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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008
PROFESSOR: DENIZE RODRIGUES

DISCIPLINA: COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. TEXTO PARA ESTUDO 4
2.1 INTRODUÇÃO 4
2.2 COMUNICAÇÃO 5
2.2.1 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL 5
2.2.2 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 5
2.2.3 COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO-VERBAL 7
2.2.4 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL 8
2.2.5 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO 8
2.2.6 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ 12
2.3 APRESENTAÇÕES – FALANDO EM PÚBLICO 14
2.3.1 MEDO DE FALAR EM PÚBLICO 14
2.3.3 LIDANDO COM O MEDO 16
2.3.4 REALIZANDO UMA APRESENTAÇÃO 16
2.4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 20
2.4.2 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 21
2.4.3 APLICANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 21
2.5 CONCLUSÃO 22
2.6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 23
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 24
4. CÓPIA DOS SLIDES 46
ii
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Princípios de comunicação. Comunicação aberta. O processo da comunicação –

comunicação verbal e não verbal, comunicação interpessoal e intrapessoal. Barreiras à
comunicação eficaz. O processo de comunicação em grupo. A importância da
inteligência emocional no processo de comunicação.
1.2 Carga Horária Total
A disciplina será desenvolvida em 12 (doze) horas-aula.
1.3 Objetivos
O programa tem por objetivo apresentar a metodologia do processo de comunicação,

realçando a importância da comunicação na gerência de Projetos. Visa, também,
mostrar técnicas de apresentação pessoal e lançar luz sobre a influência da inteligência
emocional nesse processo.
Comunicação Interpessoal
2
1.4 Conteúdo Programático
INTRODUÇÃO
COMUNICAÇÃO Comunicação interpessoal e intrapessoal

Processo de comunicação
Comunicação verbal e não-verbal
Comunicação formal e informal
Gerenciamento da comunicação
Um pouco mais sobre reuniões presenciais
Um pouco mais sobre comunicação eletrônica
Barreiras à comunicação eficaz
APRESENTAÇÕES- Medo de falar em público

FALANDO EM PÚBLICO Situações que favorecem o medo de falar em público
Lidando com o medo
Realizando uma apresentação
INTELIGÊNCIA Emoção e quociente emocional

EMOCIONAL NO O que é inteligência emocional
PROCESSO DE Aplicando a inteligência emocional
COMUNICAÇÃO
CONCLUSÃO
1.5 Metodologia
A disciplina será desenvolvida através de exposições interativas, dinâmicas de grupo e

estudo de caso.
1.6 Critérios de Avaliação
Os alunos serão avaliados através de atividades (individuais e/ou em grupo) realizadas

em aula, e mais uma prova individual.
O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
. 40% referentes às atividades realizadas em sala de aula e trabalhos em grupo;
3
. 60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o
término do módulo.
1.7 Bibliografia Recomendada
MACEDO, Ivanildo I., Rodrigues, Denize F., Johann, Maria Elizabeth P., Cunha, Neisa
M. M. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV,
9ª ed., 2007.
POLITO, Reinaldo. Assim é que se fala: como organizar a fala e transmitir idéias, São
Paulo: Saraiva, 1999.
. Vença o medo de falar em público. Rio de Janeiro: Saraiva, 5ª ed.,
1998.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Atlas, 4ª ed.,
2005.
Curriculum Resumido do Professor
Denize Ferreira Rodrigues é Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ,

e graduada em Administração e em Economia. Atualmente cursa o Programa de
Doutorado em Administração da Universidad Nacional de Rosario (UNR), na
Argentina. Sua experiência profissional, pavimentada pelo exercício de diversas funções
técnicas e pela lecionação no ensino superior, inclui a docência nos Programas de Pós-
Graduação da FGV/EPGE Fundação Getúlio Vargas, a Direção de Recursos Humanos
de Universidade de Grande Porte, bem como projetos de consultoria e instrutoria de
treinamento a diversas empresas públicas e privadas. É autora de vários artigos técnicos
e co-autora do livro Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas, publicado pela
Editora FGV em 2003.
4
2. Texto para Estudo
2.1 Introdução
Na era do conhecimento, a comunicação interpessoal é o recurso que pavimenta o

caminho do desenvolvimento e da gestão de pessoas. É através da comunicação, em
suas mais variadas formas que a informação – base do conhecimento, é transmitida,
recebida, propagada e apreendida.
Gestores das mais diversas áreas, investem boa parte do seu tempo, nas relações
interpessoais, na troca de informações, no compartilhamento de experiências, e na
permanente relação de ensino e aprendizagem, uns com os outros e com a equipe.
Procuram ainda, anteciparem-se às expectativas e necessidades de seus colaboradores,
esforçando-se, ao máximo, para ter à sua volta pessoas motivadas e felizes. Precisam
manter e estimular o equilíbrio e o autocontrole para, rapidamente, construir as
respostas mais adequadas às demandas situacionais.
Todas essas ações defluem da interação e da comunicação entre seres humanos.
5
2.2 Comunicação
“A comunicação não é aquilo que falamos, é aquilo que chega ao outro.”

Reinaldo Passadori
2.2.1 Comunicação Interpessoal e Intrapessoal
A comunicação é o meio através do qual o comportamento é modificado, as mudanças

são efetivadas, a informação é transformada em algo produtivo e as metas são atingidas.
É vista como a transferência de informação de uma pessoa para outra.
Comunicação é um exercício de mútua influência, a partir da transmissão de

informações e idéias, bem como de significados e emoções de uma parte para outra,
utilizando códigos compartilhados, e conhecidos tanto pelo emissor como pelo
receptor1.
Um dos principais atributos do líder é a capacidade de se comunicar com outras

pessoas. Essa modalidade denomina-se comunicação interpessoal.
A autopercepção, o autoconhecimento, é a capacidade da pessoa em lidar com suas

próprias emoções e sentimentos e representa a comunicação intrapessoal.
A percepção é o processo através do qual as pessoas tomam conhecimento de si

(autopercepção), dos outros e do mundo à sua volta; ou seja, no cotidiano, os indivíduos
formam percepções das demais pessoas e de situações. Eles recebem dados de várias
fontes e, ao sintetizar e reordenar os dados, encontram uma forma de construir
informações. Este processo mental os ajuda a estruturar e desenvolver o conhecimento
de si e de seu ambiente. Essa percepção e sentimentos, acabam por ser externados
através de atitudes, nas relações interpessoais.
2.2.2 Processo de Comunicação
O processo de comunicação tem início na fonte, que elabora uma mensagem e, através
de um determinado canal, transmite ao receptor. O processo se consolida quando o
receptor recebe, decodifica e transforma a mensagem em algo útil, retornando com um
feedback ao emitente (fonte). Todo o processo, contudo, está sujeito a variáveis
1
MACEDO, Ivanildo I., RODRIGUES, Denize F., JOHANN, Maria Elizabeth P., CUNHA, Neisa M.
M. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 7ª ed., 2006, p. 73.
6
intervenientes como ruídos, valores pessoais dos atores envolvidos, grupos, clima e
cultura organizacional.
A boa comunicação é aquela capaz de produzir impacto. Deve-se evitar a emissão (e

repetição) de expressões “pasteurizadas”, e o uso excessivo de jargões. A seguir
apresentam-se os elementos do processo de comunicação.
Figura 01
Elementos do processo de comunicação
valores pessoais
Interesse no
assunto
canal
Influência
Blá..
(ruídos) Bléim.. dos grupos
blá.. bléim...
blá... bléim!!!
FONTE
FONTE
(mensagem codificada) RECEPTOR

(decodifica)
TRANSMISSÃO Boatos
RECUPERAÇÃO
FEEDBACK
meio
Micro-culturas/
ambiente
Cultura etnias
organizacional
Fonte: Adaptado de Macedo et al, 2006:74
7
2.2.3 Comunicação Verbal e Não-Verbal
O processo de comunicação verbal, ou seja, aquele em que temos a intenção de

comunicar (verbalizar) algo a outrem, pode ser realizado através de:
y Linguagem verbal oral
Linguagem verbal escrita ou gravada
8ÊÆ Sinais (gráficos, sonoros, luminosos, etc)
A comunicação não-verbal, diz respeito a todas as formas de expressões e atitudes

capazes de traduzir sentimentos e emoções, bem assim, aspectos relacionados à
aparência pessoal, aparência do ambiente e objetos, que levem o interlocutor à
percepção de alguma mensagem implícita. Dentre as formas de comunicação não
verbal, podemos citar:
Linguagem não-verbal (expressões faciais, linguagem corporal e linguagem

paralingüística – tom e timbre de voz, pausas, etc)
de Apresentação pessoal
+ ' Ambiente e instalações
Objetos
Ações
8
2.2.4 Comunicação Formal e Informal
A comunicação formal tem origem nas diretrizes, padrões, normas de conduta, e

procedimentos formalmente constituídos. Os fluxos de comunicação formal dão origem
aos Sistemas de Informações, os quais, formando uma rede de informações, orientam a
tomada de decisões, permitindo o conhecimento, avaliação e hierarquização de
alternativas, bem assim, os diversos processos de execução.
A comunicação informal é o resultado emergente do comportamento não previsto e não

formalizado. Constitui-se numa saída para a própria natureza humana, na sua busca
incessante de satisfação às necessidades. Dentre as mais comuns, destacam-se:
Ö necessidade de se relacionar com outras pessoas
Ö necessidade de influenciar outras pessoas
Ö necessidade de solucionar conflitos
Ö necessidade de obter conhecimentos
Ö necessidade de lidar com mudanças e incertezas
Atualmente, há a necessidade de se integrar os fluxos de comunicação interna e externa,

formal e informal, ascendentes, descendentes e diagonais. Cada vez mais são
envolvidos todos os “elencos” (ou stakeholders) que atuam no cenário das
Organizações, tais como os clientes (externos e internos), distribuidores, fornecedores,
colaboradores, investidores e a comunidade.
2.2.5 Gerenciamento da Comunicação
O gerenciamento da comunicação representa o conjunto de ações que se destina à

geração, coleta, difusão, manutenção e acompanhamento, recuperação e destinação final
das informações relativas a um sistema ou um projeto.
A escolha dos canais e demais elementos, demanda o conhecimento da urgência da

necessidade de informações, da tecnologia disponível, do preparo das pessoas, e da
duração do sistema ou projeto para o que se está dimensionando os recursos de
comunicação.
9
As ações que consubstanciam o gerenciamento da comunicação implicam diversos

métodos, tais como:
Ö reuniões presenciais
Ö reuniões por videoconferências
Ö comunicação impressa (registros, relatórios parciais e finais)
Ö comunicação eletrônica (e-mail/correio de texto, correio de voz, publicações

em portais)
2.2.5.1 Um Pouco Mais sobre Reuniões Presenciais
Segundo Macedo et al., op. cit., para que o desempenho de grupos e equipes, durante
reuniões, seja maximizado, além da definição do conteúdo - problemas, objetivos, etc. -
há um conjunto de processos ou funções que nada mais são que um exercício de
comunicação.
Assim, é da responsabilidade de todos - e mais especialmente do líder - criar espaço nas

reuniões para que essas funções sejam implementadas de forma eficaz e compartilhada,
aumentando o comprometimento de todos com os resultados a serem alcançados.
Essas funções ou processos - cuja base deve estar toda centrada na comunicação -
relacionam-se com a forma pela qual as discussões serão conduzidas pelo grupo, e
estão reunidas em dois níveis: tarefas e relacionamentos, discriminados a seguir:
a) Ênfase em Tarefas:
são ações assertivas, voltadas a atingir eficientemente os objetivos da reunião.
iniciar a ação - definir objetivos, estimular o início do trabalho;
buscar informações e opiniões - pedir pareceres, citar exemplos;
dar informações e opiniões - mostrar dados coletados, indicar pontos relevantes;
esclarecer e elaborar idéias - tirar dúvidas, relacionar alternativas, acrescentar algo às

