Gestão Canal de Denúncias

13/12/2021 19:36 Manual de gestão de denúncias
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Denúncia
Gestão
Manual
Liezl Groenewald
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Autor: Liezl Groenewald

Revisor principal: Nico Vorster
Apoio editorial: Prof Deon Rossouw e Natalie le Roux

Desenho e layout da capa: Elsie Weich
Manual de gestão de denúncias

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/41
© The Ethics Institute (TEI) 2020
ISBN 978-0-620-89505-7
Publicado por: Instituto de Ética

Pretória, África do Sul
Site: www.tei.org.za
Contato: info@tei.org.za
© O Copyright é o Creative Commons Copyright 2.5. Isso significa:
O TEI concede o direito de baixar e imprimir a versão eletrônica, de distribuir e transmitir a obra gratuitamente,
sob três condições: 1) Atribuição: O usuário deve atribuir os dados bibliográficos conforme mencionado acima
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Nada nesta licença prejudica ou restringe os direitos morais do autor.
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Este manual não constitui aconselhamento jurídico. Para legal

aconselhamento sobre o cumprimento da Lei de Sociedades e Reg-
ulações, e a Lei de Alteração de Divulgação Protegida,
consulte um consultor jurídico devidamente qualificado.
Outras publicações na série de manuais do Instituto de Ética

disponível em www.tei.org.z a
Manual de relatórios de ética (2014)
Manual de Risco de Ética (2016)
Manual de Ética e Conformidade (2017)
Manual do Ethics Office (2018)
Manual do Comitê de Ética e Social [segunda edição] (2018)
Manual dos Códigos de Ética (2020)
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Denúncia
Gestão
Manual
Liezl Groenewald
O desenvolvimento e produção deste manual foi possível
cortesia do KBA-NotaSys Integrity Fund (www.integrityfund.ch).
Publicado pelo Instituto de Ética.
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Índice ÉTICA
INSTITUTO
Dedicação
Introdução 1
1 O que é denúncia? 4
2 Contextualizando a denúncia de irregularidades na gestão da ética 7
2.1 A governança da ética 8
2.2 Intervenções de gerenciamento de ética proativas e reativas 10
3 Um sistema eficaz de gestão de denúncias 11
3.1 O sistema de gestão de denúncias 11
3.1.1 Recebendo relatórios de denúncias 12
3.1.2 Avaliação de relatórios de denúncias 21
3.1.3 Investigar relatórios de denunciantes 22
3.1.4 Concluindo casos de denúncia 24
4 Política de denúncias 26
4.1 O que deve estar em uma política de denúncia de irregularidades? 26
5 Criação de uma cultura de denúncia no local de trabalho 30
5.1 Culturas éticas fracas e fortes 30

5.2 Razões pelas quais os funcionários apitam 32
5.2.1 Fatores que levam os funcionários a se tornarem denunciantes 33
5.2.2 Consciência 35
5.2.3 Agência 35
5.2.4 Segurança e investimento 36
5.2.5 Suporte e conexão 37
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A
A
ÉTICA
ÉTICA
INSTITUTO
INSTITUTO
5.3 Razões pelas quais os funcionários não denunciam 38
5.4 Dez principais etapas para criar uma cultura de denúncia segura 43
5.4.1 Ganhe conselho e compromisso de nível superior com o relatório seguro 43
programa
5.4.2 Revise regularmente o treinamento e a conscientização sobre denúncias 42
Atividades
5.4.3 Rastreie relatórios de uma variedade de canais de denúncias 44
5.4.4 Concentre-se em diminuir os tempos de fechamento de caso 44
5.4.5 Relembre os funcionários sobre seu dever de denunciar má conduta 45
5.4.6 Crie confiança sobre a proteção da identidade 45
5.4.7 Comprometa-se a agir de acordo com os relatórios 46
5.4.8 Promova uma política de portas abertas entre a gestão 46
5.4.9 Comprometa-se a proteger os denunciantes de retaliação 47
5.4.10 Recompense heróis éticos 48
6. Conclusão 51
Referências 53
Sobre o autor 54
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Dedicado à
os bravos e não reconhecidos heróis que defenderam o que é certo
independentemente das consequências para si próprios.
Você sabe quem você é.
“Ser um denunciante é sair da Grande Cadeia do Ser, juntar-se não apenas

outra religião, mas outro mundo. Às vezes, esse outro mundo é chamado de margens
da sociedade, mas para o denunciante, parece o espaço sideral. ”
C. Fred Alford: Whistleblowers: Broken Lives

e poder organizacional (2001 )
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Introdução ÉTICA
INSTITUTO
A série de manuais de ética publicada pelo Instituto de Ética foi apresentada com o
objetivo de fornecer pessoas envolvidas na governança e gestão da ética em ou-
ganizações com orientações práticas e úteis sobre vários aspectos da ética organizacional
ics. Este Whistleblowing Management Handbook é a oitava publicação desta série.
O objetivo deste Manual de Gestão de Denúncias é fornecer orientações práticas

a pessoas em cargos de ética, governança e gestão que tenham algum
forma de responsabilidade pela implementação de programas de denúncias, denúncias
sistemas de gestão e investigação de relatórios de denúncias.
A denúncia de irregularidades já existe há muito tempo. É geralmente aceito que o mundo

a primeira lei de denúncias surgiu com a resolução de 1778 do US Continental
Congresso a favor de Samuel Shaw e Richard Marven. Os dois marinheiros acusaram
Comandante-em-chefe da Marinha Continental, Esek Hopkins, de torturar a prisão britânica-
ers of war (Kohn, 2011). O uso do termo 'denunciante' data do século XIX.
O termo combina 'apito', um dispositivo usado para alertar ou chamar a atenção para algo, e
'soprador', referenciando a pessoa que emite o alerta pelo apito. No
Século 19, o termo foi usado para os policiais que usavam um apito para
alertar colegas policiais ou o público sobre o perigo. Menos comumente, os árbitros esportivos eram
também chamados de denunciantes, pois alertavam a multidão, jogadores e treinadores de irregularidades
jogos esportivos (Merriam Webster, sd). Jornalistas e ativistas políticos, como Ralph
Nader, usou excessivamente o termo durante a década de 1960, resultando na mudança do público
compreensão do termo ao que é hoje (Kenton, 2020).
O cenário de denúncias mudou significativamente ao longo

nos últimos anos. Casos de alto perfil geraram nova denúncia
regulamentos e legislação de proteção de sopradores em todo o mundo.
O cenário de denúncias mudou significativamente nos últimos anos. Alto perfil

casos levaram a novos regulamentos e legislação de proteção de denunciantes em
o Globo. Isso resultou em organizações que tiveram que reavaliar a eficácia de
seus sistemas de relatórios internos.
Mas mesmo com o aumento da consciência sobre a necessidade de identificar e abordar

questões internas entre gestão, profissionais de ética e prática de conformidade
requerentes, muitos funcionários ainda preferem relatar a má conduta publicamente. A questão é,
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ÉTICA
INSTITUTO
Existe incerteza sobre se a organização irá assumir

um relatório a sério e se irá manter as informações
confidencial
porque? A resposta provavelmente está nos funcionários que não confiam em suas organizações para responder
construtivamente em seus relatórios. Existe incerteza sobre se a organização irá
leve um relatório a sério e se ele manterá as informações confidenciais. E então, de
Claro, os funcionários temem ser vítimas por falarem. Tudo isso é real
e preocupações válidas. É por essas razões que as organizações devem garantir que tenham
sistemas de gerenciamento de denúncias robustos, eficazes e eficientes.
Neste Manual de Gerenciamento de Denúncias , os fatores que influenciam o

sucesso ou fracasso de programas de denúncias e sistemas de gestão de denúncias
tems, são explorados.
O livro começa descrevendo o que é denúncia, seguido pela parte dois, onde
a denúncia de irregularidades é contextualizada dentro de um programa formal de gestão de ética. O
a terceira parte descompacta os vários requisitos para garantir uma denúncia eficaz
Sistema de gestão. Esta parte também inclui os quatro pilares deste último, ou seja, receber
análise, avaliação, investigação e conclusão de relatórios de denúncias. Esses pilares são
explicado em detalhes com orientações claras sobre como implementá-los com sucesso.
Quando os funcionários se sentem seguros para denunciar uma má conduta, geralmente é

indicativo de uma forte cultura ética, enquanto a decisão de re-
principal silencioso, indica uma cultura ética fraca.
Na quarta parte o foco é sobre a importância de uma política de denúncias, com ênfase
sis em requisitos legislativos e de melhores práticas em termos de conteúdo de política. A quinta parte
aborda a área tão importante da cultura organizacional. Eu exploro a ligação entre
cultura organizacional e denúncias e as razões para os funcionários se manifestarem,
bem como para permanecer em silêncio. Quando os funcionários se sentem seguros para relatar má conduta, é
geralmente indicativo de uma forte cultura ética, enquanto a decisão de permanecer em silêncio, indi-
cates uma cultura ética fraca. Portanto, é necessário que as organizações garantam que eles
desenvolver fortes culturas éticas onde os funcionários se sintam confortáveis e protegidos para
fala.
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INSTITUTO
Para ajudar neste sentido, concluo a seção quatro com as dez etapas mais importantes da organização
as isações devem ser adotadas para criar uma cultura de relatórios segura. Essas etapas foram derivadas
de melhores práticas globais emergentes e experiência prática.
Espero que o Whistleblowing Management Handbook se torne um companheiro confiável

para aqueles encarregados do processo de concepção, implementação e gerenciamento de denúncias
soprando programas e sistemas.
Em última análise, este Manual de Gestão de Denúncias visa garantir que em-
os empregados podem alertar a organização sobre conduta antiética de forma segura, sem medo,
e com suas cabeças erguidas.
Liezl Groenewald
Agosto de 2020
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1. O que é denúncia? ÉTICA

INSTITUTO
Antes que se possa definir um sistema de gestão de denúncias eficaz, deve-se primeiro
seja claro sobre o significado de 'denúncia'.
A denúncia de irregularidades tem várias definições. Um dos primeiros usos modernos foi por con
sumer ativista Ralph Nader em 1971, que descreveu denúncia como "um ato de um homem
ou mulher que, acreditando que o interesse público se sobrepõe ao interesse da organização
zação a que serve, denuncia que a organização está envolvida em atos corruptos, ilegais,
atividade fraudulenta ou prejudicial ”(Rongine, 1985: 28). Uma definição legal de denúncia
afirma isso como “a divulgação por uma pessoa, geralmente um funcionário de uma agência governamental
ou empresa privada, para o público ou autoridades, de má gestão, corrupção,
ilegalidade, ou alguma transgressão ”(O dicionário livre, sd). Transparência Internacional
(2009) declara que denúncia de irregularidades é “a divulgação de informações sobre uma percepção
irregularidades em uma organização, ou o risco disso, a indivíduos ou entidades que se acredita
ser capaz de efetuar ações ”. E a Resolução do Conselho da Europa sobre a proteção de
denunciantes define denúncias como "indivíduos preocupados soando o alarme em
a fim de impedir as irregularidades que colocam outros seres humanos em risco ”(Lewis, 2010).
Simplificando, denúncia de irregularidades significa o ato das partes interessadas organizacionais (por exemplo, em-
empregados, clientes ou prestadores de serviços), antigos ou atuais, chamando a atenção para
transgressão que ocorreu, está ocorrendo ou está prestes a ocorrer em uma organização. Isto
é feito para partes internas ou externas que eles acreditam que podem agir. Tem como objetivo superar
conduta criminal, irregular e antiética nas organizações, públicas e privadas.
Denúncia é um ato consciente de uma pessoa ou grupo de

pessoas que envolvem um alto grau de risco.
Denúncia é um ato consciente de uma pessoa ou grupo de pessoas que envolve um

alto grau de risco. É basicamente uma situação em que um funcionário toma conhecimento de
um comportamento antiético ou atividade ilegal dentro da organização e decide denunciar
para alguém que possa atuar no relatório. Conforme discutido na Parte 5 deste Manual, um
o funcionário deve primeiro tomar conhecimento ou perceber a situação negativa e quando o
último resultado em desconforto para o funcionário moralmente astuto, o funcionário vai explodir o
apito. Os denunciantes agem a partir de motivações diferentes, mas o objetivo principal para um
pessoa muito forte desta ação é um 'impulso de proteção' (Taylor, et al, 2010), ou seja, para
proteger um indivíduo (s), uma organização, uma comunidade ou o meio ambiente. Conhecimento
deve, no entanto, ser levado ao fato de que alguns funcionários podem falar por outros menos
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ÉTICA
INSTITUTO
motivos virtuosos como proteger-se caso participem de má conduta, sendo

descontente ou vingativo.
Para permitir que denunciantes moralmente astutos ajam, as organizações devem colocar sistemas,
processos e políticas em vigor que os ajudarão a este respeito. Este whistleblowing
ecossistema é conhecido como o programa de denúncia de uma organização. O propósito de
tal programa é fornecer caminhos para os funcionários falarem sobre questões antiéticas
duto, para reduzir a má conduta do funcionário e para reduzir o risco organizacional, identificando
e resolver alegações de violações de ética - o mais rápido e eficiente possível.
Um sistema de gestão de denúncias eficaz cria um

cultura de confiança.
Um sistema de gerenciamento de denúncias eficaz cria uma cultura de confiança. Ser capaz
para levantar questões de forma confidencial ou anônima, e ver se suas preocupações são
abordadas, resultam na construção de confiança dos funcionários de que suas preocupações e desconforto
será abordado. Além disso, aumenta a crença de que a organização está comprometida
tado para a conduta ética e sério sobre como lidar com questões de conduta antiética.
SISTEMA DE RELATÓRIOS HOTLINE DE UMA ORGANIZAÇÃO

