FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E

CONTÁBEIS DE LINS

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

PROF. PAULO JAIR VIOTTO

LINS, AGOSTO DE 2002

AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR

Administrar é uma obra específica. Dessa forma, exige aptidões específicas.
Entre essas aptidões estão as seguintes:
- Tomar decisões eficazes;
- Comunicar-se com e sem a organização;
- Aplicar adequadamente os controles e as mensurações;
- Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamento;
- Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da
administração.
É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões.
Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada
uma delas, o que podem elas fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele
exigem.
Portanto...
Administrar é lidar com pessoas;
Administrar é tomar decisões;
Administrar é liderar um grupo;
Administrar é alcançar resultados;
Administrar é estabelecer objetivos;
Administrar é comandar;
Administrar é mandar;
Administrar é dirigir;
Administrar é coordenar esforços;
Administrar é ser agente de mudanças;
Administrar é inovar;
Administrar é influenciar pessoas;
Administrar é exercer poder;
Administrar é obter resultados com e através de pessoas.

ADMINISTRAR É

DISPOR E
COORDENAR

OS ESFORÇOS
E RECURSOS

DE UM
GRUPO

VISANDO
ATINGIR
RESULTADOS

AVALIANDO A EFICÁCIA GERENCIAL

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 Definições
Os primeiros autores assumiam uma concepção um pouco simplista quando
buscavam determinar se um gerente estava realizando um bom trabalho,
concentrando-se em dois conceitos: eficiência e eficácia.
Eficiência: diz respeito à relação entre insumos e produtos. Se você obtém mais
produção para um determinado insumo, você aumentou a eficiência. Do mesmo
modo, se você consegue obter a mesma produção com menos insumos, mais uma vez
você foi eficiente. Os gerentes estão preocupados com o uso eficiente dos recursos –
dinheiro, pessoas, equipamento. Dessa forma, o gerente de produção da Honda, que
pode produzir um motor completo com 2,3 horas de trabalho, tem uma unidade mais
eficiente do que outro cujos trabalhadores precisam de 2,7 horas para fazer o mesmo
motor.
Não basta ser eficiente. Os gerentes também precisam estar concentrados em
fazer com que as atividades sejam concluídas, ou seja, precisam alcançar eficácia.
Os gerentes que alcançam as metas de suas organizações são ditos eficazes. Ou
como disse um especialista em gerenciamento. “Eficiência significa fazer as coisas
direito, e eficácia significa “fazer a coisa certa”. Fazer as coisas direito significa
minimizar o custo dos recursos necessários para alcançar as metas. Fazer a coisa
certa significa selecionar metas adequadas e, depois, alcança-las.
Eficácia gerencial é o mesmo que eficácia organizacional? Não, mas os
conceitos são intimamente relacionados. A eficácia gerencial está relacionada à
realização das metas de um gerente, ao passo que a eficácia organizacional diz
respeito às metas da organização. Entretanto, uma vez que o sucesso de um gerente
é definido essencialmente em relação ao bom desempenho dele ou de sua unidade
organizacional, é difícil separar os dois conceitos. Nesse sentido, a discussão a seguir
aplica-se realmente a ambos.

Há Vários Públicos que uma Organização deve Atender

A eficácia pode parecer um conceito objetivo, mas não é. O problema é que

ela, assim com a beleza, reside no olho do observador. Grupos diferentes avaliam as
organizações segundo critérios diferentes. Os funcionários, por exemplo, podem julgar
que a coisa certa a ser feita por uma organização é proporcionar aos trabalhadores
ótimos salários e benefícios. Eles julgariam a eficácia da organização, portanto, em
função da consecução dessas metas. Em compensação, os acionistas normalmente
acham que a coisa certa a ser feita por uma organização é aumentar a sua riqueza
mediante a melhoria dos dividendos das ações. Se quisermos entender mais
plenamente o conceito de eficácia, precisamos dar uma olhada nos vários grupos que
avaliam os gerentes e as organizações.
Os públicos ou stakeholders de uma organização são os grupos de dentro ou
de fora da organização que possuem algum interesse nela. Normalmente incluem
funcionários, clientes, administradores, conselhos de diretores, investidores,
concorrentes, fornecedores, credores, mídia, órgãos governamentais e grupos de
interesse especiais.
Cada público tem um conjunto de critérios e espera que a organização a eles
corresponda. Infelizmente, como os interesses são diferentes, os critérios utilizados
para julgar a eficácia organizacional também pode diferir. Como você em breve

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perceberá, múltiplos públicos e múltiplos critérios exigem que os gerentes enfatizem
para cada um o critério de eficácia apropriado.

Os Diferentes Grupos que uma Organização Deve Satisfazer e seus

Critérios Típicos de Eficácia

Gerentes Funcionários
Bons salários
Aumento E estabilidade
Da eficiência No emprego Preço
Acionistas e dos lucros
Clientes

Crescimento
Organização
Nos ganhos
Pronto
pagamento
Autoridades
Locais da Práticas Conformidade Fornecedores
comunidade socialmente legal
responsáveis

Agências
Reguladoras e
Governo

Critérios de Eficácia
Em 1983, a direção da General Motors anunciou, com grande estardalhaço, a
criação da Saturn Corp. Ela dizia que a Saturn provaria que a GM conseguiria construir
lucrativamente um automóvel pequeno que derrotaria a concorrência japonesa. Quase
duas décadas se passaram desde que a Saturn foi criada. Por isso, parece justo
perguntar: então foram bem-sucedidos? A resposta é sim, não ou talvez. Depende de
como se define sucesso. As vendas iniciais foram fortes, mas os resultados atuais têm
sido decrescentes. Pesquisas indicam que o nível de qualidade, confiabilidade e
satisfação do cliente alcançado pela Saturn foi tão bom quanto o das montadoras
japonesas. Em termos de produtividade, custos e lucros, entretanto, ela foi uma
grande decepção. A Saturn é muito menos produtiva do que a Honda e Toyota. A GM
perdeu bilhões de dólares durante os primeiros 10 anos de operação da Saturn. A
fábrica terminou equilibrada em 1993, mas somente mediante uma contabilidade
criativa. Bilhões de dólares em custos da Saturn foram transferidos para o balancete
financeiro da GM.
Parâmetros financeiros: Os critérios mais conhecidos para medir a eficácia
organizacional são os parâmetros financeiros, principalmente entre empresas com fins
lucrativos. Pesquisas sobre grandes multinacionais constataram que, no final dos anos
1960, a meta financeira dominante era a maximização da participação de mercado.
Por volta da metade dos anos 1970, a atenção se voltou para os dividendos das
ações. No início dos anos 1980, o retorno sobre o capital passou a ser a meta

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dominante. A partir dos anos 1990, os parâmetros do fluxo de caixa se tornaram mais
populares.
Embora os critérios específicos tenham mudado com o passar do tempo, as
organizações ainda recorrem muito aos indicadores financeiros para avaliar até que
ponto seu desempenho é bom. Entre empresas de capital aberto, o desempenho
satisfatório, segundo critérios financeiros, é necessário para manter a legitimidade e a
credibilidade entre os investidores e financiadores.
Produtividade: Critérios de produtividade são sinônimos de parâmetros de
eficiência organizacional. Quanto mais produção uma empresa consegue gerar a partir
de um determinado insumo, mais produtiva ela é. Alguns anos atrás, cada funcionário
da Toyota produzia 57,7 automóveis por ano, enquanto seu congênere na FORD
produzia apenas 16,1 veículos. A Toyota era mais produtiva porque gerava mais
carros por funcionário.
Exemplos de critérios de eficiência incluem produção por hora/funcionário,
custos por cliente e o percentual de sucata em relação ao produto final. Cada um
destes critérios coincide em parte com os parâmetros financeiros quando se utiliza um
critério como taxa de retorno sobre o capital.
Crescimento: Nos anos 1960, uma medida popular de eficácia organizacional
era a expansão das folhas de pagamento. Quanto mais pessoal uma organização
contratava, mais era tida como próspera. Hoje em dia, é exatamente o contrário. As
organizações que podem aumentar a produção e as vendas mantendo estável sua
força de trabalho, ou até reduzindo cargos, são tidas como mais eficazes.
O crescimento nas folhas de pagamento já não é mais uma medida de
avaliação de eficácia, mas o crescimento nas unidades vendidas, nas receitas totais e
nos lucros líquidos continuam a ter uma ampla aceitação. Na comunidade investidora,
o alto preço das ações é justificado freqüentemente para as empresas com lucros
moderados pelo fato de ela estar investindo para crescer rapidamente. Em 1995, por
exemplo, as ações da maioria das cadeias de restaurantes eram vendidas por
rendimentos aproximadamente 20 vezes maiores do que obtinham, enquanto as
ações de uma nova rede chamada Boston Chicken, que planejava abrir mais de 300
novos pontos por ano, eram vendidas por 50 vezes mais.
Satisfação do cliente: Como a competição tem aumentado para quase todos
os produtores e prestadores de serviço, nenhuma organização pode tomar como certa
sua base de consumidores ou clientes. Esse fato corriqueiro dos negócios explica a
recente obsessão da administração no sentido de alcançar a mais alta satisfação do
cliente.
As pesquisas constantemente sugerem que é muito mais caro atrair clientes
novos do que gastar tudo o que for necessário para manter os que se tem. Dessa
forma, as organizações estão investindo somas significativas para treinar funcionários
que interagem com clientes, oferecendo serviços telefônicos gratuitos para
assistência técnica ou reclamações, adotando políticas de retorno do tipo “nenhuma-
dúvida-levantada”, e realizando extensas pesquisas pós-venda.
Qualidade: Estreitamente ligada ao critério da satisfação do cliente é a
preocupação com a qualidade. Ela abrange operações e processos internos, bem
como avaliações dos clientes. Dessa forma, a procura pela qualidade significa desde
manter pisos limpos nas áreas de produção até eliminar passos desnecessários no
processamento das contas a pagar, manter baixos os custos de estoque e garantir
que os clientes estejam satisfeitos. Parte do sucesso fenomenal da rede McDonald’s se

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deve ao comprometimento da administração em fornecer alta qualidade a baixo custo
e restaurantes que atendam os padrões mais rigorosos de higiene e limpeza.
Flexibilidade: Uma organização flexível é aquela que dispõe de rapidez e
facilidade para deslocar recursos de um atividade para outra. Em uma era de
competição global e aceleradas transformações sociais, econômicas e tecnológicas, a
sobrevivência de muitas organizações depende da capacidade de adaptação rápida.
Muitas das companhias obtiveram sucesso em meio a muitos concorrentes maiores
porque dispuseram de sistemas internos projetados e funcionários selecionados e
treinados para adaptarem-se rapidamente às mudanças.
Crescimento e satisfação do funcionário: Os funcionários de uma
organização constituem seu coração e sua alma. Infelizmente, nos últimos anos,
muitas empresas perderam isto de vista. A lealdade dos funcionários diminuiu à
medida que muitos empregadores demitiam trabalhadores e minavam a estabilidade
no emprego entre aqueles que ficavam. Muitas organizações consideravam que esse
era um preço que tinha de ser pago, a fim de aumentar a flexibilidade e a
produtividade.
Não há dúvida alguma que várias empresas exageraram no preenchimento de
seu quadro de pessoal nos anos 1970 e 1980 e, com isso, foram forçadas a reduzi-lo.
Metas como alta qualidade e melhor atendimento ao consumidor, porém, dependem
de mão-de-obra bem treinada e motivada. Neste ponto, existe um dilema: como uma
organização pode alcançar alta produtividade e flexibilidade e, ao mesmo tempo,
manter funcionários dedicados e motivados?
Richard Branson, o bilionário fundador e presidente da Virgin Airlines, acha que
não há problema. Ao contrário da maioria dos executivos que dizem que é necessário
priorizar o cliente ou os lucros, Branson diz: “Quase 100% da administração de uma
empresa consiste em motivar seu quadro de pessoal e as pessoas ao seu redor. E se
você puder motivá-las, então você poderá conseguir qualquer coisa. E muitas
companhias priorizam os acionistas, colocando os clientes em segundo lugar, você
descobrirá bem depressa que os clientes também devem vir em primeiro, bem como
os acionistas”
Aceitação social: As organizações precisam ser boas cidadãs. Quando não
são, podem sofrer nas mãos de investidores como os órgãos governamentais, os
grupos de defesa do consumidor ou uma mídia crítica. A reputação e a integridade
financeira da Dow Corning foram seriamente prejudicadas pela fabricação defeituosa
de implantes de silicone para os seios. Investigações realizadas pelos jornais, agências
governamentais e comitês do congresso descobriram memorandos que indicam que a
Dow Corning estava com tamanha pressa em lançar seus implantes no mercado que
desprezou ou dispensou pesquisas com animais que mostravam que o silicone vazava
dos implantes. A companhia acabou saindo deste ramo e foi obrigada a contribuir com
centenas de milhões de dólares para um fundo contra responsabilização por danos
futuros. Em compensação, outras empresas ganharam grande aceitação por suas
práticas socialmente responsáveis e esforços de conservação do meio ambiente.

Forças para

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 mudança3.2 Competências Gerenciais em um Mundo em Mudança

Ambiente
Limites organizacionais

Competências gerenciais
Conhecimento Habilidades aplicáveis

Sistemas de Estimulação da criatividade

decisão e Sondagem ambiental
monitoração Seleção do desenho
Determinação organizacional
dos objetivos
Organização de apropriado
Criação de um orçamento
tarefas e Desenho e criação de cargos motivadores
Configurar o comportamento dos
configuração da
Liderar e delegar Realização de entrevistas eficazes
cultura funcionários
poder às pessoas Avaliação
Motivar umada eficácia
equipede deequipe
profissionais
organizacional
Interpretação da cultura organizacional
Escolher um estilo eficaz de liderança
Ser treinador
Audição Ativa

Eficácia Organizacional
Diferenças Culturais

O modelo racional não reconhece diferenças culturais. Só que os árabes, por

exemplo, não tomam necessariamente suas decisões do mesmo modo que nós
brasileiros. Portanto, precisamos reconhecer que a bagagem cultural do tomador de
decisão pode influenciar significativamente a seleção dos problemas, a profundidade
da análise, a importância atribuída à lógica e a racionalidade, quer as decisões
organizacionais sejam tomadas autoritariamente por um gerente ou coletivamente,
em grupos, com uma perspectiva temporal e uma convicção na capacidade das
pessoas de solucionar problemas. As diferenças na perspectiva temporal nos ajudam a
entender por que os gerentes no Egito tomaram decisões num ritmo muito mais lento
e deliberado ou porque os americanos valorizam excessivamente a racionalidade. Um
gerente ocidental pode tomar uma decisão importante intuitivamente, mas sabe que é
importante que pareça proceder de um modo racional, pois a racionalidade é
altamente valorizada no Ocidente. Em países como o Irã, onde a racionalidade não é
divinizada, pode-se prescindir do esforço de parecer racional.
Algumas culturas – como a dos EUA – enfatizam a resolução de problemas;
outras – como as da Tailândia e da Indonésia – convergem para a aceitação das
situações tais como são. Uma vez que os gerentes solucionadores de problemas
acreditam que podem e devem mudar as situações em seu benefício, os gerentes
americanos podem identificar um problema, muito antes que seus colegas tailandeses
ou indonésios sequer reconheçam sua existência.