idéias de terceiros;
resumir - mostrar pontos-chave e em comum, colocar as idéias em ordem, indicar

alternativas de escolha;
avaliar e medir o progresso das discussões - estabelecer tempos de discussão, comparar;
testar pelo consenso - obter acordo e comprometimento de todos sobre a decisão,

verificar desacordos.
10
b) Funções de Relacionamento:
são ações que se destinam a manter relacionamentos contributivos entre todos.
controlar a participação - dar oportunidade a todos, cortar excessos;
ouvir atentamente - extrair os pontos principais de cada participação, prestar atenção na

pessoa que fala, ser cordial, gesticular amigavelmente;
estabelecer e manter padrões - sugerir regras, retomar itens da agenda, chamar atenção
para violações;
harmonizar - encontrar pontos comuns e diferenças de opiniões, buscar o entendimento,

desfazer tensões;
encorajar a participação - solicitar comportamentos produtivos, elogiar o andamento,

estimular as novas propostas;
dar feedback - apontar desvios, mostrar como o comportamento de alguns pode estar
afetando o andamento do trabalho, enumerar fatos, e não percepções;
receber feedback - aceitar críticas, estimular os demais a avaliarem seu próprio

comportamento.
2.2.5.2 Um Pouco Mais sobre Comunicação Eletrônica
Uma vez mais adaptamos de Macedo et al., op. cit., sua contribuição sobre a
comunicação eletrônica. Segundo os autores, “com os avanços da Tecnologia da
Informação, vários conceitos, práticas e paradigmas relacionados à comunicação entre
pessoas e grupos tiveram de ser drasticamente reformulados. Figuras como a do
mensageiro - que coletava e distribuía envelopes tipo “vai-e-vem” pelas bandejas de
entrada-e-saída de correspondência existentes em nas mesas de trabalho - e da
secretaria-estenógrafa, que datilografava as cartas e memorandos ditados pelo chefe,
perderam-se nas brumas do tempo. Nessa época, era mais rápido levantar da própria
mesa e trocar idéias face a face com a outra pessoa, ou telefonar-lhe, do que se adequar
à rotina estabelecida dos “vai-e-nunca vem”, apelido que os folclóricos boys também
detinham, sabe-se bem por quê.
Curiosamente, em meio aos aparatos tecnológicos que hoje permitem uma comunicação
em tempo real, as pessoas continuam se queixando, só que da avalanche de e-mails para
ler, responder e deletar, e também da solidão. Assim, a cultura do e-mail, se por um lado
facilita a comunicação à distância, por outro condiciona uma certa pressão constante
sobre o indivíduo, um afastamento entre pessoas e também pode vir a se tornar uma
grande fonte de mal-entendidos. Para piorar, uma mensagem pode acabar
“destrossando” - ou será “destrosçando”? - uma carreira. E com direito a cópias!
11
Para evitar inúmeros inconvenientes no uso do correio eletrônico, algumas regrinhas

básicas já vêm sendo adotadas de forma compulsória pelas empresas:
texto clean, objetivo, curto:

dado o acúmulo de mensagens, as pessoas acabam adotando uma espécie de leitura
transversal para textos mais longos, o que gera perdas na recepção da mensagem.
Assim, as coisas mais importantes devem estar no início do primeiro parágrafo;
texto enviado para muitos destinatários:

a mensagem pode vir a ser relegada a um segundo plano, dentro do critério de que envio
de cópia serve apenas para se tomar conhecimento. A única exceção é quando se tratar
de uma circular, envolvendo vários destinatários;
spams e bobagens:
pessoas que insistem em ser lembradas através de sucessivas mensagens sem
importância ou fora do contexto, por exemplo, envio de piadas, podem promover danos
irreparáveis à sua própria imagem profissional;
e-mail profissional versus assuntos particulares:

algumas empresas já estão impondo uma separação entre esses dois canais, até para
evitar futuros problemas com relação ao sigilo pessoal e ao empresarial;
agressividade potencial:
mesmo sem intenção, a palavra escrita tem um poder de magoar as pessoas bem maior
que a palavra oral. Portanto, cuidado com os “punhais escritos”;
ansiedade pela resposta: ao contrário do Japão, onde a ausência de resposta demonstra
concordância com a mensagem, aqui é considerado falta de interesse, menosprezo;
privacidade zero:
tal como a mensagem num cartão postal, o correio eletrônico pode ser facilmente
devassado por terceiros. Hoje, as empresas já colocam cláusulas de concordância nos
contratos de trabalho, bem como empregam softwares que rastreiam palavras-chave, tais
como, sexo, pedofilia, e outras.
fofocas e sarcasmos:
é bom lembrar que a mensagem pode ser indevidamente encaminhada para terceiros que
não apreciam o seu conteúdo.
Como se vê, a Tecnologia da Informação trouxe oportunidades e ameaças no bojo da

comunicação mais fácil. Mas, particularmente em momentos difíceis, nada substitui a
sensação de apoio que a presença física de alguém transmite ao outro, mesmo que nada
seja dito entre ambos.
12
2.2.6 Barreiras à Comunicação Eficaz
As barreiras à comunicação são os obstáculos que dificultam ou mesmo impedem o

processo de comunicação. Dentre elas, destacam-se:
a) Barreiras presentes no emissor:
Uso de linguagem e símbolos inadequados, diferentes significados;

termos de duplo sentido, cacofonias, neologismos, expressões regionais, palavras com
mais de um significado, dentre outros;
características pessoais, como timidez, caráter, etc;
tom de voz inadequado;
comunicação não-verbal incoerente;
escolha de momento impróprio para transmitir a mensagem;
suposição de que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
b) Barreiras presentes no receptor:
Desatenção, impaciência ou pressa;

tendência a avaliar e julgar;
preconceitos e valores pessoais em dissonância com o conteúdo da mensagem;
preconceitos e valores pessoais em dissonância com a pessoa do orador;
pré-conclusões sobre as reais intenções do emissor ou desconfiança;
resistência em aceitar a mensagem, por excesso de autoconfiança.
c) Barreiras presentes tanto no emissor quanto no receptor:
pouca disponibilidade de tempo - talvez a barreira mais presente no nível gerencial;

interesse em distorcer a mensagem;
clima hostil e falta de franqueza;
experiência mal sucedida anteriormente;
diferenças na hierarquia dos cargos e nos níveis culturais.
d) Barreiras presentes no próprio ambiente:
inadequação do canal escolhido;

ruídos, layout do ambiente e interrupções freqüentes.
13
e) Consolidação do processo de comunicação
Vencidas as barreiras, o processo de comunicação se consolida quando a informação

objeto é recebida, decodificada, e capaz de agregar valor ao seu destinatário. A
comunicação poderá ocorrer através da verbalização da mensagem, ou de forma
implícita, através da comunicação não verbal. Quando uma mensagem é encaminhada,
mas não atinge os seus propósitos junto ao receptor, não houve comunicação, mas
apenas comunicado.
A consecução do processo de comunicação depende do quanto o receptor consegue

interpretar (perceber) a mensagem, de um modo consistente com a intenção do
transmissor. Por outro lado, o nível de compreensão e mesmo de interesse do receptor,
pode ser influenciado por vários fatores, como por exemplo:
Ö A linguagem utilizada e o grau de familiarização com essa linguagem, tanto pelo

transmissor quanto pelo receptor.
Ö A disponibilidade dos canais pretendidos, no momento em que a comunicação

ocorre.
Ö A qualidade da mensagem (nova ou repetida, boas ou más notícias, relevantes ou

irrelevantes, familiares ou estranhas, etc).
Ö Características pessoais e as relações interpessoais entre o transmissor e o receptor

(ascendência hierárquica, confiança, influência, níveis de poder de ambas as partes).
Ö O contexto onde a comunicação ocorre, em termos de oportunidade (época, data e

hora), estrutura organizacional (inter ou intradepartamental, no mesmo nível ou em
níveis diferentes), espaço físico (a localização e a distância que separa o transmissor
e o receptor) e o ambiente social (na sala de quem, se a comunicação ocorreu a sós
ou diante de terceiros, etc).
14
2.3 Apresentações – Falando em Público
Uma habilidade cada vez mais necessária aos líderes (e isso inclui profissionais das
mais diversas áreas do conhecimento), é a capacidade de falar em público. Em outras
palavras, significa “comunicar algo a um grupo de pessoas que pode ir de umas poucas
pessoas até uma multidão”.
O desenho de um Projeto consistente e bem feito certamente não garantirá a sua

aceitação, se não for bem apresentado formalmente, e bem “vendido” oralmente.
2.3.1 Medo de Falar em Público
Um dos grandes “fantasmas” da comunicação é o medo de falar em público, que,

segundo pesquisas, desponta, em boa parte das culturas e dos grupos sociais, em
primeiro lugar.
Segundo Reinaldo Polito2, alguns dos sintomas mais usualmente associados ao medo de
falar em público são:
Inicia a “revoada” de borboletas no estômago;

as batidas do coração se aceleram e ele fica descompassado;
as pernas começam a tremer; as mãos a suar; as faces a empalidecer ou enrubescer;
a voz sai trêmula e hesitante;
a boca fica seca ou com muita saliva;
surge a incapacidade de se concentrar no tema a ser desenvolvido ou na platéia;
um riso nervoso se instala no semblante;
as palavras saem truncadas ou rápidas demais;
os movimentos dos braços e das pernas se descontrolam;
um calafrio desce pela espinha.
2.3.2 Situações Que Favorecem o Medo em Falar em Público
Ainda na visão de Reinaldo Polito (op. cit.), algumas situações podem provocar o medo
quando falamos em público. Dentre elas, destacamos:
2
POLITO, Reinaldo. Vença o medo de falar em público. Rio de Janeiro: Saraiva, 5ª. ed., 1998, p.42.
15
Ö Não conhecer o assunto
Quando não dominamos o assunto que vamos expor, sabemos que, durante a
apresentação, estaremos caminhando por um terreno desconhecido e sempre haverá
possibilidade de encontrarmos algum obstáculo que nos atrapalhe. Eis algumas
dificuldades que podemos encontrar:
Esquecer ou suprimir algum dado importante;

trocar informações indevidamente;
não concatenar os diversos itens que compõem a estrutura do tema;
não saber a resposta para possíveis perguntas do “público”;
cair em contradição;
não despertar o interesse da platéia;
ser repetitivo;
não ter informações suficientes para preencher o tempo;
ultrapassar o tempo determinado;
ser precedido por outro orador que aborde o mesmo assunto.
Ö Não ter prática ou experiência para falar
Desenvolver uma atividade que não dominamos, coloca-nos diante de uma situação
desconhecida da qual não podemos ter certeza se nos sairemos bem ou em que
imaginamos, o que é mais comum, que iremos fracassar como oradores. Ocorre-nos a
possibilidade de surgir alguns destes fatos:
O “público” ser hostil, indiferente ou apático;

