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Lean Manufacturing Versao
Lean Manufacturing Versao
O 21
Objetivos :
3. Mudanas na organizao com a implementao do Lean Mudan organiza implementa Manufacturing. Manufacturing.
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O Sucesso da Toyota
Baseada numa lgica de negcios inusitada e em neg estrat estratgia:
l Organizou o negcio de forma a gerenciar toda a neg cadeia de valor ao inv s de, apenas, cada inv companhia, individualmente. processo ou
l Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do sistema produtivo ao inv s de produzir baseado em previses de inv demanda e vender para um consumidor desconhecido a partir do estoque.
l Isso requer: Operaes de alta qualidade e Opera Analises dos processos em cooperao, coopera Com os operadores Com os fornecedores
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Felizmente, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar estas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de maneir cada vez mais eficaz.
Em suma ... uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.
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Estoques camuflam as deficincias e fragilidad do sistema de produo A linha deve ser parada para a identifi-cao e eliminao de problemas de produo
ongos tempos de parada para setup devem ser ortizados produzindo-se lotes de tamanho nmico
Os tempos de setup devem ser minimizados pa viabilizar produo flexvel em pequenos lotes
Os operadores so responsveis pela qualidad seu trabalho Os operadores tambm podem contribuir para assegurar disponibilidade dos equipamentos
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Ideais de Desempenho
Lote unitrio
Quebra Zero
Estoque Zero
Defeito Zero
Acident Zero
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iteratura:
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ornecedor
MRP
OS OK
M.P. Frezas Fosfato Furao
Cliente
OS OK
OS
P.A.
A Mxima da produo e massa : OK Mais e mais rpido em ca processo leva a resultado melhores
Tornos
Pintura
Polimento
Solda
Zincagem
Montagem
dido
Recebime
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Gesto Lean
Pedidos estimados
MRP
Demanda estimada
Fornecedor
Cliente
S
Sinal para produzir (produo real)
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pedidos
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Distrito Industrial
So Bernardo do Campo
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Condomnio Industrial
GM - Gravata
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Condomnio Modular
Ford - Camaari
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Consrcio Modular
CQ
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
VW Caminhes - Rezende
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95 %
Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeo
Carga posicionamento descarga
(82%)
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O p e r a o
Tran ma
(18%
PDCA
A roda do PDCA.
prximo passo
Corrijir
Atue corretivamente
Definir as metas
Definir os Mtodos
Follow-up
Educar e Treinar
Fazer
Executar a tarefa (coletar dados)
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2.
3.
Combata Perdas = Melhore Produza o que o Consumidor dese Crie Processos Estveis fluxos nivelados Mapeie a situao atual Identifique as reais necessidades dos seus Clientes
4.
5.
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3
Demanda comanda a Produo
2
Eu entrego certo
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Trabalho Padronizado
l O melhor procedimento de trabalho, desde uma perspectiva de qualidade e eficincia, que pode ser executado de uma maneira segura.
l O procedimento de trabalho , geralmente, descrito como: Projeto do posto de trabalho Mtodos e ferramentas Material necessrio necess Tempo padro, takt, takt,
Ningum supera um operador experiente e motivado na elaborao de um bom procedimento de trabalho
Processos Estveis
l Apenas tcnicas confiveis e bem testadas devem ser t confi utilizadas para facilitar o trabalho dos funcionrios e funcion seus processos. Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipes
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Processo estabilizad em um novo patama Processo Estvel Trabalho Padronizado Pertubaes recorrentes Novo Padro de trabalho
tempo
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Trabalho Padronizado
Local de Trabalho
Cada coisa em seu devido lugar
Operao
Instrues de trabalho com Qualidade Tempos Padro
Takt
Fluxo nivelado e balanceado
WIP
5S
Estudo do Trabalho
Rotinas visveis
Instrues visveis
Visibilidade
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. Eu entrego certo
l O cliente rei
l Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informao) que permitam informa entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o prximo estgio. pr est Qualidade Assegurada: tornar os problemas vis veis. vis Procedimentos padronizados Direito de parar a produo produ
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Princ Princpio B sico B Nem mais, nem antes, nem mais r pido r do que o necess rio. necess
l Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que est sendo requisitado na prxima etapa. est pr
Defini Definies Tempo dispon vel para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele. dispon Diviso do tempo dispon vel dirio de opera o pela demanda diria de um produto dispon di opera di Busca garantir uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confivel. confi O Takt o ritmo de toda a cadeia . cadeia.