ATENDE A MUITOS FINS, TAIS COMO FORNECENDO:
• Um canal de comunicação além do boato
• Uma maneira de direcionar as perguntas dos funcionários ao recurso apropriado
• Uma oportunidade de fornecer orientação antes que uma decisão ruim seja tomada
• Um aviso prévio de questões ou áreas problemáticas fermentando na organização
• Uma última parada interna para denunciantes antes que eles resolvam um problema fora do
organização a um regulador, advogado ou a mídia
• Um local confidencial para os funcionários esclarecerem a política e discutirem ou relatarem

preocupações
NAVEX Global (2019)
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INSTITUTO
As melhores práticas emergentes sugerem que as organizações devem evitar o uso do termo 'whis-
tleblower 'ao descrever o programa de denúncia. Em vez disso, considere mais aberto
e boas-vindas conotações com o programa e processos e ao invés de 'sussurro
tleblowing hotline ', marque a linha direta interna ou externa como' linha de integridade ',' ética hot-
linha ',' linha de ética ',' linha de informação 'ou' linha de comunicação '. Considere também usar a mesma marca
conforme usado no código de ética e materiais de conscientização. A mesma 'aparência e sensação' irá
ajudam a identificar os vários recursos do programa disponíveis para os funcionários.
Para fins de consistência e facilidade de compreensão, denunciar e falar

será usado de forma intercambiável ao longo deste manual.
Tendo fornecido alguns antecedentes para denúncias, vou agora situar denúncias
no contexto da governança e gestão da ética organizacional.
“Minha vida foi influenciada pela situação: eu internalizei

tudo, sucumbi à tristeza, depressão,
frustração, isolamento e maus hábitos alimentares. ”
Fuchs e Groenewald (2018 - 2019)
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2. Contextualizar denúncias dentro da gestão de ética ÉTICA

INSTITUTO
As organizações estão em diferentes fases de maturidade, na medida em que a gestão da ética é

preocupada. Rossouw e van Vuuren (2017) fornecem um sistema de classificação em que um
a maturidade da gestão da ética da organização é mostrada como uma função do atual ser-
crenças e atitudes em relação à ética na organização (ver tabela abaixo). Em termos deste
modelo, os Modos de Modelo de Gestão da Ética, até que ponto a ética é vista como
ser importante para a organização e sua sustentabilidade determinar se ela tem um
função de gestão da ética e, em caso afirmativo, quanto é investido em seu mandato. O
'tamanho' do investimento é refletido na dedicação, tempo e recursos monetários e humanos
fontes alocadas para a função de ética. A tabela a seguir descreve os Modos de Ética
Modelo de Gestão no que se refere à presença ou ausência de meios de denúncia.
Imoral Reativo Conformidade Integridade Totalmente Alinhado

Organização
Principal Antiético Alguns éticos Baseado em regras Baseado em valores desatado

características de comportamento padrões/ ética ética integração de
ética abundante e código mas gestão; managment; ética em ou-
cara- endossado; inconsistente ética Promoção de ganisacional
agement sem ética aplicativo; comunica ético propósito e
modos gestão pouca ética ção destinada a comportamento; Atividades;
gestão consciência, comunica ética parte de
sistemas; vigilância e ção destinada a business-as-
laissez-faire prevenção de conversa de ética; usual;
ética Antiético transforma- integrado
gestão comportamento; ética profissional ética
transacional gestão gestão
ética
gestão
Apito- Apito- Assobio- Assobio- Assobio- Assobio-

sopro soprando não instalações ativamente instalações instalações
tolerado; pode existir, mas encorajado, existe, mas só pode existir
assobio- denúncia instalações criadas usado como um (por exemplo, por lei),
ers severamente é percebido ed e ativo- último recurso para mas ético
punido Como ly administrado; expor bruto questões são
indesejável denunciantes negligência; discutido
prática (medo recompensado denúncia e resolvido
de exposição de suplemen- antes de sussurrar
inconsistente tário para a ética tleblowing
cies) linhas de apoio torna-se
necessário
Rossouw e Van Vuuren (2017)
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ÉTICA
INSTITUTO
Um modo pode ser descrito como a maneira preferida de uma organização para gerenciar seu
ética. O modo preferido reflete a decisão de seus líderes de ignorar a ética e
agir de forma antiética ou lidar ativamente com a ética de maneira explícita. O modo é ob-
servível e tem propriedades distintas que mostram a estratégia da organização (consciente
ou não) para gerenciar ou ignorar a ética. Cada uma dessas estratégias de gestão de ética seria
envolvem a implementação de uma série de intervenções de gestão da ética para um grande
maior ou menor (Rossouw e van Vuuren, 2017).
É claro a partir da tabela que não existem facilidades de denúncia de irregularidades no modo imoral, embora
organizações no modo reativo podem ter tais instalações. Organizações baseadas em regras,
nomeadamente os que se encontram no modo de cumprimento, dispõem de meios de denúncia de irregularidades com o objetivo de
prevenção de comportamento antiético. Baseadas em valores, ou organizações de modo de integridade no
por outro lado, visam promover o comportamento ético, e as instalações de denúncia são principalmente
usado apenas como último recurso para expor a negligência grave. Interessante notar é que totalmente
organizações alinhadas também podem ter instalações de denúncia de irregularidades limitadas por motivos éticos
as questões são discutidas e resolvidas antes que a denúncia se torne necessária.
Organizações no modo de conformidade, no modo de integridade e no modo totalmente alinhado

veja os padrões éticos e de gestão como um imperativo de negócios. É neste órgão
afirmações de que o comportamento antiético é inaceitável, e onde há uma necessidade do
parte da organização a ser informada de tal conduta em seu meio. Essas organizações
portanto, disponibilizar caminhos para os funcionários para capacitá-los a alertar a organização de anti-
conduta cal. Essas vias e processos, políticas e procedimentos relacionados compreendem
programa de denúncia de irregularidades de uma organização.
Um programa de denúncias é parte integrante de uma ética

programa de gestão que visa melhorar a ética de uma organização
cultura ical e transformando seu modo de gestão da ética.
2.1 A governança da ética
Um programa de denúncia de irregularidades, entretanto, não funciona por conta própria. Faz parte integrante
parte de um programa de gestão de ética que visa melhorar a ética de uma organização
cultura ical e transformando seu modo de gestão da ética. Este programa é em-
alicerçada na estrutura de governança ética da organização. A estrutura explica
as estruturas, fluxos de relatórios e componentes essenciais da governança e gestão
mento da ética, como pode ser visto no diagrama a seguir:
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ÉTICA
INSTITUTO
1. Compromisso de liderança
2. Estruturas de governança Cultura

Cultura
uma. Avaliação de risco ético
e. Monitorar e relatar 3. Ética b. Estratégia ética

Gestão
d. Institucionalização c. Código e políticas
Cultura 4. Avaliação independente

e relatórios externos Cultura
A estrutura de governança da ética © The Ethics Institute
Os principais componentes desta estrutura de governança e gestão de ética são:
1 Um forte compromisso de liderança que estabelece um tom ético claro é fundamental para
o sucesso das intervenções de gestão da ética. Os líderes devem saber sua proatividade
responsabilidades a este respeito.
2 As organizações devem garantir que suas estruturas de governança assumam as responsabilidades

bilidade para a governança da ética. Isso envolve definir a estratégia e as políticas que orientam
o desempenho ético da organização. A estrutura de governança - seja o governante
órgão ou um subcomitê do mesmo - é responsável pela supervisão, bem como re-
encaminhamento para as partes interessadas.
3 A gestão executiva deve garantir que existam estruturas e pessoas

no nível apropriado dedicado à gestão da ética da organização. Isso faz parte
da implementação da gestão da ética que envolve cinco processos-chave. Esses
estão realizando avaliações de risco ético, desenvolvendo uma estratégia de ética e um homem de ética
plano de gestão, elaborando um código de ética e políticas relacionadas à ética, institucionalizando o
padrões éticos da organização, e monitoramento e relatórios sobre o progresso com
o programa de gestão da ética. O programa e gestão de denúncias
residem sob a institucionalização da organização de seus padrões éticos.
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ÉTICA
INSTITUTO
4 Deve haver uma avaliação independente do profissional de gestão de ética

processos (por, por exemplo, auditoria interna) e dos relatórios de gestão de ética (por, para
por exemplo, auditores externos). Esta informação deve então ser relatada para a participação externa
detentores de relatórios integrados, anuais ou de sustentabilidade.
Porque os sistemas de gestão de denúncias residem sob a gestão da ética entre

ventões, o foco deste manual é apenas neste último e não nos outros elementos
da estrutura de governança da ética.
2.2 Intervenções de gerenciamento de ética proativas e reativas
Rossouw e van Vuuren (2017) distinguem entre dois tipos de gestão da ética
sistemas: pró-ativo e reativo.
Os sistemas proativos incluem várias intervenções para promover o comportamento ético em uma
forma ativa e de apoio. Esses sistemas são inspiradores e focam nos benefícios de
comportamento ético para a organização e seus stakeholders. Isso é feito incluindo
uma dimensão ética nas atividades organizacionais existentes, ou seja, comunicação, re-
recrutamento, seleção, orientação, gestão de desempenho, treinamento e implementação
mentação e monitoramento de políticas relacionadas à ética (Rossouw e van Vuuren, 2017:
302-303).
Os sistemas reativos são desenvolvidos para impedir e desencorajar o comportamento antiético em uma neg-
forma ativa e proibitiva. Eles são punitivos por natureza e ajudam a organização a
abordar transgressões de seus padrões éticos. Esses sistemas reativos de gestão de ética
tems são denúncias confidenciais ou sistemas de comunicação e procedimentos disciplinares.
As organizações muitas vezes colocam mais ênfase na parte reativa da gestão da ética,
sem necessariamente perceber o impacto das intervenções reativas na organização
cultura. A forma como as organizações lidam com denúncias e procedimentos disciplinares
concessões é uma indicação clara de seu compromisso com a conduta ética.
Na próxima seção, forneço orientações sobre a importância de uma denúncia eficaz

sistema de gestão, bem como o que ele acarreta.
A ação fala mais alto que palavras!
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3. Um sistema de gestão de denúncias eficaz ÉTICA

INSTITUTO
Ter um entendimento comum sobre o que implica a denúncia de irregularidades, bem como sua finalidade
em termos de governar a ética nas organizações, o foco agora muda para o sistema
necessário para garantir que um programa de denúncia de irregularidades e a gestão de
relatórios tleblowing são eficazes e eficientes.
3.1 O sistema de gestão de denúncias
Um sistema de gestão em geral é definido como "um conjunto de elementos inter-relacionados ou interagindo
mentos de uma organização para estabelecer políticas e objetivos e processos para alcançar
esses objetivos ”(ISO 14001: 2015). Pode tratar de uma única disciplina ou de várias disciplinas
plines. Um sistema de gestão de denúncias, portanto, refere-se aos elementos inter-relacionados
de estabelecer políticas e procedimentos para lidar com denúncias de forma eficaz em uma ou
ganisation.
Um sistema de gestão de denúncias eficaz aborda os quatro pilares de um

ambiente de denúncia eficiente e responsivo, a saber:
eu) Recebendo relatórios

ii) Relatórios de avaliação
iii) Relatórios de investigação
4) Casos finais
Um sistema de gestão de denúncias é essencial para construir

confiança na organização e no compromisso da organização
às práticas éticas.
Esse sistema é essencial para construir confiança na organização e na organização da
mitigação de práticas éticas. Esse sistema não apenas demonstrará liderança
mitigação de prevenção e tratamento de irregularidades, também irá encorajar as pessoas a
relatar irregularidades atempadamente, reduzir e prevenir tratamentos desfavoráveis e vitimização
cação de denunciantes e outras partes envolvidas, incentive uma cultura de transparência
citação e responsabilidade, e 'deixar tudo bem' para as pessoas denunciarem.
Cada um desses quatro pilares será agora discutido para ajudar as organizações a estabelecer
e implementação de sistemas de gestão de denúncias eficazes e responsivos.
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INSTITUTO
3.1.1 Recebendo relatórios de denúncias
As organizações devem oferecer uma variedade de métodos para relatar que não exijam 'cadeia
de relatórios de comando. Algumas pessoas podem se sentir à vontade para falar com seu gerente
sobre má conduta, enquanto outros hesitam em revelar suas identidades porque temem
retaliação. Oferecer uma gama de opções de relatórios ajudará os denunciantes na escolha
os canais e o nível de confidencialidade e anonimato que eles mais sentem
fortificado com.
Relatórios confidenciais Denúncia anônima
Isso significa que a pessoa que recebe um Isso significa que o denunciante faz
relatório saberá a identidade do whis- não diga seu nome ao relatar-
tleblower, mas não o tornará conhecido para conduta antiética. Ninguém vai assim
qualquer outra pessoa sem permissão do saber quem relatou o delito.
pessoa relatando irregularidades - a menos que
há uma obrigação legal primordial de
faça o contrário.
3.1.1.1 Vários canais de relatório
As organizações devem oferecer um 'ecossistema' de relatórios. Um ecossistema é geralmente de-

multado como um grupo de elementos interligados formado pela interação de elementos em
seu ambiente (dictionary.com). Deve haver vários canais de relatórios disponíveis
aos funcionários pelos motivos abaixo estipulados. Mas é importante que esses canais
Interagir um com o outro. Eles não devem ser vistos isoladamente, mas sim como sendo
terconectado. Essa interconexão encontra expressão em uma denúncia eficaz
Sistema de gestão.
Os possíveis destinatários de relatórios de denúncias são geralmente indicados em uma organização-