não termos habilidade para contornar situações imprevistas;
não nos comportarmos convenientemente diante do público;
não sabermos o local correto onde devemos ficar;
não sabermos usar convenientemente os recursos audiovisuais;
não termos consciência se estamos falando com pouco ou muito volume de voz;
termos dúvida se o traje escolhido é o ideal para o evento;
sermos criticados ou ridicularizados;
demonstrarmos estar muito nervosos.
Ö Não se conhecer
Quem somos?
Como somos?
Como é a nossa voz?
Como reage a nossa fisionomia quando nos deparamos com um auditório?
Como nos posicionamos diante do público?
Se nós não nos conhecemos bem, como poderemos ficar tranqüilos e seguros no
momento de fazer uma apresentação?
16
Quando nós próprios nos tornamos elementos desconhecidos na apresentação, receamos

que ocorram fatos que possam prejudicar a nossa imagem.
2.3.3 Lidando com o Medo
Ö Analise as causas do seu medo
É importante fazer uma reflexão acerca das possíveis causas do medo. Recapitular as
experiências anteriores, identificando fatores que possam ter influenciado o nosso
trabalho, será de grande ajuda na busca de mecanismos que possam abrandar o temor
diante daquilo que se irá vivenciar.
ÖVença o medo de falar em público
Não existem fórmulas mágicas, mas algumas recomendações podem ajudar, como:
Familiarizar-se com a natureza e as expectativas do público;

familiarizar-se com o espaço, recursos e ambiente em geral, antes da apresentação;
relaxar um pouco antes do evento;
conversar informalmente com os ouvintes, antes do início;
começar num ritmo suave, para que a apresentação “cresça” na proporção em que o
orador se sinta mais seguro;
focalizar situações, na lembrança, que foram bem sucedidas;
pensar positivamente;
aceitar como “natural” o medo de falar em público.
2.3.4 Realizando uma Apresentação
Existem inúmeras oportunidades, tipos e maneiras de realizar-se “apresentações”, desde

a situação onde devemos relatar de maneira informal algo a uma pessoa, até quando
estamos diante de uma imensa platéia.
Algumas recomendações podem facilitar essa tarefa:
Ö Gestos e postura
A técnica mais importante, para lidar com os gestos e postura em “apresentações” em

público, chama-se naturalidade, e a grande arma, a descontração.
17
Este item envolve todos os aspectos da aparência, do vestuário e da apresentação

pessoal, passando pela gesticulação, maneira de se posicionar, bem assim, as atitudes
que possam denotar falta de paciência, nervosismo, a movimentação dentro do espaço.
Mãos atrás das costas o tempo todo, braços cruzados, mãos nos bolsos, não passam
segurança e descontração.
Os movimentos da cabeça, associados ao semblante, devem reportar confiança,

otimismo, sinceridade. Vale aqui lembrar a importância do sorriso, para descontrair,
passar simpatia e estimular o público.
A comunicação visual é de extrema importância. Deve-se evitar fugir ao olhar do

público. Para os ouvintes, o orador fica mais convincente na medida em que fala
olhando nos olhos dos interlocutores.
Ö Voz e vícios de linguagem
A voz é a ferramenta básica da comunicação no ato de falar em público.
As pausas, representam um elemento de particular importância, na fala. Sejam

representadas, no texto, pela pontuação, ou mesmo aquelas provocadas pelo orador. As
pausas, oportunamente colocadas, facilita a assimilação pelos ouvintes, provoca a
reflexão e cria oportunidade para perguntas, que podem aprofundar o assunto. Uma voz
forte e vibrante exprime segurança.
O volume deve ser dosado, de acordo com a duração, o ambiente e o tipo de público
para quem se fala. É importante modular a voz, para que não seja alta ou baixa demais,
muito grave ou estridente, que possa transmitir estresse ou rudez aos ouvintes. Vale
destacar que, variar o ritmo e a intensidade da voz detém a atenção do público e torna a
apresentação mais atraente.
Os vícios e impropriedades devem ser evitados. Falar em público requer do orador a

adoção de linguagem compatível com a natureza do público. Por outro lado, é
importante se evitar gírias, piadas inoportunas e expressões repetitivas, tais como né, tá,
entenderam, dentre outras.
Ö Preparação pessoal do comunicador
Eunice Mendes3 formula algumas sugestões para uma preparação pessoal adequada, a
serem utilizadas no dia-a-dia, das quais destacamos:
3
MENDES, Eunice. Falar em público: prazer ou ameaça? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2ª ed., 1999,
p.74.
18
Escreva todas as idéias interessantes que lhe ocorrerem para um possível

aproveitamento em suas comunicações verbais e não-verbais.
Sempre que puder, estimule seu lado ator: leia em voz alta, olhando-se no espelho,
exercitando sua voz e seu corpo, liberando suas energias. Não se encolha.
Leia notícias de jornal como se fosse um locutor de rádio ou televisão. A seguir,

exercite sua capacidade de síntese reduzindo-as a uma linha, sem a perda da clareza e da
essência da mensagem.
Escolha textos e poemas que lhe agradem e dê-lhes nuanças e sentimentos diversos
durante a leitura.
Observe sua dicção e articulação.
Grave seus exercícios e, gradativamente, corrija as falhas.
Quando filmar suas apresentações, interrompa as partes das quais não gostou e
reproduza-as de forma mais convincente.
Invista na arte de ouvir. Veja se consegue reproduzir oralmente notícias e comentários.
Leia o máximo possível, pois o vocabulário e a argumentação criativa se enriquecem

com leituras assíduas.
Pense, pense, pense! Faça do raciocínio um aliado estimulante, que o leve a viagens
criativas e prazerosas.
Aproveite todas as chances para se apresentar em público e cuide, desde já, de sua
postura e voz.
Crie seu estilo de comunicação.
Estabeleça metas de curto, médio e longo prazos, para a busca da excelência em sua
comunicação.
Outra contribuição acerca da postura ao falar em público vem de Macedo et al. (op. cit),
onde se recomenda que se as mensagens não-verbais forem apropriadamente usadas,
enriquecerão o conteúdo do contato interpessoal, dando-lhe credibilidade. E ao
concentrar a atenção no envio de mensagens positivas, o emissor causará uma boa
impressão, parecendo mais confiante, animado e relaxado, através da harmonia entre a
sua expressão facial, contato visual, postura e gesticulação física. Na Figura 03 a seguir,
apresenta-se uma lista de mensagens não-verbais positivas e negativas, recomendadas
pelos autores em questão:
19
Figura 02
Mensagens não verbais durante apresentações
Mensagens
positivas negativas
Mensagens
FACIAL: positivas negativas
Sorriso.......................................... Lábios apertados
Boca relaxada........Músculos da bochecha apertados POSIÇÃO DO CORPO:
Alerta..................................................Sorriso formal Braços abertos.................................braços
cruzados
Pronto para ouvir............... Sobrancelhas levantadas Ereto.................. pernas cruzadas
inadequadamente
Para a frente...................................... ombros
caídos
OLHOS:
Pupilas dilatadas........................... Olhar para baixo
Bom contato visual...............Falta de contato visual GESTICULAÇÃO DAS MÃOS:
Olhos bem abertos........................... Olhos apertado Mãos abertas ........................ ...tamborilar os
dedos
Erguidas ..........................................esconder a
boca
CABEÇA: Mão no peito ...................................estalar os
dedos
Reta.......................Balançar para a frente e para trás Toques.............................................punhos
cerrados
Afirmar com a cabeça..............Cabeça caída, curva
Fonte: Osborne, 1999, p. 51, apud Macedo et. al, 2006:83
20
2.4 Inteligência Emocional no Processo de

Comunicação
Ao fazer referência às pesquisas de Gardner sobre os diferentes tipos de inteligência –

especialmente a interpessoal e a intrapessoal, Goleman4 menciona a Inteligência
Emocional (IE) como aquela que faz toda a diferença quando se trata de pensar o ser
humano em sua totalidade, visto que agrega inteligência às emoções, e pode
desenvolver-se a partir do autoconhecimento.
A inteligência interpessoal é a capacidade de compreender e responder adequadamente

ao estado de espírito de outras pessoas, enquanto que a inteligência intrapessoal é a
mesma habilidade, mas voltada para a própria pessoa e a sua capacidade de usar
adequadamente os sentimentos.
2.4.1 Emoção e Quociente Emocional
Emoção significa – ato de mover (moralmente); abalo moral; comoção; reação intensa
e breve do organismo a um lance inesperado, a qual se acompanha de um estado afetivo
de conotação penosa ou agradável.
Segundo Daniel Goleman “fomos longe demais na enfatização do valor e importância

do puramente racional – do que mede o QI (quociente de inteligência) – na vida
humana. Para o melhor e o pior, a inteligência não dá em nada, quando as emoções
dominam.”
Ainda na percepção de Goleman, o QI e a inteligência emocional não são capacidades

opostas, mas distintas. Todos nós misturamos acuidade intelectual e emocional; as
pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional (ou baixo QI e alta inteligência
emocional) são, apesar dos estereótipos, relativamente raras.
Ao contrário dos testes conhecidos de QI, não há nenhum formulário único de teste com
papel e lápis que produza uma contagem de inteligência emocional, e talvez jamais
venha a haver. Assim, ainda não é possível aferir o QE – quociente emocional.
4
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
21
2.4.2 O Que É Inteligência Emocional
A expressão “inteligência emocional” é atribuída a Peter Salovery, psicólogo

americano. Ela pode desenvolver-se a partir do autoconhecimento e implica cinco áreas
de abrangência:
Ö Conhecer as próprias emoções

Que significa reconhecer um sentimento, uma emoção que se está sentindo, assim que
surge, e saber qualificá-la.
Ö Saber lidar com as emoções

Ser capaz de adequar, dosar a energia da emoção, de forma a lidar com a sua qualidade
e intensidade.
Ö Motivar-se a usar as emoções

Ser capaz de conter as emoções e de colocá-las de forma otimista à frente de metas e
situações.
Ö Reconhecer as emoções no outro

Aqui revela-se a capacidade de se perceber as formas de comunicação não verbal, e a
“empatia” é a aptidão pessoal fundamental.
Ö Saber lidar com relacionamentos

Interagir, trabalhar em grupo e ter capacidade de lidar com as emoções dos demais.
2.4.3 Aplicando a Inteligência Emocional
A maturidade emocional de pessoas e equipes pode ser de grande valia no dia a dia e
nos processos de mudança organizacional. Ela acena com inúmeros benefícios, como
os que seguem:
Ö o contágio do bom humor e do otimismo
Ö a persistência na busca de soluções
Ö o fortalecimento da capacidade de raciocínio
Ö a prontidão de respostas a situações emergenciais
Ö o trabalho cooperativo, pelo uso da inteligência interpessoal
22
Ö a redução do medo (ou resistência emocional) de mudanças
2.5 Conclusão
A fluidez da comunicação permite o aprofundamento das relações interpessoais e traz

benefícios significativos à vida em qualquer grupo social. No tocante à relação entre o
líder e os integrantes da equipe, abre caminhos para o aprimoramento contínuo da
qualidade e o gradual crescimento dos níveis de satisfação.
Da intensificação dessas interações resultam, dentre outros benefícios:
a) Desenvolvimento da capacidade de ouvir
Ao contrário da postura tradicional, onde os gestores são treinados ao uso da

comunicação apenas para falar (ordenar, cobrar, etc), a abertura e a interação constante
irá colocá-los como permanentes observadores, e alternando-se nos papéis de oradores
e ouvintes.
b) Educação e aprendizagem
Os gestores que compartilham decisões, estão permanentemente recebendo

informações. Com isso, refinam a qualidade do processo decisório e aprendem com a
experiência dos demais.
c) Motivação da equipe
O grau de motivação da equipe refletirá o volume de estímulos recebidos.
d) Criatividade
Quanto mais aberto o canal de comunicação, maior a participação, maior a liberdade de

pensamento e, dessa forma, maior será o despertar de vocações nos colaboradores.
23
2.6 Referências Bibliográficas
BYHAM, William C. Zapp! O poder da energização: como melhorar a qualidade, a

produtividade e a satisfação dos funcionários. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
MACEDO, Ivanildo I., coordenador. RODRIGUES, Denize F., JOHANN, Maria