l Takt Time:
l Nivelamento : Nivelamento: O Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada per odo (estabilidade da cadeia) per 21
Pull System
Fase 1 Fase n - 1 Fase n
Demanda
Ciclicida
Demanda prevista
Sazona
Tendn
Clula de Manufatura
....
Supermercado
Clula de Manufatura
Clula de Manufatura
Demanda real
permercado
Supermercado
Passado Futuro
Atual
tempo
Qualidade fundamental
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l Trabalho Padronizado a base para melhorias cont nuas cont Aprender a enxergar e combater o desperd desperdcio a fonte de melhorias cont contnuas.
Definir as metas Atue corretivamente Definir os Mtodos
Educar e Treinar Verificar os resultados da Executar tarefa a tarefa executada (coletar dados)
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Os 10 Mandamentos do Kaizen
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Considere descartar a maneira tradicional. Esta a maneira que se est habituados a tradicional. est trabalhar. No necessariamente a melhor e sempre h espao para melhorar h espa Pense em como alcanar o objetivo, em vez de pensar por qu no se conseguiria. alcan objetivo, Corrija imediatamente os erros. No aceite conviver com problemas crnicos. erros. No invente desculpas: Rejeite a situao atual situa Procure a verdadeira causa. Repita Por qu ? cinco vezes e ento pense no Como causa. ? Como Ou Oua a opinio de todos: melhor poder escolher entre id ias novas de 10 pessoas todos: id do que uma nica id ia sua. id No busque a perfeio. 60% de chance de dar certo suficiente perfeio. Go to Gemba. V ao local do problema. No fique atrs de uma mesa Gemba. V atr Raciocine com fatos e dados. Utilize evidncias objetivas. Ouvir dizer no dados. dizer evidncia.
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Lista de Verificao
Pareto
Estratificao
Diagrama Ishikawa
Histograma
Grficos
CEP
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5. Local de Trabalho.
Trabalho em Equipe e Liderana
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Mudana de Atitude
P
P
A C
Classe ensante
Classe no pensante
C
Gerncia Operrios
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Sistema de Sugestes
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l Grupos formais
l Mximo 10 componentes
l Metodologia padronizada
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Kaizen Assistido
l Requer autoridade delegada para Alocao de servios auxiliares Aloca servi Aquisio de recursos necessrios Aquisi necess
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Fora Tarefa
l Grupo multidisciplinar
l Mximo 10 membros
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6s
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JIT Tradicional
Linha de Montagem
Estoque
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Estoque
Linha de Montagem
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JIT Sequenciado
Pintura
Cliente
Linha de Montagem
Ponto de Aplicao
EDI
150
Fornecedor
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JIT Sincronizado
Informao
Fornecedor
Componentes
Cliente
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5S Housekeeping Milk run SMED Clula de Manufatura Heijunka One Piece Flow Poka Yoke Manuteno Autnoma Kanban Andon Takt Time
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Conveno grfica
cones para fluxo de material
USINAGEM EMPRESA XPTO
Processo de produo
TERA + QUINTA
Supermercad
FIFO Movimento de materiais da produo empurrada Movimento de produtos acabados para o cliente Transferncia de material controlada na seqncia PEPS
Caminho de entrega
cones gerais
Operador Estoque de segurana
Tempo d opera e o
tup Se
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Necessidad de Kaizen
Informao
Nivelamento de carga
Kanban de produo
Kanban de retirada
Kanban de sinalizao
Posto de kanban
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Fonte: Mike Rother e John Shook Aprendendo a Enxergar, Lean Institute Brasil, So Paulo, 1998.
