AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho é uma das tarefas mais importantes em uma

organização esportiva, visto que é por meio desse procedimento que se pode controlar
a operacionalização dos cargos e salários.
Dessa maneira, avaliar o desempenho dos ocupantes dos diversos cargos é
um processo que necessita ser realizado observando-se alguns critérios e deve ser
realizado com cuidados, pois os resultados da avaliação irão servir para o processo
de tomada de decisões pelos gestores de pessoas, ou pelos responsáveis pelas
empresas ou pelo plano de cargos e salários, e essas informações devem repercutir
a realidade que a empresa está presenciando.
Desse modo, existem algumas razões pelas quais as empresas realizam a
avaliação de desempenho de seus ocupantes de cargos.
Entre elas estão:
a. recompensas – por meio da avaliação do desempenho, é possível
aplicar aumentos salariais, promoções e também, a demissão de funcionários;
b. desenvolvimento das pessoas – é possível verificar todos os pontos
fortes e fracos que as pessoas ocupantes dos cargos tem, e como utilizá-los para
melhor proveito no desempenho das atividades diárias;
c. aconselhamento – a avaliação oferece preciosas informações aos
gestores, que podem utilizá-las para fazer o aconselhamento aos seus funcionários,
como forma de desenvolvimento dessas pessoas e da empresa como um todo.
O processo de avaliação de desempenho pode ser realizado conforme é
demonstrado pela Figura a seguir.
 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Adaptado de Chiavenato, 2008.

a. identificar objetivos específicos da avaliação de desempenho – esta

é a fase inicial do processo de avaliação, onde deve-se identificar e descrever o que
se deseja alcançar com a avaliação de desempenho. É importante esta descrição para
pode conduzir o processo de forma clara e transparente. Os objetivos podem ser os
descritos anteriormente, como o desenvolvimento do funcionário, conhecer os
resultados produzidos, etc., ou outros que se desejam mensurar para algum tipo de
decisão;
b. análise do trabalho – nesta etapa deve ser desenvolvido um momento
em que se demonstre quais as expectativas para ambas as partes, empresa esportiva
e empregado, para se fazer a avaliação do desempenho, além de analisar
resumidamente como acontece o trabalho do cargo que será analisado, a fim de poder
avaliar corretamente;
 c. examinar o trabalho desempenhado – nessa etapa são detalhados em
pormenores todo o trabalho que é desempenhado pelo cargo, os possíveis resultados,
os pontos forte e fracos, a ocorrência de erros e falhas, os níveis de responsabilidade
entre outros aspectos;
d. avaliar o desempenho – nesta etapa é que o trabalho é realmente
avaliado, por intermédio de algum tipo de ferramenta para isso e obtido os resultados
para a análise e tomada de decisões;
e. discutir a avaliação com o funcionário – neste momento, de posse
dos resultado obtidos pela avaliação, os mesmos são apresentados ao ocupante do
cargo e analisados e discutidos em conjunto com o mesmo, a fim de poder encontrar
detalhes que justifiquem possíveis erros e falhas, como forma de evitar a sua
ocorrência, ou então são discutidos os aspectos que geraram grandes resultados e
como isso foi possível.

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

As organizações cada vez mais perceberam que necessitam investir

constantemente na capacitação, treinamentos e desenvolvimento de suas pessoas,
ou das pessoas que ocupam os cargos nas empresas.
Os programas de desenvolvimento e capacitação possuem quatro fases:
1. diagnóstico – é a fase inicial do processo, onde a organização do
esporte realiza um levantamento diagnóstico de sua estrutura funcional e empresarial
para poder verificar quais são as suas carências e necessidades de treinamento,
elucidando quais os aspectos que estão necessitando ser aprimorados e melhorados
através de realização de capacitações. É nessa fase que a organização esportiva
realiza todo o planejamento de capacitações e treinamentos que irá desenvolver ao
longo do ano;
2. planejamento do treinamento e capacitação – é a segunda fase, onde
são estudados e analisados todos os aspectos pertinentes para a implantação e
execução das diversas formas de treinamento e desenvolvimento. Nesse aspecto, a
organização esportiva necessita determinar quais são os treinamentos que serão
realizados e ofertados aos seus funcionários, além da forma de aplicação desses
treinamentos, que podem ser treinamentos internos (na organização) ou externos (em
outro local fora da empresa). Também podem ser feitos através de palestras, aulas,
simulações, práticas, seminários, congressos, estudos de caso, etc. Dessa forma,
todos os aspectos são descritos e analisados, sendo determinados os objetivos dos
treinamentos, os investimentos necessários para a realização dos mesmos e os seus
respectivos momentos de realização;
3. aplicação ou implementação – é a fase do treinamento que acontece
após a realização do mesmo, ou seja, é o momento em que o funcionário chega à
organização do esporte após ter passado por um programa de treinamento,
capacitação e desenvolvimento e irá aplicar os conhecimentos e técnicas que
aprendeu no mesmo, implantando as melhorias que o programa de treinamento lhe
ofereceu;
4. avaliação e acompanhamento – é a última etapa do programa, onde a
organização esportiva irá acompanhar os cargos que sofreram capacitações e
treinamentos e medir os resultados que estão sendo produzidos, para comparar com
os resultados que eram produzidos anteriormente, desenvolvendo uma análise de
eficiência do treinamento para a empresa, ou seja, o que foi melhorado e mudado
após o treinamento ter sido realizado. Além disso, as organizações do esporte irão
mensurar também, se o investimento financeiro despendido com o treinamento de
seus trabalhadores e equipes produziu o retorno esperado.
 CASES DE SUCESSO NO BRASIL; ADMINISTRADORES DE IMPACTO E
SUCESSO; COMO FAZER