Elizabeth P., CUNHA, Neisa M. M., Aspectos comportamentais da gestão de pessoas.
Rio de Janeiro: FGV, 9ª ed., 2007.
MENDES, Eunice. Falar em público: prazer ou ameaça? Rio de Janeiro: Qualitymark,

2ª ed., 1999.
POLITO, Reinaldo. Vença o medo de falar em público. Rio de Janeiro: Saraiva, 5ª ed.,
1998.
__________. Assim é que se fala: como organizar a fala e transmitir idéias, São Paulo:
Saraiva, 1999.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2002.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 4ª ed., 2005.
24
3. Material Complementar
Serão a seguir anexados 3 (três) cases, e um conjunto de textos que poderão ser
discutidos em classe, ou servirem como referência à prova final da disciplina. São eles:
Estudo de Caso: SENSORMATIC-UMA EMPRESA COM BRILHO NOS

OLHOS (parte)
Exercício: FALANDO EM PÚBLICO – A apresentação de um Projeto
Estudo de Caso: O FOGO SOB AS CINZAS
Texto AS FRASES ERRÔNEAS TANTAS VEZES REPETIDAS, QUE A

GENTE
de leitura: JÁ SE ACOSTUMOU
Cópias dos slides:

Ao final, estão anexados os slides que poderão ser utilizados durante as exposições.
Outros documentos que podem ser utilizados como leitura complementar, estão
disponíveis no site de conteúdo:
www.mbagp.fgv.br
25
Estudo de caso: SENSORMATIC – UMA EMPRESA COM BRILHO NOS

OLHOS
RAUL HIGUCHI*
A Sensormatic é um Case Study desde o seu surgimento em 1987. Nasceu como Plastron
Eletrônica Ltda., através da ousadia de dois jovens, Ruy e Ricardo, que deixaram de lado as
promissoras carreiras de engenheiros e consultores de empresas multinacionais. Decidiram
desafiar um provérbio muito popular: “Mais vale um pássaro na mão do que dois voando.”
Trocaram suas carreiras seguras e ascendentes pelo sonho de construir e desenvolver o seu
negócio próprio, único. Com o entusiasmo de quem acredita em suas “loucuras” conseguiram a
adesão de outros “loucos” acionistas para o empreendimento: Heitor, Zanella e Oliva.
Começou em “fundo de quintal” num bairro de periferia da Zona Leste de São Paulo. Já em
Santo André, foi criada uma joint-venture Plastron/Sensormatic (líder mundial no setor de
segurança eletrônica), originando a Sensormatic do Brasil Eletrônica Ltda. Desde o seu início
leva a sério um conjunto de compromissos que vai muito além de obter lucros. Junto com a
idéia de produzir e comercializar sistemas de segurança eletrônica no Brasil, veio forte a
vontade de criar uma empresa diferente, visionária, que realmente fizesse uma grande diferença
para os clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e comunidade, sem os vícios, falhas e
distorções existentes na maioria das organizações, mesmo nas bem-sucedidas.
* Prêmio Mário Henrique Simonsen, Caso 35 (parte), 1996.

**
Raul Higuchi é graduado em Administração de Empresas pelo Instituto de Ensino Superior Senador
Flaquer e pós-graduado em Administração Pública pela EBAP e FGV. Durante 18 anos dedicou-se à área
de Processamento de Dados, trabalhando em empresas como Serpro, Banco Econômico, Unibanco e
Philips, em todas as funções e cargos da carreira de informática. A partir de 1985 passou a dedicar-se à
área de Desenvolvimento de Organizações e Recursos Humanos. Por ocasião do presente trabalho atuava
como consultor da Always RH Consulting, Desenvolvimento de Lideranças e Empresas Especiais Ltda.
** ESCLARECIMENTOS INICIAIS DO AUTOR:

Eu tenho a sorte de ter transitado por dentro da cozinha da Sensormatic e acompanho-a desde a
sua fundação. Dentro da fábrica ou em Seminários, presenciei pessoalmente diversos momentos
marcantes da empresa, tanto os de comemorações como os de preocupações, “fotografando” e ajudando
no esforço de mudança de cultura ou personalidade empresarial.
Merece destaque a disposição dos seus dirigentes em reaprender para construir uma empresa
especial. Relatar essas experiências vividas com a Sensormatic e participar do “Premio Mário Henrique
Simonsen” é motivo de muito orgulho e responsabilidade.
Tratando-se de um processo de mudança cultural, com transformação de valores, crenças e
comportamentos, obviamente sem prazo de conclusão, optei por apresentar casos reais que envolveram
funcionários da Sensormatic, possibilitando assim, enxergar as mudanças, as dificuldades, emoções,
sentimentos, conseqüências e resultados.
Em cada caso são revelados os valores, crenças e princípios que os funcionários Sensormatic
acreditam fazer mais sentido para suas vidas, pessoal e profissionalmente falando.
Criar essa empresa diferente não é um sonho fácil pois é forte a pressão da cultura tradicional
presente em todos nós, na direção contrária do que gostaríamos. Por isso, cada caso, assim como tantos
outros não escritos, representou para a Sensormatic avanços milimétricos, mas que mereceram ser
comemorados.
26
Em sua trajetória, a Sensormatic tem vencido os desafios que ela mesma se impõe ou os que
naturalmente surgem pela frente. Para evoluir de 250 mil dólares em 1987/1988 para 20
milhões em 1995, foi necessário desenvolver uma nova cultura para aproveitar bem a
competência e talento de cada funcionário. O brilho nos olhos e os resultados são
conseqüências dessa escolha.
Longe de ser uma empresa perfeita, a Sensormatic tem consciência do quanto avançou e dos
riscos que sempre rondam e que podem causar retrocessos. Tem a vantagem de ter em seus
funcionários os maiores aliados, todos com experiências de outras empresas onde o brilho nos
olhos não era prioritário. Estão podendo provar que trabalho e prazer podem viver juntos.
Seus dirigentes estão conscientes de que não há desenvolvimento sem aprendizagem e muita
reaprendizagem. E que a aprendizagem é um grande retorno de investimento para cada acerto
ou falha cometida, consciente ou acidentalmente.
Dessa aprendizagem, ações e decisões resultaram avanços enormes em aspectos como

motivação, comprometimento e competência, possibilitando com isso melhoria na
competitividade, atendimento a cliente, desenvolvimento tecnológico, participação dos
funcionários nos resultados, faturamento, lucratividade, qualidade, produtividade e
desenvolvimento das pessoas.
Seus dirigentes e funcionários não ficam contando os dias para se aposentar. É menor a briga
por privilégios, cargos e símbolos de status. Brigam mais para melhor atender os clientes, obter
melhores resultados e recompensas. Combatem práticas comuns de manipulação, fofocas,
busca de culpados e esconde-esconde de informações, trocando-as por relações autênticas, com
verdade, compartilhamento de informações e atitudes de apoio.
Por essas e outras a Sensormatic tem um brilho especial nos olhos e sendo um Case 100% Made
in Brasil, merece ser compartilhado.
27
Situação 1 – QUEM É O CHEFE? EU QUERO FALAR COM O CHEFE!
O telefone toca no Serviço de Assistência Técnica.

- Sensormatic Assistência Técnica, Ivanda, bom-dia. Em que posso ajudar?
- Quem é o chefe? Eu quero falar com o chefe! Diz alguém muito bravo do outro lado da
linha.
- Com quem estou falando, por favor? Pergunta Ivanda com muita simpatia e segurança,
apesar de poucos meses na companhia.
- Aqui é um cliente. E a senhora por acaso é a gerente? (mais bravo ainda) Se não for,
passa para o gerente!
- Mas qual é o problema, senhor? Eu gostaria de ajudá-lo.
- Não! Não pode! (já explodindo) Se quer ajudar me passe para o gerente que eu quero
resolver o meu problema o mais rápido possível!
- Entendo que o senhor queira falar com o gerente e eu posso passar-lhe. Mas se o senhor
me der uma chance de tentar ajudá-lo ... Imagine que eu consiga resolver o seu problema
sem precisar passar o senhor para o meu gerente, é bom para o senhor que tem pressa e
bom para mim. Mostro que eu também posso resolver problemas e atender bem os clientes.
O que o senhor acha disto? Me dá uma chance?
- Como é o nome da senhora mesmo?
- Ivanda. E o seu?
- Meu nome é ... Muito bem, dona Ivanda! Você venceu! Confio na senhora. O problema é
o seguinte ...
Minutos depois o problema do cliente estava resolvido. A partir daquele dia a Dona Ivanda
passou a representar para aquele senhor A PRESIDENTE que resolve as coisas na Sensormatic.
Ivanda contou depois ao gerente o episódio e queria saber dele se agiu bem. Foi elogiada e
reconhecida pela atitude coerente com os valores Sensormatic, sendo que o caso foi comentado
na empresa toda.
Os desafios e objetivos não-mensuráveis
Pessoas com maior poder de decisão, comprometidas em todas as funções e níveis,

proporcionam maior agilidade, dinamismo e resultados. Isso torna os funcionários motivados e
realizados por terem o seu talento aproveitado. Todos ganham com isso: empresa,
funcionários, clientes, fornecedores e comunidade.
Apesar dessa obviedade em relação ao que é ideal e o que é necessário, é um problema

complexo fazer isso acontecer pois, por trás de tudo estão aspectos delicados e subjetivos como
atitudes, valores, crenças, etc., que influem nos comportamentos das pessoas. A tudo isso junto
damos o nome de cultura da empresa.
Por isso, quando as coisas não acontecem como gostaríamos, ouvimos com freqüência:
“enquanto não mudar a cultura da empresa, não tem jeito.” Peter Block, um estudioso de
organizações, afirmou em seu livro Gerentes Poderosos, que as pessoas têm uma enorme
tendência de apontar a cultura da empresa como a maior responsável pelos insucessos e
frustrações. A cultura da empresa é sempre a grande vilã, culpada de tudo. São poucos os
dirigentes que percebem que a cultura da empresa pode sair da condição de grande bandida para
ser uma grande ajuda para o sucesso, realizações, conquistas, desenvolvimento, aprendizagem,
etc.
28
Os dirigentes Sensormatic levam isso a sério. Levam a sério o momento de refletir e de projetar
a organização que faz sentido. Estabelecem com muita clareza uma visão antecipada da
empresa que querem construir. Todos precisam ser visionários para construírem uma empresa
também visionária. Está muito claro para esses dirigentes quais são seus valores pessoais e
quais deles estão dispostos a fazer acontecer também na empresa toda.
De tempos em tempos voltam a refletir não só entre eles. Participam também os demais
funcionários em reflexões como:
- Por quais qualidades queremos ver a Sensormatic sendo reconhecida pelos clientes?
- Quais adjetivos jamais gostaríamos de ver os clientes aplicarem à Sensormatic?
- E os fornecedores?
- E os acionistas?
- O que gostaríamos de ouvir dos funcionários sobre a Sensormatic?
- O que gostaríamos de ouvir de funcionários quando um dia saírem da Sensormatic?
- O que todos devem combater, evitar, eliminar na Sensormatic?
- O que todos devem encorajar, apoiar e incentivar na Sensormatic?
Essas reflexões encorajam a todos a trabalhar e mudar a tal de cultura da empresa, contribuindo
em cada oportunidade para que ela seja como achamos que deve ser, para atuar e conspirar a
favor de todos.
As respostas a essas reflexões resultaram em belíssimas composições que já receberam títulos