política de denúncia de irregularidades. Quando os funcionários têm confiança, eles podem fazer um 'aberto
porta 'reporta-se diretamente ao seu gerente, gerentes de próximo nível, recursos humanos, internos
auditoria, investigações forenses ou o diretor ou gerente de ética. Relatórios para essas pessoas
pode ser feito pessoalmente, via comunicação por e-mail, telefone ou até mesmo cartas no
portas de escritório. Exceto por este último, é, no entanto, difícil manter o anonimato seguindo
essas vias para relatar condutas antiéticas.
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INSTITUTO
Por esta mesma razão, as organizações contratam terceiros independentes para denúncia de irregularidades
provedores de serviços de linha. Esses prestadores de serviços oferecem aos denunciantes um anônimo e
canal confidencial para relatórios. Eles geralmente podem fazer isso por telefone, por e-mail, gratuitamente
fax e correio gratuito, através de um site dedicado ou mensagens de texto para o provedor de serviços.
É importante notar, porém, que ter vários números de relatórios ou sites para diferentes
outras questões não é apenas um fardo do ponto de vista administrativo, mas pode confundir
funcionários e outras partes interessadas. Uma organização pode alienar rapidamente o potencial de
porteiros se reclamações sobre, por exemplo, discriminação e assédio sexual, são
recusado porque o site ou linha direta é "para reclamações de corrupção e suborno
só'.
Pesquisa conduzida na África do Sul (Groenewald e Vorster, 2019) enfatiza o

importância de um ecossistema de denúncias. Verificou-se que de um terço dos empregos
ees que observam pessoalmente a má conduta, pouco mais da metade deles a denuncia. A maioria (42%) de
esses funcionários na África do Sul corporativa preferem apitar para o seu pessoal de linha
idade, 49% preferem usar uma variedade de outros canais e apenas 2% relatam má conduta
por meio de uma linha direta de denúncias independente, conforme ilustrado abaixo.
Eu relato o comportamento antiético a ...
Meu gerente 42%
Recursos Humanos (RH) 13%
Outro gerente 11%
Gerenciamento de riscos 11%
A pessoa responsável pela ética 8%
Auditoria interna 6%
Uma linha direta (instalação de denúncia de irregularidades)

2%
De outros 8%
Groenewald e Vorster (2019)
As descobertas acima se correlacionam com pesquisas globais (Ethics and Compliance Initiative,
2019) que descobriu que quase metade (45%) dos funcionários observa a má conduta em todo o mundo. Como
na África do Sul, a maioria dos relatórios é feita a um supervisor direto dos funcionários (51%). Isto é
seguido pela alta administração (17%) e recursos humanos (8%). Apenas 6% dos apitos-
os sopradores reportam-se globalmente à linha direta de suas organizações.
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ÉTICA
INSTITUTO
De importância crítica é o que os gerentes fazem com esses relatórios. Muitas organizações fazem
não tem políticas e processos em vigor para permitir que os gerentes e outras 'portas abertas'
destinatários para capturar os relatórios que recebem. O resultado é que os relatórios não são registrados em um
sistema central de gestão de denúncias. Isso, por sua vez, pode fazer com que os relatórios não sejam
investigado, ou a estatísticas sobre o número de relatórios recebidos pela organização
sendo enviesado.
Muitos destinatários de 'portas abertas' também carecem das ferramentas e do treinamento de que precisam para ad-
vestir esses relatórios, gerenciar o medo de retaliação e manter a denúncia / denúncia
cultura forte. Os resultados reforçam a necessidade de as organizações treinarem gestores e
outros destinatários de 'portas abertas' sobre como responder a denúncias de má conduta.
3.1.1.2 Sistema de gestão de denúncias
Um forte sistema de gestão de denúncias pode rastrear

portas de todos os canais para fornecer uma visão holística precisa
de casos de má conduta, bem como uma indicação da força
da cultura organizacional.
Um forte sistema de gestão de denúncias pode rastrear relatórios de todos os canais para
fornecer uma visão holística precisa dos casos de má conduta, bem como uma indicação do
força da cultura organizacional. Tal sistema garante que os casos relatados sejam
coletados em um local central, rastreados e resolvidos em tempo hábil e com precisão
relatados - não importa onde eles se originaram.
Outra vantagem de um sistema abrangente de gestão de denúncias é que

atua como uma fonte de dados para identificar tendências e lacunas no programa de ética, determina
onde e sobre quais tópicos o treinamento é necessário na organização, identifica os 'pontos quentes'
na organização, e indica quais políticas e processos podem não ser claros ou
desatualizado.
3.1.1.2.1 Hospedagem de sistema de gestão de denúncias
A questão de quem deve "ser o dono" do sistema de gestão de denúncias é muitas vezes o
tema de debate nas organizações. Recursos Humanos (RH) podem argumentar que porque
a maioria dos relatórios são frequentemente relacionados a RH, eles devem ser os donos do programa. A função forense
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pode argumentar que eles precisam de relatórios à primeira vista para garantir que procedimentos forenses graves
casos são investigados sem demora, enquanto o Escritório de Ética pode argumentar que eles
são independentes e requerem uma visão holística para capacitá-los a avaliar a ética do
organização. A decisão sobre onde localizar o sistema deve ser orientada pelo
princípio da independência e a responsabilidade do Escritório de Ética de relatar sobre a
ics da organização para o comitê de ética operacional, bem como os governantes
comitê de ética do órgão que exerce função de fiscalização. Portanto, é uma emergência
as melhores práticas para o Escritório de Ética hospedar o sistema de gestão de denúncias.
Se o Escritório de Ética hospedar o sistema, ele deve receber relatórios de denúncias não apenas
da linha de denúncia independente, mas também de todos os outros destinatários de relatórios em
a organização, como RH, gerentes de linha e auditoria interna. Depois da avaliação
de uma denúncia, o Escritório de Ética a envia para a entidade de investigação pertinente, que deve
fornecer feedback ao Escritório de Ética após o encerramento do caso. Isso irá habilitar o
O Escritório de Ética deve enviar relatórios abrangentes de gestão de denúncias ao op-
comitê de ética racional e comitê de ética do corpo diretivo responsável por
supervisão a este respeito.
Abaixo está um exemplo de um sistema de gestão de denúncias localizado no Departamento de Ética

Escritório.
A função de ética mantém o sistema de gestão de denúncias
Os relatórios são enviados ao Comitê de Ética que

executa uma função de supervisão
Comite de Ética
Casos registrados Estojos Escritório de Ética

Estojos investigado é mantido
e referido a
recebido função relevante Forense informado e
função atualiza o
(Linha direta
ou outro base de dados
RH
relatórios) Escritório de Ética
De outros Escritório de Ética
função
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Se outra função hospeda o sistema, por exemplo, a função forense, esta última deve
receber todos os relatórios de denúncias. Após a avaliação de um relatório, a função forense
ção o envia para a entidade de investigação relevante, que fornece feedback para o forense
função após o encerramento do caso. Neste caso, a função forense deve fornecer
acesso ao sistema de gestão de denúncias para o Escritório de Ética para habilitá-lo a
minutas de relatórios de gestão de denúncias para submissão às referidas comissões.
Abaixo está um exemplo do sistema de gestão de denúncias localizado no forense

função.
A função forense mantém sistema de gestão de denúncias
Os relatórios são enviados ao Comitê de Ética que

executa uma função de supervisão
Comite de Ética
Estojos Estojos Forense Escritório de Ética

investigado função é dada
Estojos logado e
é mantido acesso a
recebido investigado
informado dados / trent
RH
(Linha direta Forense e atualizações análise
ou outro função De outros o banco de dados relatórios
relatórios) função
Forense Ética
função Escritório
O planejamento e implementação de um sistema de gestão de denúncias deve ser uma colaboração

processo orativo e inclusivo que envolve representação de vários departamentos
incluindo RH, auditoria interna, segurança e gerenciamento de risco. Como parte do planejamento
processo para o sistema de gestão de denúncias, a equipe multifuncional deve
definir um protocolo formal para quem é responsável pela investigação de cada tipo de
relatório de má conduta que a organização pode esperar receber. Parceria de diferentes
as partes interessadas também irão garantir que cada departamento obtenha o que precisa do sistema
tem. Embora, de preferência, o Escritório de Ética supervisione o sistema como parte de seu homem de ética
programa de gestão, o RH deve ser capaz de registrar relatórios e ter acesso separadamente
a dados relevantes relacionados à sua divisão. A segurança pode querer fazer relatórios relacionados a roubo
do sistema, enquanto o Escritório de Ética deseja a capacidade de acessar todos os dados, e
execute relatórios que combinam estatísticas e dados em todos os departamentos para uma visão holística de
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problemas e incidentes em toda a organização. Quando uma organização tem um

estrutura de gestão de denúncias isolada, pode perder padrões e tendências em
departamentos com problemas graves.
3.1.1.2.2 Campos do sistema de gestão de denúncias
A seguir estão os campos mais importantes que devem ser incluídos em um abrangente
sistema de gestão de denúncias.
eu) Número de referência do relatório
Um número de referência do relatório é necessário para identificar um caso específico, acompanhar o progresso com o
investigação do caso e fornecer feedback a um denunciante. Números de referência
são atribuídos automaticamente por provedores de serviços de linha direta terceirizados, sejam os relatórios via
telefone, aplicativos baseados na web, mensagens de texto ou outros aplicativos digitais. Isto é,
no entanto, é importante atribuir números de referência aos relatórios recebidos por meio de 'porta aberta'
destinatários. Esta é a responsabilidade do administrador do sistema de gestão de denúncias
istrator.
ii) Data recebida
Incluir a data em que o relatório foi recebido garante que o feedback sobre
se o relatório será investigado ou não pode ser fornecido ao denunciante com-
em 21 dias, conforme exigido pela Lei de Alteração de Divulgação Protegida (Lei 5 de 2017). Isto
também ajuda a determinar quando uma investigação está demorando muito mais do que o necessário
- especialmente em casos que não são complexos.
iii) Categoria de incidente
Categorizar relatórios e rastrear o número de relatórios em cada categoria ajuda com o

acima mencionado. Embora cada organização tenha suas categorias preferidas, as melhores práticas
(Penman, 2018) indica que pelo menos as seguintes categorias devem existir:
• Contabilidade, auditoria e relatórios financeiros (por exemplo, má conduta financeira, interna

controles e relatórios de despesas);
• Integridade comercial (por exemplo, suborno, falsificação de documentos, fraude, conflitos de interesses
questões de est e fornecedor / cliente);
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• RH, diversidade e respeito no local de trabalho (por exemplo, discriminação, assédio, vitimização
ção, RH geral e casos marcados como “outros”);
• Meio ambiente, saúde e segurança (por exemplo, Lei de Saúde e Segurança Ocupacional trans-
gressões, abuso de substâncias, não conformidade com a legislação ambiental e
sault); e
• Uso indevido e apropriação indevida de ativos organizacionais (por exemplo, roubo de funcionário, uso de
ativos organizacionais para assuntos pessoais e abuso de tempo).
O sistema de gestão de denúncias da organização deve prever tais

categorias de relatórios. Relatórios de gestão de ética para fóruns de gestão, um operacional
comitê de ética e um comitê de ética do corpo diretivo também deve incluir o
número parcial de relatórios recebidos em cada categoria para garantir uma imagem completa de
áreas problemáticas na organização. Abaixo está um exemplo desse tipo de relatório.
Relatórios de má conduta: tipos de casos por divisão
80
De outros
70
60 Tratar os clientes de maneira justa
50
Saúde e Segurança
40
30 Ambiental
Números reais
20
Interpessoal
10
0 Roubo, fraude e corrupção

Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3
4) Localização da alegação
Este campo prevê o escritório e divisão na organização onde o al-

legação se aplica. Juntamente com o campo anterior, ou seja, categoria de relatório, os dados
contido neste campo oferece à organização a capacidade de fornecer um serviço sob demanda
visão holística por escritório, divisão e categoria. A análise de tendências pode, portanto, ser conduzida para
detectar problemas generalizados ou repetitivos em certos escritórios, divisões e categorias.
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v) Data de confirmação de recebimento ao repórter
Conforme declarado antes, a Lei de Alteração de Divulgação Protegida (Lei 5 de 2017), coloca
o dever dos empregadores de acusar o recebimento de um relatório de denúncia, bem como
se pretende investigar o assunto ou encaminhá-lo a outro órgão ou pessoa que
pode lidar com o assunto de forma mais adequada. Isso deve ser feito assim que razoavelmente
possível, mas dentro de um período de 21 dias após o recebimento da divulgação. Deve um empregador
ser incapaz de decidir dentro deste período de tempo, o empregador será obrigado a informar o
funcionário por escrito que é incapaz de fazê-lo e, a partir daí, aconselhar o funcionário sobre
regularmente (em intervalos não superiores a dois meses de cada vez) que a decisão é
ainda pendente. Nesse caso, o empregador é obrigado a informar o empregado de sua
decisão de investigar o assunto o mais rápido possível, mas dentro de
um período de seis meses após a divulgação.
O sistema de gestão de denúncias não serve apenas como um

lembrete para cumprir, mas também como prova de conformidade com
o ato.
Incluir este campo no sistema de gestão de denúncias não serve apenas como um recurso
responsável pelo cumprimento, mas também como prova do cumprimento da lei.
vi) Relatório atribuído
Este campo requer o nome e a divisão da pessoa a quem a divulgação é

assinado para investigação. Incluir o nome do investigador é especialmente importante
para garantir que o caso possa ser rastreado e acompanhado.
vii) Data de Fechamento
A investigação de uma divulgação não deve demorar muito. Concedido, alguns fo-
as investigações renses são complexas e levarão algum tempo para serem concluídas. Mas muitos outros
investigações, por exemplo investigações sobre assédio sexual, conflitos de interesse,
e abuso de ativos organizacionais, pode ser concluído em um tempo relativamente curto. Includ-
criar este campo no sistema de gestão de denúncias garante que a duração de um
a investigação pode ser rastreada para garantir que a ação seja tomada o mais rapidamente possível.
viii) Data do feedback para o repórter
A South African Business Ethics Survey 2019 descobriu que um terço dos funcionários que
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conduta imprópria observada, não a relatou porque não acredita que o relatório será
ser investigado. Essa crença vem do fato de os denunciantes não receberem feedback sobre o
investigações sobre suas alegações.
A Lei de Alteração de Divulgação Protegida (Lei 5 de 2017) impõe uma obrigação aos empregadores
para informar o denunciante do resultado da investigação realizada no con
conclusão da investigação. No caso de uma denúncia anônima recebida por meio de um terceiro-par-
provedor de serviços de linha direta de denúncias externas, o empregador deve fornecer feedback
para o provedor de serviços. Isso permitirá que o último forneça feedback ao anônimo
repórter se ele contatar o provedor de serviços. É, no entanto, incumbência do anon-
ymous repórter para acompanhamento a este respeito.
Abaixo está um exemplo de um sistema básico de gerenciamento de denúncias.
Referência
não do relatório
Data recebida Categoria de incidente Localização
alegaçãode Datareconhecimento
de de recebimento Relatório atribuídoData
repórter para a investigação
Datarepórter
de fechamento de feedback
Relatório 01/12/20 RH, diversidade, Distribuição 16/01/20 J Jones, 14/02/20 16/02/20

001 e local de trabalho Centro, Ética
respeito Kimberley Escritório
escritório
Relatório 15/02/20 O negócio Finança, 25/02/20 R Senatla, 06/06/20 06/08/20

002 integridade - fraude Sede Forense
investigar
ções
Relatório 25/04/20 Mau uso e Manutenção, 27/04/20 J Jones, 29/05/20 30/05/20

003 apropriadamente Pretória Ética
ção de Escritório Escritório
organizacional
bens
Relatório 26/04/20 Financeiro Cadeia de mantimentos,05/03/20 M Majija, 01/06/20 06/05/20

004 má gestão Sede interno
auditoria
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3.1.2 Avaliação de relatórios de denúncias
O segundo pilar de um sistema de gestão de denúncias bem-sucedido e responsivo

envolve a avaliação de relatórios de denúncias.
A organização deve assegurar que tem processos documentados para conduzir preliminares
avaliações periódicas de relatórios de denúncias. Esses processos devem ser baseados no
princípio da objetividade. O objetivo da avaliação preliminar é determinar o
Segue:
• Categoria de alegação
• Completude da informação
• Probabilidade e impacto potencial do risco para a organização ou suas partes interessadas
• Prioridade em termos de investigação adicional (com base no risco)
• Medidas de precaução a serem tomadas, se houver
• Alocação de caso
Os critérios para avaliar relatórios de denúncias incluem, mas não estão limitados a, o
Segue:
• São fornecidas informações suficientes para estabelecer a base para uma investigação mais aprofundada?
• Existe um risco para a reputação da organização, o meio ambiente ou suas partes interessadas?
• A alegação é confiável?
• A alegação pode ser verificada?
• A alegação envolve um crime? Precisa ser encaminhado para a lei

agências de fiscalização?
• Devem as evidências ser protegidas para evitar adulteração ou destruição das mesmas?
• Existe a possibilidade de o assunto ser relatado ou vazado para a mídia?
• Esta alegação foi relatada anteriormente? E em caso afirmativo, a alegação foi investigada
suficientemente e corretamente?
• A alegação envolve funcionários seniores?
• Qual é a natureza da má conduta?
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O resultado da avaliação do relatório de alegação pode incluir fazer um ou mais dos

Segue:
• Envolver-se com outras funções (por exemplo, RH, jurídico, auditoria interna, conformidade, saúde e
segurança, finanças), se necessário. Deve-se observar que tal engajamento deve
nunca comprometa a confidencialidade das informações, a identidade do denunciante
soprador, ou a objetividade da investigação;
• Reúna mais informações;
• Implementar medidas preliminares, como suspender a pessoa implicada e

obtenção de evidências;
• Garantir que a segurança do denunciante não seja comprometida quando sua

ou sua identidade é conhecida;
• Encaminhe o denunciante para outros procedimentos, como reclamação da organização

procedimento; ou
• Encaminhar o caso às autoridades relevantes, como órgãos de aplicação da lei ou órgãos reguladores.
Onde a avaliação preliminar revela informações tangíveis e confiáveis que fornecem

porta as alegações, uma investigação em grande escala (por meio de funções de investigação interna,
auditoria interna, especialistas externos, firmas de auditoria externa, especialistas jurídicos, etc.).
3.1.3 Investigar relatórios de denunciantes
O terceiro pilar de um sistema de gestão de denúncias bem-sucedido e responsivo

envolve a investigação de relatórios de denunciantes.
O dicionário Oxford define investigação como “a ação de investigar algo

ou alguém; exame ou pesquisa formal ou sistemática ”e collinsdictionary.com
o define como um “exame, indagação, [...] um esforço ativo para descobrir algo. Um
investigação é uma tentativa sistemática, minuciosa e completa de aprender os fatos sobre
algo complexo ou oculto. ” É claro a partir dessas definições que uma investigação
envolve um processo sistemático para estabelecer os fatos.
Procedimentos de investigação cuidadosos fornecem uma consistente

abordagem e garantir a proteção de todas as partes interessadas.
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Nada é pior para um programa de gerenciamento de denúncias do que um investimento mal administrado
tigação. Erros graves podem ser caros e podem destruir carreiras, vidas, reputações e
violar os direitos de alguém. Procedimentos de investigação cuidadosos fornecem uma consistente
abordagem e garantir a proteção de todas as partes interessadas.
Além disso, as investigações que se arrastam por meses sem comunicação contínua
com o denunciante prejudicar a confiança no programa de denúncia da organização. Isto é
essencial que as organizações tenham recursos suficientes disponíveis para lidar com o volume
de seus relatórios de denúncia, bem como a necessidade de atualizações regulares para o
pessoas.
As organizações devem garantir que identificam, implementam, comunicam e mantêm

um processo que garante que as investigações sejam conduzidas de forma imparcial por profissionais qualificados
filhos. Muitas vezes as organizações atribuem investigações em relatórios de denúncias para o
gestão da função ou departamento onde ocorreu a alegada má conduta.
Investigações eficazes requerem qualidades pessoais específicas que nem todas as pessoas possuem.
Encaminhar casos para investigação a pessoas que não possuam essas qualidades e
que não estão familiarizados com os princípios básicos de uma investigação, podem levar a alegações
não sendo investigado, sendo ineficaz ou mal direcionado.
QUALIDADES PESSOAIS PRINCÍPIOS DE UM

DE UM INVESTIGADOR INVESTIGAÇÃO
• Imparcial • Compreender o escopo do investimento

• Analítico tigação
• Inteligencia emocional • Planeje a investigação
• Perseverança • Determine com quem se envolver sobre

o que - levando em consideração
• Coragem
questões de privilégio
• Flexível
• Tomar medidas para salvaguardar o confi-
• Fidedigno
dentialidade da informação
• Justo
• Reúna informações e evidências
• Proteja informações e evidências
• Resultados e relatório
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O objetivo de uma investigação imparcial é fornecer um ambiente justo e

processo imparcial para o denunciante e para o implicado
pessoa, e para chegar a conclusões fundamentadas com base em
em formação.
O objetivo de uma investigação imparcial é que o empregador determine o que ocorreu
quando há alegações que afetam o local de trabalho e envolvem uma violação potencial
da ética, das políticas, dos padrões ou da lei da organização. O ponto de um imparcial
investigação é fornecer um processo justo e imparcial para o denunciante e im-
pessoa exigida e chegar a conclusões fundamentadas com base nas informações coletadas. Onde
organizações não têm uma função de investigação interna, não têm o necessário
habilidades investigativas de especialista interno, ou onde a imparcialidade de um investigador interno
é questionável, deve-se considerar a contratação de investigadores externos.
Na medida do possível, uma abordagem de pessoal multidisciplinar com a capacidade necessária

As capacidades podem ser necessárias dependendo do problema em questão e do tipo de investigação.
3.1.4 Concluindo casos de denúncia
O quarto e último pilar de um sistema eficaz de gestão de denúncias é a conclusão

o caso.
É importante que uma organização conclua uma investigação em um rápido e apropriado

maneira apropriada (sem sacrificar a meticulosidade). A conclusão de um caso sinaliza o
final do inquérito ao relatório de denúncia. Um caso pode ser concluído quando o
alegação foi provada ou refutada, onde os resultados são inconclusivos e não
ação adicional é necessária, ou quando a apuração de fatos determinar que uma investigação mais aprofundada é
não garantido.
Concluir um caso de denúncia pode envolver várias ações, tais como:
• Emissão de descobertas;
• Recomendar ações corretivas, sanções e mudanças nas políticas e procedimentos

duras onde foram identificadas deficiências de controle;
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• Identificar as lições aprendidas;
• Fornecer feedback ao proprietário do sistema de gestão de denúncias; e
• Fornecer feedback ao denunciante e outras partes interessadas relevantes sobre o

conclusões da investigação.
Em última análise, uma boa investigação do local de trabalho identificará e resolverá os problemas
antes que fiquem fora de controle. Mesmo se o denunciante insatisfeito ou acusado posteriormente
relata os mesmos problemas a um terceiro externo, o empregador que conduziu um
investigação completa, documentou os resultados dessa investigação e tomou as devidas
a ação apropriada estará em melhor posição para evitar ou minimizar a responsabilidade.
Em última análise, um bom local de trabalho

investigação irá identificar problemas
e resolver os problemas antes
eles ficam fora de controle.
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4. Política de denúncias ÉTICA

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Ter um sistema de gestão de denúncias eficaz e responsivo deve ser

apoiado por uma política abrangente de denúncias que comunica a organização
posição da nação em relação à denúncia e seu compromisso com os denunciantes. A política
deve fornecer diretrizes claras e inequívocas sobre como e onde relatar casos antiéticos
conduta. O objetivo de uma política de denúncias é, em última análise, criar uma cultura de abertura
e responsabilidade, onde os funcionários podem relatar conhecimento de má conduta sem medo
de retaliação ou prejuízo ocupacional. Ele também comunica aos funcionários que o
o empregador leva qualquer irregularidade a sério e está empenhada em identificar e resolver
ing.
A Lei de Alteração de Divulgação Protegida (Lei 5 de 2017) impõe uma obrigação sobre
organizações não apenas tenham procedimentos para relatos internos de má conduta, mas
também que tais procedimentos sejam disponibilizados por escrito. Mas o cumprimento da legislação
não deve ser a única razão para as organizações terem uma política de denúncia de irregularidades. Tal
política também incentiva uma cultura onde a má conduta pode ser tratada rapidamente antes
qualquer ação regulatória contra uma organização ou dano à reputação da organização
isação pode ocorrer. Também pode proteger uma organização em caso de atual ou anterior
funcionário fazendo acusações falsas ou maliciosas, estipulando as consequências para
fazendo tais acusações.
É, portanto, imperativo que as organizações percebam a importância de ter um apito claro

política de sopro que é regularmente e efetivamente comunicada a todos os funcionários.
4.1 O que deve estar em uma política de denúncia de irregularidades?
Como acontece com qualquer outra política organizacional, é importante que a política de denúncias seja
escrito em linguagem inequívoca para garantir que os funcionários em todos os níveis da organização
ção compreender os princípios e procedimentos com clareza. Por este motivo, é aconselhável
que as organizações se abstenham de incluir terminologia jurídica na política.
Uma forte política de denúncias que está ligada aos valores da organização e regularmente
e efetivamente comunicado a todos os funcionários, deve fazer os seguintes pontos evi-
dente:
• Afirma um forte compromisso com uma cultura de manifestação;
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• Afirma que a organização leva a má conduta a sério;
• Afirma um compromisso com a confiança, imparcialidade e proteção ao longo da denúncia

processo de sopro;
• Define os procedimentos a seguir (ou seja, como e para quem os relatórios podem ser feitos);
• Explica a autoridade e independência da função de gestão de denúncias;
• Identifica os tipos de preocupações e má conduta que podem ser relatados de acordo com o
política;
• Salienta que os funcionários que estão cientes de possíveis transgressões dentro da ou-
ganisation têm o dever de divulgar essas informações através dos relatórios disponíveis
canais;
• Indica as informações mínimas necessárias para permitir que a organização tome uma atitude
ção, ou seja, quem está envolvido na transgressão, qual é a natureza da
ing, quando ocorreu, onde ocorreu e como aconteceu;
• Compromete-se a tratar todas as denúncias de má conduta de maneira confidencial;
• Explica os processos de investigação de denúncias feitas de acordo com a política;
• Afirma que os funcionários podem denunciar má conduta anonimamente;
• Garante que os funcionários que divulgam má conduta de boa fé por meio do

avenidas de relatórios disponíveis serão protegidas de qualquer forma de detrimento ocupacional
mento, vitimização e retaliação;
• Garante que os vitimizadores de denunciantes estarão sujeitos a procedimentos disciplinares