Abílio Diniz é um dos nomes mais bem sucedidos na área empresarial, tendo
uma trajetória de sucesso ao longo dos anos. Esse administrador de empresas,
formado pela segunda turma da Escola de Administração da Fundação Getúlio
Vargas, iniciou suas atividades empresariais repentinamente, quando estava prestes
a embarcar para os EUA para fazer um curso de pós-graduação.
Nesse momento, seu pai, que já se dedicava ao comércio, fez-lhe a proposta
para iniciarem um novo tipo de negócio: o supermercado. Assim, em abril de 1959,
nascia o primeiro supermercado Pão de Açúcar.
Em 1963, era inaugurada a segunda loja, e com a rápida expansão, a empresa
comprou em 1965 a rede Sirva-se e o supermercado Peg-Pag. Assim, já em 1968, o
Pão de Açúcar já contava com 40 supermercados e 1642 funcionários e Abílio se
firmara como um destacado executivo da empresa, jovem e empreendedor.
Entre 1979 e 1989, o empresário teve uma importante participação no governo,
como membro do Conselho Monetário Nacional.
No entanto, nos anos finais da década de 1980 e início dos anos 1990, Abílio
sofreu alguns fatos marcantes na sua trajetória. O primeiro fato foi a disputa pelo
controle da empresa com os seus irmãos, que só foi solucionada em 1994, com o
acordo firmado entre as partes e o controle definitivo para Abílio.
O segundo fato foi o seu sequestro, em 1989, quando ficou por sete dias como
refém de sequestradores. Por fim, uma grave crise afetou o grupo Pão de Açúcar, que
esteve próximo da falência em 1990.
Ultrapassadas as dificuldades, o empresário iniciou a profissionalização da
empresa e, em 2003, deixou a presidência do grupo, ficando apenas como presidente
do Conselho de Administração. Em 2009, o grupo adquiriu a rede Ponto Frio e, em
2010, associou-se às Casas Bahia.
Atualmente, o Grupo Pão de Açúcar possui 149 mil funcionários, 1571 lojas, 78
postos de combustíveis e 154 drogarias, obtendo um faturamento bruto total de R$ 53
bilhões em 2011.
 GESTÃO ESTRATÉGICA E ANÁLISE DE PROJETOS E INVESTIMENTOS

A gestão estratégica é um novo conceito utilizado na gestão das organizações,

onde o antigo foco na realização de tarefas diárias e o seu acompanhamento pelos
gestores, com a comparação dos resultados financeiros obtidos ao final de
determinado período, modifica-se, dando espaço para a construção de análises que
são elaboradas, concebidas e implantadas baseadas na definição de objetivos e na
criação de estratégias empresariais para que os mesmos sejam alcançados.
Dessa maneira, com o uso maior das funções de planejamento e controle, a
organização deixa de ser administrada de forma empírica, sem conseguir prever as
ações que serão desenvolvidas e realizadas, para ter sob seu controle essas ações,
prevendo o que deverá ser realizado, acompanhando o processo durante o seu
processo de execução, interferindo no processo se ocorrerem desvios e, assim,
conseguirem atingir os objetivos, de forma mais concreta e com total previsão do
alcance dos objetivos pela empresa, sem ficar na incerteza de tais acontecimentos.
Dentro desse contexto, uma ferramenta importante é a análise de projetos e de
investimentos, em que se pode prever antecipadamente a viabilidade dos projetos e
tomar as decisões de forma consciente e adequadamente, visando obter os objetivos
desejados. Em uma organização esportiva, essa ferramenta é muito útil e de ampla
utilização, pois os gestores do esporte necessitam tomar decisões baseados no
retorno que tal investimento irá trazer para a organização esportiva.
Dessa maneira, quando um clube de futebol decide contratar um jogador que
está em outro clube, o principal aspecto a ser analisado é o retorno financeiro que o
mesmo proporcionará para aquele clube.
Da mesma forma, em uma organização que trabalha com o esporte, como uma
academia de ginástica ou uma escolinha de futebol para crianças, os gestores das
mesmas necessitam compreender como tomar as decisões que são pertinentes aos
seus empreendimentos dentro de um contexto científico e profissional, deixando o
empirismo para trás e desenvolvendo o negócio com o maior profissionalismo
possível. Com o uso da gestão estratégica e a análise de investimentos em projetos
a tomada de decisões fica mais palpável e eficaz.

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

O pensamento estratégico surgiu baseado nos conceitos de guerra, onde a

estratégia sempre fora utilizada como o mecanismo para poder vencer o inimigo.
Dessa maneira, quando se fala em estratégia, logo se compara com as atitudes de
como conseguir vencer o inimigo em um campo de batalha.
Dessa forma, trazendo para o universo empresarial, a utilização da estratégia
como ferramenta de gestão e como um forte mecanismo para se atingir os objetivos,
iniciou-se logo após o final da segunda guerra mundial, com a definição de conceitos
básicos, como o planejamento e controles financeiros.
Naquela época, onde existia um enorme mercado consumidor para os diversos
produtos que eram fabricados, que eram poucos para a imensa demanda gerada pela
guerra, as empresas tinham como objetivo a produção, tendo que gerenciar o aspecto
financeiro como gerador de vantagens competitivas para a mesma.
Após essa fase, iniciou-se dentro do contexto do pensamento estratégico, a
preocupação com o momento futuro, ou seja, as organizações empresariais passaram
a preocupar-se com o planejamento a longo prazo, onde as ações das empresas
deveriam ser planejadas no momento presente, mas com abrangência de longo prazo,
ou com aplicação para um período maior de cinco anos à frente.
 Essa preocupação fez com que as organizações pudessem antever as ações
que seriam realizadas e que são complexas, como a expansão, por exemplo. Dessa
maneira, com a utilização do planejamento em longo prazo, os riscos e incertezas
inerentes aos negócios poderiam ser previstos e amenizados.
O próximo passo na evolução do pensamento estratégico foi o desenvolvimento
do planejamento estratégico de negócios e corporativo, onde as ações da empresa
seriam destacadas em um contexto maior, abrangendo a análise ambiental, ou seja,
a organização passa a realizar o planejamento baseado em estudar e entender, como
as ações nos diversos ambientes a que está exposta, ou seja, os ambientes interno,
externo e geral.
Dessa maneira, quando a empresa elabora o planejamento estratégico, precisa
definir claramente a sua missão, visão e valores que defende, além de analisar como
é o ambiente interno da mesma, ou seja, a empresa necessita entender a sua
estrutura interna, principalmente relacionada aos funcionários, aos equipamentos, aos
seus produtos, mercados, resultados financeiros, entre outros aspectos.
Já na análise externa, a entidade esportiva necessita analisar os aspectos que
estão fora de seu ambiente interno, como aqueles relacionados ao mercado
consumidor, aos seus clientes, fornecedores, concorrentes, ações do governo, entre
outros.
E por fim, é necessária a análise do ambiente geral, que envolve os aspectos
da política econômica, da legislação do país onde a empresa está atuando, dos
aspectos culturais e sociais da população que compra os seus produtos, dos níveis
de renda, do desenvolvimento tecnológico, da responsabilidade ambiental, entre
outros diversos aspectos.
O último estágio da evolução do pensamento estratégico diz respeito à
administração estratégica, onde as organizações passaram a desenvolver fatores de
competitividade de forma contínua, analisando os mercados para poder entender
como é o comportamento do consumidor, para poder ofertar-lhe produtos e serviços
adequados aos seus desejos e necessidades, além de analisar a atuação dos
concorrentes, para poder enfrentá-los.
 Dessa forma, dois aspectos são necessários: a inovação contínua e
permanente, onde a entidade esportiva necessita estar desenvolvendo novos
produtos, novas técnicas, novos processos, etc.; e a valorização das pessoas, com
alinhamento estratégico da participação das pessoas nos negócios e alinhado com a
cultura.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CENÁRIOS, OPORTUNIDADES, AMEAÇAS E O