como: A Sensormatic dos Nossos Sonhos, A Visão Sensormatic, Construindo a Sensormatic
que Faz Sentido.
Cada vez que isso é feito diminui o número de pessoas que acham tudo besteira ou um mero
quadro demagógico. Quando se avalia o que já avançou, aumenta a vontade de ir adiante e
fazer uma empresa diferente.
“Quando revitalizamos nossos sonhos através dessas reflexões, formamos um campo magnético
de força extraordinária, que nos mantém com a disposição necessária para enfrentar os desafios,
reerguer de insucessos, recuperar o fôlego e retomar o caminho dos sonhos.”
29
Situação 2 – QUEM CONVOCOU ESSA REUNIÃO?
Certo dia algumas pessoas dos mais diversos departamentos, funções e cargos receberam uma
convocação para participar de uma reunião sobre problemas relacionados a informações de
estoque, determinado dia, determinada hora, determinado local. Não mencionava o nome de
quem convocava a reunião.
As reações foram aquelas de costume em relação a reuniões empresariais: Mais uma? Com
tanto serviço acumulado? Mas que dia ruim para marcar reunião!
No dia e hora marcados começaram a chegar os participantes da reunião. Tinha gente da área
financeira, da administração, da produção, da expedição, da engenharia, etc. Entre eles estavam
o Ruy e o Ricardo, os diretores “donos” da Sensormatic. Enquanto ainda sobravam alguns
minutos e a reunião não começava predominavam as tradicionais conversas amistosas. Aos
poucos as pessoas foram se silenciando, aguardando que um dos dois diretores assumisse o
comando da reunião.
- Não sei porque todos estão olhando pra mim. Eu também fui convocado e estou aqui, disse
o Ricardo.
- Eu também não convoquei esta reunião. Fui convocado, falou o Ruy.
- Então quem convocou esta reunião? Perguntou um surpreso gerente, também convocado.
- Pessoal, fui eu quem convoquei esta reunião!
Todos, sem exceção, ficaram com uma cara de “não acredito no que estou vendo”, olhando para
aquele jovem de 25 anos, o Ricardinho, analista de custos, com menos de um mês na empresa,
que continuou:
- Achei que era importante estarem todos vocês aqui para resolvermos um problema sério
para a Sensormatic que eu sozinho não consigo resolver. Todos estão sendo prejudicados
pela falta de confiabilidade nas informações de estoque que não batem com o real. O
Marcelo do Recebimento e Expedição é o que mais sofre, pois todo mundo “cai de pau” em
cima dele, mas o problema é de todos aqui. Chamei o Ruy (Diretor) porque a área
comercial também contribui para o problema, principalmente nos casos de devoluções de
equipamentos alugados.
Ruy e Ricardo se entreolharam com um sorriso maroto que denunciava o pensamento: Esse
rapaz está saindo melhor que a encomenda. Isso aqui está ficando muito bom. A Sensormatic
desejada está acontecendo.
Terminada a reunião, muitos problemas resolvidos, outros encaminhados, Ricardinho foi

elogiado pela ousadia, autonomia e iniciativa, coerentes com os valores que a Sensormatic quer
ver fortalecidos.
Já fez mais reuniões como essa, agora bastante apoiado pelo seu gerente Domingos que, no
início, também novo na empresa e acostumado às regras e padrões tradicionais nas empresas
anteriores, estranhou a iniciativa. Domingos, que não participou daquela reunião por estar
viajando, reconhecer mais tarde que se não estivesse fora não teria permitido tal “atrevimento”.
Ricardinho já entrou diversas vezes na sala dos diretores para obter mais informações para
assegurar maior consistência nos seus trabalhos, para manter uma boa administração dos custos
da empresa.
30
Passados 11 meses, incentivado pelo próprio Domingos e Fernando, responsável pela

Contabilidade, Ricardinho continua “perturbando”, questionando tudo e a todos, tomando a
iniciativa de resolver problemas, errando e aprendendo, conversando, convocando reuniões,
acionando as pessoas que precisam participar da solução. Vez ou outra, recebe um “conselho”
de alguém mais cauteloso para ir mais devagar. Sem chance. Ricardinho segue em frente.
Assim como muitas outras pessoas, Ricardinho levou a sério as palavras que ouviu da direção
assim que entrou na Sensormatic. Você foi contratado para mostrar e usar o seu talento e poder
pessoal para atender bem os clientes, fazer da Sensormatic uma empresa especial, apropriar-se
dela, crescer com ela e com outras pessoas também muito especiais.
Semeando uma Nova Cultura da Empresa
Um dos maiores desafios que todos enfrentam nas empresas (e isso não é privilégio só
da Sensormatic) é mudar algumas crenças fortemente sedimentadas pelas pessoas:
- Só chefes podem convocar reuniões.

- Só chefes podem tomar decisões importantes.
- A solução de problemas sempre depende do chefe.
- Só chefe pode autorizar.
- Eu não sou chefe. Não posso fazer nada.
- Chefe ganha mais, então tem que saber mais que eu.
- Chefe está aí para mandar. Só tenho que obedecer.
- Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
Nova cultura da empresa
Cultura Sensormatic fortalecida Cultura Sensormatic enfraquecida

- Resultados - Medo de falar, de se expor, de decidir e de assumir
- Energia para encontrar solução, não culpados - Busca de culpados
- Atenção aos custos - Comodismo, omissão
- Poder pessoal. O poder está nas pessoas, não na - Dependência da chefia
hierarquia - Importância de status e hierarquia
- Coragem para decidir e assumir riscos - Desconfiança
- Qualidade é responsabilidade de todos - Fazer por fazer
- Apoio e confiança - Desperdícios
- Reconhecimento - Injustiças, fofocas
- Sentimento de propriedade - “Não é problema meu”
- Valorização de exemplos (benchmark interno) - ”Não se meta onde não é chamado”
- “Aqui nunca tenho vez”
Na Sensormatic já se conversou muito sobre as décadas e séculos em que vivemos sob regime
patriarcal, monarquias e ditaduras. Aprendemos a não questionar ordens, mesmo que absurdas.
Ficamos dependentes de ordens, soluções e direções.
Hierarquia virou sinônimo de poder. Níveis hierárquicos e número de subordinados

correspondiam e ainda correspondem à quantidade de poder da pessoa. Ouvi certa vez que
todos têm apito numa empresa. O nível na hierarquia determina o tamanho do apito. “Lá em
31
cima tem um apito gigante, depois um menor, depois um apito menor ainda, até chegar em mim,
que não apito porcaria nenhuma.”
Esse é o modelo mental que predomina na maioria das pessoas e o maior desafio na
Sensormatic é modificar esse modelo chamando a atenção exaustivamente no dia a dia para o
próprio poder. Na Sensormatic, todos precisam apitar.
Na Sensormatic são identificadas, valorizadas e reconhecidas abertamente as pessoas que

assumem o seu próprio poder para fazer as coisas acontecerem. Não se perde a oportunidade de
apontá-las como benchmark para ser imitado, copiado, melhorado.
Os funcionários Sensormatic são valorizados sempre que:

- Questionam chefias, tratando-as de igual para igual.
- Tomam decisões buscando informações com quem as tem e jogam aberto com as pessoas
envolvidas ou afetadas.
- Assumem decisões, resultados e conseqüências.
- Reconhecem sua parcela de responsabilidade em falhas e acertos.
- Envolvem por iniciativa própria as pessoas e departamentos que precisam participar de uma
decisão ou da solução de algum problema.
Quando acontecem situações em que alguém ficou aguardando a posição da chefia ou repassou
a ela algum problema que poderia ser perfeitamente tratado sem o envolvimento dela, provoca-
se uma conversa para debater o assunto e incentivar essa pessoa a assumir mais sua própria
autonomia e diminuir a dependência. É encorajada a retornar para o ciclo Positivo (da
Confiança) e sair do ciclo Negativo (da Desconfiança).
No Ciclo da Desconfiança o importante é eu encontrar culpados, assim, sou inocente e

sobrevivo mais um dia. Começa na cabeça das pessoas com crenças de desconfiança e
pessimistas (exemplo: “quem sou eu para mudar isso?”). Essa forma de pensar provoca em
quem não é chefe dependência, medo de assumir riscos, etc., enquanto que para o chefe gera
centralização, equipe dependente e lentidão nas decisões. Aqui as pessoas passam a atuar em
função de interesses pessoais e relacionados à segurança no emprego.
No Ciclo da Confiança o que importa é realização, resultados, soluções, crescimento e

contribuição. Começa com crenças mais otimistas, de confiança em si e nos outros, para fazer
algo acontecer. Em função dessas crenças as pessoas, chefes ou não, têm mais autoconfiança e
autonomia, ajudam para serem ajudados, assumem decisões, têm brilho nos olhos. As pessoas
no dia a dia decidem e atuam em função de interesses em benefício do grupo, departamento ou
empresa da qual também fazem parte. Tratam a todos com o mesmo respeito, independente de
cargo, expressam, compartilham opiniões e sentimentos, são sinceras e autênticas, apóiam
pessoas em apuros, tratam aspectos delicados diretamente com quem precisam tratar, sem jogar
para a chefia ou envolver intermediários, e usam sua energia e talento para resolver problemas,
não para achar culpados.
O que é isso?
São os ciclos pelos quais todos nós transitamos, ora num, ora noutro, sem nos darmos conta na
maioria das vezes, com conseqüências positivas ou negativas. Os esquemas apresentados
anteriormente, mostram como os ciclos surgem.
32
Atração fatal
O ciclo Negativo exerce um incrível poder de atração sobre nós. Numa reunião, por exemplo,
podemos estar ótimos conversando e discutindo problemas e soluções num ambiente de ciclo
positivo. De uma hora para outra, alguém faz uma crítica a uma decisão sua ou por uma falha
do seu setor. Poucos têm tranqüilidade de entender as críticas como ajuda para melhorar.
Partimos para reações de ataque e defesa típicas do ciclo negativo. Toda situação de pressão é
um convite para escorregarmos de volta para o ciclo negativo. Não podemos esquecer que
crescemos em meio a uma cultura onde predomina a desconfiança.
Por essas razões os exemplos citados da Ivanda e do Ricardinho foram importantes exemplos de
Ciclo Positivo. Tinham tudo para caírem no confortável Ciclo Negativo e repassarem os
problemas para a chefia.
Situação 3 – O PROJETO R = R
A participação dos funcionários nos resultados da Sensormatic foi uma decisão da direção. Foi
uma questão de coerência aos princípios e valores inerentes à Visão Sensormatic. Seus
dirigentes decidiram destinar 7% do lucro líquido da empresa, após a provisão para imposto de
renda, para o Projeto R = R. Assim, o seu anúncio aos funcionários trouxe alegria, não
surpresa.
O Projeto R = R significa RESULTADOS = RECOMPENSAS (em dinheiro).
Uma das premissas que norteia a decisão é que deve-se valorizar e premiar Resultados obtidos e
não apenas o esforço, já que somente o esforço não garante a obtenção dos Resultados.
O montante de recompensa pode variar de funcionário para funcionário, em função de

Resultados da Empresa, Resultados do Departamento, e também em função de Posturas e
Atitudes.
Neste aspecto, Posturas e Atitudes, cada funcionário faz a sua própria avaliação, preenchendo
um formulário chamado “Espelho, Espelho Meu”. Faz sua auto-análise bimestral em
relação a 20 itens. Para cada um dos 10 itens, tem 3 colunas para escolher:
- Neste item eu fui um ótimo exemplo.