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 A tomada de decisões pelos gerentes japoneses é muito mais orientada pelo
grupo, valorizando-se a conformidade e a cooperação. Por isso, os executivos
japoneses, antes de tomarem uma decisão importante, coletam grande quantidade de
informações, que é depois utilizada na formação de consenso das decisões de grupos.

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

O Que é Planejamento?

O que queremos dizer com o termo planejamento? Planejamento compreende

a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia
global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos
abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o
que será feito) e também aos meios (como será feito).
O planejamento pode ser ainda definido em termos de sua informalidade ou
formalidade. Todos os gerentes se ocupam em planejar, mas o planejamento pode
ser apenas do tipo informal. Quando por exemplo, o proprietário de uma empresa de
fabricação de portas foi perguntando se fazia planejamento ou não, ele respondeu:
“Sim, eu tenho na cabeça uma visão aproximada do rumo que estamos seguindo”.
Este é um exemplo de planejamento informal.
Os fatores básicos que diferenciam o planejamento formal do informal são a
extensão da documentação escrita e um cronograma multianual. Os planos formais
normalmente são regidos e prevêem, pelo menos, três anos no futuro. Por isso,
quando usarmos o termo planejamento neste capítulo, estaremos nos referindo ao
planejamento formal. Estaremos supondo que objetivos específicos são formulados,
que eles abrangem um período de vários anos, que são comprometidos por escrito e
que possuem programas de ação específicos para sua realização.

Planos Estratégicos Versus Planos Operacionais

Os planos que se aplicam à organização inteira, que estabelecem os objetivos

globais e que buscam posicioná-la em termos de seu ambiente, são chamados de
planos estratégicos. Os que especificam os detalhes de como os objetivos globais
serão alcançados são chamados de planos operacionais. Na Unilever Austrália, por
exemplo, o plano estratégico se concentra em descobrir oportunidades de
crescimento em um mercado relativamente estagnado. Os planos operacionais da
Unilever oferecem os detalhes sobre como esse crescimento será alcançado.
Planos estratégicos e planos operacionais diferem-se quanto ao prazo e
objetivo. Os planos operacionais tendem a cobrir períodos mais curtos de tempo. Os
planos mensais, semanais e diários de uma organização, por exemplo, são quase
todos operacionais. Os planos estratégicos tendem a abranger um período extenso
de tempo – normalmente de cinco anos ou mais. Cobrem também uma área mais
ampla e lidam menos com particularidades. Os planos operacionais possuem objetivos
mais estreitos e mais limitados.

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 Em geral, quanto mais graduado for um gerente numa organização, mais ele
se dedicará a planos estratégicos. Inversamente, o foco da maioria dos gerentes de
nível mais baixo recai sobre os planos operacionais. Por isso, quase todos os planos
de Jeff Frasier para a Unilever Austrália são do tipo estratégico. Por outro lado, os
supervisores de fábrica e gerentes de departamentos da Unilever despendem seu
tempo de planejamento trabalhando em orçamentos mensais ou trimestrais,
programações semanais e outras formas de planos operacionais. Mas essa
generalização entre níveis na organização e tipo de planejamento precisa ser
qualificada para contemplar o tamanho da organização.

Por Que os Gerentes Planejam?

Por que os gerentes devem planejar? Há pelo menos quatro razões: o

planejamento dá direção, reduz o impacto da mudança, minimiza o desperdício e a
redundância e fixa os padrões para facilitar o controle.

Críticas ao Planejamento

O planejamento formalizado e estratégico tornou-se popular nos anos 1960 e

ainda é bastante difundido. Existe um apelo intuitivo em seu favor – “o ímpeto de
planejar continua a ser forte porque é inerente à noção que o ser humano faz de si
mesmo como uma criatura inteligente e racional. Todo mundo faz planos”. Mas as
críticas ao planejamento estão se acumulando. Os parágrafos seguintes resumem os
principais argumentos levantados ultimamente contra o planejamento formalizado e
estratégico.
O planejamento cria muita rigidez. Os sistemas de planejamento
formalizado limitam as pessoas e as unidades organizacionais em metas específicas
com prazos determinados. Os planos supõem que as condições permanecerão
relativamente estáveis durante esse período de tempo, o que quase nunca é verdade.
Você não pode planejar mudança em um ambiente turbulento. A
maioria das organizações se encontra diante de ambientes dinâmicos, mutáveis e
imprevisíveis. “Fixar-se num curso predeterminado em águas desconhecidas é a
maneira perfeita de navegar diretamente contra um iceberg”. A turbulência pode ser
transformada em uma oportunidade para aqueles que forem flexíveis o bastante para
aproveitá-la. Mas se você se limitada a planos formais, toda mudança imprevisível é
vista apenas como problema.
Os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade. Os
sistemas de planejamento estratégico formalizado tentavam fazer pela administração
o que Frederick Taylor e a Administração científica tentaram fazer pelo trabalho
produtivo – programá-la e rotinizá-la. Mas os procedimentos formais jamais serão
capazes de prever as descontinuidades. O desenvolvimento de estratégias é uma
tarefa complexa e exigente que depende tanto, se não mais, da intuição e da
criatividade quanto da análise formal. A maioria das estratégias bem-sucedidas são
visões e não planos. Aqueles que têm um pensamento limitado não se tornarão
incisivos meramente pela adoção de alguma estrutura estratégica sistemática.
O planejamento concentra a atenção da administração mais na
competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição
pelo futuro. O planejamento estratégico dedica-se muito ao modo de posicionar

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produtos e negócios dentro das estruturas industriais existentes. A atenção real
deveria estar voltada para a mudança das regras da industria ou para a criação das
industrias de amanhã. A incapacidade de muitos gerentes de antever maneiras de
reinventar suas indústrias tem resultado em dispendiosos disparates e custos
monumentais para a superação do atraso.
O planejamento leva as organizações bem sucedidas a se
preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando
condições que podem conduzir ao fracasso. Ironicamente, o sucesso cria o
fracasso. Os gerentes em organizações bem-secedidas tendem a desenvolver
percepções preconcebidas que os encorajam a manter o status quo.

Afinal, o Planejamento Melhora o Desempenho Organizacional?

Vale a pena planejar? Quem está com a razão, aqueles a favor ou contra o
planejamento? Vamos olhar as evidências. Dezenas de pesquisas foram realizadas
para testar a relação entre planejamento e desempenho organizacional. Ao contrário
dos argumentos defendidos pelos críticos, os resultados globais geralmente são
positivos. Na realidade, a evidência disponível nos permite tirar as seguintes
conclusões. Primeiro, em termos gerais, o planejamento formal está relacionado ao
maior crescimento de vendas e receita, lucros mais elevados, maior retorno sobre os
ativos e outros resultados financeiros positivos. Em segundo lugar, a qualidade do
processo de planejamento e a implementação adequada dos planos provavelmente
contribuem mais para o melhor desempenho do que a extensão do planejamento. Em
terceiro, os gerentes aprenderam a introduzir flexibilidade por meio da criação de
planos de contingência que contemplam cenários alternativos e da abordagem do
planejamento mais como um processo contínuo do que como uma atividade realizada
uma vez por ano. Quarto, em consonância com nossa discussão sobre a tomada de
decisão, nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratégica pode substituir a
perspicácia criativa e intuitiva. Não é provável que estratégias bem concebidas
evoluam de mentes medíocres utilizando estruturas sofisticadas. Mas uma ausência de
planejamento estratégico também não é nenhuma evidência de que a administração
possua uma visão criativa. Finalmente, nas pesquisas em que o planejamento formal
não resultou em melhor desempenho, normalmente a culpa é do ambiente. Quando
as opções da administração são limitadas por forte regulamentação governamental,
sindicatos e forças ambientais poderosas, o planejamento não exercerá tanto impacto
no desempenho de uma organização como no caso em que essas coerções são fracas.
Por quê? Porque a administração terá menos escolhas para as quais o planejamento
possa propor alternativas viáveis.

O PONTO DE PARTIDA: DEFININDO A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

As boas declarações de missão de uma organização são curtas, claras e fáceis

de entender. A Rubbermaid, por exemplo, afirma que busca “ser maior criadora e
comercializadora de marcas do mundo, principalmente produtos de plásticos que
sejam criativamente sensíveis às tendências mundiais e capazes de conquistar uma
posição de liderança no mercado”. A KPMG resumidamente diz que procura “ser a
principal firma de auditoria e cosultoria do mundo”. Sobre o que estamos falando?
Estamos nos referindo à declaração da missão, ou visão, que define o propósito de

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uma organização e responde a questões do tipo “Em que ramo estamos? “ e “O que
estamos tentando realizar?” Ela também fornece orientação importante a gerentes e
funcionários. Gary Simmons, presidente de uma companhia de roupas infantis
chamada Healthtex diz que a declaração de missão de sua empresa foi muito valiosa
para conseguir que grupos diferentes de pessoas na companhia se concentrassem em
uma direção estratégica.
Uma pesquisa recente descobriu que mais de 50% das grandes companhias
possuem declarações formais de missão. E um número crescente de pequenas
empresas está percebendo que vale a pena o tempo gasto para discutir, esgotar o
assunto e redigir uma declaração de missão. Quando as pessoas-chave da
organização se sentam e tentam definir o objetivo da companhia, são forçadas a
esclarecer e a chegar a uma acordo sobre os valores da organização e o que a
diferencia das outras empresas. E quando concluído, o produto final proporciona foco
e direção para todos os membros da organização.
Nenhuma organização pode ser tudo para todas as pessoas. Conforme
discutiremos na próxima seção, toda organização tem suas forças e fraquezas. Os
melhores gerentes conseguem capitalizar as forças para tornar a organização mais
eficaz. E uma declaração de missão clara pode ajudar nesse processo. Como?
Concentrando-se nas forças que conferem à organização suas vantagens
competitivas. A administração da Rubbermaid, por exemplo, entende que a força de
sua companhia reside na produção de produtos de plástico, comercializados com seu
nome de marca, com o qual puderem ser líderes no mercado. Esta declaração pode
não parecer dar muito foco à organização, mas na verdade o faz. Mesmo se a
administração quisesse lançar produtos de aço ou de marca própria para grandes
varejistas, a missão da Rubbermaid impediria a busca dessas oportunidades. Não se
trata de que uma companhia não possa ganhar dinheiro adotando essas estratégias,
mas simplesmente de que elas não utilizam as forças da empresa.

Tipos de Estratégias

Crescimento: Durante muito tempo, a busca de crescimento exerceu muita

atração sobre os gerentes. Se ser maior é ser melhor, o maior é o melhor! Nesse
termos, uma estratégia de conhecimento significa aumentar o nível das operações da
organização. Medidas típicas de crescimento seriam a ampliação de receitas, o
aumento de funcionários e maior participação de mercado. Meios conhecidos para
uma empresa crescer incluem uma agressiva expansão direta, desenvolvimento de
novos produtos ou serviços, fusões e aquisições, joint ventures e entrada no mercado
global.
Estabilidade: nem toda organização endeusa o crescimento. Alguns gerentes
consideram que o futuro de sua organização será mais bem assegurado pela adoção
de uma estratégia de estabilidade, caracterizada por ausência de mudanças
significativas.
Por que uma administração adota uma estratégia de estabilidade? Para o
restaurante de tradição com clientes que formam longas filas de espera, é uma
questão de não arriscar sua qualidade e nome com a expansão. Já a administração da
Patagônia, do setor de vestuário, optou deliberadamente por deter o crescimento por
razões ambientais. “Tudo o que nós fazemos polui. O poliéster, porque é feito de

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petróleo, é um vilão óbvio, mas o algodão e a lã não são nem um pouco melhores.
Para matar o gorgulho do algodão, borrifa-se a planta com um pesticida tão venenoso
que progressivamente torna os campos de algodão estéreis; o tecido de algodão
muitas vezes é tratado com formaldeído. A lã depende de grandes rebanhos de
ovelhas que desnudam áreas sensíveis e áridas do planeta”. O número de modelos
oferecidos no catálogo da Patagônia foi reduzido em 30% a 40% e em metade das
cores e os clientes só recebem catálogos novos duas vezes por ano, em lugar das
quatro vezes que recebiam.
Downsizing: Conforme mostramos diversas vezes, muitas organizações –
particularmente as grandes corporações como a Kodak, Exxon-Mobil, Chase
Manhattan e Olivetti – têm reduzido suas operações.
Os laboratórios Hoechst Mario Roussel são um bom exemplo de motivo para
uma companhia adotar uma estratégia de downsizing. Vários produtos que tinham um
elevado desempenho sofreram quedas no mercado. O público passou a se preocupar
com possíveis efeitos colaterais adversos do seu anti-histamínico Teldane. E houve
uma queda pronunciada da demanda por seus emplastros antitabagismo Nicoderm.
Mas o problema maior foi o crescimento dos planos de saúde e do aviamento de
receitas por correspondência. Para competir melhor, a administração reduziu sua
mão-de-obra em 1.300 pessoas.

Análise PFOA

A análise PFOA é a essência de qualquer esforço de planejamento estratégico

porque exige que os gerentes avaliem as potencialidades, fragilidades, oportunidades
e ameaças para pode identificar um nicho que a organização possa explorar. Uma vez
que o ambiente de uma organização, em grande grau, defina as opções da
administração, uma estratégia de sucesso será aquela que estiver bem ajustada ao
ambiente. Por isso, partiremos do pressuposto de que a administração tem uma
compreensão precisa do que está acontecendo em seu ambiente e está atenta a
tendências importantes que poderiam afetar suas operações. Nesse momento, ela
está pronta pra identificar forças e fragilidades internas e oportunidades e ameaças
externas. Poderá então especificar um nicho que a organização possa explorar.
Indentificar Oportunidades e Ameaças: A administração também precisa
avaliar o que descobriu a partir de sua sondagem ambiental em termos das
oportunidades que a organização pode explorar e das ameaças por ela enfrentadas.
Lembre-se de que o mesmo ambiente pode apresentar oportunidades para uma
organização e ameaça para outra do mesmo setor em decorrência de seus recursos
diferentes. Considere o mercado europeu de computadores. O ambiente caracterizou-
se ultimamente por grande concorrência e agressiva redução de preços. Fabricantes
mais eficientes com Apple, Motorola, Matsushita e Compaq valeram-se de suas
estruturas de custo mais enxutas para aumentar significativamente suas fatias de
mercado. Enquanto isso, companhias como a Olivetti e o Groupe Bull, que são
oneradas por pesados custos administrativos, perderam participação no mercado e
absorveram enormes perdas operacionais. Por isso, o que uma organização considera
oportunidade ou ameaça depende dos recursos que ela controla.
Identificar as forças e as Fragilidades da Organização: Depois de
analisar o ambiente, a administração precisa olhar para dentro da organização. Que

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aptidões e habilidades os funcionários possuem? Como está o caixa? Ela tem obtido
sucesso no desenvolvimento de produtos novos e inovadores? Como os consumidores
percebem a companhia e a qualidade de seus produtos e serviços?
Essa etapa obriga a administração a reconhecer que toda empresa, por maior e
mais poderosa que seja, é de algum modo limitada pelos recursos e habilidades de
que dispõe. Um fabricante de automóveis como a Alfa Romeo não pode começar a
fabricar minivans simplesmente porque a administração vislumbra oportunidades
nesse mercado. A Alfa Romeo não dispõe dos recursos para competir com êxito no
mercado de minivans contra os similares da Ford, Toyota, Chrrysler e Nissan. Do
mesmo modo, os gerentes de uma empresa de software, com seis funcionários e
vendas anuais inferiores a 2 milhões de dólares, poderiam vislumbrar uma demanda
enorme para serviços on-line. Mas seus recursos mínimos limitam sua capacidade de
aproveitar essa oportunidade. Em compensação, a administração da Microsoft
conseguiu criar a Microsoft Network porque dispunha de acesso, pessoal capacitado,
nome reconhecido e recursos financeiros para perseguir esse mercado.
A análise dos recursos da organização deve levar a administração a uma
avaliação clara das suas forças e fragilidades. Em seguida, ela pode identificar a
competência diferencial da organização ou as suas qualificações e recursos
ímpares que determinam suas armas competitivas. A Black & Decker, por exemplo,
comprou a divisão de pequenos aparelhos domésticos da General Eletric – cafeteiras,
torradeiras e ferros de passar, entre outros – e colocou sua marca neles, capitalizando
a reputação da Black & Decker em termos de qualidade e durabilidade, para tornar
esses eletrodomésticos mais lucrativos do que o eram com a marca GE.