cedências;
• Afirma que divulgações feitas de má-fé ou maliciosamente constituem um crime de-

cerca. Se um denunciante for considerado culpado a este respeito, ele ou ela será responsável por um
multa ou reclusão até dois anos, ou ambas;
• Explica como a confidencialidade da identidade do denunciante é protegida;
• Explica as consequências do não cumprimento da política de denúncias;
• Afirma que a política será revisada periodicamente para verificar se está funcionando bem
efetivamente e se quaisquer alterações são necessárias para a política;
• No caso de uma divulgação protegida por lei:
• Explica que a organização acusará o recebimento dos relatórios por escrito

e fornecer uma indicação de sua ação pretendida no prazo de 21 dias após o recebimento. Se um
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decisão não for alcançada dentro deste período, o feedback será fornecido
assim que razoavelmente possível, mas dentro de 6 meses após o assunto ser dis-
fechado (conforme exigido pela Lei de Alteração de Divulgação Protegida); e
• Os denunciantes serão informados do resultado das investigações (conforme necessário

pela Lei de Alteração de Divulgação Protegida).
A definição de uma divulgação
Uma divulgação se refere a qualquer informação sobre qualquer conduta por um empregador ou um
funcionário desse empregador que pretende demonstrar que:
Uma ofensa criminal foi, é ou provavelmente será Houve, existe ou é provável que haja uma falha em
comprometido cumprir uma obrigação legal
Um erro judiciário tem, é ou é provável A saúde e segurança de uma pessoa tem, é

ocorrer sendo, ou provavelmente estará em perigo
O ambiente foi, está sendo ou é Discriminação injusta está ocorrendo

provavelmente será danificado (seja nos termos do Capítulo II do Em-
Lei do patrimônio líquido ou a promoção de
Igualdade e prevenção de doenças desleais
Lei de Criminação)
Qualquer assunto relacionado à lista acima foi, é ou provavelmente será ocultado deliberadamente.
Lei de Divulgação Protegida (Lei 26 de 2000)
Para que a política de denúncias seja eficaz, é importante que a organização:
• Proporciona treinamento aos colaboradores sobre a política de denúncias e suas

direitos e obrigações decorrentes dele; e
• Fornece treinamento de gerentes e outros que podem receber denúncias

er relatórios sobre como responder a eles. Em muitos casos, os gerentes de linha são
os principais destinatários das denúncias de má conduta. As organizações, portanto, precisam
para garantir que todos os gerentes de linha são adeptos do tratamento de relatórios confidenciais e
protegendo o repórter. A importância de focar na mensagem e não
o mensageiro deve ser enfatizado de forma consistente. Os funcionários temem a vítima
e, portanto, seriam mais propensos a relatar má conduta se fossem
confiante de que seus relatórios serão tratados de forma confidencial.
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Além disso, a organização deve ser vista em conformidade com suas obrigações nos termos do
política. Essa é a única maneira pela qual os funcionários irão construir confiança na denúncia
programa da organização. Ter um sistema robusto que garante a confiança
tratamento inicial de relatórios, e a proteção de denunciantes, contribui positivamente para
culturas organizacionais éticas, uma vez que comunica aos funcionários que a organização
tem o compromisso de defender seus valores e padrões éticos.
A ORGANIZAÇÃO TEM UM DEVER DE MANTER

ANONYMOUS WHISTLEBLOWERS INFORMADOS?
Não, mas é uma boa prática aplicar o espírito da disposição do 'dever de informar'
da Lei de Alteração de Divulgação Protegida à linha direta de ética anônima re-
portas.
Se a organização tiver um serviço de linha direta de ética, gerenciado por um terceiro,

concordar com os procedimentos do provedor de serviços, pelos quais eles atuam como intermediários
ary, transmitindo informações entre o repórter anônimo e o empregador,
sem violar o anonimato do denunciante. A maioria dos provedores de linha direta de ética
fornecer um número de referência que permite aos repórteres acompanharem enquanto mantêm
anonimato.
Esses procedimentos trazem muitos benefícios. Por exemplo, o investigador pode ter
perguntas para eles que ajudariam na investigação da alegação. Enquanto o
assunto está sendo investigado e quando for concluído, a organização
pode honrar o espírito da Lei de Alteração e aconselhar o denunciante de
o resultado da investigação através da linha direta.
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5. Criar uma cultura de falar abertamente no local de trabalho ÉTICA

INSTITUTO
Nesta seção, examinamos o efeito da cultura organizacional e seu impacto no emprego

disposição de ees para apitar. Existem muitas razões que impedem os funcionários de
falando e é por causa disso que as organizações devem garantir que criem
em um ambiente onde os funcionários não são apenas encorajados a relatar má conduta,
mas onde eles também se sintam seguros ao fazê-lo.
5.1 Culturas éticas fracas e fortes
De acordo com Uys (2014) a cultura organizacional refere-se a "uma estrutura cognitiva que consiste
definição de atitudes, valores, normas comportamentais e expectativas compartilhadas pela organização
membros". Uys também se refere à cultura organizacional como as crenças subjacentes, suposições
ções, valores e formas de interação que contribuem para o social e psicológico único
ambiente lógico de uma organização.
A cultura organizacional, portanto, envolve suposições compartilhadas que orientam os funcionários por
comportamento apropriado para várias situações no local de trabalho. Fornece aos funcionários
com um senso de identidade e afeta a maneira como os funcionários interagem uns com os outros, com
clientes e com outras partes interessadas. Também pode influenciar o quanto os funcionários identificam
com sua organização - uma motivação importante para denunciantes.
A cultura organizacional é 'a maneira como fazemos as coisas por aqui'. Um ou-
cultura ganisacional que é infundida com os valores da organização e
onde as pessoas são consistentemente responsabilizadas por má conduta,
comunica aos funcionários que a conduta ética é importante.
Simplificando - a cultura organizacional é 'a maneira como fazemos as coisas por aqui'. Um orgão-
cultura nacional que está infundida com os valores da organização e onde as pessoas estão
consistentemente responsabilizado por má conduta, comunica aos funcionários que
conduta é importante. Em outras palavras, a maneira como fazemos as coisas por aqui é em um
maneira ética. Os funcionários, no entanto, devem perceber que a cultura organizacional é
antiético, por exemplo, quando o comportamento questionável não é abordado, ou a corrupção é
frequente, esse comportamento antiético pode se tornar a norma. Isso não apenas coloca o órgão
isação em risco de danos à reputação, mas também de perdas financeiras, físicas e psicológicas
dano lógico aos funcionários, dano ambiental, violações regulatórias com o resultado
multas, conclusões adversas e sustentabilidade financeira reduzida.
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Embora certos tipos de comportamento antiético não possam impactar negativamente a sustentabilidade
de uma organização, a continuação implacável de tal comportamento terá um impacto negativo
a cultura organizacional e o moral dos funcionários. O silêncio do funcionário pode ser perigoso
e até mortal. As organizações precisam que pessoas se manifestem para garantir que possam anunciar
vestir o comportamento antiético em seu meio antes que cause danos. Infelizmente, existem
muitos casos em que os funcionários relataram má conduta, mas seus relatórios foram
desencorajado ou ignorado pela liderança - com consequências devastadoras, como pode ser visto
do seguinte caso:
O caso do Boeing 747 MAX
Houve 12 relatos de denúncias de problemas de segurança com o Boe

o 737 MAX feito para o órgão regulador das companhias aéreas dos EUA, a Federal Aviation Agency
(FAA) em abril deste ano. Os relatórios vieram de funcionários da Boeing e da
A própria FAA. Aqui está o significado dos relatórios feitos em abril: Foi o
mês que se seguiu à queda do voo 302 da Ethiopian Air, que por sua vez
seguido apenas cinco meses após a queda do voo 620 da Lion Air da Indonésia em outubro
tober 2018.
Se ao menos esses denunciantes tivessem falado antes que houvesse uma morte combinada
pedágio de 346, antes que o preço das ações da Boeing caísse US $ 13 bilhões em um único dia de negociação
e antes que a reputação da Boeing fosse danificada - possivelmente além do reparo. É re-
portou que uma preocupação com a concorrência e velocidade para o mercado, em vez de
a segurança da embarcação dominou as considerações no nível do conselho. O tempo todo, o Boeing spec-
socialistas que poderiam prever as consequências adversas das demandas de sua diretoria
teve acesso à linha direta anônima da FAA. Eles usaram tarde demais.
Milner-Smythe (2019)
Uma forte cultura organizacional ética que cria um ambiente que facilita o
divulgação de má conduta organizacional, deve ser estabelecida. Pesquisa por Groe-
Newald e Vorster (2019) descobriram que os funcionários observam menos conduta antiética
em organizações com uma forte cultura ética. Além disso, verificou-se que os funcionários
relatar mais comportamento antiético em culturas fortes, onde sabem que seus problemas estarão
abordado, conforme ilustrado nos gráficos a seguir:
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Você já observou Você relatou o

conduta antiética em comportamento antiético
o último ano? você observou?
100% 100%
80% 80%
60% 60% 62%

59%
40% 40% 44%
20% 20%
23%
0% 0%
SIM SIM
Cultura pobre (<50% de aprovação) Cultura pobre (<50% de aprovação)
Boa Cultura (> 50% de aprovação) Boa Cultura (> 50% de aprovação)
Em fortes culturas éticas, os funcionários sentem que podem contar com o apoio da gerência
ment e colegas por soprar o apito. Eles também estão confiantes de que seus relatórios
serão levados a sério, tratados da maneira adequada e não
ser vitimado por falar. Em culturas éticas fracas, os funcionários têm medo de soprar
o apito por várias razões. Estes são tratados nesta seção. Mas primeiro eu olho para o
razões pelas quais os funcionários decidem falar.
5.2 Razões pelas quais os funcionários apitam
Alguns teóricos acreditam que as pessoas agem apenas em seu próprio interesse - que o altruísmo faz
realmente não existe. Mas se for esse o caso, por que algumas pessoas suportariam as adversidades que
acompanha ser denunciante? O que os motiva? O que passa por seus
mentes? Nesta seção, explorarei essas questões.
Os denunciantes às vezes são descritos como funcionários descontentes e oportunistas que

estão atrás de dinheiro, vingança ou ambos. E embora isso pudesse ser verdade para alguns apitos
sopradores, a maioria realmente tende a ser motivada por um senso de propósito superior. Elas
pode considerar a justiça e o bem maior uma virtude maior do que a lealdade a um ou-
ganisation. No entanto, muitas vezes eles agonizam para fazer sua escolha - eles querem ser os dois
justo e leal. Essa angústia é chamada de “dilema do denunciante”.
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Muitos veem o denunciante como um termo depreciativo para um funcionário desleal, mas
descobrimos que o denunciante muitas vezes é forçado a sair de casa
[a organização], seja por medo, inação ou ambos. ”
- Dra. Patricia Harned, CEO, Iniciativa de Ética e Conformidade
(Businesswire, 2012)
Porém, alguns denunciantes não têm um forte conflito de justiça versus lealdade. Dentro-
em vez disso, eles acreditam que o que estão fazendo é altamente leal - isto é, eles acham que os relatórios
má conduta torna a organização melhor, demonstrando assim, sem conflito, seus
lealdade à organização e suas crenças morais.
5.2.1 Fatores que levam os funcionários a se tornarem denunciantes
Existem vários fatores que influenciam a vida de uma pessoa que podem determinar se ela
vai se tornar um denunciante. Os quatro fatores mais importantes são (1) fatores situacionais,
(2) fatores culturais, (3) fatores pessoais e (4) fatores religiosos.
(1) Fatores situacionais
Se um funcionário sentir que sua organização o incentiva a falar, torne isso fácil
para que eles façam isso, fornecendo caminhos adequados para relatórios e fornece proteção
contra a vitimização, eles são mais propensos a denunciar.
(2) Fatores culturais
Funcionários que vêm de sociedades interdependentes, como China ou Japão, são menos
inclinados a falar abertamente, pois isso poderia levá-los a se tornarem párias sociais. Considerando que em-
empregados de sociedades onde a independência é encorajada, como os EUA, são mais
propensos a se posicionar contra a conduta antiética ao denunciá-la.
(3) Fatores pessoais
Os denunciantes tendem a ser pessoas fortes, geralmente com personalidades intensas. Longe de ser-
ing 'perdedores', eles geralmente são os funcionários com um nível de educação superior e um nível superior
nível salarial. Eles também costumam estar com a organização há um tempo e são extrativistas
verts. Além disso, eles geralmente são mais propensos a assumir a responsabilidade por suas próprias ações
(O advogado denunciante, sd).
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(4) Fatores religiosos
O conceito de religião, que pode ser definido como uma coleção de valores e
crenças, é outro fator que pode levar os funcionários a denunciar. As pessoas querem
viver uma vida compatível com suas crenças religiosas, onde estas exigem
conformidade com os vários princípios de sua religião. Porque a religião é um estilo de vida,
determina em grande medida a vida profissional de uma pessoa. A denúncia pode ser feita como
uma exigência de um princípio religioso. Um funcionário que enfatiza que a ética
os princípios de sua religião determinam sua visão de vida e trabalho, são susceptíveis de relatar em
de acordo com suas crenças religiosas.
Além dos fatores acima mencionados que levam uma pessoa a apitar, re-
pesquisa realizada pelo Centro de Recursos de Ética em 2011 revelou que os funcionários vão
através de vários processos cognitivos antes de tomarem a decisão final de falar
sobre má conduta. Este processo envolve:
• Consciência
• Agência
• Segurança e investimento
• Suporte e conexão
Esquematicamente, os processos acima podem ser demonstrados da seguinte forma:
Dentro da mente de um denunciante
CONSCIÊNCIA AGÊNCIA
Não vou dizer
Isto está errado Posso fazer uma diferença?
nada.
Eu deveria fazer
algo. SEGURANÇA E INVESTIMENTO
Devo ser eu a dizer algo? eu vou dizer
algo.
SUPORTE E CONEXÃO
Em quem posso contar para obter ajuda?
Quem deveria
Eu conto?
Centro de Recursos de Ética (2011)
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5.2.1 Conscientização
Em muitos casos, os funcionários observam má conduta, mas não a relatam porque estão
não está em sintonia com a dimensão ética do comportamento no local de trabalho e, como tal, não consegue ver como
comportamentos específicos infringem os padrões e valores éticos da organização. Mas
aqueles funcionários que estão familiarizados com tais padrões podem reconhecer a má conduta como
bem como seu dever de relatá-lo. Além disso, seus próprios valores estão alinhados principalmente com isso
da organização. Eles são, portanto, também intrinsecamente motivados por seus valores pessoais para
agir em suas observações.
Infelizmente, a consciência nem sempre resulta em ação. O que separa o denunciante

