equipe de professores conteudistas, desenhistas e tu-
tores para atendê-los em todas as expectativas referentes aos conceitos da Bioética.

O modelo didático de seu curso baseia-se no ideal da aprendizagem colaborativa

(todos se auxiliam na construção compartilhada do saber) e nas metodologias ativas
(aprender fazendo mediante o desenvolvimento de sua autonomia intelectual). O mé-
todo é bem diferente do aprendizado tradicional (baseado na recepção passiva de
conhecimentos) e tem se mostrado altamente eficaz na busca de um aprendizado
permanente, consistente, prático e “para a vida toda”.

Nesta disciplina, conheceremos os conceitos, as ferramentas e as técnicas de Gestão

de Projetos de forma a atender as demandas das organizações contemporâneas no
alcance de seus objetivos estratégicos, bem como na implementação de escopos mais
alinhados aos interesses das partes interessadas, considerando seu prazo, custo e
qualidade.
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O conteúdo é bem simples, mas permite alto nível de aprofundamento. Para isso, você deve ler todos os artigos e livros indicados no material.

Fique atento aos prazos, regras e conteúdos em seu guia do aluno.

As avaliações semanais devem ser postadas dentro do prazo constante em seu crono-
grama.

Entre em contato com seu tutor ou com a coordenação sempre que achar necessário
(pela plataforma ou pelos ramais 902, 947 e 961).

Ao longo do curso, você encontrará alguns ícones importantes:

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Objetivos:
 Entender o que é um projeto;
 Conhecer o histórico do gerenciamento de projeto;
 Ter uma compreensão geral da atividade de gerenciamento
de projeto.
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O QUE É UM PROJETO
De modo geral, um projeto é um empreendimento temporário
com o objetivo de criar um produto ou serviço único, o qual se-
rá elaborado progressivamente. Vamos entender o que significa
cada uma destas características:
- Temporário:
Um projeto é um empreendimento com começo, meio e
fim definidos, dirigido para cumprir metas estabelecidas
dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade. A essa
característica damos o nome de temporariedade.
- Produto ou serviço único:
Um projeto é o desenvolvimento de algo nunca feito an-
tes. Mesmo que já existam milhares de edifícios residenci-
ais, cada um tem suas peculiaridades, portanto é único.
Uma construtora pode replicar um projeto desenvolvido
em uma determinada cidade em outra. Mesmo que a
planta geral e a fachada sejam as mesmas, regras e leis
dessas cidades podem ser diferentes, o terreno pode ser
diferente, requerendo ajustes na estrutura, a mão-de-
obra pode ser menos ou mais qualificada. Portanto, por
mais que um projeto seja semelhante ao outro, o que
chamamos de singularidade, ele sempre terá suas pecu-
liaridades fazendo-o único.
- Elaboração progressiva:
A elaboração de um projeto segue uma sequência de
etapas logicamente posicionadas até sua conclusão.
Chamamos isso de temporariedade.
Algumas outras características são importantes para entender
um projeto:
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- O projeto será executado por pessoas:
Projetos não são linhas de produção automatizadas. São
eventos que requerem o trabalho intensivo de pessoas
qualificadas, tanto na arte de gestão do projeto em si, co-
mo das características específicas do projeto, como, por
exemplo, uma indústria química, a produção de um filme,
uma campanha de marketing, entre outros.
- Restringido por recursos limitados:
Todo projeto tem um prazo determinado para ser feito, as-
sim já temos que o recurso tempo, é limitado. Todo proje-
to também apresentará um orçamento que foi aprovado
anteriormente, mostrando que os recursos financeiros
também são limitados. Além disso, o tamanho da equipe
também é uma restrição importante.
- Será planejado, executado e controlado:
Todo projeto deve ter um limite claro do que o define.
Por exemplo, uma casa que será construída tem limites
físicos em sua especificação, como área, quantidade de
quartos, banheiros, andares. Para que essa casa possa
ser construída, deve-se fazer um planejamento das ativi-
dades que serão executadas visando ao seu dimensiona-
mento e programação. Feito isso, segue-se a execução
da obra propriamente dita. Essa obra, por mais que sim-
ples, não pode ser feita sem um controle da quantidade
de material que está sendo consumido, do tempo que os
operários levam para executar cada tarefa, se o tipo e as
características dos materiais adquiridos correspondem
ao que fora especificado, entre outros.
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Falando mais especificadamente sobre a limitação de recursos, Eurotúnel: trajeto e foto da extremidade francesa
existe um conceito de que todo projeto tem uma tripla restrição,
ou seja, que ele sempre terá prazo, custo (ou orçamento) e es-
copo restritos.