- Neste item tem gente melhor do que eu.
- Neste item eu não fui um bom exemplo.
Depois de se auto-avaliar o funcionário tem que obter a concordância dos colegas da equipe e da
chefia, elevando a responsabilidade de todos e o crescimento do grupo.
A subjetividade, o paternalismo ou a chamada “média” são minimizados por ser necessário citar
exemplos reais acontecidos que justifiquem a avaliação. É um valioso exercício de sinceridade
e coragem, fortalecendo a confiança. Força também as lideranças mais tradicionais a saírem das
suas mesas e estarem mais próximas das respectivas equipes. Na próxima página, mostramos o
instrumento “Espelho, Espelho Meu.
33
Exercitando a sinceridade, Coragem e Fortalecendo a Confiança
Após a apresentação do Projeto R = R pelos diretores Ruy e Ricardo às 60 pessoas presentes no

Seminário “Construindo a Sensormatic dos Nossos sonhos”, em Ribeirão Pires, os funcionários
se reuniram por departamentos para analisar e opinar sobre o projeto. Enquanto discutiam em
seus respectivos grupos eu fiquei observando atentamente as pessoas, quem predominava nas
conversas, etc.
Comentei em “off” com Ruy e Ricardo o que provavelmente iria acontecer nos depoimentos: só
elogios e ninguém com coragem de apontar pontos de que não gostaram. Certamente, de alguns
pontos não gostaram ou tinham dúvidas. Bastava perceber algumas expressões e gestos de
discordância de algumas pessoas, mesmo caladas.
Mas por que não se manifestariam? Por que não falariam do que não gostaram, se é para isso
que estamos aqui? Quiseram saber os dois.
Expliquei que é natural, é humano o medo de se expor e correr o risco de ficar com a imagem de
“do contra”. Ainda mais diante do entusiasmo e assertividade da dupla de diretores-
proprietários com a proposta. Preferem optar pelo “isso é um detalhe de pouca importância.
Não merece ser citado agora. Não quero ser um estraga-prazer”. Sabendo desses prováveis
comportamentos, as lideranças precisam aprender a “ouvir a flauta não-soprada” antes de cobrar
coragem do seu pessoal.
Não deu outra coisa. Terminado o tempo de discussão e conduzidas pelos respectivos gerentes,
as opiniões finais variavam em torno de: sensacional; muito bom; todos gostaram;
maravilha; é mais uma prova de que a Sensormatic é uma empresa especial, etc., etc.
Ao invés de abrir uma discussão sobre se foi ou não falado tudo, coloquei a seguinte situação
para o grupo:
“Vou fazer o papel de um funcionário que não participou deste encontro e vou pedir para um de
vocês que estiveram no Seminário me contar o que é o Projeto R = R. Mas vou começar
pedindo a vocês uma Nota para o Projeto, de zero a dez. Zero se for uma completa droga; dez
se for uma proposta extraordinária, sem nenhum reparo a fazer.”
Pedi um voluntário que logo se apresentou e atribuiu 10, explicando entusiasmado o
porquê. Escolhi outra pessoa que eu percebi não estar confortável com a proposta toda. Nota 8.
Perguntei o que faltou para ser Nota 10. Daí sim, apontou os pontos de discordância,
principalmente em relação ao critério Assiduidade/Faltas. Isso bastou para outras pessoas
entrarem nas discussões, também apontando essa questão como a mais polêmica e em certos
aspectos até injusta. A maioria deu Nota 10 mas surgiram diversos 9, 8, 7 e até alguns 6. Os
próprios participantes fizeram uma reflexão sobre as razões da não-manifestação dos pontos de
discordância sobre o Projeto. Esse foi outro grande momento do Seminário, pois fortaleceu
ainda mais o comprometimento para o sucesso do Projeto.
Assim, nos dois meses seguintes o Projeto R = R foi revisto, e finalmente aprovado e assinado
por representantes da diretoria e dos Funcionários o Contrato Coletivo de Participação nos
Resultados, com um churrasco de comemoração.
34
PROJETO R = R Formulário de auto-avaliação “ESPELHO, ESPELHO MEU!”
Este formulário é para você refletir sobre si mesmo, a respeito de inúmeros aspectos,
sobre como você reage, como se posiciona, como age no seu trabalho, com seus colegas
ou com quem você se relaciona no dia a dia da Sensormatic. Marque com um “x” na
coluna que você considera ser o seu caso, para cada item. Converse com você mesmo e
procure imaginar se seus colegas dariam a mesma avaliação para você. Aqui, o mais
importante é sua sinceridade. Seja justo com você mesmo!
Período de avaliação:
Neste Neste Neste

Itens para avaliação item, fui item, tem item,
um gente NÃO fui
ÓTIMO melhor um bom
exemplo que EU exemplo
1. Eu demonstro que acredito muito na Sensormatic através das
minhas idéias, das minhas ações, comportamentos, com o meu
otimismo, com a minha garra e entusiasmo para encarar os desafios
e problemas do dia-a-dia.
2. Quando tem alguma proposta nova, um evento, uma iniciativa que
precisa do apoio e participação, se possível, de todos, eu me
envolvo e consigo convencer muitas pessoas a participarem
também.
3. Tenho elevada consciência do não desperdício. Da minha parte,
busco sempre diminuir ou eliminar gastos desnecessários,
encontrar alternativas mais econômicas, sem comprometer a
qualidade, o atendimento, os resultados.
4. Eu tenho consciência de como o meu trabalho impacta na
satisfação dos nossos clientes. Trato com prioridade todos os
assuntos e problemas que estão colocando ou podem colocar em
risco a sua satisfação.
5. Quando tem algum processo, decisão ou atividade que não vejo
sentido, eu influencio para mudar essa situação, mostrando aos
responsáveis diretos a minha opinião e sugestão.
6. Quando tenho alguma crítica ou uma opinião negativa sobre alguém
(mesmo o chefe), procuro essa pessoa diretamente ao invés de falar
com terceiros. Por outro lado, quando vejo aspectos a elogiar,
também falo diretamente com essa pessoa.
7. Mantenho meu local de trabalho bem organizado, limpo e
arrumado. Todos se sentem melhor com isso e passa uma boa
imagem da empresa a qualquer visitante.
8. diante de uma situação problemática, eu utilizo o meu tempo,
talento e inteligência para resolver a situação, encontrar saídas, ao
invés de ficar só reclamando ou procurando o culpado por isso.
9. Quando escuto uma pessoa criticando alguém, ou alguma decisão
ou reclamando de alguma situação, incentivo essa pessoa a
procurar diretamente os responsáveis para que tratem a situação
entre si.
35
10. Sou uma pessoa muito apoiadora. Sempre que vejo alguém
desmotivado, desinteressado, revoltado ou em dificuldades no seu
trabalho, ou ainda em apuros numa discussão qualquer, eu procuro
compreender a sua situação e tomo a iniciativa de ajudar.
Meu nome:
36
Cultura Sensormatic (sinceridade)
ultura Sensormatic fortalecida ltura Sensormatic enfraquecida

- Valorização de Resultados - Omissão
- Autogerenciamento - Dependência
- Liberdade com responsabilidade - Paternalismo
- Coragem para emitir opiniões - Conformismo
- Sinceridade - Protecionismo
- Reconhecimento dos exemplos (Benchmark - Amedrontamento
interno) - Medo de falar, de se expor
- Compreensão - Desconfiança
- Aprendizagem - Cinismo e ceticismo
- Consenso - “você faz de conta que fala a verdade e eu finjo que
- Decisões e trabalho em equipe acredito”
- Brigar pelo que achar justo
Aprendizagem: Sinceridade é Fácil de Pedir, Difícil de Acontecer
A gente fala e ouve repetidas vezes: “Temos que ser sinceros uns com os outros.” Só que,
quando chega a minha vez de dizer o que realmente estou pensando ou sentindo, eu penso uma,
duas, três vezes, até a oportunidade passar e ficar arrependido e lamentando a minha falta de
coragem. Isso também é conseqüência das nossas crenças típicas de ciclo negativo e do
ambiente onde estamos. Medo de me expor, medo de ser mal interpretado, medo de conflitos,
medo de prejudicar a imagem, medo das reações dos outros. Por isso para mim foi difícil, quase
impossível:
- levantar a mão para dizer à professora que não entendi a explicação. Fico esperando que
algum valente o faça.
- Interromper uma reunião conduzida pelo diretor e apontar que está se arrastando sem
objetividade, sem interesse e que tenho outros assuntos prioritários.
- Dizer que discordo de algum ponto de uma proposta apresentada com entusiasmo e orgulho
pela diretoria, e me perguntaram se concordo com a proposta (Aceno afirmativamente com
a cabeça e faço hum hum.). Todos percebem que não existiu a menor firmeza, muito menos
sinceridade. Mas nem eu nem ninguém diz nada e bola pra frente.
Isso explica o que aconteceu na apresentação do Projeto R = R.
Os dirigentes da Sensormatic sabem que isso ainda vai acontecer mais vezes e provocado pelas
próprias lideranças, que conduzem discussões de tal forma que não dá muito espaço para
opiniões contrárias. Sem perceber, fazem perguntas de um jeito que as pessoas vão responder
exatamente aquilo que esperam ouvir, igual ao professor que pergunta:
“Todos entenderam?”
O professor vê e ouve grunhidos e gestos com a cabeça parecidos com sim. Diz OK, muito bem
e bola pra frente. Na verdade, nesse momento o professor está mais preocupado em receber
aplausos pelo seu bom desempenho ou não sair do roteiro de aula, do que em verificar se tem
alguém com dúvidas, dar-lhe a atenção devida, cumprir sua missão.
Para evitar cair nessas armadilhas, as lideranças procuram ouvir de cada um da equipe e dos
colegas “o que gostaram, o que não gostaram, com que concordam, com que não concordam.”
37
Ruy e Ricardo sabem que têm que desempenhar outros papéis fundamentais, além de diretores
executivos. Como no mercado não existem profissionais já prontinhos em termos de Cultura
Sensormatic, ou seja, pessoas que operam predominantemente no ciclo da Confiança, é
necessário formá-los e desenvolvê-los dentro da empresa. Isso exige dos dois diretores outros
papéis como orientador, professor, aluno, etc.
Cultura Sensormatic (Respeito às Pessoas)

- Respeito às pessoas - Esconder informações
- Confiança - Desconfiança
- Manter as pessoas bem-informadas - Desrespeito
- Jogo aberto - Manipulação
- Verdade - Mentiras, fofocas
38
Situação 4 – AS PESSOAS PRECISAM SABER DA MUDANÇA, O QUANTO