ers daqueles que não fazem nada? Aqueles que decidem falar (1) acreditam que seus
o relatório fará a diferença (agência); (2) eles têm uma sensação de segurança e pessoal
compromisso (segurança e investimento); e (3) eles têm conexões com pessoas e
recursos que fornecem suporte (suporte e conexão).
5.2.2 Agência
Alguns funcionários querem saber que seu ato de coragem fará a diferença e que
a organização tomará medidas corretivas. Outros são motivados pela crença de que 'eu posso
tem um impacto'. Como mencionado, muitas vezes eles têm um senso de direito e
errado. Este desejo de justiça e de preservação de sua integridade pessoal pode motivá-los
pra falar alto. Alguns funcionários estão, é claro, mais confiantes do que outros de que seus
palavra importa. Foi descoberto que os funcionários que acreditam ser influentes e
quem tem mais poder, como aqueles em cargos gerenciais, estão mais dispostos a explodir
o apito sobre má conduta do que aqueles em cargos não gerenciais.
Os funcionários, no entanto, não apenas apitam para o

benefício próprio ou da organização. Eles também podem fazer
para contribuir com o bem-estar da comunidade ...
Os funcionários, no entanto, não apenas apitam para o seu próprio benefício ou para o
organização. Eles também podem fazer isso para contribuir com o bem-estar da comunidade, relatando
em uma situação testemunhada na organização. Exemplos a esse respeito são Bianca Good-
filho, ex-CEO da Trillion Capital, que é creditado por ser o primeiro denunciante no
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State Capture na África do Sul e Edward Snowden, que copiou e divulgou bastante
informações confidenciais da Agência de Segurança Nacional dos EUA em 2013, quando ele era um
Funcionário e subcontratado da Central Intelligence Agency. Um denunciante que estava
entrevistado afirmou:
“E isso foi fortalecedor para mim, porque me fez sentir

como se estivesse realmente tomando minha vida de volta ”
5.2.3 Segurança e investimento
Funcionários que estão pessoalmente investidos na organização,

cujos valores estão alinhados com os da organização, e
que pretendem permanecer na organização por mais de três
anos, são mais propensos a falar.
Muitos funcionários optam por não relatar porque sentem que não estão em posição de
fazem isso, por exemplo, eles temem ser despedidos ou vitimizados. Eles prefeririam ter
outra pessoa cuida disso. Mas os denunciantes têm uma sensação de segurança e pessoal
obrigação de fazer algo porque muitas vezes estão financeiramente seguros, confiantes no
finanças da organização, e / ou acreditar que a organização irá agir e protegê-los
da vitimização. Ao contrário da crença de que os denunciantes são desleais para com suas organizações
ção, muitas vezes é o oposto - funcionários que estão pessoalmente investidos na organização-
ção, cujos valores estão alinhados com os da organização, e que pretendem permanecer na
a organização por mais de três anos, são mais propensos a falar.
Freqüentemente, é visto que os funcionários internalizam suas organizações. Esses funcionários demonstram
estabeleçam altos níveis de compromisso, identificação e comportamento de cidadania em relação a seus
organizações. Eles têm muito orgulho de trabalhar onde fazem e sentem que têm um
participação pessoal na organização. Quando eles veem uma transgressão, eles podem se sentir pessoalmente
traído. Eles querem proteger sua organização e, ao se manifestar, acreditam que
eles estão contribuindo para a preservação não apenas de seu próprio emprego, mas também do
sustentabilidade da organização.
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Outro motivo para denúncia de irregularidades com base na conexão de um funcionário com o
organização, é a crença de que as organizações podem mudar. Funcionários que têm
isado, a organização alertará sobre mecanismos que não funcionam ou lacunas em
procedimentos porque acreditam que a organização irá abordar esses mecanismos
e lacunas. Como resultado, eles acreditam, a organização mudará - um indicador importante
que o denunciante está cuidando dos interesses da organização. Isso é evidente quando um
denunciante afirmou:
“O lado positivo de ter soprado o apito é que você é

uma ferramenta positiva na história de parar a fraude
ou o que quer que você tenha descoberto ”
5.2.4 Suporte e conexão
Outra razão para os funcionários denunciarem é que eles acreditam que podem contar com
o apoio de outros. No local de trabalho, eles sentem que podem contar com o apoio do homem
gestão, seus colegas e recursos da empresa. Eles acreditam que seu local de trabalho
é uma comunidade onde as pessoas cuidam umas das outras. Em um nível pessoal, eles têm um
sensação de estar conectado com a família, uma comunidade religiosa, amigos, colegas de classe,
amigos de linha, clubes sociais, vizinhos e recursos disponíveis publicamente. Geralmente, o
Quanto mais fontes primárias de apoio um indivíduo tiver, maior a probabilidade de ele denunciar.
Tendo tomado a decisão de falar, a próxima pergunta é 'para quem devo contar?' Parece
como se as conexões pessoais fossem novamente importantes. Pesquisa (Groenewald e Vorster,
2019) mostrou que a maioria dos funcionários prefere se reportar a alguém que já conhece
e com quem se relacionam: o gestor direto. Os funcionários preferem
sacrificar o anonimato e relatar a alguém que conhece e em quem confia do que por meio de um anonimato
hotline ymous. E quando as percepções do compromisso ético de um gerente direto são
menos positivos, eles preferem se reportar a alguém em uma posição gerencial mais elevada do que
através da linha direta da organização.
Mas se os funcionários perceberem que a ética de seus gerentes ou supervisores é fraca,

e a cultura organizacional geral também é fraca, eles podem optar por sair
lado a organização, por exemplo, para a mídia, o governo ou um órgão regulador.
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Outro fator que leva os funcionários a relatar externamente é a gravidade do problema. Se

eles percebem a má conduta como muito grave - na medida em que poderia, por exemplo,
prejudicar a organização, o meio ambiente ou a vida de outros funcionários - eles irão relatar
externamente, independentemente das vias internas disponíveis para relatórios.
E quanto ao dinheiro?
Uma recompensa financeira geralmente está no final da lista de

razões pelas quais uma pessoa gostaria de passar meses ou
anos de processos judiciais.
É certo que o prêmio em dinheiro pode entrar em jogo, mas raramente é uma motivação verdadeira. O
outras motivações e razões mencionadas acima tendem a dominar o processo de decisão
de alguém que está agonizando para saber se deve ou não apitar. Uma recompensa financeira é
geralmente no final da lista de razões pelas quais uma pessoa gostaria de passar por
meses ou anos de processos judiciais. Geralmente, apenas um forte senso de propósito moral, um
necessidade de proteger os outros, ou o desejo de beneficiar uma organização pela qual se preocupam profundamente,
são suficientes para convencer um denunciante a assumir a jornada frequentemente longa e árdua
isso segue após ter soado o apito.
É importante para as organizações compreender as motivações e processos de pensamento de

os funcionários que podem denunciar a má conduta. Fazendo isso, organizações
pode direcionar seu programa e processos de denúncias para encorajar e apoiar em-
ployees para agir de acordo com seus princípios e crenças pessoais quando se deparam com transgressões
na organização.
5.3 Razões pelas quais os funcionários não denunciam
Tendo agora uma compreensão das razões pelas quais os funcionários defendem o que é certo,
também é preciso estar ciente das razões pelas quais optam por não falar abertamente. Cred-
informações viáveis fornecidas por funcionários em questão é a melhor esperança de uma organização para
detectar atividades prejudiciais em um estágio inicial, mas com muita freqüência aqueles que sabem transformaram um
olho cego para a má conduta em seu meio. E em muitas organizações de gestão, sabe-
consciente ou inconscientemente, continua a silenciar e desengajar seus funcionários.
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Quando um funcionário retém informações ou preocupações potencialmente críticas daqueles

quem pode ser capaz de agir construtivamente com base nessas informações, pode ter implicações graves
cações para o desempenho organizacional e reputação. Em um estudo de mais de 1.600
indivíduos de 30 organizações, VitalSmarts (data desconhecida) descobriram que 93% das pessoas
dizem que sua organização está em risco de um acidente esperando para acontecer porque as pessoas estão
quer relutante ou incapaz de falar.
Os dez motivos mais citados para a relutância dos funcionários são:
• Temendo vitimização
Groenewald e Vorster (2019) descobriram que o medo de ser vitimado (32%) era o número
ber um motivo dado pelos funcionários para não relatar a má conduta observada. Em muitos
situações, os relatórios se transformam em um debate sobre identidades e personalidades, em vez de
centrando-se na investigação dos fatos ou denúncias denunciados. Concentre-se nos fatos sérios
é empurrado para o lado, e o funcionário fica defendendo seu próprio ser.
Muitas organizações implementaram políticas rígidas para proteger os denunciantes, mas o

fato de que cerca de um terço dos funcionários ainda teme a vitimização indica que tal política
dados não são levados a sério, que os funcionários não estão cientes deles ou que são
não aplicada. Relatos na mídia de casos em que denunciantes foram vítimas
provavelmente também contribuem para a crença de que os denunciantes serão vítimas, como alguém sussurra
Tleblower que entrevistamos testemunhou:
Você é direcionado, intimidado, chantagem emocional, abuso emocional -

tudo para se livrar de você o mais rápido possível
• Acreditar que a organização não vai agir
O segundo motivo mais mencionado para não querer denunciar é que os funcionários
não acredite que a organização dará seguimento ao relatório. Esta crença provavelmente emana
de qualquer experiência pessoal, ou da observação da experiência dos outros. Parece, então,
que as organizações sul-africanas ainda não estão cumprindo as divulgações protegidas
Lei de Alteração (Lei 5 de 2017), que exige que o feedback seja fornecido para
repórteres sobre (1) se eles irão investigar um relatório e (2) o resultado de
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investigações. O cumprimento da lei diminuirá significativamente a crença dos funcionários de que

sua organização não agirá com base em denúncias de má conduta.
• Não acreditar que a denúncia anônima seja possível
O relato anônimo é um processo pelo qual os funcionários podem

enviar um relatório de denúncia sem revelar sua identidade.
Em 2019, 13% dos funcionários na África do Sul indicaram que não relataram observados
comportamento antiético porque eles não acreditaram que poderiam fazê-lo anonimamente (Groe-
newald e Vorster, 2019). O relato anônimo é um processo pelo qual os funcionários podem
enviar um relatório de denúncia sem revelar sua identidade. Para garantir o anonimato
do denunciante, as organizações precisam garantir que o denunciante não possa
ser identificado por atributos pessoais (como o departamento de trabalho, endereço IP, tele
número de telefone, voz, estilo de escrita, etc.). Além disso, todos os dados transferidos pela pessoa devem
ser processado e armazenado de forma criptografada. É uma pena que as organizações façam
não explicar essas 'regras' aos seus funcionários - se o fizessem, haveria mais confiança no
canais anônimos. Mas outro grande erro cometido por repórteres anônimos -
eus, é dizer aos seus colegas que eles denunciaram outro colega.
Não é à toa que o empregador pode identificá-los!
É por isso mesmo que se torna importante para as organizações explicar e treinar
seus funcionários sobre o que significa denúncia anônima e como ela funciona na prática.
• Suando as pequenas coisas
Os funcionários podem sentir que se relatarem as 'pequenas coisas' ou problemas do dia-a-dia, eles podem
ser levado a se sentir estúpido, sem importância ou socialmente isolado por falar abertamente. No entanto, se um
um clima é criado onde os funcionários realmente não precisam se preocupar com as pequenas coisas, então o
é mais provável que a organização ouça sobre questões maiores e mais sérias.
• Temendo um contra-ataque
Se alguém já foi rotulado de 'criador de problemas' por relatar má conduta,

funcionários se lembram disso. Eles se calarão se sentirem que terão problemas por
falando alto. Além disso, a ação do repórter pode prejudicar a confiança no acusado e no grupo
funcionando.
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• Temendo perder o emprego
Não é segredo que, para a maioria dos funcionários, seu trabalho é um meio para um fim. Usando seu
habilidades, eles podem pagar por comida, roupas, hipotecas, educação e recreação para eles e
seus entes queridos. Ao testemunhar uma má conduta no trabalho, o funcionário médio se depara
com a possibilidade de que balançando o barco sua posição na organização seja
ameaçado. Onde a má conduta está ocorrendo em um nível superior na organização, o
dilema é ainda mais pronunciado para o funcionário. Poder e posição podem ser fortes
barreiras à ação contra a má conduta.
Se meios eficazes, seguros e acessíveis para relatar má conduta não estão disponíveis para
o funcionário, eles podem muito bem ignorar o comportamento. Acusações, minando ou ena-
O medo da demissão é o medo real dos funcionários nessa posição.
Se o fundamento básico estiver ameaçado (comida, segurança etc. - Maslow's