O Que é Espírito Empreendedor?

Não faltam definições de espírito empreendedor. Alguns, por exemplo, aplicam

o termo à criação de um novo negócio. Outros se concentram nas intenções,
afirmando que os empreendedores procuram criar riqueza, o que é diferente de
começar um negócio meramente com um meio de substituir renda. Quando a maioria
das pessoas descreve os empreendedores, empregam adjetivos como corajoso,
inovador, aventureiro e audacioso. Também tendem a associar os empreendedores às
pequenas empresas. Definiremos espírito empreendedor como um processo pelo
qual os indivíduos procuram oportunidades, satisfazendo necessidades e desejos por
meio da inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento.
É importante não confundi-lo com a administração de uma pequena empresa.
Por quê? Porque nem todos os gerentes de pequenas empresas são empreendedores.
Muitos não inovam. Um grande número de gerentes de pequenas empresas não
passa de versões atenuadas de indivíduos conservadores que lotam os quadros de
muitas grandes empresas e órgãos públicos e buscam estabilidade.
Pode o espírito empreendedor existir em organizações grandes e consolidadas?
A resposta a essa pergunta depende da definição usada. O famoso guru da
administração, Peter Drucker, por exemplo, diz que sim. Ele descreve um gerente
empreendedor como alguém confiante em sua capacidade, que aproveita as
oportunidades de inovação e que não só espera as surpresas, mas as capitaliza. Ele
contrasta essa situação com a do que ele chama de “tipo acomodado” de gerente que

12
 se sente ameaçado com a mudança, fica aborrecido com a incerteza, prefere a
previsibilidade e se inclina a manter o status quo.
O emprego que Drucker faz do termo empreendedor, porém, é enganoso.
Atualmente, nos termos de quase toda boa definição de administração, seu tipo
empreendedor seria preferido ao seu tipo acomodado. Além disso, o termo espírito
intra-empreendedor é agora amplamente utilizado para descrever o esforço de
criação do empreendimento nas grandes organizações. Entretanto, o intra-
empreendedor jamais poderá captar a autonomia e o risco inerentes ao verdadeiro
empreendimento. Uma vez que o intra-empreendedor acontece dentro de uma grande
organização, todos os riscos financeiros são arcados pela empresa matriz; regras,
políticas e outras restrições são impostas pela empresa; os intra-empreendedores
devem reportar-se as seus chefes ou superiores; e a recompensa pelo sucesso não é
nenhuma independência financeira mas, sim, o avanço da carreira”.

As Diferenças entre os Gerentes Empreendedores e os

Tradicionais

O Quadro 5.3 resume algumas diferenças principais entre os gerentes

empreendedores e os tradicionais em grandes organizações. Estes últimos tendem a
ser conservadores, ao passo que os empreendedores buscam ativamente a mudança
explorando oportunidades. Ao procurar oportunidades, os empreendedores colocam
muitas vezes em risco sua segurança financeira pessoal. A hierarquia nas grandes
organizações normalmente exime os gerentes tradicionais destas apostas financeiras e
os recompensa por minimizarem riscos e evitarem falhas.

Quadro 5.3 – Comparação entre Empreendedores e Gerentes Tradicionais

Características Gerentes Tradicionais Empreendedores
Motivação básica Promoção e outras recompensas Independência oportunidades
tradicionais como um bom escritório para criar, ganho financeiro.
subordinados e poder.
Orientação no tempo Realização de metas de curto prazo Realização do crescimento do
negócio num prazo de cinco a
10 anos
Atividade Delegação e supervisão Envolvimento direto
Propensão ao risco Baixa Moderada
Visão dos fracassos e erros aversão Aceitação

Além disso, conforme o quadro 5.4, os empreendedores abordam a estratégias

de modo diferente de como normalmente o faz um gerente burocrático. As perguntas
estratégicas oportunidade – a ordem, a perspectiva e a ênfase são diferentes.

13
 A Ordem das Questões Estratégicas
Gerente Burocrático Típico
Que recursos eu controlo?
Que estrutura determina a relação
de nossa organização com seu mercado?
Como posso minimizar o impacto
dos outros sobre minha
capacidade de desempenho?
Que oportunidade é adequada?
Empreendedor Típico
Onde está a oportunidade, e como posso
capitaliza-la?
De que recursos necessito?
Como obter controle sobre esses recursos?
Qual estrutura é melhor?

COMO O SIG ESTÁ TRANSFORMANDO OS SISTEMAS DE

CONTROLE?

Esta seção procura responder a três perguntas: O que é o SIG? Como controle
da informação mudou nas últimas décadas? E quais as implicações éticas que se
devem considerar no que diz respeito a controles realizados por computador?

O que é o Sistema de Informações Gerenciais?

Um sistema de informações gerenciais (SIG) é um sistema utilizado para
promover a administração regularmente das informações de que se necessita.
Teoricamente, este sistema pode ser manual ou informatizado, embora toda a
discussão atual, inclusive, a nossa, esteja voltada às aplicações assistidas por
computador.
O termo sistema, no SIG, implica ordem, arranjo e propósito. Além disso, um
SIG objetiva especificamente proporcionar à administração informações, e não
simplesmente dados. Esse dois pontos são importantes e precisam ser detalhados.
Uma biblioteca fornece uma boa analogia. Embora possa conter milhões de
volumes, uma biblioteca não é muito útil aos usuários, a menos que estes possam
encontrar rapidamente aquilo que desejam. É por isso que elas despendem muito
tempo na catalogação de suas coleções e na garantia de que os volumes sejam
devolvidos aos seus devidos lugares. As organizações são hoje como bibliotecas bem
providas. Não há nenhuma carência de dados. Existe porém, uma carência de
capacidade de processamento desses dados de forma que a informação certa esteja
disponível à pessoa, certa quando necessitar. Uma biblioteca é quase inútil se
dispuser do livro que você deseja, mas não puder encontra-lo ou a biblioteca levar
uma semana para localiza-lo em seu acervo. Por outro lado, um SIG organiza dados
de um modo que seja relevante e pode acessar as informações em um prazo que seja
razoável. Dados são fatos crus, não analisados, como números, nomes ou
quantidades. Mas, na forma de dados esses fatos são relativamente inúteis aos
gerentes. Quando os dados são analisados e processados, tornam-se informações.
Um SIG coleta dados e os transforma em informações relevantes para o uso dos
gerentes.

14
 A Evolução dos Sistemas de Informações Gerenciais
Fase Período Aproximado Descrição
1. O processamento de 1965-1979 Apoio direto às funções
dados aplicado à administrativas e operacionais
administração
2. A computação descentralizada no 1980-1985 Computadores pessoais sob
usuário final controle direto dos usuários
3. Redes interativas de 1986-1995 Conexão dos usuários finais com
localização fixa seus locais fixos de trabalho
4. Redes interativas móveis 1996 Conexão dos usuários finais por
meio de comunicadores pessoais
portátes.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A CULTURA CARACTERIZA UMA SOCIEDADE

• Choque cultural quando uma pessoa se transfere de uma sociedade para
outra.
• Mesmo fenômeno ocorre nas organizações quando o indivíduo muda de
emprego, porém em escala menor, em virtude de as diferenças culturais
não serem tão pronunciadas.

CONCEITO DE CULTURA E SUBCULTURA

SOCIEDADE: é o agrupamento de pessoas possuído de relativa

independência, que se mantém no tempo e cujos membros partilham de
crenças, hábitos e costumes, desenvolvendo a maioria de suas interações
dentro desse agrupamento (Horton e Hunt, 1980, pg.41).

CULTURA: é tudo aquilo que é socialmente aprendido e partilhado pelos

membros de uma sociedade (Horton e Hunt, 1980, pg.452).
A cultura inclui: artefatos, objetos de uso caseiro e de trabalho máquinas,
meios
de transporte e de guerra, bem como padrões a exemplo de crenças,
valores,
hábitos, costumes e leis (Horton e Hunt 1980, pg.40).

SUBCULTURA: existem diferentes grupos que se comportam como os

demais, porém com peculiaridades que lhe são próprias, o que caracteriza a
existência de “Subculturas”. Exemplo, trabalhador da classe média e
trabalhador da classe operária.
Portanto, Subcultura é a parte da cultura total de uma sociedade que
caracteriza um dos seus segmentos.

15
Uma crença cultural Crenças das Subculturas de Crenças de quatro
da Sociedade duas classes sociais “Subculturas”
diferentes

O Trabalho faz O Trabalho é o meio para → No trabalho o parte

da vida o homem desenvolver-se homem realiza-se
Do homem
O trabalho só serve para
Ganhar dinheiro O trabalho dá poder
e prestígio

O trabalho só serve para O trabalho é o

ganhar dinheiro meio para se ter
coisas boas
O trabalho serve para
não morrer
de fome

AS VARIÁVEIS CULTURAIS: TECNOLOGIA, INSTITUIÇÃO E

SENTIMENTOS
♦ A tecnologia para nós está ligada a transformações, englobando:
• Os resultados obtidos (bens, serviços);
• Os processos utilizados (manuais, mecânicos, automatizados, etc.);
• Os insumos necessários (máquinas, mão de obra, conhecimentos,
habilidades dos executores, dinheiro, etc.).
As transformações que concretizam automóveis constituem a variável
tecnológica da cultura das montadoras de veículos, enquanto as relativas à
fabricação dos blocos de motores representam a variável tecnológica da
subcultura da seção de fundição.
♦ Instituição para nós designa o conjunto elaborado de:
• Normas de procedimento, de organização e de relacionamentos sociais;
• Posições ocupadas pelos participantes dos vários agrupamentos;
• Crenças e valores partilhados pelos membros dos grupos sociais.

SENTIMENTOS: para nós representa a manifestação de emoções

decorrentes da estrutura de tarefas, normas, posições, crenças e valores.
Por exemplo, as manifestações de alegria e raiva são permitidas em clubes e
restringidas nas empresas, o que não deveria acontecer.

16
INTENSIDADE, CONTEÚDO E MEDIDA DAS VARIÁVEIS CULTURAIS

INTENSIDADE
• Prisões e campos de concentração exige-se obediência rígida às regras; as
emoções são reprimidas e as atividades produtivas consideradas
irrelevantes para as finalidades de custódia.
• Na fábrica o trabalho é que importa e o da paróquia ou clube recreativo
nos quais a expressão de sentimentos é considerada adequada com os
propósitos da organização.
TECNOLOGIA

INSTITUIÇÃO

SENTIMENTOS
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
PRISÃO FÁBRICA CLUBE

PERFIL DE INTENSIDADE DAS TRÊS VARIÁVEIS CULTURAIS

CONTEÚDO
Tanto no seminário quanto no quartel as normas são rígidas, a produção de
bens ou serviços é irrelevante e há restrição na expressão de sentimentos
que não os autorizados. O perfil é semelhante, o que poderia levar ao engano
de supor que a cultura de ambos são próximas. Na verdade, isso não
acontece porque o conteúdo das variáveis é diferente.
Portanto, para comparar organizações, ou mesmo as Unidades
Administrativas de uma organização específica, é necessário complementar os
perfis das intensidades das variáveis.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

CONCEITO:
A especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e
horizontal.
Especialização Vertical: Ocorre quando em uma organização se verifica a
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia ,
acrescentando mais níveis hierárquicos.
Especialização Horizontal: Ocorre quando se verifica, em uma
organização, a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor
qualidade em si.

17
ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL COM NÍVEIS HIERÁRQUICOS:

EST.1 EST.2
EST.3

A B C D E A A

B C D E B C D

E F

ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL COM DESDOBRAMENTOS DE

ÓRGÃOS NO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO:

EST.1 EST.2

DIR DIR

A+B+C+D A ← B ← C ← D

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
• Organização por objetivo: de acordo com o produto ou serviço.
• Organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho
a ser desempenhado.
• Organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoas a quem o
trabalho é feito.
• Organização por área geográfica de acordo com a localização servida pela
organização e/ ou onde o trabalho é realizado.

OBJETIVO: ”O mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma

clientela, no mesmo lugar,...”.
Os tipos de departamentalização mais indicados pela Teoria Clássica são os
seguintes:
• Departamentalização por funções
• Por produtos ou serviços
• Por localização geográfica

18
• Por clientes
• Por fases do processo (ou processamento)
• Por projetos
• Por tempo
• Por número
• Ajustamento funcional

COMUNICAÇÃO
FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
DEFINIÇÕES
“Comunicação é o processo de transmitir idéias ou pensamentos de uma
pessoa para outra, com a finalidade de promover o entendimento da pessoa
que recebe a comunicação” (Brown).
“A comunicação é qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de
uma pessoa para outra”. (Chappell e Read).

EMISSOR
EMISSOR

REPERTÓRIO
REPERTÓRIO

IDÉIA CANAL
IDÉIA
MENSAGEM

CANAL

ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
Tradicionalmente, as comunicações são dissecadas em três elementos: um
emissor, uma mensagem e um receptor. Isso se aplica tanto às comunicações
entre duas pessoas como às divulgadas pelo rádio, cinema, televisão e
imprensa. Este conceito simplista, no entanto, não satisfaz mais aos analistas
de hoje e muito menos aos administradores, que vêem na comunicação uma
de suas principais funções.
Em qualquer tipo de comunicação, devemos considerar estes oito elementos:
• Quem comunica? De quem partiu ou deve partir a mensagem?
• O que exatamente foi ou será comunicado? Qual o conteúdo? Qual a
mensagem?
• Para quem se destina a comunicação? Qual o nível de entendimento
provável? Que tipo de pessoa ou público?

19
• Para que e por que surgiu a necessidade dessa comunicação? Qual o
motivo? O que se quer alcançar?
• Como é ou deverá ser essa mensagem? Escrita? Oral? Detalhada? Sucinta?
Em cores? Musicada?
• Onde é mais conveniente? Em que lugar? Na sala de reuniões? No
gabinete do diretor?
• “Feedback” (retorno, controle): Como foi recebida a mensagem? Foi
entendida como queríamos?