Um bom exemplo de um projeto de grande porte é o Eurotúnel.

Trata-se de uma um túnel ferroviário duplo para transporte de
passageiros que liga a cidade de Folkeston, no leste da Ingla-
terra, à Pas-de-Calais, no norte da França. Sua extensão total
(Figura 1) é de 50,5 km, dos quais 37,9 km estão, em média,
a 45 metros sob o Canal da Mancha (Figura 2). Ele foi projeta-
do para operar com trens de alta e média velocidade, aproxi-
madamente 160 km/h.
Figura 1
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Perfil geológico Eurotúnel
Sua ideia data do século XIX, mais precisamente de 1802,
quando o engenheiro francês Albert Mathieu fez uma proposta
de construção de um túnel que seria utilizado não por trens,
mas por carruagens, incluindo uma ilha artificial no centro do
percurso para troca de cavalos e ventilação.

Muito se passou e foi discutido sobre o túnel até que suas

obras começassem em 1988 com um orçamento de ₤ 2.6 bi-
lhões (₤ 7.6 bilhões em valores atuais, ou aproximadamente
R$ 29,5 bilhões). Seu prazo original era de 5 anos, mas foi
concluído em 6, ou seja, um atraso de 20%. O orçamento fi-
nal ficou em ₤ 4.6 bilhões (₤ 13 bilhões, em valores atuais ou
R$ 50 bilhões), representando um “estouro” no orçamento de
80%. No pico da obra, foram envolvidos 21.000 trabalhado-
Figura 2
res.