Exemplo de MFV
Estado Atual
Logstica Pedidos
Estado Futuro
Fam lia 01
5 Tipos de Pe as 5.000 Unidades Mensais Pedidos Log stica
Famlia 01
5 Tipos de Pe as 5.000 Unidades Mensais Ordem de Produ o
Ordem de Produ o
Fornecedores
Pe a Mapeada: LKW01.1
Corte
Zincagem
Montagem
Corte
Usinagem MAQ 5
Zincagem
Montagem
550 ?
1 TAKT = 150 s
T/C = 150 s T/R = 1180s 2 Turnos (85% Util.) Fam lia = 100% Tempo OEE = 65%
T/C = 139 s
tup Se
xa Ta o era Op
OEE
30 Dias 2 Horas
21 Horas 150 s
? 1 Hora
7 Dias 2 Horas LT
100 s
14 Horas 150 s
120 s 1 Hora
1 Dia
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Disponibilidade de Ferramentas
KIT 5S KIT de FERRAMENTAS
ANDON
1 2 3 4 5 6
PAINEL KANBAN
AUTONOMAO
I
OPERADOR MULTIFUNCIONAL
AUTO-INSPEO
LSC LC LIC
PEQUENOS LOTES
KANBAN
POKAYOKE
ONE-PIECE-FLOW
SUGESTE MELHOR
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ETIQUETAS
5S - Housekeeping
igem
Principal Atividade Separar o necessrio do desnecessrio Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar Manter o local de trabalho limpo
ri
on
so
Ordem e limpeza nas reas comuns; evitar improvis Ter o hbito do descarte, ordem, limpeza e higiene
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Milk Run
Fornecedor
Roteiro otimizado
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Clula 1
Clula 2
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Poka Yoke
l Idealizada (1970) por Shigueo Shingo
l Base: Os seres humanos so Base: animais distra dos e tendem a distra cometer erros
l Poka Yoke uma tcnica para evitar t simples erros humanos no trabalho
l Base: Aumentar a segurana do seguran operador no trabalho l Extenso: Levar para a qualidade os conceitos de segurana no trabalho seguran l Denominao inicial: a prova de Denomina bobos (fool-proofing) fool-proofing) l Denominao atual: a prova de Denomina erros ou de falhas (fail-safing) fail-safing) l No adotar s a filosofia mas a s pr prtica de produo com Zero produ Defeitos
l Libera o tempo e mente do operador para se dedicar a aes a mais criativas ou que agregam valor
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l Uso de Contador
l Mtodo de pe as sobrantes pe
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Alarme audvel / Sirene (alternativa: auto falante musical) Andon tipo picol (sinalizao de 1 a 5 estados diferentes) Botoeiras Painel de 3 estados para mltiplas linhas
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Refletor Indicador das quantidades de unidades processadas e refugos Quantidade planejada Quantidade real acumulada Variao (quant. a mais ou a menos) Sensor fotoeltrico de presena
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Takt Time
Definio:
Cadeia de suprimento eficiente Cadeira de suprimento sincronizada Lead Time curto de entrega Reduo de capital em estoque
Horas disponveis por turno Takt time = Demanda agregada durante o turno 450 minutos Exemplo = Meta: 10 pcs = 45 minutos
Alcanar o ritmo de produo quando o produto e seus componentes so produzidos cada 45 minutos
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Tempo de C (depois)
Posto 1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
Posto 1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
l Takt = Demanda do Cliente l Rebalanceamento de carga de trabalho resulta em fluxo de trabalho nivelado l Elimina o de Desperdcios Elimina Desperd
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l Mais Qualidade
l Mas vai custar mais caro caro l Isso vai custar... l Sim, mas com maiores volumes volumes l Tudo bem, mas a os estoques... a
No se trata de escolher entre uma coisa ou a outra... mas ambas ao mesmo tempo!
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Competio
uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...
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