BLOQUEIO DE COMUNICAÇÃO
• Intercâmbio entre um emissor e um receptor. O emissor tem por objetivo
afetar o modo de agir do receptor, utilizando para isso uma mensagem.
• Nem sempre o sucesso é alcançado. As causas do insucesso podem estar:
no próprio emissor, na mensagem, no receptor ou no canal.

DEFICIÊNCIAS OCASIONADAS PELO EMISSOR:

• Ele não esclarece seus objetivos (logo, o emissor não sabe onde ele quer
chegar).
• Ele utiliza um meio de comunicação inapropriado, que não alcança o
receptor.
• Ele usa uma linguagem e conceitos que o receptor não entende.
• Ele supõe que o receptor conheça o assunto em pauta.
• Ele não é estimulante, isto é, ele não desperta interesse e desejo de mudar
por parte do receptor.
• Ele não prevê feedback, não faz o controle e o seguimento dos resultados
da mensagem.

PROBLEMAS NA ÁREA DO RECEPTOR QUE BLOQUEIAM A BOA

COMUNICAÇÃO:
• O receptor só aceita em parte a mensagem, porque faz uma seleção
involuntária dos conteúdos, ele só recebe o que lhe convém aquilo que se
relaciona com o seu mundo pessoal.
• O receptor esquece, rejeita, reprime a mensagem, em geral porque ela
contém elementos que não lhe interessam ou que lhe são ameaçadores e
contradizem aquilo que prefere.
• O receptor reinterpreta a mensagem, distorce, faz alterações deliberadas
ou não.
• O receptor forma julgamentos e preconceitos a respeito do emissor ou da
mensagem antes de examinar seu conteúdo.
• O receptor não pede esclarecimentos, quando há dúvidas, quanto ao
conteúdo, as finalidades ou as conseqüências da mensagem (feedback).

CONDIÇÕES QUE FAVORECEM OU DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO

• Pessoas em harmonia consigo mesmas;
• Pessoas bem integradas;
• Pessoas que tem melhores condições para compreender os outros, porque
suas percepções não se acham perturbadas por receios, ansiedades e
defesas.

20
 • O auto conhecimento nos permite reconhecer nossas próprias limitações e
preconceitos, os quais interferem nas nossas relações.
• Um recurso precioso para verificar a correção de nossas percepções é o
feedback, ou seja, a resposta dos outros a nossa percepção. Temos, assim,
um retorno que nos permite avaliar o acerto ou erro de nossa
interpretação.

EXPOSIÇÃO E FEEDBACK
• Nosso comportamento é resultado não só da nossa personalidade mas, em
grau maior ou menor das expectativas do grupo no qual estamos atuando.
• Nossa conduta não é ditada unicamente pelas nossas convicções pessoais,
mas é também determinada pelo papel social que desempenhamos.
• Portanto torna-se fundamental nas relações interpessoais, saber como
estamos sendo percebidos, como os outros reagem à nossa atuação, como
recebem nossas mensagens.
• Isto só é possível se nos colocarmos frente aos outros e os outros se
colocarem frente a nós. Chamamos a este processo de Exposição e
Feedback.
EXPOSIÇÃO

MENSAGEMME
EMISSOR
(A) RECEPTOR
(B)

FEED-BACK

VARIÁVEIS QUE ATUAM NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

MEIOS DE COMUNICAÇÃO
• Pessoalmente (formulação de política)
• Face a face
• Telefônico
• Carta
• Escrito
• Gestual
• Internet
• Intranet
• Extranet
As vezes é um problema decidir qual o meio de comunicação que deve ser
adotado.
Na prática, as administrações verificam que sempre tem de usar mais de um
meio para alcançar qualquer objetivo desejado.

21
O BOATO

O boato é o sistema de comunicação da organização informal de uma

empresa.
Davis indicou que o boato nasce das relações sociais das pessoas.
Sua rapidez e eficácia como um sistema de comunicação são bem conhecidas.
Conquanto se preste à transmissão de meios infundados e à distorção da
informação verdadeira, foi estimado que, em situações típicas de negócios,
90% a 95% da informação de boato é verdadeira.
Davis diz que há três fatos que são reconhecidos:
• O boato geralmente indica onde se deve parar (isto é, mostra o ponto ou
problema que deve ser resolvido);
• É uma parte normal de toda organização; e
• Ele obedece certas vantagens.
Uma organização deve aprender a conviver com o boato, apontando para as
seguintes etapas:
• Tornar-se ciente de sua existência e levá-la em consideração, tal como na
tomada de decisão;
• Deve aprender algo a seu respeito;
• Deve “ajustar” o boato afim de usufruir suas vantagens de comunicação
para cima;
• Deve trabalhar com seus líderes;
• Deve “alimentar” o boato com fatos úteis, que ele pode ajudar a transmitir
e interpretar.

MOTIVAÇÃO

INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA

• Elton Mayo e sua equipe lançaram a idéia que o homem não é motivado
por estímulos econômicos e salariais mas por recompensas sociais,
simbólicas e não materiais.
• Trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado, quer pelo seu
nível de educação, quer pelo seu salário, ao mesmo tempo, vão se
degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação
e por uma organização cada vez mais precisa e detalhada.
• Como conseqüência temos o desestímulo à produtividade devido à crise de
motivações e de um modo geral o subemprego do capital humano; no
plano político, temos o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã.
• A Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da
motivação no comportamento das pessoas.

TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

O COMPORTAMENTO HUMANO É DERIVADO DA TOTALIDADE

DE FATOS COEXISTENTES.

22
ESSES FATOS COEXISTENTES TEM O CARÁTER DE UM CAMPO
DINÂMICO, NO QUAL CADA PARTE DO CAMPO DEPENDE DE UMA
INTER-RELAÇÃO COM AS DEMAIS OUTRAS PARTES.
• Comportamento humano não depende do passado, ou do futuro, mas do
campo dinâmico atual e dinâmico.
• Equação de Lewin para explicar o comportamento humano:
C = f (P,M)
onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado entre a pessoa (P) e o
meio ambiente (M) que a rodeia.
CICLO DE MUDANÇAS

MUDANÇAS DE
MUDANÇAS VALORES E
SOCIETÁRIAS CRENÇAS DO
HOMEM

SOCIAL SOCIEDADE

•POLÍTICO • FAMÍLIA

•ECONÔMICO • ESCOLA
MUDANÇA
•CULTURAL NAS
• TRABALHO
ORGANIZAÇÕES
• IGREJA

•SENTIMENtOS

• ESTRUTURA
• TECNOLOGIA
• SISTEMAS DE CONTROLE
• RELAÇÕES TRABALHISTAS
• SISTEMA DE TRABALHO
• TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS
• COMPORTAMENTO

23
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO

EQUILÍBRIO

ESTÍMULO OU
INCENTIVO
Ð
BARREIRA NECESSIDADE

TENSÃO

COMPORTAMENTO

• Toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.

• A compensação ou transferência ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer
alguma necessidade impossível de ser satisfeita e a substitue por uma
necessidade complementar ou substitutiva.
• Portanto a necessidade é satisfeita e aplaca a necessidade mais importante
e reduz ou evita a frustração.
• As necessidades fisiológicas tem o seu objetivo fixado e quase não tem
compensação ou substituto. Para as necessidades psicológicas e de auto-
realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências e
compensações.
• Reações generalizadas diante da frustração:
♦ Desorganização do comportamento
♦ Agressividade
♦ Reações emocionais
♦ Alienação e apatia

O MORAL E ATITUDE
Moral Elevado ↑ Fanatismo
Euforia
Atitudes Positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
.
.
.
Atitudes Negativas
Insatisfação
Moral Baixo Pessimismo
Oposição

24
 .
.
.
↓ Agressão

• A medida que as necessidades dos indivíduos estão satisfeitas, ocorre uma

elevação da moral e vice-versa.

• O ser humano comum prefere segurança acima de tudo. Por esta razão
evita tomar decisões esperando que outros decidam por ele.

LIDERANÇA

• A Teoria das Relações Humanas constatou a enorme influência dos líderes

informais sobre o comportamento das pessoas.
Os líderes informais encarnam as normas e expectativas do grupo
(experiência de Hawthorne).

CONCEITO DE LIDERANÇA
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos.”
• Liderança como qualidade pessoal é a combinação especial de
características pessoais que fazem de um indivíduo um líder.
• Liderança como função é decorrente da distribuição da autoridade de
tomar decisões dentro de uma organização.
• “O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende
não somente de suas próprias características, mas também de
características da situação na qual se encontra.
• O comportamento do líder envolve funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc.
e que devem ajudar o grupo a atingir os seus objetivos.
• Liderança é, pois, uma questão de redução de incerteza do grupo.

IDENTIFICANDO AS QUESTÕES BÁSICAS DA LIDERANÇA

Pode-se entender melhor a liderança considerando suas variáveis

fundamentais: eficácia da liderança, características e estilo do líder, características do
seguidor, comportamento do líder e contexto da liderança. Conforme veremos, todas
as questões básicas que determinam a direção do estudo sobre liderança podem ser
resumidas nessas cinco variáveis.

25
 Quadro 14.1 – Variáveis Fundamentais da Liderança

Contexto da liderança

Características
e estilo do líder
Eficácia da
Comportamento liderança
do líder

Característica
do seguidor

Eficácia da Liderança

Descrevemos os problemas para a definição de eficácia organizacional.

Os estudos sobre liderança também padecem do uso de definições
inconscientes de eficácia. Sem dúvida, parte do problema reside no fato de que
os líderes precisam fazer coisas diferentes para serem eficazes. Sua definição
também depende da visão e dos interesses dos pesquisadores.
Nossa preocupação pode parecer inconseqüente – relevante para os
pesquisadores, mas não para os profissionais - , mas não é! Por quê? Porque a
qualidade de quaisquer generalizações que podemos estipular sobre o que
torna um líder eficaz depende muita da qualidade da pesquisa sobre liderança
utilizada para deduzir essas generalizações e da consistência das definições
utilizadas por esses pesquisadores. Se um pesquisador, por exemplo, define
eficácia da liderança pelo grau de satisfação dos seguidores considerados
individualmente, e outro pesquisador, pela produtividade do grupo, fica muito
difícil fazer quaisquer generalizações sobre o que torna um líder eficaz.
Produtividade e satisfação são resultados diferentes. E o que funciona para os
indivíduos pode não ser generalizável para os grupos.
Uma revisão da literatura sobre liderança constata que os
pesquisadores utilizam pelo menos cinco maneiras diferentes de avaliar a
eficácia.

‰ Medidas objetivas versus medidas subjetivas. Alguns estudos definiram

a eficácia da liderança adotando parâmetros concretos e objetivos
como a produtividade. Outros, porém, estavam preocupados somente
com percepções da eficácia da liderança. Em outras palavras, os
seguidores afirmam que um indivíduo parece um líder.
‰ Aceitação versus rejeição do líder. Alguns estudos têm definido eficácia
como aceitação ou rejeição dos líderes pelos seguidores. Nesse caso,
nenhuma medida de desempenho concreto é utilizada. Um líder que é
aceito pelos seguidores é considerado eficaz.
‰ Medidas de desempenho individual versus medidas de desempenho do
grupo. Embora a maioria dos estudos enfatize os resultados do

26
 desempenho, eles não são uniformes no tocante a medir o efeito do
líder pelo desempenho individual ou pelo desempenho do grupo. O
foco em níveis diferentes pode gerar resultados muito diferentes e não
comparáveis.
‰ Produtividade versus satisfação. Alguns estudos enfatizaram a
satisfação do seguidor ou do grupo em lugar da produtividade. As
ações empreendidas por um líder para aumentar a produtividade
podem ser muito diferentes das ações que aumentariam a satisfação.
‰ Nível de análise. A maioria dos estudos se concentra na influência do
líder sobre seu grupo. Entretanto, outros focalizam a organização ou
mesmo sociedades específicas. Quando dizemos que um Jack Welch,
na GE, um Betinho, em suas campanhas, ou um Antonio Carlos
Magalhães, no Senado, são líderes eficazes, estamos adotando
medidas de eficácia de nível organizacional. E quando a discussão se
concentra na eficácia de presidentes ou primeiros-ministros, o nível da
análise passa a ser a medida que eles lideram bem seus países.

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

• Teoria de traços de personalidade

Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.
♦ Traços Físicos: energia, aparência e peso
♦ Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
♦ Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
♦ Traços Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e
decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.
Alguns aspectos falhos na teoria dos traços:
♦ Nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder,
pois alguns poderiam ter maior realce do que os outros.
♦ Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado.?
♦ Não há distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes
tipos de objetivos a serem alcançados.
♦ Situação do líder é ignorada. Em situações de emergência exige-se
comportamento de um líder que obviamente é diferente de uma situação
de estabilidade e calma.
♦ Um indivíduo dotado destes traços é sempre líder durante todo o tempo e
em qualquer situação, o que não ocorre na realidade.

ESTILOS GERENCIAIS
ESTILO ESTRUTURADOR - E 1
• Dá mais importância à estruturação da tarefa do que às relações
interpessoais.
• Uma das suas maiores preocupações é estabelecer metas e concluir todos
os trabalhos dentro dos prazos.

27
• É um centralizador de decisões.
• Geralmente impõe ao grupo a aceitação de suas idéias.
• Tem a iniciativa em quase todas as ações, agindo com rapidez e firmeza
diante de situações inesperadas.
• É profundo conhecedor das tarefas desempenhadas pelo seu grupo.
• Determina e cobra tarefa baseado em critérios e expectativas que ele tem
dos seus subordinados.
• Mantém predominantemente um relacionamento profissional com os seus
subordinados.
• Decide se haverá ou não mudanças e o modo que elas serão executadas.
• Dá grande ênfase às normas, práticas, padrões, rotinas e regulamentos
definidos pela organização.

COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO ESTILO

ESTRUTURADOR E 1
Observa-se, em geral, os seguintes comportamentos:
• O grupo não tem iniciativa, ficando quase tudo à cargo do gerente.
• O grupo não tem oportunidade de criar, é dependente do gerente.
• O grupo reduz sensivelmente a produtividade na ausência do gerente.
• O grupo mantém-se distante do gerente por temor à sua autoridade.
• A produtividade do grupo mantém-se satisfatória em função do controle
rígido.
• O relacionamento do grupo se dá num determinado clima de tensão.

SUBORDINADOS QUE TÊM AFINIDADE COM ESTE ESTILO GERENCIAL

(E1) - REAÇÃO PROVÁVEL:
• Sentem-se seguros pelo clima de proteção e grande conhecimento técnico
que o gerente neles desperta (paternalismo).
• De modo geral, suas necessidades predominantementes são as básicas e
as de segurança (Maslow).

SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO

GERENCIAL REAÇÃO PROVÁVEL:
• Frustração e hostilidade pela não participação nas decisões, pela falta de
oportunidades para criar e falta de autonomia para execução de suas
tarefas.
• De modo geral, suas necessidades predominantes estão ligadas às de
auto-estima e auto-realização (Maslow).

ESTILO CONSULTIVO - E 2
• Dá importância à estruturação da tarefa quanto às relações interpessoais.
• Aceita uma participação do grupo, mas certifica-se de que os objetivos
serão atingidos.
• A maior parte das ordens, geralmente é dada por ele.
• Procura persuadir o grupo para que adote o seu ponto de vista.
• Há uma participação do grupo na divisão de trabalho mas, geralmente,
prevalece a sua opinião.