AMBIENTE COMPETITIVO

As organizações, empresariais ou com outro objetivo (incluindo as entidades

esportivas), estão em constante interação com outras organizações, que fazem parte
do ambiente geral ou do ambiente externo, em que as empresas se encontram, visto
que nenhuma empresa consegue ser autossuficiente, pois ela sempre estará
dependendo de outras organizações para fornecer-lhe algum tipo de insumo, ou
informações, ou tecnologia, entre diversos aspectos.
Assim sendo, para conseguir algum tipo de diferenciação no mercado é
necessário a análise e o entendimento do ambiente externo e as suas diversas
interações, bem como os impactos que esse ambiente causa na organização, como é
exposto pela Figura.

OS AMBIENTES
COMPONENTES DO AMBIENTE

Dessa maneira, quando se analisa o ambiente externo, pode-se subdividi-lo em

duas partes.
1. o macroambiente – que é formado por grandes variáveis que
influenciam as empresas de forma indireta, como os seguintes fatores:
a. fatores econômicos – a ação de indicadores econômicos como taxa de
inflação, taxa de câmbio, índices de preços ao consumidor, nível de renda e poder de
compra dos consumidores, a taxa de desemprego, entre outros aspectos;
b. fatores tecnológicos – as mudanças tecnológicas que acontecem a
todo tempo, onde a inovação insere no mercado consumidor novos produtos com
aspectos tecnológicos melhores, transformando os produtos anteriores em obsoletos;
 c. fatores culturais e sociais – que expõem como as pessoas são
influenciadas pelos aspectos da cultura a que pertencem, bem como as relações
sociais que mantém dentro da sociedade que estão inseridos. Além disso, os fatores
culturais e sociais acabam sendo de extrema influência para as empresas, visto que
alguns países e povos possuem formas culturais exclusivas e exigem que as
empresas que comercializam com eles respeitem esses aspectos culturais;
d. fatores naturais – é o aspecto que influencia muito na atualidade e
consta dos critérios de responsabilidade social e ambiental que a empresa
desenvolve, expondo a sua preocupação com a preservação dos recursos naturais e
dos aspectos sociais como um todo.

2. o ambiente geral – a sua caracterização consta de diversos aspectos

que são inerentes ao tipo de negócio da entidade esportiva, em específico, como o
ramo de negócio, ou setor econômico ao qual a organização pertence e está exposta
a alterações que podem prejudicar ou ajudar o seu desempenho, bem como o
atingimento de seus objetivos. Dessa forma, se a empresa é um comércio de produtos
alimentícios, ela irá ter que estudar e analisar todos os contextos que interferem no
ramo comercial, tanto aqueles que afetam a sua empresa diretamente, como a
concorrência local, os aspectos do comportamento do cliente, a sua localização, entre
outros detalhes, mas também diversos outros pontos que afetam o setor comercial
como um todo, como por exemplo, a concorrência internacional, a entrada de novos
concorrentes, a concentração de fornecedores, etc. Se for uma entidade esportiva,
precisará estudar como conseguir melhores profissionais para que o seu serviço seja
excelente, além de inovar oferecendo serviços diversificados, diferentes daqueles que
os seus concorrentes estão oferecendo aos seus clientes, criando assim, uma
vantagem competitiva no mercado geral que atua. Também pode desenvolver um
estilo único de prestar um serviço, ou de atender a alguma necessidade ou desejo
exclusivo de alguns clientes, que precisam de tal serviço e que não encontram.
Desse modo, as diferenças no ambiente geral acontecem entre um tipo de
empresa para outro, sendo que, via de regra, segundo Porter (1989), existem cinco
forças que são competitivas e que exercem maior impacto nas organizações, que são:
 AS ESTRATÉGIAS DE PORTER

Disponível em: <http://goo.gl/5F6JB>.