pirâmide), as pessoas não vão denunciar.
• Acreditando que é apenas a maneira como é feito
A má conduta pode ser tão sutil e generalizada que os funcionários podem simplesmente perder o
sinais de que algo está errado. Para funcionários que estiveram em uma organização por
há muito tempo, um tipo de 'desvio de conduta' pode ocorrer onde, por exemplo, regulamentar
e esquinas processuais são gradualmente cortadas, negócios ligeiramente duvidosos são feitos e incomuns
'ajustes' nas contas começam a ocorrer. Os funcionários às vezes simplesmente não percebem que
tudo está errado e aqueles que foram lenta e cada vez mais expostos a erros
conduta pode simplesmente ver isso como o status quo - nada para se preocupar.
• Envergonhado
Em certos tipos de casos, como assédio sexual, os funcionários muitas vezes sentem que
pode estar interpretando mal certos comportamentos, incluindo a linguagem usada e
é feito. Esses funcionários também têm vergonha de falar abertamente. Eles muitas vezes sentem que
poderia ter feito algo para impedir o comportamento impróprio, enquanto outros pensam que é
mais fácil simplesmente evitar ou ignorar a pessoa com o mau comportamento do que fazer uma denúncia. Dentro
Além disso, relatar comportamento de assédio pode fazer com que o indivíduo se sinta constrangido e
desconfortável em explicar o incidente.
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• Não querer ser o informante do escritório
Pais e professores imprimiram aos filhos que não 'delatassem' uns aos outros. No trabalho-
A reação inicial de muitos funcionários é que eles deveriam relatar a má conduta, mas seja
porque eles foram socializados para acreditar que isso é 'delação' - o que os torna
parecem mesquinhos, críticos ou como um 'goodie-goodie' - eles vão contra seu melhor julgamento
e não relatar. Eles também temem ser condenados ao ostracismo por seus colegas - especialmente
se o autor do crime for popular entre seus colegas de trabalho. Funcionários às vezes racionam-
alise sua falha em relatar pensando: 'Eu não quero colocar esse cara em apuros ... Ele tem cinco
filhos e precisa do emprego! ' Os empregadores devem ensinar seus funcionários a serem responsáveis e
relatar todos os incidentes de má conduta - é seu dever.
• Sem saber a quem contar
Um processo claro e transparente por meio do qual os funcionários

pode relatar suas preocupações é vital .... Muito trabalho é necessário para
criar um espaço seguro para os funcionários relatarem transgressões
dos padrões éticos da organização.
Se tomarmos todas as razões acima mencionadas e, em seguida, adicionarmos um pró-oculto ou inexistente

cessar para relatar má conduta, a probabilidade de a má conduta ser tratada de forma eficaz
no local de trabalho pode muito bem reduzir a zero. Os funcionários não devem precisar percorrer
Documentação de RH na esperança de encontrar a pessoa ou o número de telefone certo. Um claro e trans-
O processo dos pais por meio do qual os funcionários podem relatar suas preocupações é vital. Ao melhor
e os processos mais genuínos também irão encorajar os funcionários a abordar os
especialistas externos, como advogados ou agências de aplicação da lei, em situações em que eles
acreditam que não há ninguém internamente com quem eles possam falar abertamente.
As razões apresentadas para não denunciar a má conduta demonstram que não

todas as organizações foram capazes de criar um ambiente onde os funcionários confiam em seus
sistemas de denúncia de irregularidades e / ou processos relacionados. Muito trabalho é necessário para criar um
espaço seguro para os funcionários relatarem transgressões da postura ética da organização
ARDS. Sem esse espaço seguro, os órgãos de governo e a administração podem encontrá-los-
eus em situações precárias que poderiam ter sido evitadas.
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5.4 Dez principais etapas para criar uma cultura de denúncia segura
Muitas organizações acreditam que a mera existência de canais de denúncias

motivar os funcionários a falar. Mas na seção anterior, vimos que isso não é
necessariamente o caso. As organizações precisam embarcar em um processo consistente e sustentável
programa de denúncias para mudar as percepções e crenças dos funcionários sobre sussurros
tleblowing, bem como suas possíveis experiências negativas a este respeito.
As seguintes ações devem ser incluídas em tal programa:
5.4.1 Ganhe conselho e compromisso de nível superior com o relatório seguro

programa
Criar um forte 'tom de cima' é fundamental para gerar uma organização ética
cultura de cima para baixo. Não só o corpo diretivo e a alta administração devem
demonstrar de forma visível e audível seu compromisso com uma cultura ética, mas eles devem
também tomar uma posição firme contra a vitimização de funcionários que relatam
duto.
5.4.2 Revisar regularmente o treinamento e conscientização sobre denúncias

Atividades
As organizações devem embarcar na conscientização regular, com-

atividades de comunicação e treinamento usando vários métodos,
e levando em consideração diferentes públicos-alvo.
As taxas de relatórios gerais permanecem baixas para organizações sediadas não apenas na África do Sul,
mas também globalmente. Embora as organizações tendam a realizar um lançamento inicial de seus
programa de denúncias e incluir informações sobre o último em sua indução
programas, não é suficiente para influenciar a cultura organizacional ou dos funcionários
preconceitos sobre denúncias. As organizações devem embarcar em atividades regulares de
ness, comunicação e atividades de treinamento usando vários métodos, e tendo a diferença
diferentes públicos-alvo em consideração. Tais atividades devem se concentrar em (1) o disponível
canais de relatórios, (2) como relatar, (3) o que relatar e (4) as medidas de proteção
em vigor para aqueles que relatam má conduta. Isso dará às organizações a oportunidade de
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aumentar as taxas de relatórios e obter uma melhor compreensão e visão sobre a ética
riscos que eles enfrentam.
5.4.3 Rastrear relatórios de uma variedade de canais de denúncias
Vimos que funcionários em todo o mundo preferem relatar

diretamente à gestão e isso deve ser encorajado.
Pesquisa global (Penman, et al, 2019) descobriu que o relato de má conduta aumenta drasticamente
maticamente quando os funcionários dispõem de vários canais para relatar. Isto dá
funcionários a opção de relatar por meio dos canais com os quais se sentem mais confortáveis. Nós
vi que os funcionários em todo o mundo preferem se reportar diretamente à gestão e esta
deve ser encorajado. Os funcionários também preferem relatar por outros canais, como
como RH, Auditoria Interna e Escritório de Ética antes de considerarem relatar por meio do
linha de ética de terceiros independente. Como afirmado antes, tais relatórios de 'portas abertas' devem
também ser incluído no sistema de gestão de denúncias para garantir uma visão holística do
casos relatados. Isso não apenas ajudará na análise de tendências, mas também nos relatórios de gestão para
ética e outros comitês serão mais precisos.
Portanto, torna-se importante para o Escritório de Ética se envolver com outras funções para
acompanhar relatórios. Organizações que trabalham em silos podem perder oportunidades de analisar tendências
devido a relatórios de denúncias individuais apresentados por diferentes departamentos.
5.4.4 Foco na redução dos tempos de fechamento de caixa
Os tempos de encerramento do caso influenciam as percepções dos funcionários sobre a eficácia do whis-
tleblowing canais. Aderência à Lei de Alteração de Divulgação Protegida (Lei 5 de
2017) irá percorrer um longo caminho para aumentar a pressão sobre as organizações para recursos adequados
capacidade de investigação. Como mencionado antes, a lei exige que as organizações
acusar recebimento de relatórios e fornecer feedback por escrito ao denunciante sobre
sua ação pretendida dentro de 21 dias após o recebimento. Os empregadores são, além disso, obrigados a
formar denunciantes sobre o resultado de suas investigações.
Os Oficiais de Ética devem fornecer medidas regulares de encerramento de casos aos comitês de ética e
o corpo diretivo para educá-los sobre os riscos associados ao encerramento de longo prazo
vezes. Histórias de sucesso anônimas que demonstram o impacto positivo do fechamento
casos de forma rápida e eficaz, também podem ser usados neste sentido.
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5.4.5 Relembre os funcionários sobre seu dever de relatar má conduta
Existem certos princípios subjacentes a um contrato de trabalho, como o dever de

agir de boa fé e com o dever de cuidar, mas as organizações erram ao presumir que os funcionários
estão cientes dessas obrigações muitas vezes não escritas. Essas expectativas não escritas e éticas
deveres devem ser explicitados no código de ética da organização e políticas relacionadas.
As organizações devem lembrar regularmente seus funcionários de suas obrigações éticas durante
treinamento de ética, mantenha-os na mente, freqüentemente dando uma nova vida à comunidade.
campanhas de comunicação e conscientização e promovem a compreensão do conceito de
'conduta imprópria derivada' - a ofensa que surge quando um funcionário com conhecimento de
irregularidades para com o empregador não revelam isso ao empregador. Aprendendo que
eles podem ser disciplinados devido à má conduta de outros podem encorajar os funcionários que
estão relutantes em falar.
5.4.6 Criar confiança sobre a proteção de identidade
Os seres humanos têm uma forte necessidade de pertencer e empregar

ees enfrentam a ameaça de ostracismo social por seus colegas,
comunidades, e família se forem vistos como um delator ou um
traidor.
Os funcionários acreditam que, se fornecerem informações confiáveis sobre uma ameaça ao

organização, a ação será tomada - seja pela pessoa a quem eles relataram o erro
conduta, ou alguém a quem o relatório foi escalado. Uma vez que o funcionário forneceu
as informações, eles perdem o controle sobre o que acontece e quem sabe o que vem a seguir.
Os seres humanos têm uma forte necessidade de pertencer e os funcionários enfrentam a ameaça do social
ostracismo por seus colegas, comunidades e família se forem vistos como um delator
ou um traidor. A perspectiva de isolamento social no local de trabalho é um impedimento significativo
contra falar. Além disso, as notícias da mídia são pontuadas por relatos de corajosos
pessoas que denunciaram seus empregadores por irregularidades e, como resultado, sofreram
consequências profissionais e pessoais adversas.
As organizações, portanto, precisam tomar todas as medidas possíveis para proteger a identidade do whis-
tleblowers, bem como a confidencialidade das informações. Limite as pessoas que conhecem o
identidade de um denunciante e o conteúdo do relatório. Certifique-se de que todos entendam seus
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obrigações nos termos da Lei de Alteração de Divulgação Protegida para proteger a identidade
de um denunciante (e que uma violação de seus regulamentos pode resultar em ação disciplinar).
Treinar a gestão no tratamento de relatórios com ênfase na confidencialidade
das informações fornecidas a eles e incentivar os funcionários a usarem o
e linha de ética anônima se eles temem a exposição.
5.4.7 Comprometa-se a agir em relatórios
As organizações precisam se comprometer a investigar todas as denúncias

casos ... Muitas vezes são esses relatórios que revelam erros graves
duto ou que podem ser vinculados a outros relatórios de erros semelhantes
conduta.
Vimos que uma das principais razões para os funcionários permanecerem calados sobre má conduta
é porque eles não acreditam que a organização agirá de acordo com seus relatórios. Este caule
de suas próprias experiências e percepções e dos outros. As organizações precisam com-
mit para investigar todos os casos relatados. Mesmo relatórios que não fornecem muitas informações
ção, ou é um tanto vaga, deve ser acompanhada. Muitas vezes, são esses relatórios que revelam
conduta imprópria grave ou que possa estar vinculada a outros relatórios de conduta imprópria semelhante.
Fornecer feedback aos denunciantes sobre as conclusões das investigações de acordo com os requisitos
da Lei de Alteração de Divulgações Protegidas. E, trimestralmente, publique
estatísticas de toda a organização nos canais de comunicação interna sobre o número de
investigações concluídas, bem como a categoria em que se inserem. O propósito de
publicar tais estatísticas é quádruplo, ou seja, (1) enviar a mensagem de que antiético
comportamento não é aceitável, (2) que a organização não tolera tal comportamento,
(3) repórteres anônimos obtêm garantia de que seus relatórios foram investigados,
e (4) serve como um impedimento para os possíveis autores da conduta ética da organização
padrões.
5.4.8 Promover uma política de portas abertas entre a gestão
Muitas pessoas têm uma desconfiança inerente de figuras de autoridade que podem não ter nada a
fazer com a forma como os gerentes se comportam. A gestão muitas vezes não gasta muito
tempo explicando suas ações aos funcionários, o que significa que terá havido
interpretações errôneas das intenções e ações da administração.
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A gestão deve garantir que eles forneçam oportunidades regulares aos funcionários para
se envolver com eles de uma maneira direta e sem pressa em relação a quaisquer preocupações que eles
pode gostar de discutir. A gestão deve encorajar os funcionários a serem francos e abertos
sobre suas preocupações e observações de má conduta. No entanto, para ganhar a confiança de
funcionários, eles devem agir com integridade em todas as coisas e garantir que eles saibam
o que eles representam.
5.4.9 Comprometa-se a proteger denunciantes de retaliação
Muitos denunciantes levantam seu problema dentro de sua organização, acreditando que a ação
seria levado. O primeiro pode ser para seus gerentes, e só mais tarde, se eles não virem
qualquer ação, para outros canais de denúncia. Muitas vezes acontece que o denunciante
começa a ter feedback negativo no trabalho, como receber avaliações de trabalho ruins,
sendo movido para tarefas sem sentido ou sendo realocado. Eles podem até ser informados
na cara deles que "balançaram o barco" desnecessariamente. Mais insidiosamente, eles podem
tornam-se vítimas de 'campanhas difamatórias' perpetradas por pessoas seniores para desacreditar e
isolá-los. Muitas vezes também há uma sensação significativa de ser "evitado" ou condenado ao ostracismo
dentro de seu ambiente de trabalho (e até mesmo no ambiente social).
Os seres humanos aprendem com o exemplo e a experiência. Órgão-