ANTES
O crescimento vertiginoso da Sensormatic fez com que em pouco tempo as instalações originais
na zona Leste em São Paulo se tornassem pequenas demais para comportar futuras expansões,
conforme se previa. Na época, decidiu-se mudar para Santo André, saltando de uma área de
250 metros quadrados para 1.800 metros. Passados 5 anos e com o crescimento projetado para
os próximos anos, ficou decidido que seria necessário encontrar um local maior. Onde?
Após análise das mais diversas alternativas a direção optou por Alphaville, tendo em vista o
valor da locação do novo imóvel, com 3.200 metros quadrados, ser mais vantajoso. A distância
entre os dois locais era de aproximadamente 60 quilômetros.
Com seis meses de antecedência, a direção decidiu anunciar que estava procurando outro local
que, inclusive, poderia ser outra cidade vizinha de São Paulo.
Escolhido o novo local, os funcionários foram informados da escolha.
Assim que o contrato foi assinado, foi realizada uma visita às futuras instalações, possibilitando
que cada funcionário visse por si mesmo que mudança deveria acontecer em sua rotina.
Anunciou também o que poderia oferecer aos funcionários para facilitar a mudança.
Esses cuidados mostraram-se positivos e coerentes com os valores que se busca fortalecer na
Sensormatic e o fato é que, mesmo depois de 2 meses após a visita dos funcionários às futuras
instalações, não houve nenhum pedido de desligamento. Mesmo sabendo das dificuldades que
enfrentariam e preocupados em saber se conseguiriam ou não se adaptar às novas rotinas e ao
tempo de deslocamento elevado, os funcionários continuaram cumprindo com muito empenho
as suas funções e responsabilidades.
Informar, informar, informar. Sempre.
Um dos princípios mais fortes na Sensormatic é o de manter os funcionários sempre bem-

informados.
Seus dirigentes sabem que as pessoas necessitam se sentir bem-informadas. Sentindo-se bem-
informadas tomam decisões com maior confiança. Recebendo feedback sobre a qualidade das
suas decisões aumentam mais a segurança e competência, gerando mais decisões de qualidade.
As eventuais falhas e precipitações proporcionam novos ciclos de aprendizagem.
Por essas razões são estimuladas as reuniões, os seminários, treinamentos, viagens, leituras.
Essa filosofia norteou decisões como:
- implantar sistemas integrados de informações por computador, que atendam às necessidades
administrativas, financeiras, contábeis, industriais, comerciais e de assistência aos clientes.
- Todos os funcionários administrativos têm um computador em suas mesas para acesso às
informações e atualização da rede. Investe-se em informática ao invés de carpetes e
ambientes luxuosos.
- Implantar quadros de avisos livres, sem vidros e cadeados para qualquer pessoa informar o
que quiser.
39
- Criar o informativo “antena” sem periodicidade definida, sendo emitido toda vez que têm
alguma informação que todos precisam saber rapidamente (qualquer pessoa pode gerar um
“Antena”, mesmo escrito à mão, sem precisar pedir autorização para os gerentes).
- A filial Sul, em Porto Alegre, criou o “Antchêna”; a área comercial criou o
“Sensornews”(decisão autônoma da área), trazendo informações sobre Vendas e Clientes,
para circulação interna.
- Criar o painel “Alugômetro” (decisão espontânea de funcionários) com informações
semanalmente atualizadas, de fácil visualização para acompanhamento dos resultados e
objetivos por todos os funcionários.

- Respeito ao cliente - Desrespeito ao cliente
- Apoio - Omissão
- Poder pessoal - Descaso
- Prioridade para solução - Dependência
- Compreensão - “O problema não é meu”
- Aprendizagem e ensino - prioridade para justificativas
40
Situação 5 – SEM DIREITO DE SE DEFENDER
- Seu Tito. Você tem muitas qualidades que eu gostaria que nunca perdesse. Gosto muito da
sua disposição para ensinar e disposição para resolver problemas e enfrentar desafios,
sempre com bom humor. Está sempre ajudando a gente quando vê que estamos apertados.
Nem precisamos pedir socorro e já está botando a mão na massa.
Foi isso que o Seu Tito, com sua experiência de vida que já lhe clareou os cabelos, teve que
ouvir e engolir a seco de um dos funcionários da produção na área das Injetoras de Plástico.
Seu Tito não teve direito de resposta. Seus olhos então responderam equilibrando uma gota que
ameaçava deslizar rosto abaixo.
Este episódio aconteceu em uma das muitas reuniões de equipes para dar e receber feedback,
sendo reconhecidos em cada um os seus aspectos positivos e qualidades que não devem perder
nunca.
Todos foram unânimes em dizer que isso é algo simples, muito positivo e engrandecedor para
todos. Ao mesmo tempo, tiveram a coragem de admitir que todos dedicam mais tempo para
“malhar”, apontar defeitos e falhas de uma pessoa. Elogiar? Reconhecer qualidades? Na nossa
cultura tradicional não se abre espaço para isso.
Aprendizagem
Reconhecer de viva voz, cara a cara, as qualidades e virtudes das pessoas enquanto vivemos
com elas, requer coragem e humildade. Depois que vão embora ou morrem, é tarde para
reconhecer:
- Isso é o que mais acontece, infelizmente.

- Na Sensormatic isso não pode acontecer.
Pense nisso também:
Todo e qualquer avanço ou resultado obtido, mesmo que abaixo da expectativa, é conseqüência
direta das qualidades e virtudes de alguém ou de um grupo.
O que faltou, o que não avançou, isto sim, é conseqüência de falhas, defeitos, descuidos.
Portanto, por uma questão de justiça, reconheça as duas coisas: Pontos Positivos e Pontos
Negativos.
41
CONCLUSÕES FINAIS (O olho do dono engorda o boi)
Na Sensormatic este dito popular também é verdade. Obteve resultados expressivos ao longo
destes anos, enfrentando os mesmos desafios e dificuldades das demais empresas: recessão,
inflação, planos econômicos, abertura à importação, globalização, etc.
Jamais a Sensormatic teria alcançado tanto sucesso se apenas Ruy e Ricardo fossem os únicos
donos. O sentimento de propriedade que grande parte dos funcionários tem em relação à
Sensormatic é o que mais contribui para “engordar o boi”, e esse sentimento decorre da
concordância e comprometimento com valores como:
Consciência de Custos, Respeito ao Cliente, Qualidade, Verdade, Resultados e

Recompensa.
Essa é a base de valores que todos buscam fortalecer através de exemplos e não com discursos.
Cada vez que acontecem tais exemplos, as pessoas são reconhecidas e valorizadas, servindo
como um sinal para todos de que são esses os valores e que é essa a Cultura Sensormatic que faz
sentido**.
**
Raul Higuchi é graduado em Administração de Empresas pelo Instituto de Ensino Superior Senador
Flaquer e pós-graduado em Administração Pública pela EBAP e FGV. Durante 18 anos dedicou-se à área
de Processamento de Dados, trabalhando em empresas como Serpro, Banco Econômico, Unibanco e
Philips, em todas as funções e cargos da carreira de informática. A partir de 1985 passou a dedicar-se à
área de Desenvolvimento de Organizações e Recursos Humanos. Por ocasião do presente trabalho atuava
como consultor da Always RH Consulting, Desenvolvimento de Lideranças e Empresas Especiais Ltda.
42
Exercício: FALANDO EM PÚBLICO – a apresentação de um Projeto5
Preparem uma apresentação, imaginando qualquer tipo de auditório. Poderá ser um

grupo de diretores da empresa, um grupo de usuários de um Sistema, um grupo de
clientes, um grupo de moradores de um condomínio, uma reunião de professores, de
estudantes universitários, de vendedores, etc.
Vocês irão apresentar um PROJETO.
Nessa apresentação, cumpram as seguintes partes:
cumprimentem o público;
(*) façam uma introdução, que seja a mais apropriada para a ocasião;
contem sobre o que irão falar;
levantem uma necessidade a ser atendida;
apresentem o Projeto;
(**) concluam, indicando prazos e condições, se couber.
(*) considerem, na Introdução, que vocês deverão conquistar um público hostil em

relação à pessoa do orador, conquistar um público hostil em relação ao tema, e finalizar
a introdução utilizando um fato bem-humorado.
(**) na conclusão, peçam que o público reflita e aprove, elogiem o auditório, e

encerrem usando uma frase poética ou citação.
5
POLITO, Reinaldo. Assim é que se fala: como organizar a fala e transmitir idéias, São Paulo: Saraiva,
1999, p. 188-190 (adaptação parcial)
43
Estudo de Caso: O FOGO SOB AS CINZAS6
No grupo Kanzler sempre surgem problemas nas reuniões, em particular quando há

sessões regionais. Os causadores dessa situação são três colaboradores. Aparentemente
as razões se devem às péssimas relações que existem entre os personagens. A esse
respeito analisemos seus perfis:
1. Sr. Rey (34 anos), visitante de clínicas. Durante seus “bons tempos” cursou
Odontologia. Não terminou os estudos e começou a trabalhar no setor de
produtos farmacêuticos, onde está há dez anos com excelentes resultados.
O Sr. Rey tem duas características especiais: é muito inteligente e possui um afã
de cultura inesgotável. Não há médico que possa vencê-lo em uma discussão,
porque é tão hábil em suas discussões que os médicos não se dão conta de sua
inferioridade. Contudo, Rey faz valer essa “superioridade” diante dos colegas,
perante os quais mantém comportamento arrogante.
O Sr. Rey sempre foi um offsider (individualista) no grupo, piorando essa

situação com seus trajes extravagantes. Por isso todos o chamam de “dandy”.
2. O Sr. Seco (26 anos) fez curso de Técnico em Farmácia e trabalha na Pharma S.
A. há cinco anos. Somente visita médicos de consulta particular e consegue
excelentes resultados, comprovados por suas vendas crescentes. O ponto forte de
Seco é sua compreensão das pessoas e sua conseqüente capacidade de
comunicação. Os médicos têm a impressão, quando falam com ele, de que é um
interlocutor que compreende efetivamente seus problemas. Seco usa trajes
simples e decentes, o que acentua eficazmente seu aspecto modesto. Seu único
handicap (desvantagem) é um complexo de inferioridade porque “só tem os
estudos básicos”. Por isso, usa a maior parte de seu tempo livre para se
aperfeiçoar de acordo com os objetivos determinados.
3. O Sr. Vivas (38 anos) é um visitante-médico “indolente” e rotineiro que exerce

essa função há doze anos. Pertence ao grupo Kanzler há quatro anos. É o “líder
informal” do grupo, devido sobretudo a seu permanente bom humor. Quando
Vivas entra em uma sala e sorri, todos têm a impressão de que o sol nasceu.
Infelizmente, Vivas, que não está entre os primeiros colocados com relação às
vendas, tem um aspecto negativo: a vontade de dominar. Contudo, ele a oculta
com muito cuidado. Seu lema é dividen et imperam (divide e reinarás); isto é,
mediante indiscrições peculiares, incita os membros do grupo a se atacarem uns
aos outros e se comporta aparentemente como quem ajuda a fazer as pazes.
O Sr. Kanzler, que não é muito bom líder e que gosta de deixar as rédeas soltas,
acostumou-se a esses conflitos e tenta solucionar as tensões do seu grupo da melhor
6
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002, p. 114-116.
44
forma possível. Porém, tendo em vista que a direção comercial tomou uma nova
decisão, a situação de conflito ameaça chegar a um ponto em que Kanzler terá de
intervir.
A empresa decidiu realizar sessões de aperfeiçoamento médico, durante as quais se

projetarão, por intermédio de vídeo, filmes que mostrem os últimos resultados da
pesquisa, acompanhados de informações terapêuticas sobre a aplicação dos produtos da
empresa: o responsável pela organização será o chefe regional correspondente. Os
médicos serão convidados pessoalmente, tanto os das clínicas como os de consulta
particular.
Rey e Seco terão de realizar essas sessões em conjunto em sua região, sendo Seco o
principal responsável pela técnica de vídeo, enquanto Rey ficará na entrada da sala,
recebendo os médicos e atuando na seqüência como moderador. O grupo, enquanto isso,
informou a Kanzler que Vivas abalou Rey dizendo-lhe que poderia humilhar Seco
diante dos médicos tratando-o como um “simples técnico”.
Kanzler recebeu essa informação de uma funcionária que é muito sensível e que sofre
por causa dessas disputas permanentes. Sua simpatia é pelo Sr. Seco; diz que o grupo
também está ao lado de Seco. Ninguém podia suportar o “dandy” arrogante e inclusive
seu sorriso havia perdido o seu efeito nos últimos tempos. Contudo, ninguém se atrevia
a se opor frontalmente a Rey.
Kanzler está confuso com o aumento dessas tensões. Por outro lado, Seco, ao receber as
instruções relacionadas ao funcionamento dos aparelhos de vídeo, manifestou extrema
boa vontade, e Rey está predestinado como ninguém a se responsabilizar pela
moderação, porque domina inclusive as discussões mais difíceis. Desse ponto de vista,
ambos constituiriam a dupla ideal.
Orientar a análise do caso pelas seguintes perguntas:
1. O que Kanzler deve fazer? Deverá manter um diálogo de esclarecimento com os

implicados (incluindo Vivas) para melhorar o ambiente?
2. Deverá deixar as coisas como estão, permitindo que se efetue a primeira sessão e
esperar para ver se acontece alguma coisa?
3. O que Kanzler poderia fazer para controlar esse conflito em potencial, no
sentido de “desfazê-lo”?
45
Texto de leitura:
AS FRASES ERRÔNEAS TANTAS VEZES REPETIDAS QUE A GENTE JÁ
SE ACOSTUMOU
Prof. Pasquale Cipro Neto
• Planos ou Projetos para o futuro