Este é um exemplo de um grande projeto, mas pequenos pro-

jetos fazem parte de nosso dia-a-dia, como a construção de
uma casa, o lançamento de novos produtos, ou ainda:
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- Desenvolver um novo produto ou serviço;
- Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutu-
ra, de pessoas ou de estilo gerencial;
- Planejar um novo veículo de transporte;
- Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou
modificado;
- Construir um prédio ou instalações;
- Levar a cabo uma campanha política;
- Implementar um novo processo ou procedimento organizacio-
nal.
Dica de vídeo:
Conceitos fundamentais do gerenci-
amento de projetos
https://www.youtube.com/watch?
v=9mCQORwPY-A
HISTÓRIA
As modernas ferramentas de gerenciamento de projeto tiveram
seu desenvolvimento provocado em grande parte pela Guerra
Fria, período armamentista que aconteceu logo após o final
da Segunda Guerra Mundial – SGM e a Queda do Muro de
Berlin, símbolo do fim do regime socialista. Nesse período,
houve um intenso investimento no desenvolvimento de novos e
mais potentes armamentos, assim como a Corrida Espacial,
por meio da qual os Estados Unidos da América - EUA e a en-
tão União Soviética – URSS, competiam para chegar primeiro
à lua.
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As forças armadas americanas são responsáveis pela criação
de diversas ferramentas de gestão, mas especificamente falando
de projetos, a Marinha americana, em parceria com a consulto-
ria Booz Allen Hamilton, desenvolveu um método de gerencia-
mento de atividades chamado de PERT, ou Program Evaluation
Review Technique, enquanto desenvolvia um míssil chamado
Polaris (Figura 3) que envolvia 9.000 fornecedores de peças e
componentes e seu projeto e montagem envolviam 70.000 ta-
refas a serem executadas.
Míssil Polaris
O método PERT, publicado em 1957,
consistia no sequenciamento de ativida-
des e na conexão entre elas demons-
trando a dependência que uma tinha
sobre a outra, por exemplo, a monta-
gem do motor (unidade de propulsão)
somente poderia ser feita após a con-
clusão da estrutura. Figura 3
O CPM, Critical Path Method, ou Método do Caminho Crítico,
foi publicado em 1958, a DuPont® no início dos anos 1940,
sendo chamado apenas de Caminho Crítico, foi importante
para o sucesso do Projeto Manhattan, projeto secreto america-
no que envolveu cientistas, militares e empresas no desenvolvi-
mento da bomba atômica. Após a SGM, a DuPont® e a Re-
mington Rand, empresas de armamentos, aprimoraram a me-
todologia que ficou conhecida como Método do Caminho
Crítico.
O CPM consiste na atribuição de duração às atividades e, a
partir da dependência entre elas, calcula-se o menor prazo
possível para que o projeto possa ser executado.
A partir da década de 1960, os dois métodos passaram a ser
usados conjuntamente gerando o que hoje conhecemos como
PERT/COM, uma fusão entre estes dois métodos de trabalho,
assunto que estudaremos ao longo deste curso.
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GESTÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
As empresas bem-sucedidas adotam estratégias claras que, en-
tre outras coisas, servem de norte para o desenvolvimento e
funcionamento da empresa. De forma geral, estratégia empre-
sarial é a forma única com que a empresa desenvolve e executa
seu negócio. Um exemplo interessante é a empresa Natura. À
primeira vista você pode dizer que ela é uma empresa de cos-
méticos, mas pense um pouco, que tipo de cosméticos? Como
é o método de venda da empresa? De que forma ela entrega
seu produto ao cliente? Ao responder essas perguntas, você
provavelmente dirá que a Natura é uma empresa de cosméticos
baseados em produtos naturais, os quais são vendidos pessoal-
mente por meio de um corpo de vendas que vai diretamente ao
cliente e, cuja entrega é feita por um sistema logístico complexo
por envolver uma gama enorme de produtos e locais de entre-
ga.
Ao visualizar a forma como a Natura funciona, você compre-
ende parte das estratégias dessa empresa. Mas onde entra a
gestão de projetos? Cada decisão estratégica necessita ser
implantada. Podemos citar como exemplo uma nova linha de
produto ou um novo canal de venda para o cliente; uma loja
virtual própria. Ao implantar essa hipotética loja virtual, a em-
presa estará gerenciando um projeto que terá um prazo para
ser finalizado e recursos limitados para execução.
Vantagens do uso na gestão de projetos
As vantagens do uso na gestão de projetos em questões estra-
tégicas das empresas, entre outras, são:
- Permitir rápidas respostas às mudanças de mercado e opor-
tunidades;
- Possibilitar que a organização produza mais com menos re-
cursos;
- Reduzir perdas financeiras por meio de monitoração das fa-
ses dos projetos maximizando o foco.
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- Foi completado dentro do prazo?

- Foi executado dentro do orçamento previsto e previamente

aprovado?

- Foi finalizado respeitando as normas técnicas e de qualida-

de?

- Foi finalizado respeitando tudo o que foi especificado

(escopo)?

- Alcançou as metas e objetivos a que se propôs?