28
• Consulta o grupo esperando que o mesmo aceite as suas iniciativas
gerenciais.
• Apesar de valorizar as relações interpessoais, dá grande ênfase à
realização das tarefas nos prazos determinados.
• Estabelece um relacionamento cordial com os subordinados, mas assegura-
se de que eles continuam conscientes dos seus deveres e
responsabilidades.

COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO

ESTILO CONSULTIVO - E2
Observa-se, em geral, os seguintes comportamentos:
• Pouca participação nas decisões.
• O grupo se sente aceito, porém sem autonomia.
• Há limitações na iniciativa do grupo.
• O grupo é pouco criativo.

SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO

GERENCIAL (E2) - REAÇÃO PROVÁVEL :
• Sentem-se aceitos e seguros pelo ambiente de cordialidade e pela
habilidade técnica do gerente.
• Demonstram certo interesse e comprometimento no desempenho de suas
tarefas.
• Acatam as orientações da chefia.
• As necessidades a que estão geralmente ligados são as de segurança e as
de associação (Maslow).

SUBORDINADOS QUE NÃO TÊM AFINIDADE COM ESTE

ESTILO GERENCIAL (E2) - REAÇÃO PROVÁVEL:
• Certo grau de frustração e/ou apatia pela limitada participação nas
decisões e reduzida autonomia para o desempenho de suas tarefas.
• De modo geral, suas necessidades estão ligadas às de auto-estima e auto-
realização (Maslow).

ESTILO PARTICIPATIVO - E3
• Dá mais importância às relações interpessoais do que a estruturação das
tarefas.
• A divisão de trabalho e tarefas fica a cargo da negociação.
• As decisões são negociadas com o grupo num mesmo plano.
• Os procedimentos, tarefas e objetivos são esclarecidos de antemão para o
grupo.
• O gerente busca estabelecer uma comunicação de duas vias (exposição e
feedback).
• O gerente é aberto a novas sugestões de alternativas feitas pelo grupo.
• O gerente procura ouvir atentamente as posições do grupo.
• Envolve o grupo para tomar de forma adequada, a maior parte das
decisões.
• Incentiva o grupo a um compromisso com os objetivos.
• Dá apoio à capacidade de realização e à produtividade grupal.

29
• Contribui para manter o grupo motivado e integrado.
• Discute com o grupo a introdução de mudanças sem exercer pressão.

COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO

ESTILO
PARTICIPATIVO E3
Observa-se, em geral, os seguintes comportamentos:
• O grupo, na maioria das vezes, divide com o gerente as decisões da área.
• O grupo se sente responsável pelo atingimento das metas.
• O ritmo de trabalho mantém-se igual na ausência do gerente.

SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO

GERENCIAL (E3) - REAÇÃO PROVÁVEL:
• Grau considerável de confiança entre si e com o gerente.
• Assume os riscos das decisões tomadas.
• Exercício da criatividade, face à sua maior autonomia.
• Necessidade de aceitação e reconhecimento pelo seu desempenho
(associação e auto-estima - Maslow).

SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADE COM ESTE

ESTILO GERENCIAL (E3) - REAÇÃO PROVÁVEL:
• Insegurança naqueles subordinados que necessitam de supervisão
constante; receio naqueles que evitam assumir riscos e responsabilidades,
e ainda desconfiança naqueles que por motivos de história pessoal, não
acreditam em clima de confiança profissional.
• As necessidades a que estão geralmente ligados são as básicas e as de
segurança (Maslow).

ESTILO DELEGATIVO - E4
• Não tem necessidade de enfatizar as relações interpessoais, bem como a
estruturação das tarefas.
• Embora o gerente possua habilidade e conhecimento sobre os trabalhos de
sua área, suas intervenções esporádicas no grupo acontecem quando
solicitado pelo seu papel de especialista.
• Há uma grande liberdade de ação dos membros do grupo.
• A comunicação se limita ao mínimo necessário.
• O gerente raramente questiona os membros do grupo.
• O gerente faz poucos comentários sobre as atividades.
• O gerente mantém-se à parte nas situações em que o grupo pode decidir.
• O gerente absolutamente não dirige o grupo para as suas posições.
• O gerente evita tomar iniciativa, deixando maior autonomia para o grupo.
• Ele informa e esclarece o grupo quanto às políticas e diretrizes da
organização.
• Não vê necessidade de regras, padrões e controles rígidos considerando
que essas medidas pouco intervém junto aos membros do grupo.
• Devido à grande autonomia, existe um nível intenso de discussões no
grupo.

30
COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO
ESTILO DELEGATIVO -E4
Observa-se, em geral, os seguintes comportamentos:
• O grupo desenvolve seus trabalhos com elevado grau de autonomia.
• O atingimento de metas, bem como a qualidade do trabalho, independe do
controle da gerência.
• O grupo determina muitas decisões na rotina profissional
• As regras, padrões e procedimentos são ajustados pelo grupo, conforme
suas necessidades durante o trabalho.
• O grupo apresenta-se profissionalmente capaz.
• A presença do gerente não é imprescindível para o grupo.
SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO
GERENCIAL (E4) - REAÇÃO PROVÁVEL:
• Alto grau de confiança entre si e com o gerente.
• Elevado nível de competência para desenvolvimento de seus trabalhos.
• Grande interesse por trabalhos desafiadores e que estimulam a sua
criatividade (auto-realização - Maslow).

SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADE COM ESTE

ESTILO (E4) - REAÇÃO PROVÁVEL:
• Insegurança, temor e desconfiança, oriundos do sentimento de abandono
naqueles que necessitam de orientações claras e operacionais e da
presença constante do gerente para o desempenho de suas tarefas.
• De modo geral, suas necessidades predominantes estão ligadas às básicas e
as de segurança (Maslow).

DELEGAÇÃO

CONCEITO
É a ação que o supervisor desenvolve ao confiar autoridade e
responsabilidade a terceiros e ao criar neles a obrigação de prestarem contas
dos resultados.

BARREIRAS À DELEGAÇÃO
PSICOLÓGICAS
• O supervisor não confia em seus subordinados.
• O supervisor pensa que o seu método é o único.
• O supervisor teme que o subordinado faça um trabalho melhor do que ele.

ORGANIZACIONAIS
• Normas e valores autoritários - centralizadores.
• Indefinição dos limites de responsabilidade x autoridade.
• Organização desestimula o desenvolvimento de indivíduos e de grupos, por
conseqüência, os subordinados não estão preparados para os trabalhos
delegados.

O QUE DELEGAR E O QUE NÃO DELEGAR

DELEGAR

31
• Trabalho de natureza técnica.
• Rotinas e trabalhos repetitivos
Ex: projeto, medição, etc.

NÃO DELEGAR
• Decisões finais de natureza gerencial.
• Decisões sobre problemas técnicos de natureza geral.
• Trabalhos que os membros da equipe não podem executar com eficácia.

AS SEIS REGRAS DE DELEGAÇÃO

• Saber que resultados quer obter;
• Desenvolver padrões compreensíveis e fáceis de medir;
• Obter compreensão e aceitação;
• Motivar a equipe face a desafios;
• Exija e obtenha “produto acabado”;
• Casse a delegação, quando necessário.

CONTROLE
CONCEITO
Controle é a comparação dos resultados obtidos com o que foi planejado e
organizado, procurando os desvios e as suas causas a fim de corrigi-los.

IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO CONTROLE

Consiste em identificar os desvios em função de padrões pré-determinados e,
uma vez identificados, mobilizar os mecanismos de correção em tempo hábil
para que os objetivos pré-estabelecidos sejam atingidos.

O QUE CONTROLAR
Devemos controlar:

BENS
Todo o patrimônio material da empresa: máquinas, equipamentos, matéria-
prima, peças e instalações, dinheiro, mercadorias em processo de fabricação,
produtos acabados e armazenados, veículos, móveis e utensílios, marcas e
patentes, etc.

PESSOAS
• Comportamento humano é muito complexo e difícil. Por isso o controle
sobre o pessoal tem necessidade de:
♦ Regulamento Interno: Conjunto de normas que regulam a relação empresa
- funcionário.
♦ Sistema de Avaliação Individual: Informações sobre: rotatividade de mão
de obra, comunicação, motivação, liderança e criatividade dos
supervisores e grau de integração e de identificação do pessoal com a
empresa.

PRODUTIVIDADE
PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA

32
Produtividade é a relação entre o que é produzido, em bens ou serviços, e o
que é necessário para produzi-lo. A relação pode ser entre o produto total e o
total de insumos requeridos (indicando a produtividade global) ou entre o
produto total e a quantidade empregada de um determinado insumo
(medindo a produtividade dos fatores de produção, como trabalho, materiais
e capital).

∴ Produtividade = Produção
Recursos
A análise da transformação de insumos em produtos pode ser feita de forma
genérica.

EMPRESA COMO UMA CAIXA PRETA

INSUMOS Î EMPRESA Î PRODUTOS

PODE CONSIDERAR APENAS OS RECURSOS FINANCEIROS.

FONTES
APLICAÇÕES

INVESTIDORES → → INVESTIDORES
FINANCIADORES → EMPRESA → FINANCIADORES
RECEITAS → → FORNECEDORES
→ FORÇA
DE TRABALHO

PODE ENFOCAR APENAS AS TRANSFORMAÇÕES FÍSICAS

TERRENOS E EDIFICAÇÕES → SISTEMA → BENS

EQUIPAMENTOS → DE
MÃO DE OBRA → PRODUÇÃO → SERVIÇOS
MATERIAIS →

FLUXO FÍSICO FINANCEIRO

Conversão Conversão (Operações) Conversão

(Preços) (Preços)

Entrada → Recursos → Sistema → Produtos → Receitas

Financ. de
Produção

33
Assim podemos concluir:
(Produtividade do Investimento Total) = (Receitas) : (Investimento)
(Produtividade do Capital de Giro) = (Receitas) : (Capital Giro)

A eficiência é uma medida da utilização de recursos disponíveis.

Ex.: Se consumirmos recursos capazes de produzir 100 un de um produto e a
produção real é de 90 un, a eficiência do processo é de 90%.

ALGUMAS MEDIDAS DE EFICIÊNCIA

E.TEC.= (Eficiência Técnica) = (Recursos Mínimos) ÷ (Recursos Utilizados)
E.C. = (Eficiência de Custos) = (Custo Mínimo) ÷ (Custo Real)
E.UC. = (Eficiência na Utilização da Capacidade) = (Volume Produção) ÷
(Capacidade de Produção)
E.REC.= (Eficiência de Receita) = (Receita Real) ÷ (Receita Máxima)
E.IF.= (Eficiência do Investimento Fixo) = (Capacidade Instalada) ÷
(Investimento Fixo)

Os Recursos e Custos “Mínimos”

e a Receita “Máxima” são valores ideais de difícil determinação.

MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
Definimos produtividade como a relação entre o volume de produção P e a
quantidade empregada de um determinado insumo.

INSUMOS FÍSICOS
FINANCEIROS

Força de Trabalho N= Nº médio de empregados CSB= Total

de Salário e
H= Total de horas trabalhadas
Benefícios

Materiais Q= Quantidade de materiais CM= Custo

Total dos
consumidos na produção
Materiais Consumidos

Equipamentos CED= Custos de

e Outros
Depreciação e Outros
Total de Recursos C= Custo Total
Físicos CSB +
CM + CED
Capital I=
Investimento Total

34
 IF= Investimento
Fixo
IG= Capital de Giro
I= IR + IG

No quadro abaixo, mostramos as principais medidas de

produtividade e relações inversas.
¶ = Produ/e P = Produto
INSUMOS MEDIDAS DE PRODUT/E RELAÇÕES INVERSAS

Trabalho ¶ = P ( ¶ / Empregado) N = (N necessário

p/produzir uma
N N P UN de produto)
¶ = P ( ¶ P/Hora) H = ( H p/unidade de produto)
H H P
¶ = P ( ¶ P/$) CSB = CSB = (Custo da M.O./Unidade
SB CSB P de Produto)
Materiais ¶ =P Q = ( Qtdade material necessário
Q Q P p/ produzir 1 un de produto)
¶ =P CM = CM = (Custo de material/
M CM P unidade de produto)
Equipamentos e CEQ = CEQ = (Custo de depreciação
Outros P e outras/unidade de produto)
Total de Recursos ¶ = P C = C = (Custo de uma unidade
Físicos C C P no produto)
C = CSB + CM + CEO
Capital ¶ =P ¶ =P
I I IG IG
¶ =P
IF IF

OUTRAS RELAÇÕES ENTRE RESULTADOS E INSUMOS

Além do volume de produção P, outras medidas de resultados podem ser
utilizadas para avaliar o desempenho da empresa.
RECEITA R

CUSTO
OPERACIONAL LAJIR
CO

35
 CM CJ CE J LAIR = L

IR LA
DA

CM VALOR ADICIONADO A

O valor adicionado é considerado, por alguns autores, a medida decisiva de

avaliação do desempenho de uma atividade industrial.
Uma vez que o capital foi empatado nas instalações, a fábrica pode ser vista
como um processo de transformação de materiais de valor CM em produtos
de valor R. A diferença é o valor adicionado A= R - CM

PRODUTIVIDADE SEGUNDO A O.I.T.

Para a Organização Internacional do Trabalho, a diferença entre o tempo
realmente dispendido em uma operação e o tempo mínimo necessário é
devida a deficiências que podem ser atribuídas ao projeto do produto, ao
método utilizado, à administração e ao trabalhador.

TEMPO TOTAL DA OPERAÇÃO

CONTEÚDO TOTAL DO TRABALHO TEMPO IMPRODUTIVO TOTAL

CONTEÚDO ∆ TRABALHO ∆ TRABALHO TEMPO IMPRO-

TEMPO IM-
BÁSICO DO DEV. A DEV. A DUTIVO DEV. A
PRODUTIVO
TRABALHO PROJETO MÉTODO ADMINISTRAÇÃO
DEV. A

M.O.D.

CONTEÚDO DE TRABALHO
DO PRODUTO

CONTEÚDO DO TRABALHO

TEMPO DA OPERAÇÃO DEV. À ADMINISTRAÇÃO

O.I.T

DECOMPOSIÇÃO DO TEMPO DE PRODUÇÃO

36
TÉCNICAS DE AUMENTO DE PRODUTIVIDADE

CONTEÚDO PRODUTIVIDADE
BÁSICO DO
TRABALHO FATORES DE REDUÇÃO TÉCNICAS AUMENTO
∆ TRABALHO PROJETO INADEQUADO - ANÁLISE DE VALOR
DEV. ∆ PRO-VARIEDADE DE PEÇAS - PADRONIZAÇÃO
JETO QUALIDADE INADEQUADA - ESTUDO MERCADO
∆ TRABALHO EQUIPAMENTO INADEQUADO > PLAN. PROCESSO
DEV. A MÉ- FERR/DISP. INADEQUADO ESTUDO DO
TODO MÁ DISPOSIÇÃO TRABALHO
MÉTODO INADEQUADO
TEMPO IM- INATIVIDADES - PCP
PRODUTIVO MAU ESTADO INSTR. - MANUTENÇÃO
DEV. ∆ MÁS CONDS.TRABALHO - HIGIÊNE
ADMINIS- ACIDENTES - SEGURANÇA
TRAÇÃO
TEMPO AUSÊNCIAS > INCENTIVO
IMPROD. DEMORAS >
DEV. A ACIDENTES > TREINAMENTO
M.QD.