a. a rivalidade entre os diversos concorrentes é determinada pelo

número de empresas concorrentes existentes, além do porte, tamanho e condições
de competição que os mesmos utilizam. A empresa esportiva necessita estar
acompanhado como é o desempenho dos seus concorrentes, a fim de ser melhor que
eles na maioria dos aspectos que conseguem cativar os seus clientes;
b. os produtos substitutos exercem uma força grande no mercado, pois
são aqueles produtos que podem vir a substituir um outro que se encontre em algum
nível de desequilíbrio no mercado entre a oferta e a procura, ocasionando geralmente
a alta dos preços e, consequentemente, a diminuição da procura pelo produto. Dessa
maneira, os consumidores irão procurar um produto que possa substituir esse outro
com alta de preços, por exemplo. Assim, pode-se citar como exemplo, a carne de boi
e a carne de frango, onde a carne de frango é substituta pela de boi, visto que, se
ocorrer um desequilíbrio entre a oferta e a demanda para a carne de boi, e o preço da
mesma elevar-se muito, os consumidores tendem a substituir esse produto pela carne
de frango, que possui um preço menor. Esse aspecto se aplica ao esporte como no
caso de algumas modalidades esportivas que exigem alguns equipamentos, como
polo e hipismo, ou canoagem, que precisam de equipamentos específicos (cavalos e
campo apropriado, no caso do polo e lagoas gigantes no caso da canoagem) para que
se possam desenvolver. Se o praticante desse esporte não tem condições de obter
esses equipamentos, ele substitui a sua prática esportiva por outro tipo de modalidade
que não exija tudo isso, como o tênis, por exemplo;
c. outra força diz respeito ao potencial de entrada de novos
concorrentes, ou seja, como que as empresas já existentes no mercado se
posicionam em relação ao aumento da concorrência proporcionado pela entrada de
novas empresas, bem como o mercado se comporta sobre esse aspecto;
d. outra força competitiva expõe sobre o poder de barganha dos
fornecedores, demonstrando como é a força do fornecedor no contexto global da
empresa, ou seja, como acontece o comportamento do fornecedor, e se o fornecedor
é parceiro da empresa e agrega valor ao negócio da empresa, ou não, sendo o
fornecedor isolado, com forças maiores que a empresa, entre outros aspectos;
e. por fim, é necessário analisar como acontece o poder de barganha dos
compradores, ou clientes.
Dessa forma, após a análise das forças competitivas no mercado, e com a
análise do macroambiente, como forma de obter informações concretas que podem
impactar os negócios da empresa, tanto no curto, como no longo prazo, a empresa
deve detalhar quais são as ameaças e oportunidades que precisa estudar e que
poderá usar, no caso de oportunidades, e como se prevenir das ameaças que podem
vir a acontecer.
Desse modo, as oportunidades são fatores que podem fornecer uma vantagem
competitiva para a empresa, ou até a determinação de novos produtos, projetos,
mercados, etc. As oportunidades são muito importantes para o crescimento e melhoria
das organizações.
Por exemplo, a definição da realização da Copa do Mundo de futebol em 2014
no Brasil, proporcionou uma série de possibilidades para microempresários, e grandes
empresas, também, na produção de produtos e serviços que serão comercializados
em 2014, como uniformes, camisetas, bolas, etc. Outro exemplo diz respeito às
escolas de idiomas, que estão expandindo a sua atuação, oferecendo cursos mais
abrangentes, específicos, com vistas a ensinar as pessoas que irão trabalhar na Copa
de 2014, como por exemplo, motoristas de ônibus, taxistas, frentistas, vendedores,
entre outros.
Já as ameaças, são todas as possibilidades de ocorrência que podem vir a
prejudicar a empresa no seu contexto empresarial geral, afetando o alcance dos seus
objetivos. Dessa forma, uma ameaça pode ser um novo produto oferecido ao mercado
pelo concorrente, uma crise financeira internacional, uma nova legislação que afete o
negócio da empresa, uma alta de preços dos produtos do fornecedor, uma mudança
nos gostos dos clientes, entre diversas outras possibilidades.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A análise interna é aquela feita dentro da organização, com vistas a determinar

quais são os pontos fortes e fracos da organização esportiva, com a intenção de poder
determinar estratégias baseadas nesses pontos fortes e fracos.
Assim sendo, na determinação dos pontos fortes é necessário destacar quais
são os aspectos em que a organização esportiva consegue se destacar no mercado,
ou seja, são aqueles aspectos em que a organização possui um diferencial, ou alguma
vantagem competitiva, que faz com que a empresa se destaque no mercado por
possuir estas características.
Por exemplo, a empresa que está localizada em um lugar excelente, com
movimentação intensa de pessoas, acaba tendo um diferencial em relação aos seus
concorrentes; a localização para essa empresa se transforma em um ponto forte.
Dessa maneira, a postura da organização esportiva para essas características
é de analisar, estudar e desempenhar ações com vistas a melhorar ainda mais os
pontos fortes, para que eles se transformem em fortalezas ainda maiores, com criação
de vantagens competitivas sustentáveis e permanentes.
 Os pontos fracos são aqueles aspectos que a organização esportiva não
desenvolve de forma correta, ou eficaz, tendo algum aspecto que faz desses pontos
algo que atrapalhe o desempenho da empresa e o alcance dos objetivos.
Desse modo, igualmente aos pontos fortes, os pontos fracos necessitam ser
estudados, analisados, interpretados e desenvolvidos aspectos pela organização para
que esses aspectos sejam modificados, melhorados e se transformem em pontos
fortes.
Assim sendo, o objetivo da organização esportiva para os pontos fracos é que
sejam eliminados, e a mesma concentre somente pontos fortes.

TABELA - FATORES INTERNOS E FATORES EXTERNOS

Vantagens internas da
Pontos Fortes/
organização em
Forças
FATORES relação aos objetivos

INTERNOS Pontos
Desvantagens internas da
Fracos/
organização em relação aos objetivos
Fraquezas
Aspectos positivos do ambiente
Oportunidades que envolve a organização com
potencial de trazer-lhe vantagens
FATORES
EXTERNOS Aspectos negativos do
ambiente que envolve a organização
Ameaças
com potencial para comprometer as
vantagens que ela possui.