FATORES DE SUCESSO OU FRACASSO EM
- Atingiu a expectativa de todos os interessados no projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(acionistas, sociedade, colaboradores, entre outros)?
Não é simples definir o que é um projeto bem-sucedido, contu-
do, podemos elencar perguntas que induziriam às suas caracte- Olhando de outra forma, podemos encontrar alguns erros, ou
rísticas: enganos, comuns em projetos que acabam por comprometer
os resultados. Podemos citar, entre eles:
- Produziu as “entregas” (o que deveria ter sido feito) planeja-
das?
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- A não compreensão da equipe de gerenciamento quanto ao
seu alinhamento com a estratégia ou com os objetivos da em-
presa;
- A falta de gerenciamento das expectativas dos interessados, ou
seja, não se entende o que a diretoria, os acionistas, os colabo-
radores, entre outros, esperam como resultado do projeto;
- A falta de um cronograma realista, ou seja, o projeto não po-
de ser executado no tempo desejado incialmente;
- A não identificação dos riscos envolvidos no projeto;
- A falta de liderança da equipe de gerenciamento do projeto.
ENTIDADES E BOAS PRÁTICAS
Voltando um pouco para a história do gerenciamento de proje-
tos, você se lembra de que falamos que as ferramentas clássicas
como o PERT/CPM foram desenvolvidas a partir da década de
1940?
Com o passar do tempo, estas ferramentas foram difundidas
no meio empresarial criando um grande número de profissio-
nais que passaram a se dedicar ao gerenciamento de projetos.
Com o surgimento dessa categoria profissional, era natural
que surgissem entidades que os representasse e também seria
natural que essas criassem métodos ou guias de ação para os
gerentes de projeto. Foi o que aconteceu. Em resumo, surgi-
ram várias entidades que congregavam gestores de projetos
como o International Project Management Association (IPMA),
mas foi o Project Management Institute (PMI) que acabou tor-
nando-se a principal referência para esses profissionais.
O PMI surgiu em 1969 e já em 1970 lançou sua revista o Pro-
ject Management Quarterly (PMQ) e, em sequência, seus pri-
meiros seminários sobre gerenciamento de projetos. Diante da
necessidade de melhor caracterizar a atuação do gerente de
projetos e de difundir o que se entendia como sendo as me-
lhores práticas, o PMI organizou uma publicação chamada
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Project Management Body of Knowledge (PMBOK), em tradu-

ção livre, Livro do conhecimento de gerenciamento de projetos.
Vídeo – entrevista
Esta publicação é atualizada periodicamente e encontra-se na
Gestão De Projetos com Professor
sua quinta (5ª) edição e teve (e ainda tem) como objetivo: Paulo Sabbag no Alma do Negócio -
JustTV - 15/09/11
- Fornecer um conjunto de conhecimentos de gerenciamento de
projetos que sejam, ao longo do tempo, reconhecidos como as
melhores práticas;

Assim, surgiu a certificação Project Management Profissional –

- Criar um vocabulário comum entre os profissionais para evitar
PMP (Profissional de gerenciamento de projetos). Empresas
que as mesmas ações sejam chamadas de diversas formas, o
que desejam contratar profissionais de gerenciamento de pro-
que dificultaria a divulgação e o aprendizado das melhores prá-
jetos, geralmente, nas características requeridas exigem, por
ticas de gerenciamento de projetos.
exemplo, “PMP desejável”, ou “PMP exigido”, demonstrando
Diante do grande número de profissionais de gerenciamento de que para aquela vaga, serão contratados preferencialmente
projetos que surgiram, o PMI entendeu que seria importante cri- profissionais certificados como PMP. Atualmente, existem mais
ar uma certificação para o profissional de gerenciamento de de 240.000 profissionais certificados em todo o mundo.
projeto que demonstrasse dominar as melhores práticas propa-
gadas pelo PMI.
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Software: Open Project
https://www.openproject.org/
open-source/download/
REFERÊNCIAS E SUGESTÃO DE LEITURA
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial
do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da
produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009
VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto: utilizando
o PMBOK Guide. 5. ed. São Paulo: Brasport, 2014.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
BRUZZI, D. G. Gerência de Projetos. Brasília: SENAC, 2008.
HOLANDA, N. Planejamento e projetos. Rio de Janeiro: Apec,
1975.
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KRAJEWSKI, L.; MALHOTRA, M.; RITZMAN, L. Administração da

produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como trans-

formar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997. 196p.

MEREDITH, J. R.; MANTEL JUNIOR, S. J. Administração de pro-

jetos: uma abordagem gerencial. 4.ed. São Paulo: LTC, 2003.

BIBLIOTECA DIGITAL

Carvalho Júnior, Moacir Ribeiro de. Gestão de Projetos da

academia à sociedade. Curitiba: Editora Intersaberes, 2012.
ISBN: 9788582121528.

VALERIANO, DALTON. Moderno Gerenciamento de Projetos.

São Paulo: Pretence-Hall, 2005. ISBN: 9788576050391