EVOLUÇÃO DAS TÉCNICAS DE PRODUTIVIDADE DO TRABALHO

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Divisão do Trabalho
Ref.: Adam Smith, Taylor
• Revezamento de Tarefa (JOB Rotation)
Ref.: Barnes

• Ampliação de Tarefa (JOB Enlargement)

Ref.: IBM, May Tag

PARTICIPAÇÃO
• Enriquecimento do Trabalho (JOB Enrichment)
Ref.: Hovey & Beard, Harwood
• Grupos Autônomos de Trabalho
Ref.: Volvo, Cummins
• Aperfeiçoamento em Pequenos Grupos
Ref.: Toyota, Yamalha

DIVISÃO DO TRABALHO - PRINCÍPIOS DE TAYLOR

• Pequenas Tarefas → Fácil aprendizado
• Estudo Científico → Método Padronizado
(Pela administração) ( Para o operário)
• Trabalhadores Ajustados à Tarefa

37
• Operadores Treinados pela Administração
• Supervisores e Planejadores Próximos
• Incentivo Salarial → Motivação

CARACTERÍSTICAS DAS LINHAS DE MONTAGEM

• Estações (Máquinas) Específicas
• Correia Transportadora → Fluxo Contínuo
• Velocidade da Linha Determina
• Volume de Produção
• Ritmo dos Operadores (Uniforme)
• Facilidade de controle da mão obra
• Mão de obra pouco qualificada

DIVISÃO DO TRABALHO
VANTAGENS
• Aprendizado rápido;
• Menor espaço mental;
• Menores salários; menores custos de substituição;
• Facilidade de controle, maior poder da administração sobre os operadores;
• Menor número de interrupções; menor número de erros.

DESVANTAGENS
• Monotonia;
• Falta de estímulo;
• Alienação, Insatisfação;
• Absenteismo;
• “Anonimato” - Sentimento de desimportância.

REVEZAMENTO DE TAREFA
REVEZAMENTO DE TRABALHOS A INTERVALOS REGULARES
• Menos monotonia
• Menos fadiga física e mental
• Maior versatilidade do trabalhador
• Maior satisfação

AMPLIAÇÃO DE TAREFA - CONCEITO

BARNES
• Cada operação consiste em um ciclo completo, com pelo menos uma
unidade ou componente sendo completada pelo operador.
• Trabalho projetado de forma a permitir movimentos ritmados do
operador.
• Cada operador desenvolve seu próprio ritmo de trabalho (a correia serve
apenas para distribuir o material).
• Sempre que possível, adotar o revezamento de trabalhos.

AMPLIAÇÃO DE TAREFA
Correlação entre o número de operações e o grau de interesse pelo trabalho.
(*) Pesquisa de Walksr Eguest

38
Número de Operações Muito ou Razoável Pouco ou
Nenhum
Realizadas Interesse Interesse
1 33% 67%
2a5 44% 56%
5 ou mais 69% 31%

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO - CONCEITO

BUFFA:
... A maior capacidade do Homem não é empregada nas atividades repetitivas
e mecânicas, mas sim nas situações que requerem improvisação, raciocínio e
julgamento.

DRUCKER:
Ao contratar um trabalhador, contrata-se o homem por inteiro. (...) Não se
pode contratar apenas um “auxiliar”, pois o Homem sempre virá com ele.

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

PRINCÍPIOS CARACTERISTICAS PERCEPÇÃO

RESULTADOS
DO TRABALHO
Unidades Identificação do Significado >
Satisfação
Naturais Trabalho
de trabalho Percebido > Interesse

Combinação Variedade de do > Motivação

de Tarefas Habilidades
Trabalho < Absenteismo
Relações Significação do
com os Trabalho
“Clientes >
Qualidade

Integração Autonomia Responsabilidades < Tempos Ociosos

Vertical pelos Resultados

(Flexib.)
Canais de Feedback Conhecimentos (FLEXIB.)
Informação dos Resultados

39
Segundo Nadler, Hackwan e Lawler III, o enriquecimento do trabalho dá bons
resultados quando é desejado pelos trabalhadores. Ao contrário, os incentivos
salariais serão os fatores de motivação mais apropriados.

GRUPOS AUTONOMOS DE TRABALHO

As pessoas discutem entre si e planejam e organizam seu próprio trabalho.

PRINCÍPIOS
• Tarefas completas
• Revezamento
♦ Indivíduos treinados para executar várias (ou todas) tarefas do grupo.
♦ Autonomia
• O grupo toma decisões sobre:
♦ Métodos
♦ Programação
♦ Alocação de trabalho
♦ Outros (Admissões, promoções,...)

UTILIZAÇÃO PIONEIRA DOS GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO

Fábrica Kalmar, da Volvo
Suécia
• População Homogênea, altamente instruída preparada para tomar suas
próprias decisões.
• Pleno emprego, “Trabalhos Convidados” do Exterior Absentismo e
Desinteresse são problemas
• Leis trabalhistas Baseado em modelo participativo
Estrutura Sindical e não contenciosos
Cultura Industrial

VOLVO
• 16ª Cia fora dos USA; 9% da exportação da Suécia.
• 1972 - Reorganização
• Administrativa: Redução Staff (1800 → 100)
• Estratégia Marketing: Diversificação
• Produção e Tecnologia:
♦ Grupos autonômos de trabalho (Kalmar)
♦ Melhora do ambiente de trabalho
♦ Automação + enriquecimento
♦ Desenvolvimento Pessoal

KALMAR
• Cada grupo é responsável por uma parte particular, identificável do carro,
Ex.: sistema elétrico, interior, rodas e freio, portas, etc.
• O produto teve que ser reprojetado, Ex.: sistema elétrico

40
• Os transportadores deslocam-se pela fábrica, dirigidos por computadores
ou manual.
• Cada grupo estabelece seu próprio ritmo. Cada um tem suas próprias áreas
de amortecimento, para os transportes. Chegando ou saindo.
• Cada grupo organiza o seu trabalho. Os membros podem trabalhar em
sub-grupos ou individualmente.
• Cada grupo faz sua própria inspeção a cada 3 GT’r, há uma estação
especial de inspeção.
• Cada grupo tem sua própria área de lazer.
• Número de operários: + ou - 600.
PLANO DE QUALIDADE TOTAL
A EVOLUÇÃO DO CENÁRIO INDUSTRIAL
• No Cenário Internacional: O novo contexto Tecnológico.
• No Contexto Nacional: O período pós substituição de importações.
AS NOVAS POSTURAS ESTRATÉGICAS PARA O PERÍODO PÓS
SUBSTITUIÇÃO DE IMPORTAÇÕES
• Maior esforço próprio de pesquisa e desenvolvimento.
• Ênfase no desenvolvimento de Recursos Humanos.
• Melhoria de qualidade e incremento da produtividade.
• Maior interação com a comunidade de ciência e tecnologia.
• Integração com o ambiente internacional.
ELEMENTOS BÁSICOS DA POLÍTICA DE QUALIDADE NA EMPRESA
• Conceituação de Qualidade.
• Envolvimento da alta administração.
• Ênfase no fator humano.
• Organização sistêmica da função qualidade.
• Postura estratégica voltada para o cliente.
• Pesquisa e desenvolvimento voltada para o cliente.
• Sistema de custos da qualidade.
P.Q.T.

SITUAÇÃO A SITUAÇÃO

BENEFÍCIO
FALHAS DIRETO

% FALHAS
DAS
VENDAS
AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
PREVENÇÃO

TEMPO

41
CUSTOS DA QUALIDADE
BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE GARANTIA DE QUALIDADE
• Melhoria na confiabilidade das instalações industriais.
• Otimização dos custos.
• Capacitação tecnológica da empresa.
• Elevação do nível de qualificação profissional das pessoas.
• Motivação no trabalho.
• Estimulação do processo tecnológico.

QUALIDADE: O QUE É QUALIDADE?

PRODUTO

DESTINO DESTINATÁRIO

CURVA DO LUCRO EM FUNÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE

LUCRO LUCRO MÁXIMO

R$ L

L3

L2

2 32 3Q 4 Q 4 5 5
ZONA DE PREJUÍZOS NÍVEL

42
 CURVA DE CUSTO TOTAL DA QUALIDADE
CUSTO
POR
UNIDA-
DE DO
PRODU-
TO
ZONA DE ZONA DE PER-
ZONA DE ZONA DE
INDIFERENÇA ZON
FECCIONISMO
MELHORIA

QUALIDADE DE

PIOR MELHOR CONFORMAÇÃO

CONTROLE DE QUALIDADE
As técnicas e as atividades operacionais que sustentam a qualidade de um
produto ou serviço, que atenderá a determinadas necessidades.

43
HISTÓRICO DA QUALIDADE TOTAL
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
QUALIDADE
TOTAL

• CCQ
• Ênfase no Processo(USA)
• Deming na NBC
• CCQ
• Ênfase no Processo (Japão)

• Encontro Deming/Juse
• Prêmio Deming
DEMING
• Cursos de CCQ
(II Guerra)
SHEWHART
• Variabilidade
• Causas Comuns
e especiais

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

“...É o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no
atendimento aos objetivos do usuário, durante o seu uso, e chamado de
adequação ao uso.
Este conceito de adequação ao uso popularmente conhecido por alguns
nomes, tal como qualidade, é um conceito universal aplicável a qualquer tipo
de bem ou serviço”. (Prof. J.M. Juran).
“... È a composição total das características de Marketing, Engenharia,
Fabricação e Manutenção de um produto ou serviço, através das quais o
mesmo produto ou serviço, em uso, atenderá as expectativas do cliente...”.
(Prof. A.Feigenbaum).
“...É a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas
necessidades”.(ASQC)

PADRÕES QUE AFETAM A QUALIDADE

Kaoru - Materials
Ishikawa - Machines
(5 M’S) - Methods
- Men
- Management

A Feigenbaun
Tecnológicos - Máquinas
- Materiais
- Processos

44
 Humanas - Operadores
- Mestres
- Demais empregados

FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM NEGATIVAMENTE A QUALIDADE

• Falta de coordenação dos órgãos ou equipes que participam das diversas
etapas do ciclo produtivo.
• Indefinição das responsabilidades pelas ações de controle.
• Fluxo de informações não rastreável.
• Levantamento incompleto das expectativas e exigências do cliente.
• Falta de assistência técnica pós-venda.
• Falta de aferição objetiva da competência dos profissionais responsáveis
pelas funções que afetam a qualidade.

SISTEMA DA QUALIDADE
Os planos, atividades e eventos coletivos que são proporcionados para
assegurar que um produto, processos ou serviços satisfaçam a determinadas
necessidades.

GARANTIA DE QUALIDADE
São todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para dar confiança
adequada que um produto ou serviço satisfará a determinadas necessidades,
por um menor custo.

SISTEMA DE GARANTIA DE QUALIDADE

EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE

GARANTIA DA
QUALIDADE
CONTROLE

QUALIDADE
TOTAL

1900 1960 TEMPO

ABORDAGEM DE CONTROLE ABORGAGEM PREVENTIVA

45
CADEIA DA QUALIDADE

↑ QUALIDADE Î CUSTOS Ð

Ó
PRODUTIVIDADE Ï

Ó
MERCADO Ï

ALGUMAS TÉCNICAS AUXILIARES PARA A QUALIDADE

• Círculos de Controle de Qualidade
• Benchmarking
• Ciclo PDCA

PLAN DO CHECK

ACT

Os Cinco Porquês

QUALIDADE TOTAL

ELEMENTOS

CLIENTE CULTURA

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

46
 -
HISTOGRAMA
PRODUÇÃO DE ROLAMENTOS
1-5 DE JULHO, 1991
500

Nº 450
(MILHA- 400
RES) 350
300
250
200
150
100
50
0
195 200 205 210 215 220 225 230 235

DIÂMETRO

47
 DIAGRAMA DE PARETO

TIPOS DE DEFEITOS EM ROLAMENTOS

10

diâmetro
9 muito
grande

5 diâmetro
muito
pequeno
Nº DE arredondamento
DEFEI- 4 imperfeito
TOS
POR pontos
SEMA- 3 achatados
NA
(CEN-
TENAS) 2
buracos
outros

1 aparência

Fonte Sashkin e Kiser, “Gestão da Qualidade Total na Prática”

(1994)

48
 DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE

EQUIPAMENTO MÉTODOS

Alta Variabilidade
variabilidade da alimentação
da energia manual
Defeitos Velocidade de
frequentes autoalimentação
incorreta
Problemas Calibração
de manutenção incorreta

DEFEITOS NOS
ROLAMENTOS
Tamanho incorreto Problemas de
das hastes de aço Planejamento

Inexistência de
tamanhos de haste
Conteúdo necessários
de carbono Treinamento
no aço inadequado
incorreto

MATERIAIS POTENCIAL HUMANO

GRÁFICO DE TENDÊNCIA

DEFEITOS NOS ROLAMENTOS POR DIA,

MÁQUINA Nº1022, JULHO 1991
9

8
DEFEI-
TOS 7
(CENTE
6
NAS)
5
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 16 17 18 19
DATA

PORTANTO.....
• Qualidade não é modismo.
• Questão de sobrevivência das empresas.
• Os programas devem ser voltados para o cliente e em consequência toda a
organização deve voltar-se para o cliente.
• Mudança na economia mundial e nacional, determinam alterações
importantes nas relações comerciais.

49
• O preço hoje é determinado pelo mercado e não pelo fabricante, os
tempos estão mudando.
• Portanto as empresas devem administrar os seus custos a fim de obter
lucro e manter-se no mercado.
• A gestão de qualidade vem de encontro a estas necessidades e a série de
normas ISO 9000 é uma importante ferramenta para se atingir este
objetivo.

NORMAS SÉRIE ISO 9000

Esta série de normas deverá, curto prazo estabelecer as relações comerciais
entre empresas e países (idéia do passaporte).
• ISO 9000 - Diretrizes para seleção e uso de uma série de normas sobre
sistemas da qualidade.
Esclarece as diferenças e inter-relações entre os principais
conceitos de
qualidade.
• ISO 9001 - Modelo para garantia da qualidade em
projetos/desenvolvimento, produção, instalação e assitência técnica.
Para uso quando a conformidade com requisição especificados tiver
que ser
garantida pelo fornecedor durante vários estágios, os quais podem
incluir
projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
• ISO 9002 - Modelo para garantia de qualidade em produção e instalação.
Para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver
que ser
garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação.
• ISO 9003 - Sistemas de qualidade - modelo para garantia da qualidade
em inspeção e ensaios finais.
Para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser
garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais.
• ISO 9004 - Trata-se da gestão da qualidade e elementos do
sistema da
qualidade - Diretrizes.

POLÍTICA DE QUALIDADE
EXEMPLO
“A empresa atua no ramo de fabricação de equipamentos de proteção
individual e utiliza os seus recursos visando atingir um nível de qualidade dos
seus produtos, comparável com os melhores fabricados pelos concorrentes.
O cliente é o nosso principal elo de ligação com o mercado e por isso,
devemos fabricar produtos que os atenda e os satisfaça.
O nosso sistema de garantia de qualidade deve objetivar prevenir os
problemas e deve atualizar-se com as mais modernas técnicas de gestão de
qualidade, objetivando atender ao mercado interno e externo”.