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
 No tocante ao alcance dos objetivos propostos pela organização, o ponto
essencial chama-se estratégia, que nada mais é do que todas as ações que deverão
ser realizadas para poder se atingir o objetivo determinado. Assim sendo, as
estratégias podem ser conceituadas com sendo “o que” fazer para poder alcançar
aquilo que é desejado.
A organização esportiva determina uma situação onde quer estar no futuro, ou
onde deseja chegar (objetivo), partindo de sua situação real no presente. Dessa
maneira, o objetivo que a mesma almeja é uma situação futura que irá modificar a sua
situação atual, podendo agregar algum valor, ou trazer benefícios para a mesma.
Desse modo, para poder atingir esses objetivos, a organização necessita
desenvolver mecanismos para poder atingir essa situação futura, e esses
mecanismos são as estratégias.
A adoção de estratégias pode ser realizada de diversas maneiras, visto que a
forma de adoção pode ser um pouco complexa. No entanto, existem algumas formas
detalhadas de estratégias que a empresa pode fazer uso, que são:

1) estratégias competitivas genéricas

São as estratégias que possuem três tipos de atuação. A primeira forma de
estratégia diz respeito ao custo, ou seja, a organização esportiva adota a estratégia
de possuir o menor custo possível perante os seus concorrentes, conseguindo
vantagens empresariais por essa característica, como o menor preço de venda para
o seu produto e para os seus serviços, se destacando no mercado como sendo a
organização que comercializa produtos e serviços com o menor preço, por exemplo.
Assim sendo, imagine que uma escola de natação (Empresa A) ofereça curso para
crianças de quatro anos, oferecendo aulas de uma hora por dia duas vezes por
semana e cobre por esses serviços o valor de R$ 60,00 mensais. As demais escolas
de natação que oferecem cursos semelhantes cobram entre R$ 100,00 e R$ 140,00
mensais pela mesma quantidade de horas de aulas semanais. Dessa maneira, a
Empresa A se destaca no mercado pelo seu menor preço de venda, que somente
pode ser alcançado por uma política muito bem elaborada de redução de custos e
gestão dos custos da mesma.
 A segunda forma de estratégias competitivas genéricas consta das estratégias
de diferenciação, onde a empresa esportiva adota a postura de oferecer ao mercado
algum tipo de diferenciação de seus produtos e serviços, como forma de obter uma
vantagem competitiva e agregar valor perante o cliente final.
Por fim, a última estratégia competitiva genérica consta da estratégia de foco,
onde a empresa focaliza em um aspecto, ou mercado, ou tipo de clientes, etc.,
podendo adotar as estratégias anteriores para atuação nesse ponto focado somente.

2) estratégias de crescimento
Outra maneira de determinar o uso de estratégias pode ser feita com as
estratégias de crescimento, onde a organização esportiva focaliza no seu
crescimento, que pode ser interno, por integração vertical, por integração horizontal e
por diversificação.
O crescimento interno é obtido pela definição de políticas de aumento da
capacidade de produção, aumento do volume de produtos oferecidos ao mercado e
aumento nas vendas, que pode ser nos mercados existentes ou em novos mercados
e clientes.
A integração vertical ocorre quando um integrante da cadeia de suprimentos
adquire outro integrante da mesma cadeia, visando obter vantagens e agregar valor.
Por exemplo, um fabricante de sapatos adquire o atacadista de sapatos, podendo,
assim, integrar as ações de fabricação dos sapatos e a distribuição para os varejistas
e clientes finais.
A integração horizontal é caracterizada pela aquisição de novas empresas que
estão na mesma linha de negócios da organização esportiva, ou a aquisição de
empresas concorrentes, visando aumentar o porte, a participação no mercado, entre
outros fatores.
Na estratégia de diversificação a organização esportiva adota o crescimento
pela estratégia de atuar em outros ramos de negócios, iniciando ou adquirindo
empresas já existentes no mercado. Dessa maneira, a empresa passa a desenvolver
um novo negócio, diferente daquele que já existe.
 Por exemplo, a Unilever fabrica produtos de limpeza, como o sabão em pó
“OMO”, e, como forma de diversificação, adquiriu a fábrica de maionese “Hellmans”,
que não está ligada ao negócio de limpeza.

O BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced ScoreCard (BSC) é uma ferramenta de gestão que busca

demonstrar para a organização as suas estratégias, expondo a visão, a missão e as
estratégias definidas, por meio da apresentação dos objetivos traçados e de
indicadores de desempenho que serão utilizados como forma de medição do alcance
dos objetivos. Está exposto pela Figura a seguir.
AS PERSPECTIVAS DO BSC

FONTE: Disponível em: <http://goo.gl/eVNP1F>.

 O BSC expõe o alcance dos objetivos e das estratégias utilizadas por meio da
definição de quatro indicadores principais, chamados de perspectivas, que são:
1) perspectiva financeira – representa a verificação e análise de alguns
detalhes financeiros pertinentes à organização, como o fluxo de caixa, a geração de
receitas, o lucro operacional, o retorno sobre investimento, entre outros. Para
interpretar essa perspectiva, as pessoas que analisam essa questão, ou que irão
tomar decisões, precisam fazer a seguinte pergunta: “O que a organização esportiva
necessita demonstrar aos seus acionistas?”
2) perspectiva do cliente – essa perspectiva é voltada para analisar como as
ações que a empresa desenvolve afetam o cliente, ou seja, como é a reação do cliente
em relação aos produtos, serviços, marcas e imagem da empresa. Além disso, a
perspectiva do cliente deve avaliar a criação de valor para os clientes, a satisfação
dos mesmos e os conceitos de fidelização. Para compreender essa perspectiva, a
pergunta a ser feita pelos gestores é: “Como a organização esportiva deve se mostrar
aos clientes?”
3) perspectiva dos processos internos – nessa perspectiva são
analisados os aspectos relacionados a todos os processos internos que são
desenvolvidos na organização esportiva, ou seja, é a análise dos aspectos internos
que afetam os funcionários, os sistemas, as máquinas e equipamentos, a capacidade
produtiva, entre outros aspectos. A pergunta que deve ser feita pelos gestores para
interpretar essa perspectiva é: “Em quais processos do negócio a organização
esportiva necessita se especializar?”
4) perspectiva do crescimento e aprendizado – nessa perspectiva a
análise recai sobre os aspectos de desenvolvimento do conhecimento e do
crescimento por meio da valorização dos ativos intangíveis e do capital intelectual,
além de produzir a adaptação da empresa às mudanças. Aqui, entram os aspectos
relacionados à valorização das pessoas, políticas de treinamentos e desenvolvimento
de carreiras, aumento do processo de inovação, entre outros diversos aspectos. Para
interpretar essa perspectiva, a pergunta que deve ser realizada é: “Como a
organização esportiva irá sustentar sua capacidade de mudar, e de melhorar sempre?
 OBJETIVOS E PLANO DE AÇÃO