instituições, portanto, precisam demonstrar aos funcionários que
eles estão empenhados em protegê-los quando falarem.
Com tanto em jogo, por que os funcionários arriscariam seu futuro e confiariam na organização
ção para protegê-los de consequências adversas por falarem? Seres humanos aprendem
do exemplo e da experiência. As organizações, portanto, precisam demonstrar como empregar
afirmam que estão empenhados em protegê-los quando eles se manifestarem. Isso deve ser
feito por ter, e promover, uma política de não retaliação que identifica claramente as diferenças
outras formas de retaliação, bem como as medidas que a organização tomará para abordá-las. Isto é
importante incluir na política que os vitimizadores estarão sujeitos a ações disciplinares.
Certifique-se de que todos saibam que a retaliação por falar bem intencionado é inaceitável-
capaz e contra a lei. Fornecer treinamento de conscientização anti-retaliação para gerentes e
tornar explícita a posição de que a retaliação, conforme definido na legislação de divulgações protegidas
islação, é inaceitável. Incentive os funcionários em campanhas de conscientização e
comunicação e treinamento, para relatar retaliações por meio da linha de ética ou para a função Ética.
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Que ações podem constituir 'detrimento ocupacional'?
A Lei conforme alterada define como prejuízo ocupacional a ameaça ou o transporte

de qualquer uma das seguintes ações que tenham um impacto adverso sobre o emprego
status de um funcionário ou trabalhador em resposta a uma divulgação protegida
Qualquer ação disciplinar Recusa de transferência ou promoção
Demissão, suspensão, rebaixamento, har- Alteração desfavorável de um termo ou

avaliação ou intimidação condição de emprego ou aposentadoria
Transferência contra a vontade do funcionário Recusa de nomeação para qualquer emprego-

ment, profissão ou cargo
Recusa ou provisão de um efeito adverso Sujeição a ação cível pelo alegado

referência violação de um dever de confidencialidade decorrente
da divulgação de um crime
ou uma contravenção ou não cumprimento
com a lei
E / OU
“Sendo adversamente afetado em relação ao seu emprego, profissão
ou escritório, incluindo oportunidades de emprego, segurança do trabalho e a retenção ou
aquisição de contratos para execução de obras ou prestação de serviços. ”
Lei de Alteração de Divulgação Protegida (Lei 5 de 2017)
5.4.10 Recompense heróis éticos
Os denunciantes podem enfrentar, entre outros, intimidação, assédio, demissão e violência

olência em retaliação por falar abertamente. Pode haver quem faça isso por amor de
o país ou sua organização, mas para muitas pessoas isso não supera os riscos
envolvidos. Por esse motivo, os benefícios de incentivar a ética pessoal no local de trabalho
e recompensar aqueles por tomar uma posição deve ser considerado pelas organizações. O júri
ainda não conhece as vantagens e desvantagens de incentivar denunciantes com
recompensas monetárias. E embora seja uma decisão que as organizações podem considerar, elas
deve fazer esforços conjuntos para elogiar aqueles que agem de forma ética, apitando,
e devem ser meticulosos ao relatar quais ações tomaram em
cada má conduta relatada. A maior recompensa para um funcionário que faz uma contribuição
é saber se ele foi considerado e ver se implementado quando apropriado.
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Organizações com fortes culturas éticas superam aquelas sem; a rotatividade de pessoal
tende a ser menor e a produtividade maior e clientes e investidores cada vez mais
procure organizações que eles acreditem que se comportem de forma ética. Além disso, pesquisa (Groe-
newald, 2016) descobriu que funcionários de organizações com fortes culturas éticas
sentir menos pressão para comprometer os padrões organizacionais para alcançar a organização
objetivos da ção. E se eles observam má conduta, eles são mais propensos a se sentirem confortáveis
e seguro para relatá-lo, permitindo que a organização resolva os problemas com antecedência - salvando o
tempo de organização (da distração de uma questão substancial) e dinheiro (na forma de
honorários advocatícios, multas e penalidades).
As culturas de expressão forte andam de mãos dadas com culturas éticas fortes. Aquele não pode
existir sem o outro.
As culturas de fala forte andam de mãos dadas com

fortes culturas éticas. Aquele não pode existir
sem o outro.
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6. Conclusão ÉTICA
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A denúncia de irregularidades permite que as organizações acessem informações difíceis de alcançar que podem
ajudar os líderes a minimizar uma ampla gama de riscos. Ajuda os membros do governo
órgão com as suas principais prioridades, nomeadamente garantindo a boa governação e estabelecendo um
cultura organizacional ética. É sua responsabilidade garantir que a gestão
equipe cria um ambiente e as estruturas e processos necessários para garantir um
cultura organizacional que reduz riscos e aumenta a transparência.
Um programa e sistema de denúncias eficazes e bem gerenciados garantirá que
riscos e crises que emanam de seus próprios funcionários, são reduzidos e oportunamente ad-
vestido. Informações precoces sobre irregularidades na organização permitem a gestão
para resolver a má conduta internamente, ou com a ajuda de especialistas, antes de uma reputação irreparável
danos, ou danos às partes interessadas, podem ocorrer.
O melhor programa e sistema de denúncia de irregularidades gerenciado pode, no entanto, ser eficaz
tiva se a organização for e for considerada séria quanto ao tratamento de condutas antiéticas.
Em última análise, é a ação tomada contra os transgressores, e não contra os denunciantes,
que determinará o sucesso dos esforços de uma organização para criar um ambiente seguro
para relatar má conduta.
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Referências ÉTICA
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Sobre o autor ÉTICA

INSTITUTO
Liezl Groenewald é gerente sênior: Ética Organizacional no Instituto de Ética (TEI)

na África do Sul e o Presidente da Business Ethics Network of Africa (BEN-Africa).
Liezl possui bacharelado (Ciências da Comunicação), mestrado em Ética Aplicada para Pró-
profissionais e é doutorando em Ética Aplicada (Stellenbosch University).
Liezl atua no campo da ética organizacional desde 2004. Sua principal especialização está em
aconselhar organizações sobre gestão e estratégias de ética, conduzir a organização-
todas as avaliações de risco de ética e cultura, facilitando oficinas de ética, conduzindo ética
investigações, auditoria de provedores de serviços de linha direta, aconselhamento de denunciantes e treinamento
Conselhos e Comitês Sociais e de Ética. Ela também é responsável por pesquisar o
status ético da África do Sul corporativa em uma base de três anos. Ela é uma experiente
facilitador para Instituto de Ética A e do Instituto de Administração, professor convidado na Inns-
Bruck University of Applied Sciences (Áustria), University of Stellenbosch Business
School (Executive Development) e do Nelson Mandela University Business School.
Ela regularmente fala em conferências locais e internacionais, é comentarista no
mídia sobre ética organizacional e denúncias, moderador, autor de negócios e
artigos relacionados à ética militar, co-autor do Manual de Ética e Conformidade e
um colaborador do Manual do Ethics Office.
Liezl é membro do Conselho da Universidade de Tecnologia da Península do Cabo (CPUT). Ela

representa a África Subsaariana no Compass Group (uma rede global com foco em
pesquisa e educação no campo da Ética Militar), e ela é pesquisadora associada
no Centro de Ética Aplicada da Universidade Stellenbosch. Ela também atua na SAI-
Comitê de Investigação da PA, Bureau de Trabalho Técnico de Padrões da África do Sul
Grupo para Padrões de Governança de Organizações e Denúncias, e é um membro
membro do Grupo de Trabalho Técnico global responsável pela elaboração de um ISO Whistleblow-
padrão de operação (ISO 37002).
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Manual de gestão de denúncias
A denúncia de irregularidades permite que as organizações acessem informações difíceis de alcançar

que pode ajudar os líderes a minimizar uma ampla gama de riscos. Infelizmente, muitos
as organizações ainda se concentram no mensageiro e não na mensagem. Isso faz com que
potenciais denunciantes permaneçam em silêncio - expondo assim a organização
e suas partes interessadas ao risco reputacional e financeiro. Um eficaz, bom homem
programa e sistema de denúncias antigos garantirá que tais riscos sejam
reduzido e tratado atempadamente.
O Manual de Gestão de Denúncias concentra-se em fatores que devem

ser considerado na concepção de uma gestão eficaz de denúncias
grama e sistema. A denúncia de irregularidades também é contextualizada no âmbito mais amplo
governança e gestão da ética nas organizações. Assuntos que deveriam
ser considerado para garantir que uma cultura organizacional seja criada onde
tleblowers se sentem seguros, são discutidos.
O Manual de Gestão de Denúncias fornece orientação prática para

pessoas em cargos de ética, governança e gestão que têm alguns
forma de responsabilidade pela implementação de programas de denúncias, denúncias
Apito
Manag
soprar sistemas de gestão e investigar relatórios de denúncias.
O Instituto de Ética é um instituto público independente que produz ideias originais

liderança e oferecendo uma gama de produtos e serviços relacionados à ética.
Mão
Todos os trabalhos de pesquisa originais produzidos pelo The Ethics Institute, incluindo o Ethics
A série de manuais está disponível gratuitamente em nosso site: www.tei.org.za.

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13/12/2021 19:36 Manual de gestão de denúncias

Autor: Liezl Groenewald

Apoio editorial: Prof Deon Rossouw e Natalie le Roux

Manual de gestão de denúncias

Publicado por: Instituto de Ética

© O Copyright é o Creative Commons Copyright 2.5. Isso significa:

Este manual não constitui aconselhamento jurídico. Para legal

Outras publicações na série de manuais do Instituto de Ética

Manual de relatórios de ética (2014)

Manual de Risco de Ética (2016)

Manual de Ética e Conformidade (2017)

Manual do Ethics Office (2018)

Manual do Comitê de Ética e Social [segunda edição] (2018)

Publicado pelo Instituto de Ética.

2 Contextualizando a denúncia de irregularidades na gestão da ética 7

2.1 A governança da ética 8

2.2 Intervenções de gerenciamento de ética proativas e reativas 10

4.1 O que deve estar em uma política de denúncia de irregularidades? 26

5 Criação de uma cultura de denúncia no local de trabalho 30

5.1 Culturas éticas fracas e fortes 30

5.3 Razões pelas quais os funcionários não denunciam 38

Você sabe quem você é.

“Ser um denunciante é sair da Grande Cadeia do Ser, juntar-se não apenas

C. Fred Alford: Whistleblowers: Broken Lives

O objetivo deste Manual de Gestão de Denúncias é fornecer orientações práticas

A denúncia de irregularidades já existe há muito tempo. É geralmente aceito que o mundo

O cenário de denúncias mudou significativamente ao longo

O cenário de denúncias mudou significativamente nos últimos anos. Alto perfil

Mas mesmo com o aumento da consciência sobre a necessidade de identificar e abordar

Existe incerteza sobre se a organização irá assumir

Neste Manual de Gerenciamento de Denúncias , os fatores que influenciam o

Quando os funcionários se sentem seguros para denunciar uma má conduta, geralmente é

MANUAL DE GESTÃO DE WHISTLEBLOWING PÁGINA 2

Espero que o Whistleblowing Management Handbook se torne um companheiro confiável

1. O que é denúncia? ÉTICA

Denúncia é um ato consciente de uma pessoa ou grupo de

Denúncia é um ato consciente de uma pessoa ou grupo de pessoas que envolve um

MANUAL DE GESTÃO DE WHISTLEBLOWING PÁGINA 4

motivos virtuosos como proteger-se caso participem de má conduta, sendo

Um sistema de gestão de denúncias eficaz cria um

SISTEMA DE RELATÓRIOS HOTLINE DE UMA ORGANIZAÇÃO

• Um canal de comunicação além do boato

• Uma maneira de direcionar as perguntas dos funcionários ao recurso apropriado

organização a um regulador, advogado ou a mídia

• Um local confidencial para os funcionários esclarecerem a política e discutirem ou relatarem

NAVEX Global (2019)

Para fins de consistência e facilidade de compreensão, denunciar e falar

“Minha vida foi influenciada pela situação: eu internalizei

MANUAL DE GESTÃO DE WHISTLEBLOWING PÁGINA 6

2. Contextualizar denúncias dentro da gestão de ética ÉTICA

As organizações estão em diferentes fases de maturidade, na medida em que a gestão da ética é

Imoral Reativo Conformidade Integridade Totalmente Alinhado

Principal Antiético Alguns éticos Baseado em regras Baseado em valores desatado

Apito- Apito- Assobio- Assobio- Assobio- Assobio-

Rossouw e Van Vuuren (2017)

Organizações no modo de conformidade, no modo de integridade e no modo totalmente alinhado

Um programa de denúncias é parte integrante de uma ética

2.1 A governança da ética

MANUAL DE GESTÃO DE WHISTLEBLOWING PÁGINA 8

2. Estruturas de governança Cultura

uma. Avaliação de risco ético

e. Monitorar e relatar 3. Ética b. Estratégia ética

Cultura 4. Avaliação independente

A estrutura de governança da ética © The Ethics Institute