50
BOLSA DE VALORES E MERCADO DE CAPITAIS
PROCESSO DE FORMAÇÃO DE POUPANÇA E INVESTIMENTO
• Formação da renda = necessidade que o homem tem de sobrevivência e
bem
estar.
• Renda: é a remuneração dos fatores de produção.
• Principais fatores de produção:
Terra, capital e trabalho
• Remuneração desses fatores:
Terra → aluguel
Capital → juros
Trabalho → salário
∴ ∑ = aluguel + juros + salários = renda = produto
• Pagamento de aquisição de bens ou utilização de serviços, essenciais às
nossas necessidades de sobrevivência, denominamos de CONSUMO.
• RENDA - CONSUMO = POUPANÇA
• Pela equação acima, podemos afirmar que o nível de poupança está ligado
diretamente ao nível da renda e de consumo.
Ex.: Poupança ↑ ou renda ↑ ou consumo ↓
• Nível de poupança de um país é fundamental pois implica diretamente no
nível de INVESTIMENTO dos agentes Econômicos (Famílias, empresas e o
governo).
• Investimento = utilização dos recursos da poupança, em atividades
produtivas que poderão, no futuro, aumentar a RENDA.
• Taxa de juros = um dos principais fatores na formação da renda e na
geração dos recursos da POUPANÇA e INVESTIMENTO.
• A variação das taxas de juros é fator determinante do nível de consumo.
• Taxa de juros ↑ consumos ↓ poupança ↑ = >s recursos para o
INVESTIMENTO.

VENDE SERVIÇOS

RECEBE RENDA
SETOR SETOR
VENDE BENS E SERVIÇOS
FAMILIAR EMPRESARIAL

RECEBE RENDA

• Renda oferecida pelo sistema de produção é heterogênea.

∴ Temos agentes econômicos SUPERAVITÁRIOS (dispõem de poupança).
• Agentes econômicos DEFICITÁRIOS (não dispõem de excedentes de
renda).
∴ Estes agentes necessitam de CRÉDITO.

FAMÍLIAS FAMÍLIAS
EMPRESAS MERCADO EMPRESAS
SUPERAVITÁRIOS FINANCEIRO DEFICITÁRIOS
GOVERNO GOVERNO

51
FLUXO P/ANÁLISE DOS AGENTES ECONÔMICOS
• Podemos concluir que o mercado financeiro transfere as POUPANÇAS das
unidades econômicas SUPERAVITÁRIAS para as unidades econômicas
DEFICITÁRIAS. Essa transferência dará origem ao que o MERCADO
FINANCEIRO denomina de “SPREAD”.
• SPREAD = TX empréstimo - Tx Captação.
• Ex.: Captação = 10% > Diferença = 5% ← Spread
Empréstimo = 15%
∴ Spread é a remuneração do intermediário financeiro como pagamento do
serviço prestado.
• Podemos concluir que o MERCADO FINANCEIRO é o conjunto de todas as
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS que captam poupança e concedem crédito.
• Mercado financeiro se subdivide em quatro mercados: CRÉDITO,
CAPITAIS, CAMBIAL E MONETÁRIO.

MERCADO DE CRÉDITO
• É o mercado que opera a curto prazo.
PRAZO CURTO (ATÉ UM ANO)
Tipo de Operação Financia crédito direto ao consumidor e capital de
giro

Instituições Financeiras Bancos comerciais e sociedades de crédito,

financeiro e
investimento (financeiros).

MERCADO DE CAPITAIS
• Conjunto de operações de prazo médio, longo ou indeterminado. Em geral
os recursos destinam-se ao financiamento de capital fixo para as empresas,
tendo como intermediário financeiro as instituições financeiras não bancárias.
PRAZOS MÉDIO (1 a 3 anos)
LONGO (acima de 3 anos)
INDETERMINADO

Tipo de Operação Financia habitação (longo prazo).

Financia Capital Fixo (Idem)
Capitalização da empresa via mercado de ações.
(Prazo Indeterminado).

Instituições Financeiras Bancos de Investimentos e Bancos de

Desenvolvimento

Financiamento Caixa Econômica

Habitação Sociedade de Crédito Imobiliária
Associação Poupança e Empréstimo
Cooperativas Habitacionais

Financia Capital Fixo Banco de Investimento

Bancos de Desenvolvimento - BNDES

52
Capitalização da Empresa Bancos de Investimento
Via Mercado de Ações Sociedades Corretoras
Sociedades Distribuidoras
Bolsa de Valores

MERCADO DE CÂMBIO
• Realização de operações que envolvem necessidades de conversão de
moedas estrangeiras em moedas nacionais e vice-versa.
• Crédito à exportação e financiamento à importação.
PRAZO CURTO

Tipo de Operação Compra e/ou venda de moeda

Crédito para a exportação e financiamento à
importação.

Instituições Financeiras Bancos Comerciais

Sociedades Corretoras
Bancos de Investimento

MERCADO MONETÁRIO
• Governo Federal controla os meios de pagamento (depósito à vista nos
Bancos Comerciais, mais o volume de papel moeda em poder do público).
• Retira papel moeda de circulação quando há excesso de liquidez (muito
dinheiro em circulação).
• Recoloca papel moeda em circulação, quando houver estreitamento de
liquidez (pouco dinheiro em circulação).

O MERCADO DE AÇÕES E A ABERTURA DO CAPITAL DAS EMPRESAS

• Para abrir o capital a S/A fechada, deverá adaptar seus estatutos de

acordo com o que determina a lei 6.404, que dispõe sobre as Sociedade por
Ações.
• Apresentar à C.V.M. um Projeto Econômico Financeiro da S/A que deseja
abrir o capital.
• Este projeto deverá ser desenvolvido em conjunto com uma sociedade
corretora e um Banco de Investimento e deverá fazer constar as seguintes
informações:
• História da Empresa;
• Demonstrações Financeiras;
• Composição do Capital Social;
• Projetos de Expansão, Modernização e Diversificação dos Negócios;
• Evolução Patrimonial, do Lucro ou Prejuízo Operacional, Grau de
Endividamento da Empresa, se existe, das Receitas Líquidas de Vendas e
Serviços;
• Análise de seus Balanços nos 3(três) últimos exercícios.
• Após aprovação a S/A irá colocar suas ações junto ao público, através de
uma operação de “UNDERWRITING” que é um contrato firmado entre a

53
Instituição Financeira líder do lançamento das ações (Banco de Investimento
e Sociedade Corretora) e a Sociedade Anônima. Existem três tipos de
“UNDERWRITING”:

UNDERWRITING FIRME
• As instituições financeiras subscrevem integralmente a emissão de ações
para tentar revendê-las posteriormente ao público.

UNDERWRITING COM GARANTIA DE SOBRAS (STAND-BY)

• Intermediário financeiro se compromete a colocar as sobras das ações
junto ao público em determinado espaço de tempo, após o qual ele próprio
subscreve o total das ações não colocadas.

UNDERWRITING “MELHORES ESFORÇOS”

• Não há comprometimento, por parte do intermediário financeiro, para a
colocação efetiva de todas as ações do lançamento.
• Empresário que tomar a decisão de abrir o capital, não desejará perder o
controle acionário da Sociedade Anônima.
• De acordo com a lei das S/A, deverá emitir no mínimo 1/3 do seu capital
social em ações ordinárias (ações que dão direito a voto aos acionistas na
A G O , convocada pela empresa. No máximo poderá emitir 2/3 do seu
capital em ações preferenciais (ações que não dão direito a voto na A G O
).
• Para instalar uma S/A deverá existir um mínimo de dois sócios.
EX.:
♦ Dois sócios tem 33% do capital da empresa em ações ordinárias e o
restante 67% estão em poder do público, em ações preferenciais.
♦ Capital da empresa é constituído, em sua totalidade, em ações ordinárias,
logo os dois sócios controladores deverão ter, pelo menos, 50% + 1 (uma)
das ações ordinárias.
♦ Capital da empresa é constituído em 60% de ações ordinárias e 4o% de
ações preferenciais. Logo, os dois sócios para manterem o controle da
empresa deverão ter mais de 50% do capital votante ( ou seja, mais de
50% das ações ordinárias emitidas), visando não perder o controle
acionário da S/A
• De acordo com a lei das S/A’s as ações preferenciais, tem preferência
sobre as ações ordinárias de uma empresa nos seguintes casos:
• No pagamento de dividendos (parcelas) do lucro líquido distribuído ao
acionista em dinheiro. Possuidor de ações preferenciais recebe primeiro
estes direitos que o possuidor de ações ordinárias.
• Deixando de distribuir dividendos durante três anos consecutivos, as ações
preferenciais passarão a dar, automaticamente, direito a voto.
• Caso a empresa entre em processo de insolvência:
• Pagar o fisco em 1º momento;
• Pagar as causas trabalhistas;
• Pagar os credores;
• Acertar contas com os acionistas 1º preferenciais e 2º ordinárias.

54
AÇÕES QUANTO A CIRCULAÇÃO
• Ordinárias nominativas - com emissão de certificados nominativos ou
escriturais.
• Preferenciais nominativas - com emissão de certificados nominativos ou
escriturais.

RENTABILIDADE DAS AÇÕES

• Bonificação: Ações gratuitas, distribuídas aos acionistas em proporção a
quantidade de ações que possuem, conforme aumento de capital social
ocorrido por incorporação de reservas lucros em suspenso ou de reavaliação
do ativo.

◊ DIVIDENDO: Distribuição de 25% do lucro, mínimo apurado em cada

exercício fiscal.

◊ SUBSCRIÇÃO: Aumento de capital por uma S/A , via lançamento de

novas ações para serem subscritas pelos acionistas, na proporção das
ações possuídas.

◊ DESDOBRAMENTO (SPLIT) Método pelo qual a empresa aumenta a

quantidade de ações em circulação sem alterar o capital social da empresa.

15.13 - MERCADO SECUNDÁRIO DE AÇÕES

AÇÕES

BOLSA DE VALORES
MERCADO DE BALÇÃO PÚBLICO
PÚBLICO

R$

BOLSA DE VALORES E O MERCADO DE AÇÕES

• As bolsas de valores, são associações civis, sem fins lucrativos, que
reinvertem seus lucros no desenvolvimento da estrutura do mercado,
através de projetos que venham contribuir para o crescimento e
consolidação do Mercado de Ações.
• As Instituições que são sócias das bolsas de valores são as Sociedades
Corretoras.
◊ Existem no mercado 362 Sociedades Corretoras.
◊ Bolsa de Valores São Paulo = 125 corretoras
◊ Bolsa de Valores Rio de Janeiro = 80 corretoras

55
ORIGEM DA PALAVRA BOLSA
• Surgiu em BRUGES, cidade da Bélgica, onde encontravam-se comerciantes
e mercadores na casa de um senhor chamado Van Der Burse, cuja família
possuia um brasão contendo o desenho de três bolsas, simbolizando
honrarias e méritos por atuar na área mercantil.

OBJETIVOS SOCIAIS DAS BOLSAS

• As bolsas possuem autonomia financeira, patrimonial e administrativa,
sujeitas a fiscalização da Comissão de Valores Mobiliários (C.V.M.) e as
diretrizes emanadas pelo Conselho Monetário Nacional (C.M.N.).

PRINCIPAIS OBJETIVOS SOCIAIS DAS BOLSAS:

• Manter local adequado ao encontro de seus membros e a realização de
transações de compra e venda de títulos.
• Criar e organizar materiais e técnicos para a realização das negociações em
local adequado e transparente.
• Estabelecer sistemas de negociações que propiciem continuidade de preços
e liquidez ao mercado de títulos e valores mobiliários.

RECINTO DE NEGOCIAÇÃO (PREGÃO)

• Neste recinto cabe aos representantes das sociedades corretoras - os
operadores de pregão - A realização entre eles da compra e venda de
ações, em nome dos investidores, em um mercado livre e transparente.

IDENTIFICAÇÃO DOS OPERADORES DE PREGÃO

• Jaleco Azul - Habilitado a apregoar negócios de compra/venda no mercado
à vista (Oper.Júnior).
• Colete Vermelho - Idem em todos os mercados = à vista/termo/futuro e
opções - (Operador Sênior).
• Jaleco Amarelo - Recebe ordens de compra e venda de ações da corretora.
Não está habilitado a operar, nem a apregoar negócios de compra e
venda de ações em nenhum dos mercados existentes.

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
• Negociação Comum: Realizada entre dois operadores de sociedades
corretoras no pregão. Válida no mercado à vista.
• Negociação por Oferta: Digita-se no terminal a itenção de comprar ou
vender uma ação.
• Negociação Direta: O mesmo operador é simultaneamente, comprador e
vendedor.
♦ Negociação por Leilão:
• Leilão Comum - Operação fechada entre operador comprador e vendedor
no pregão.
• Leilão Especial: Facultada a interferência apenas de compradores. Ordem
Judicial ou venda por alienação de controle acionário.

56
MERCADO À VISTA
• Operações realizadas no pregão ou no telepregão e ao final de dois dias, o
comprador recebe as ações e vendedor recebe o dinheiro

MERCADO A TERMO
• Objetivo: Assegurar um preço satisfatório tanto para a compra como para
a venda de ações. Prazos de vencimentos 30/60/120/150 e 180 dias
contados a partir do dia da realização do negócio.

MERCADO DE OPÇÕES
• Neste mercado, o que se negocia são as ações em si, mas o “DIREITO”
sobre elas.

MERCADO FUTURO DE AÇÕES

• Compra/venda de valores mobiliários (ações) em lote-padrão, com data de
liquidação futura estabelecida pelas partes.
• Investidor pode assumir uma posição compradora, de um contrato a
futuro, ou uma posição vendedora de um contrato a futuro, da ação de
uma empresa “X”.
• Caso o investidor queira sair desta posição, realiza a operação inversa,
apurando lucro ou prejuízo.
MUDANÇA
PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FASES
• Preparação;
• Planejamento;
• Estruturas de Transição;
• Implementação;
• Recompensas

COMPREENDENDO A RESISTÊNCIA
• desaparecimento repentino do problema;
• pressão por soluções.

PARADIGMA DO PASSADO
PATERNALISMO
• As pessoas trabalham aqui porque precisam.
• Cargos estreitos e carreira curta.
• Só treinamos quando sobra algum dinheiro.
• Nós pagamos salários na média de mercado.
• O dinheiro é o motivador máximo das pessoas.
• Primeiro eu, depois o grupo.
• Devo resolver problemas.
• Se eu ganho, alguém perde.
• O passado deve ser protegido.
• Aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro.
• Não se mexe em time que está ganhando.
• Intuição não vale muito. O bom é a lógica racional.

57
PARADIGMA NOVO
• Profissionalismo.
• As pessoas trabalham aqui porque gostam e confiam.
• Cargos amplos e carreira longa.
• Investimentos em treinamento são constantes.
• Nosso salário cobre no mínimo as necessidades básicas.
• A motivação vem do atendimento às necessidades.
• Equilíbrio entre o grupo e eu.
• Devo capitalizar oportunidades.
• Todos podemos ganhar.
• O futuro deve ser buscado.
• Estamos sempre abertos a rever nossos produtos, serviços e forma de agir.
• Lógica e intuição valem muito.