• Criar novos empregos
• Habitat natural
• Prefeitura Municipal
• Conviver junto
• Sua autobiografia
• Sorriso nos lábios
• Goteira no teto
• General do Exército
• Brigadeiro da Aeronáutica
• Almirante da Marinha
• Manter o mesmo nome
• Labaredas de fogo
• Pequenos detalhes
• Erário público
• Encarar de frente
• Monopólio exclusivo
• Ganhar inteiramente grátis
• Países do mundo
• Exultar de alegria
• Viúva do falecido fulano de tal
46
MBA em Gerência de Projetos
Comunicação
Interpessoal
Prof: Denize Ferreira Rodrigues
COMUNICAÇÃO
Comunicaç
Comunicação Interpessoal MBA em Gerência de Projetos
47
LÍDER BEM SUCEDIDO
é o dono do ouvido mais apurado (Warren Bennis)
Denize F. Rodrigues
Comunicaç
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Comunicação com outras pessoas,
através do relacionamento
interpessoal.
COMUNICAÇÃO INTRAPESSOAL
Comunicação da pessoa consigo mesma,
através do autoconhecimento e do
autocontrole.
Comunicaç
48
ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
to valores pessoais
ssun
no a
te r esse
in
canal In fl u
ênc
dos ia
grup
(ruí
(ruídos) os
FONTE
RECEPTOR
FONTE
TRANSMISSÃO RECUPERAÇ
RECUPERAÇÃO Boatos
FEEDBACK
meio
ambiente Micro-culturas/
Cultura etnias
organiza
cional
(Macedo et al, 2005)

Comunicaç
COMUNICAÇÃO VERBAL
Oral
Escrita
Sinais
Comunicaç
49
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Linguagem paralingüística
(pausas, tom de voz)
Linguagem corporal e expressões
Objetos
Ações
Comunicaç
COMUNICAÇÃO, através de ATITUDES
Quando o já velho Carl Sandburg

adormeceu durante o ensaio da peça de
um jovem autor, este ficou bravo:
“Como você pôde dormir, quando sabia

o quanto eu queria sua opinião?”
Meu jovem, respondeu Sandburg:
“dormir é uma opinião”
LeBoeuf, M. Como conquistar clientes e mantêlos para sempre. São

Paulo: Harbra, 1998.
Comunicaç
50
COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL
COMUNICAÇÃO FORMAL
Diretrizes, padrões e normas
COMUNICAÇÃO INFORMAL
O ser humano, na busca de satisfação de
necessidades de:
se relacionar com os outros

influenciar os outros
solucionar conflitos
obter conhecimentos
lidar com mudanças e incertezas
Comunicaç
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
Ações que se destinam à geração,

coleta, difusão, manutenção e acompanhamento,
recuperação e destinação final das informações.
Alguns métodos:
Reuniões presenciais
Reuniões por videoconferências
Comunicação impressa
Comunicação eletrônica
Comunicaç
51
REUNIÕES EFICAZES
AÇÕES COM ÊNFASE NAS TAREFAS:
Iniciar
buscar e dar informações e opiniões
esclarecer, elaborar idéias, resumir
avaliar e medir o progresso
testar pelo consenso
AÇÕES COM ÊNFASE NOS RELACIONAMENTOS:
controlar a participação
ouvir atentamente
estabelecer padrões e harmonizar
encorajar a participação
dar e receber feedback
Comunicaç
A TIRANIA DOS E-MAILS
Simplicidade,
Destinatários,
Mau uso,
Linguagem,
Ansiedade,
Privacidade.
Comunicaç
52
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ - emissor
linguagem e símbolos
características pessoais
tom de voz
má comunicação não-verbal
inadequação do momento
suposição de conhecimento do receptor
Comunicaç
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ - receptor
desatenção, impaciência ou pressa

tendência a avaliar e julgar
preconceitos e valores dissonantes
pré-conclusões / desconfiança
autoconfiança
Comunicaç
53
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ – emissor e receptor
pouco tempo
interesse em distorcer a mensagem
clima hostil e falta de franqueza
experiência prévia mal sucedida
diferenças de hierarquia e níveis culturais
Comunicaç
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICAZ - ambiente
inadequação
do canal
ruídos
interrupções
layout do
ambiente
Comunicaç
54
FALANDO EM PÚBLICO
“VENDENDO” o Projeto
Favorece o medo de falar em público:
Não conhecer o assunto

Não ter prática ou experiência em falar
Não se conhecer
Comunicaç
LIDANDO COM O MEDO
FAMILIARIZE-SE!
RELAXE!
PENSE POSITIVAMENTE!
AJA COM NATURALIDADE!
MEDO
VENÇA O DE FALAR EM PÚBLICO!
Comunicaç
55
REALIZANDO UMA APRESENTAÇÃO
GESTOS E POSTURAS
Mãos
Movimentos da cabeça
Comunicação visual
VOZ E VÍCIOS DE
LINGUAGEM
Pausas
Volume
Ritmo
Vícios
PREPARAÇÃO PESSOAL DO COMUNICADOR

Comunicaç
A PERCEPÇÃO
Percepção é o processo
pelo qual as pessoas tomam
conhecimento de si, dos outros
e do mundo a sua volta.
Comunicaç
56
IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTO
AUTOCONTROLE EQUILÍBRIO
Surge a
IE - Inteligência Emocional:
• conhecer as próprias emoções

• saber lidar com as emoções
• usar as emoções positivamente
• reconhecer as emoções no outro
• saber lidar com relacionamentos
Comunicaç
APLICANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
contágio do bom humor e do otimismo
persistência na busca de soluções
fortalecimento da capacidade de raciocínio
prontidão de respostas a situações emergenciais
trabalho cooperativo (inteligência interpessoal)
redução do medo (resistência emocional) de mudanças
Comunicaç
57
CONCLUSÃO
Benefícios do aprofundamento das relações interpessoais, pela

boa liderança, espírito de equipe, e fluidez de comunicação:
DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE OUVIR
EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM
MOTIVAÇÃO
CRIATIVIDADE
Comunicaç

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008

PROFESSOR: DENIZE RODRIGUES

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

4. CÓPIA DOS SLIDES 46

Princípios de comunicação. Comunicação aberta. O processo da comunicação –

1.2 Carga Horária Total

A disciplina será desenvolvida em 12 (doze) horas-aula.

O programa tem por objetivo apresentar a metodologia do processo de comunicação,

1.4 Conteúdo Programático

COMUNICAÇÃO Comunicação interpessoal e intrapessoal

APRESENTAÇÕES- Medo de falar em público

INTELIGÊNCIA Emoção e quociente emocional

A disciplina será desenvolvida através de exposições interativas, dinâmicas de grupo e

1.6 Critérios de Avaliação

Os alunos serão avaliados através de atividades (individuais e/ou em grupo) realizadas

1.7 Bibliografia Recomendada

Curriculum Resumido do Professor

Denize Ferreira Rodrigues é Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ,

2. Texto para Estudo

Na era do conhecimento, a comunicação interpessoal é o recurso que pavimenta o

Todas essas ações defluem da interação e da comunicação entre seres humanos.

“A comunicação não é aquilo que falamos, é aquilo que chega ao outro.”

2.2.1 Comunicação Interpessoal e Intrapessoal

A comunicação é o meio através do qual o comportamento é modificado, as mudanças

Comunicação é um exercício de mútua influência, a partir da transmissão de

Um dos principais atributos do líder é a capacidade de se comunicar com outras

A autopercepção, o autoconhecimento, é a capacidade da pessoa em lidar com suas

A percepção é o processo através do qual as pessoas tomam conhecimento de si

2.2.2 Processo de Comunicação

A boa comunicação é aquela capaz de produzir impacto. Deve-se evitar a emissão (e

(mensagem codificada) RECEPTOR

Fonte: Adaptado de Macedo et al, 2006:74

2.2.3 Comunicação Verbal e Não-Verbal

O processo de comunicação verbal, ou seja, aquele em que temos a intenção de

y Linguagem verbal oral

 Linguagem verbal escrita ou gravada

8ÊÆ Sinais (gráficos, sonoros, luminosos, etc)

A comunicação não-verbal, diz respeito a todas as formas de expressões e atitudes

 Linguagem não-verbal (expressões faciais, linguagem corporal e linguagem

+ ' Ambiente e instalações

2.2.4 Comunicação Formal e Informal

A comunicação formal tem origem nas diretrizes, padrões, normas de conduta, e

A comunicação informal é o resultado emergente do comportamento não previsto e não

Ö necessidade de se relacionar com outras pessoas

Ö necessidade de influenciar outras pessoas

Ö necessidade de solucionar conflitos

Ö necessidade de obter conhecimentos

Ö necessidade de lidar com mudanças e incertezas

Atualmente, há a necessidade de se integrar os fluxos de comunicação interna e externa,

2.2.5 Gerenciamento da Comunicação

O gerenciamento da comunicação representa o conjunto de ações que se destina à

A escolha dos canais e demais elementos, demanda o conhecimento da urgência da

As ações que consubstanciam o gerenciamento da comunicação implicam diversos

Ö reuniões por videoconferências

Ö comunicação impressa (registros, relatórios parciais e finais)

Ö comunicação eletrônica (e-mail/correio de texto, correio de voz, publicações

2.2.5.1 Um Pouco Mais sobre Reuniões Presenciais

Assim, é da responsabilidade de todos - e mais especialmente do líder - criar espaço nas

iniciar a ação - definir objetivos, estimular o início do trabalho;

buscar informações e opiniões - pedir pareceres, citar exemplos;

dar informações e opiniões - mostrar dados coletados, indicar pontos relevantes;

esclarecer e elaborar idéias - tirar dúvidas, relacionar alternativas, acrescentar algo às

resumir - mostrar pontos-chave e em comum, colocar as idéias em ordem, indicar

Linguagem verbal escrita ou gravada

Linguagem não-verbal (expressões faciais, linguagem corporal e linguagem