Após a organização esportiva ter estudado e analisado quais são os seus

objetivos, e ter definido as estratégias que utilizará com vistas a conseguir alcançar
esses objetivos, seja no curto, médio e longo prazos, o próximo passo é a construção
de planos de ação e a sua devida implantação.
É nesse momento que tudo o que fora anteriormente planejado e definido irá
ser posto em prática, será implantado e realizado, visando atingir os objetivos.
Desse modo, a implantação das estratégias deve ser feita considerando alguns
aspectos importantes, como:
1) prioridades – quais as estratégias que serão implantadas inicialmente
e quais virão a seguir. Essa definição de prioridade deve ser feita baseada em
aspectos como tempo de aplicação e duração, lógica de aplicação. Uma estratégia
somente irá ser implantada após a realização de outras, etc.;
2) tempo de duração – quanto tempo demorará para que a estratégia seja
implantada e quanto tempo a organização irá se beneficiar da mesma para poder
atingir os objetivos;
3) importância – quais as estratégias que são mais importantes e quais as
menos importantes, tanto na implantação, quanto na geração dos resultados;
4) recursos – que serão utilizados para que aconteça a correta
implantação, execução e controle das estratégias e os seus resultados alcançados.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: CONCEPÇÃO, FORMULAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO

E AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

No contexto da utilização de estratégias empresariais, como forma de

conseguir alcançar os objetivos propostos, as organizações precisam compreender
essa ferramenta importante de gestão e como conseguir realizar a sua perfeita
utilização. Para tal, torna-se necessário que a utilização de estratégias possua
detalhadas as suas diversas fases de uso, que vão desde a concepção, à formulação,
implementação e avaliação estratégica.
Dessa maneira, para realizar-se a concepção das estratégias torna-se
necessário realizar a completa avaliação da situação atual da empresa,
desenvolvendo-se, principalmente, a análise FOFA e a análise ambiental externa, que
irão demonstrar como a organização esportiva está naquele momento, tanto nas
análises internas, nos diversos aspectos que interferem no contexto do alcance dos
objetivos, quanto na análise da situação da empresa em relação ao mercado, a sua
relação com os concorrentes, fornecedores, parceiros, governo e outros atores que
atuam no contexto empresarial existente.
Feito isso, torna-se necessária a definição dos objetivos, sejam no curto ou
longo prazos, no tocante aos diversos aspectos que a organização esportiva planeja,
ou espera obter esses objetivos. É lógico que a definição de objetivos torna-se algo
extremamente complexo, pois são inúmeros os itens dessa determinação.
Outro aspecto a ser definido na fase de concepção e formulação das
estratégias refere-se à definição das estratégias propriamente ditas, baseando-se nos
objetivos que foram definidos. Dessa maneira, para cada objetivo que for definido, a
organização esportiva precisa determinar quais são as estratégias que irá utilizar para
que consiga realizá-lo, ou seja, como que a empresa irá buscar concretizar os
objetivos que até agora só são planos.
Feito isso, inicia-se a implementação das estratégias, com o intento de por em
ação, ou em prática, as diversas estratégias que forem planejadas buscando atingir
os objetivos. Essa implantação inicia-se com a perfeita comunicação das estratégias
e objetivos por toda a organização, e a participação de cada departamento, setor e
funcionário nesse contexto, visando alcançar os objetivos propostos.
Ainda na fase de implementação, as organizações esportivas necessitam
desenhar várias atitudes para que aconteça a motivação para a implementação das
estratégias e os objetivos sejam alcançados. Essa motivação deve ser feita de forma
formal, escrita e exposto aos colaboradores no momento da comunicação, expondo
todos os aspectos pertinentes ao uso das estratégias e o alcance dos objetivos pela
organização e pelas pessoas envolvidas no contexto geral.
Após a implementação, a organização esportiva necessita acompanhar todo o
processo de ação das mesmas, durante a rotina diária, com vistas a controlar as ações
que são desenvolvidas, comparando-se essas ações com o que fora planejado na
fase de concepção e formulação das estratégias e dos objetivos.
Essa fase pode ser considerada uma das mais importantes, pelo seu caráter
de acompanhamento das ações, pois qualquer desvio que fora produzido pode ser
corrigido a tempo de evitar perdas e, como consequência, o não atingimento dos
objetivos.

PLANO DE NEGÓCIOS

Nos últimos anos, ocorreu uma grande revolução no mundo empresarial, com
mudanças a todo o momento, tanto nos ambientes internos, quanto nos externos.
Novos produtos, cada vez melhores, com uso de alta tecnologia, inovação
constante, produtos mais baratos, sustentáveis, aumento da concorrência, com uma
gama imensa de opções de produtos similares aos clientes, que se tornaram mais
exigentes, entre outros diversos e variados aspectos. Assim sendo, uma situação que
se tornou muito importante no mundo empresarial atual diz respeito ao conceito de
empreendedorismo, onde grande parte da população economicamente ativa no Brasil,
ou está envolvida, ou deseja se tornar.
Dessa maneira, empreendedora é toda pessoa que desenvolve um conceito
novo, ou aprimora, melhora, desenvolve, com um novo olhar, um processo, ou produto
já existente. No Brasil, o conceito de empreendedor ficou específico de
microempresários, ou de pequenos negócios.
E as pequenas e microempresas possuem grande importância para a economia
do país, visto que aproximadamente 98% das empresas brasileiras são desse tipo de
caracterização.
No entanto, uma parcela considerável de pequenos negócios não consegue
sobreviver ao primeiro ano, encerrando as suas atividades empresariais, gerando
grandes perdas aos empreendedores. E esse fracasso ocorre, principalmente, em
função da má administração do negócio, ou da inexistência de gestão.
Assim sendo, o plano de negócios surge como uma importante ferramenta para
a gestão das pequenas empresas, pois, por intermédio dele, o microempresário
consegue visualizar todas as situações que poderão vir a ocorrer no negócio, além de
ser um direcionador para a tomada de decisões.
O plano de negócios é um planejamento abrangente que aborda todas as
características da empresa, descrevendo aspectos desde a caracterização do
negócio, sócios, capital investido, mercado de atuação, produtos, etc., até as análises
mais aprofundadas, como a pesquisa de mercado, ações de marketing, gestão das
pessoas que irão desempenhar as atividades empresariais, controles financeiros
básicos e determinantes, análise de indicadores de viabilidade financeira e retorno
sobre o investimento, perspectivas de cenários, análise SWOT, entre outros aspectos.
Dessa maneira, o plano de negócios oferece uma visão macroscópica da
organização esportiva para que o micro ou pequeno empresário possa se orientar e
tomar as decisões para que o negócio se perpetue e possa desenvolver no mercado,
obtendo crescimento sustentável, gerando empregos e renda e atingindo os objetivos
empresariais propostos e os objetivos dos sócios.