LISTA DE CONVERSÕES QUE PRECISAM SER FEITAS PARA VOCÊ IR

ALÉM DA MERA EXISTÊNCIA, AVANÇANDO NA DIREÇÃO DE UMA
VISÃO GLOBALIZADA

DE PARA
DISCORDAR PROTESTAR
COBIÇA GRATIDÃO
OBTER DAR
ÓDIO AMOR
DÚVIDA FÉ OU CRENÇA
DESTRUIR CONSTRUIR
DEFENSIVA ABERTURA E VULNERABILIDADE
FRIEZA E ISOLAMENTO ENVOLVIMENTO
DUREZA OBSTINAÇÃO
VIOLÊNCIA FIRMEZA E ESPERANÇA
AUTODIMINUIR-SE AUTO-RESPEITO E DIGNIDADE
FOCALIZAR-SE NAS CONSTRUIR COM BASE NAS
FRAQUEZAS FORÇAS
CONTRA A FAVOR
NEGATIVISMO POSITIVIDADE
IMOBILIDADE DINAMISMO
EMPURRAR LIDERAR
BAIXAS EXPECTATIVAS ALTAS EXPECTATIVAS
RIGIDEZ FLEXIBILIDADE
SEVERIDADE ALEGRIA
QUANTIDADE QUALIDADE

58
QUEBRA DE PARADIGMAS

RISCOS BENEFÍCIOS
∗ A alta gerência tem de lidar com o ∗ Os participantes se dão conta de
surgi- que são
mento de novas lideranças, o responsáveis por suas
que a atitudes e
princípio pode parecer uma decisões.
ameaça.
∗ Os funcionários descobrem suas ∗ A criatividade é estimulada, muda
próprias o
inclinações e passam a exercer patamar.
mais o
poder de escolha, inclusive de
sair para
iniciar um negócio próprio, por
exemplo.
∗ A volta à estaca zero, que ∗ A prática, real, do trabalho em
acontece conjunto, quando as equipes se
quando há quebra de paradigmas, transformam em times verdadeiros
implica como os formados para a disputa
maior grau de risco - de erro ou de uma copa do mundo.
acerto.
∗ Melhores relações e ∗ A comunicação fica mais clara,
comunicações polindo as
estimulam o aumento de interfaces do relacionamento
reivindicações interno,
por qualidade de vida, inclusive entre diferentes áreas.
equipamentos mais
adequados etc.
∗ Descoberta de falhas, tal como ∗ Possibilidade de encontrar soluções
acontece para
quando se reforma um imóvel, essas falhas que, embora não
deixando fossem
à mostra rachaduras e visíveis, existiam, com reflexos
vazamentos. negativos
sobre o desempenho da empresa.

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
• Aprender a mudar para se manter no mercado;
• Mudança é uma alteração duradoura;
• Capacidade das empresas em se ajustar ao cenário mundial.

POR QUE AS PESSOAS RESISTEM ÀS MUDANÇAS?

• Manutenção do Status Quo;
• Sentimento de perda;

59
 • “Medo” do novo;
• Falta de confiança;
• Falta de conhecimento;
• Falta de envolvimento;
• Intolerância às mudanças.

TENDÊNCIA SÓCIO-ECONÔMICA
Economia do Ter ⇒ Satisfação do Ser

Acúmulo de Bens ⇒ Satisfação e Bem-Estar

Imposição do Fabricante ⇒ Vontade do Consumidor

AS ORGANIZAÇÕES

ONTEM HOJE
Obsolescência Adaptativa. Maior tempo Criativa. Menor tempo de
de duração e duração dos produtos,
sobrevivência dos modelos, estilos, mercados,
produtos, modelos, idéias, informações,
estilos, mercados, experiências.
idéias,
informações,
experiências.
Experiência Valorização. Confrontação, reavaliação.
Almoxarifado de
sucesso.
Conceito de Obter resultados por Promover o crescimento das
administração meio das pessoas. pessoas por meio de seu
trabalho, atingindo os
objetivos da empresa e a
satisfação de suas próprias
necessidades.
Comportament Reativa (clientes, Pró-ativa. Valorização do
o fornecedo- externo
ante o res, usuário, meio (qualidade/parceria).
mercado ambiente).
Lealdade “Vestir a camisa” da Aumento da necessidade de
empresa. auto-estima e de melhoria
da qualidade de vida.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS QUE ALTERAM NOS ANOS 90

QUANTO AOS PADRÕES DE PENSAMENTO.

QUANTO A EMPRESA

IN ( POR DENTRO) OUT (POR FORA)

60
∗ Participação nos resultados * Remuneração fixa

∗ Bônus em espécie * Leque de benefícios

∗ Participação nos lucros * Muitos benefícios

∗ Horário Flexível * Rigorosa obediência a horário

∗ Trabalhos realizados em casa * Trabalho apenas na empresa

∗ Colaboradores terceirizados ou * Todos funcionários da

empresa
Autônomos

∗ Reconhecimento por efetivas *Prêmios e medalhas por tempo de

serviço
realizações

∗ Treinamentos rápidos e práticos * Longos treinamentos para

pessoal técnico
para todos os níveis

∗ Possibilidade de crescimento * Crescimento de acordo com o

tempo de
rápido serviço

∗ Poucos níveis hierárquicos * Muitos níveis hierárquicos

∗ Programa de demissão voluntária * Cortes em massa

∗ Outaplacement * Simples direitos trabalhistas

COMPORTAMENTOS DOS EXECUTIVOS NUM CONTEXTO DE

MUDANÇAS:
• Consciência da necessidade de mudar, tendo a clareza do estágio atual e
futuro.
• Alinhamento da missão pessoal/missão organizacional.
• Construção de um senso de segurança interior.
• Assumir responsabilidade pessoal pelos resultados.
• Utilizar o “velho” como referencial mas, avançar em direção ao novo.
• Estar aberto às novas opções.
• Buscar sinergia.
• Ampliar a visão, a compreensão, esclarecer metas, tornar comportamentos
congruentes com crenças, princípios e valores.
• Busca constante do autodesenvolvimento.

61
• Busca de metas desafiadoras.
• Espírito empreendedor.
• Alta capacidade técnica/interpessoal.

JUST-IN-TIME
Just-In-Time é uma abordagem conceitual para desenvolver e operar um sistema
de manufatura.

INTRODUÇÃO
Á medida que uma empresa se expande, contrai ou faz qualquer outro ajuste
para atender novas necessidade ou exigências, os antigos requisitos são
alterados e novos procedimentos e funções são incluídos. Raramente as
modificações são planejadas tendo em mente o sistema global da empresa;
em vez disso, o processo de “evolução” segue em frente, e o que
normalmente se desenvolve é um colcha de retalhos de procedimentos
operacionais que são departamentais por natureza. Tipicamente, resultam
lacunas e sobreposições nas responsabilidades entre departamentos, tanto no
relacionamento com o outro como na relação com fornecedores e clientes.

OS FABRICANTES JIT OBTÊM UMA VANTAGEM COMPETITIVA

Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto
melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A manufatura
Just-In-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma
vantagem competitiva através de melhor administração de todo o sistema de
manufatura.
Desenvolver uma vantagem competitiva significa explorar ou tirar vantagem
de algo que os concorrentes neglegenciarem ou forem incapazes de
desenvolver. Normalmente, o desenvolvimento e a manutenção de uma
vantagem competitiva é uma tarefa árdua; se fosse fácil, a vantagem seria
fugaz, com as outras empresas também o conseguindo. Dessa forma, devido
à natureza da competição, o processo de melhoria precisa ser contínuo.
Os sistemas Just-In-Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente
pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de
manufatura é um processo constante em uma empresa JIT, à medida que ela
evolui com o desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e
processos mais eficientes.
A administração JIT permite obter uma vantagem competitiva através do uso
de três ferramentas gerenciais simples:
• Integrando e otimizando: reduzindo a necessidade de funções e
sistemas desnecessários como inspeção, retrabalho e estoque.
• Melhorando continuamente: desenvolvendo sistemas internos que
encoragem a melhoria constante nos processos e procedimentos.
• Entendendo o cliente: atendendo às necessidades do cliente e reduzindo
o custo total do cliente na aquisição e uso de um produto.

A FILOSOFIA DO JUST-IN-TIME
A filosofia da manufatura Just-In-Time é operar um sistema de manufatura
simples e eficiente capaz de otimizar o uso dos recursos de capital,

62
equipamento e mão-de-obra. Isto resulta em um sistema de produção capaz
de atender às exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor
custo.
A meta do Just-In-Time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema
de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a
empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas
desnecessárias no sistema operacional do cliente.
O Just-In-Time pode ser descrito como:
• Uma filosofia de administração que está constantemente enfocando a
eficiência e integração do sistema de manufatura utilizando o processo mais
simples possível;
• Dedicação ao processo de esforçar-se continuamente para minimizar os
elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade.
A figura 1.2 lista cinco princípios básicos que orientam uma empresa e seus
empregados no desenvolvimento de um sistema JIT.

• Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um cliente como um

fornecedor.
• Clientes e fornecedores são uma extensão do processo de manufatura.
• Procurar continuamente simplificar.
• É mais importante e mais barato prevenir problemas do que resolvê-los.
• Obter ou produzir algo somente quando for necessário (Just-In-Time).
Figura 1.2 Cinco princípios básicos na filosofia do Just-In-Time.

COMO O JUST-IN-TIME SE RELACIONA COM OUTROS SISTEMAS DE

MANUFATURA
O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos de sistemas de
manufatura ou de qualidade é sinergístico. Não existe um sistema único que
possa atender adequadamente a todas as necessidades dentro de uma
empresa. Os sistemas JIT selecionam as técnicas e procedimentos de vários
outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicação global.
O sistema Just-In-Time é um desenvolvimento japonês, mas alguns dos seus
princípios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas pessoas creditam à
Ford Motor Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar
alguns dos conceitos do JIT nas linhas focalizadas dos primeiros automóveis
Ford. Em seu primeiro nível, o JIT é uma combinação de produção “puxada” (
o kanban japonês), “controle total de qualidade” (EUA) e um compromisso de
“custos totais para baixo” (japoneses).
Os sistemas mais prováveis de poderem ser associados ao JIT são:

SISTEMAS KANBAN. A palavra kanban (pronuncia-se cahn-bahn, com o agá

aspirado) significa “registro visual” e se refere ao sistema de controle de
manufatura desenvolvido e usado no Japão. O Kanban, ou cartão, como é
normalmente chamado, é um mecanismo pelo qual um posto de trabalho
informa a sua necessidade de mais peças para a seção precedente. O tipo de
sinal usado como Kanban não é importante. Cartões, bolas coloridas, luzes e
sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais Kanban. O único fato que
separa o verdadeiro sistema Kanban de outros sistemas de cartão, como as

63
ordens de produção usados na maioria das empresas, é a incorporação do
sistema de produção “puxada”. Produção “puxada” se refere a um sistema de
demanda onde os produtos são produzidos somente de acordo com a
demanda do setor que os usa.

ESTOQUE ZERO. Estoque zero, fortemente divulgado pela American

Production and Inventory Control Society (APICS), define as metas de redução
dos níveis de estoque para próximo do zero. Muito da filosofia do estoque
zero é compatível com a filosofia e conceitos do JIT.

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP). É um

sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura dos produtos,
visando controlar as necessidades de materiais. Consiste de um planejamento
mestre aberto em suas necessidades de peças individuais (explosão) e
“empurrado” através do ciclo de produção. Durante muitos anos acreditou-se
que o uso de computadores permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de
sistemas de controle de produção. Entretanto, o sistema MRP tem dois
grandes obstáculos. Primeiro, ele funciona baseado em um planejamento
mestre, feito em função das necessidades estimadas dos clientes e, segundo,
ele utiliza um sistema de produção “empurrada”. (Os sistemas MRP geram
necessidades de materiais baseados na demanda estimada dos clientes. Prevê
a manufatura de grandes lotes, mesmo sabendo que o material pode não ser
necessário. O resultado é que o MRP “empurra” materiais de uma estação de
trabalho para outra, não importando as necessidades da produção no
momento. Humoradamente, algumas vezes se refere ao MRP como “controle
de materiais na embalagem certa” (just-in-case material control). O resultado
desses dois fatores é que o MRP é um sistema que necessita de muitos
custos indiretos e excessos de estoques para atender ao plano mestre, que
pode mudar com freqüência, atendendo a compromissos de planejamento
flexíveis, levando a um grande estoque de materiais que fica armazenado
quando o plano muda. Adicionalmente, o MRP não contribui na solução do
problema básico de melhorar o sistema global de produção.
Como resultado de “empurrar” a produção em grandes quantidades, o MRP
permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades de produção
mudam. Alguns sistemas MRP permitem controle “chão de fábrica” e fazem
ajustes na produção diariamente. Entretanto, as enormes quantidades de
dados necessárias e geradas tornam as explosões diárias do planejamento
mestre do MRP uma tarefa enorme.
A maioria dos fabricantes ocidentais que está mudando para o JIT acha que é
necessário manter o MRP somente para administração dos materiais
comprados. Apesar do processo de pedidos ser baseado em planejamento
derivado de um processo MRP, os planos de entrega serão baseados nas
necessidades reais e poderão ser ajustados nas entregas diárias pelo uso de
um sistema kanban. O planejamento de produção também é controlado
através do uso de um sistema kanban.

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE MANUFATURA (MRP II). É uma

extensão do planejamento de necessidades de materiais e usa um banco de

64
dados comum para fornecer informações de carga de máquina, custos e mão-
de-obra. Para fins de planejamento, estes são recursos valiosos e devem ser
mantidos em um sistema JIT.

AS METAS DA MANUFATURA JUST-IN-TIME

Existem cinco metas básicas associadas a um sistema JIT. Essas metas têm a
intenção de promover a otimização de todo o sistema de manufatura,
desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um
fabricante responsável e competitivo . Resumidamente, essas metas são:
• Projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de fabricação;
• Minimizar a quantidade de recursos dispendida no projeto e manufatura de
um produto;
• Entender e responder às necessidades do cliente;
• Desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e clientes;
• Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de
manufatura.

AS VANTAGENS DA MANUFATURA JUST-IN-TIME

Os sistemas Just-In-Time desenvolvem redução de custo em todas as áreas
da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em
três seções:
• MATERIAIS. Inclui o fornecedor, o sistema de aquisição e as atividades de
controle de qualidade do fornecedor.
• PRODUÇÃO. Inclui engenharia de projeto, produção e montagem ,
engenharia de produção e atividades internas de controle de qualidade.
• VENDAS. Inclui a base de cliente e serviços de assistência técnica.

65
REFERÊNCIAS

• Lubben, Richard T. - Just- In-Time - Editora Mcgraw - Hill - 2ª Edição -

1989

• Campos, Vicente Falconi - TQC - Controle de Qualidade Total (No Estilo

Japonês) - Editora QFCO - 1992 - 4ª Edição

• Stoner, James A.F. e Freeman, Edward. R. - Administração - Editora PHB-

5ª Edição - 1995

• Drucker, Peter F. - Introdução à Administração - Editora Pioneira - 2ª

Edição - 1984

• Nelson, Robert B. - Delegar um Passo Importante e Decisivo - Makron

Books - 1991

• Rothery, Brian - Iso 9000 - Makron Books - Edição 1993

66