ANÁLISE DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

O capital de giro é um tipo de ferramenta financeira que nem sempre é desejado

pelos empresários, mas que se faz necessário para a consecução das atividades
empresariais da mesma e o atingimento de seus objetivos.
O capital de giro surge nas organizações como sendo os recursos financeiros
necessários para preencher algumas lacunas que acontecem no fluxo de caixa, em
virtude principalmente da forma dos pagamentos que a empresa realiza com seus
fornecedores e outros atores, e da forma como a empresa recebe os seus recursos
dos clientes, por meio das vendas.
 Dessa forma, se a organização esportiva adquire bens e serviços de um
fornecedor e faz o pagamento dessas obrigações de forma à vista, ou seja, no ato da
compra, e a mesma vai comercializar o seu produto/serviço após determinado tempo,
podendo ainda receber do cliente de forma parcelada, ou com prazos maiores,
durante esse tempo entre a compra dos bens e o recebimento dos recursos dos seus
clientes, a organização esportiva fica com uma lacuna, “um buraco”, no fluxo de caixa,
que é preenchido pelo capital de giro.
Por isso que recebe esse nome, em razão de ser um capital que serve para a
organização esportiva fazer o giro de seus negócios. A utilização desse capital incorre
em dois problemas principais:

1) quando o capital de giro é próprio – ou seja, a organização esportiva

possui esse dinheiro e coloca-o à sua disposição para realizar o giro e preencher a
lacuna produzida, o problema que surge
é que esse capital poderia estar sendo investido em outros projetos,

ou até mesmo no mercado financeiro, gerando ganhos e retornos

para a mesma, enquanto está sendo usado apenas para cobrir os

espaços da lacuna do tempo de recebimento e pagamentos, sem

agregar nenhum valor financeiro adicional;

2) quando o capital de giro não é da empresa – ou seja, a

organização esportiva não dispõe de capital necessário para fazer a

cobertura da lacuna produzida entre a data de pagamento dos

compromissos e os recebimentos dos clientes, torna-se necessário

que a mesma adquira esses recursos de terceiros, realizando

empréstimos, seja em bancos, seja em outras instituições
 financeiras, incorrendo no pagamento de taxas e juros sobre esse
capital emprestado. Essa situação acaba reduzindo os lucros e

ganhos da mesma, visto que é um capital que não é investido, ou

aplicado em algo produtivo que vai produzir algum tipo de retorno

financeiro, mas sim, é um dinheiro que apenas cobre a

movimentação do fluxo de caixa. Dessa forma, quando se busca

esse capital no mercado, o pagamento de taxas e juros acaba

impactando diretamente no lucro da organização esportiva, que se
torna reduzido em função destes pagamentos.

CICLO DE CAIXA E CICLO OPERACIONAL

O ciclo de caixa e ciclo operacional são duas formas de desenvolver análises

financeiras relacionadas aos aspectos de gestão de fluxo de caixa. O ciclo operacional
é aquele obtido considerando-se o prazo médio de estocagem das mercadorias pela
empresa e o prazo médio de recebimento dos clientes.
O ciclo operacional é obtido somando-se o tempo médio que as mercadorias
ficam em estoque, ou seja, o tempo entre a aquisição das mercadorias e a sua saída
por meio do processo de vendas, e o prazo médio de recebimentos, isto é, o tempo
médio para os clientes fazerem o pagamento de suas compras.
Já o ciclo de caixa corresponde ao tempo do ciclo operacional subtraído o prazo
médio de pagamentos a fornecedores, ou seja, o tempo médio que a empresa leva
para pagar as suas obrigações perante os fornecedores.
Assim sendo:
 Ciclo Operacional = Prazo Médio de Estocagem (PME) + Prazo Médio de
Recebimento (PMR)
Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional - Prazo Médio de Pagamento (PMP)

Vamos supor um exemplo: A empresa CaiCai comercializa uniformes

esportivos e possui um prazo médio de estocagem de suas mercadorias de 30 dias e
um prazo médio de recebimento dos clientes de 35 dias. Além disso, o prazo médio
de pagamentos é de 25 dias. Calcule o ciclo operacional e o ciclo de caixa.

Recebimento (PMR)
Ciclo Operacional = 30 +35
Ciclo Operacional = 65 dias
Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional - Prazo Médio de Pagamento (PMP)
Ciclo de Caixa = 65 – 25
Ciclo de Caixa = 40 dias

Ciclo Operacional = Prazo Médio de Estocagem (PME) + Prazo Médio de

Nesse caso, a empresa irá pagar os seus fornecedores com 25 dias, irá receber
dos clientes com prazo médio de 65 dias, o que gerará uma lacuna no seu caixa de
40 dias, ou seja, a empresa precisará utilizar capital de giro por 40 dias.
Assim sendo, pode-se expor que quanto menor for o ciclo de caixa, melhor a
atuação da empresa, pois evitará a utilização de capital de giro.
 RISCO E RETORNO

Risco e retorno estão ligados aos investimentos. Risco é a possibilidade de

perdas financeiras em decorrência de diversos fatores associados ao ativo.
Já o retorno é o ganho que os investidores, ou os detentores do capital,
esperam obter com a realização dos investimentos em determinado período de tempo.
O ideal é conseguir equilibrar a relação entre risco e retorno, pois existe uma
regra no conceito de investimentos: quanto maior for o risco, maior será o retorno
produzido.

FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa é uma ferramenta financeira de utilização com grande

importância, visto que é um controle financeiro muito eficiente e que consegue
produzir uma quantidade considerável de informações para o empresário, de maneira
rápida, em tempo real e de forma abrangente, demonstrando como está o negócio da
empresa.
É uma ferramenta extremamente simples de ser construída e utilizada e que
produz resultados muito importantes nos aspectos de controle financeiro e da tomada
de decisões empresariais.
Basicamente, o fluxo de caixa registra as movimentações que ocorrem no caixa
da entidade esportiva, como as entradas de dinheiro e outros recursos, e as saídas
de capital para o pagamento de obrigações.
Dessa maneira, o empresário consegue visualizar, com a ajuda do fluxo de
caixa, quais são as entradas e saídas de recursos financeiros do caixa da organização
esportiva, e quais ainda irão acontecer no futuro, podendo, assim, tomar as decisões
pertinentes a esses aspectos, pois o fluxo de caixa oferece os saldos financeiros que
são produzidos na análise das entradas e saídas de dinheiro do caixa, expondo qual
o saldo que é produzido naquele momento.
A Tabela é mostra um exemplo de fluxo de caixa.

TABELA - EXEMPLO DE UM FLUXO DE CAIXA

JAN FEV MAR ABR MAI JU
RECEITAS 23.000
16.000 19.000 22.500 19.800 25.000
Vendas
23.000 16.000 19.000 22.500 19.800 25.000

DESPESAS
20.700 14.400 20.520 22.019 17.820 22.500
Salários 8.280
5.760 8.550 9.550 7.128 9.000
Fornecedores
10.350 7.200 10.260 10.125 8.910 11.250
Impostos 2.070 1.440
1.710 2.344 1.782 2.250
SALDO 2.300 1.600 - 481 1.980
1.520 2.500

CRITÉRIOS PARA ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE PROJETOS

 Dentro do contexto de análise econômica e financeira de negócios, torna-se
importante realizar a avaliação de projetos, ou de negócios, como forma de mensurar
o possível retorno que eles podem trazer para o empresário ou acionista.
Assim sendo, uma técnica importante é a análise do fluxo de caixa, que
demonstra os resultados financeiros que foram provocados pela organização
esportiva em determinado período, como é exposto pela Tabela:

TABELA - EXEMPLO DE UM FLUXO DE CAIXA DO CAPITAL PRÓPRIO

(FCCP)

FLUXO DE CAIXA (FCCP) EMPRESA AAAAAA LTDA

ITEM R$
Receita + 4.118.585
Impostos - -56.695
Receita líquida = 4.061.890
Custo dos produtos vendidos - -2.961.460
Lucro Operacional bruto = 1.100.430
Despesas Administrativas - -602.466
Despesas Gerais - -95.134
Lucro Operacional (EBITDA) 402.830
Depreciação - -281.933
LAJIR = 120.896
Despesas Financeiras - -57.921
Lucro antes do IR (LAIR) 62.975
IR 25% - 15.744
Lucro Líquido = 47.231
Depreciação + 281.933
Fluxo de Caixa = 329.164
Investimentos 52.083
 FCCP 381.247

Dessa maneira, o Fluxo de Caixa ao Capital Próprio (FCCP) é o modelo de

fluxo de caixa mais utilizado quando se deseja descrever os retornos financeiros aos
acionistas. Este modelo é descrito da seguinte forma:
• receitas – são todos os valores alcançados com as vendas ou outro tipo
que gerem recursos para a empresa. São valores positivos;
• impostos – são todos os valores que a empresa desembolsa no
pagamento de impostos e taxas. São valores negativos;
• receita líquida – é o saldo das receitas obtidas descontando-se os
impostos e taxas;
• custo dos produtos vendidos – são todos os valores desembolsados
pela empresa no processo de produção e comercialização de seus produtos. São
valores negativos;
• lucro operacional bruto – é o valor total obtido na receita líquida
subtraído os valores do custo dos produtos vendidos;
• despesas administrativas – são todas as despesas indiretas do
processo de produção e comercialização dos produtos da empresa. São valores
negativos;
• despesas comerciais – são as despesas obtidas pela comercialização
dos produtos da empresa. São valores negativos;
• despesas gerais: são todas as demais despesas. São valores
negativos;
• lucro operacional ou ebitda – é o saldo total do lucro operacional bruto
descontando-se as despesas administrativas, comerciais e gerais;
• depreciação – são todos os valores descritos como sendo o desgaste
natural dos ativos da empresa, alocados de forma anual. São valores negativos;
• lucro antes do imposto de renda (LAIR) – é o saldo obtido dos valores
do lucro operacional bruto subtraindo-se os valores da depreciação; imposto de
renda (IR) – são os valores pagos a título de Imposto de Renda. São valores
negativos;
• lucro líquido – é o saldo obtido por meio da subtração dos valores do
lucro antes do imposto de renda (LAIR) e o imposto de renda (IR); depreciação –
os valores de depreciação apontados no fluxo acima, voltam neste item com sinal
positivo. São valores positivos;
• fluxo de caixa operacional – É o resultado final do fluxo, antes dos
investimentos ou desmobilizações;
• investimentos ou desmobilizações – são os valores dos investimentos
ou venda de imobilizados da empresa. São valores positivos ou negativos,
dependendo da utilização;
• imposto de renda sobre a venda de ativos – são os valores pagos
como imposto de renda quando ocorre a venda de ativos pela empresa. São valores
negativos;
• fluxo caixa capital ao capital próprio – é o resultado final obtido neste
fluxo.

Após a construção do Fluxo de Caixa, é necessário usar alguns índices de

análise econômico-financeira de investimentos e projetos, para definir com ajuda
destes, a viabilidade das empresas e das organizações esportivas. Esta análise pode
ser feita através dos seguintes índices: