GESTAO EDUCACIONAL

Equipe de Elaboração
Instituto Mineiro de Formação Continuada

Coordenação Geral
Ana Lúcia Moreira de Jesus

Gerência Administrativa
Marco Antônio Gonçalves

Professor-autor
Esp. Kênia Missuti

Coordenação de Design Instrucional do Material Didático

Eliana Antonia de Marques

Diagramação e Projeto Gráfico

Cláudio Henrique Gonçalves

Revisão
Ana Lúcia Moreira de Jesus
Mateus Esteves de Oliveira

ZAYN –Instituto Mineiro de Formação

Continuada

Travessa Antônio Olinto, 33 – Centro

Carmópolis de Minas – MG

CEP: 35.534-000

TEL: (31) 9 8844-2523

Gestão Educacional
Boas-vindas

Olá!

É com grande satisfação que o ZAYN – Instituto Mineiro de Formação

Continuada agradece por escolhê-lo para realizar e/ou dar continuidade aos
seus estudos. Nós do ZAYN estamos empenhados em oferecer todas as
condições para que você alcance seus objetivos, rumo a uma formação sólida
e completa, ao longo do processo de aprendizagem por meio de uma fecunda
relação entre instituição e aluno.

Prezamos por um elenco de valores que colocam o aluno no centro de

nossas atividades profissionais. Temos a convicção de que o educando é o
principal agente de sua formação e que, devido a isso, merece um material
didático atual e completo, que seja capaz de contribuir singularmente em sua
formação profissional e cidadã. Some-se a isso também, o devido respeito e
agilidade de nossa parte para atender à sua necessidade.

Cuidamos para que nosso aluno tenha condições de investir no

processo de formação continuada de modo independente e eficaz, pautado
pela assiduidade e compromisso discente.

Com isso, disponibilizamos uma plataforma moderna capaz de oferecer

a você total assistência e agilidade da condução das tarefas acadêmicas e, em
consonância, a interação com nossa equipe de trabalho. De acordo com a
modalidade de cursos on-line, você terá autonomia para formular seu próprio
horário de estudo, respeitando os prazos de entrega e observando as
informações institucionais presentes no seu espaço de aprendizagem virtual.

Por fim, ao concluir um de nossos cursos de pós-graduação, segunda

licenciatura, complementação pedagógica e capacitação profissional,
esperamos que amplie seus horizontes de oportunidades e que tenha
aprimorado seu conhecimento crítico a cerca de temas relevantes ao exercício
no trabalho e na sociedade que atua. Ademais, agradecemos por seu ingresso
ao ZAYN e desejamos que você possa colher bons frutos de todo o esforço
empregado na atualização profissional, além de pleno sucesso na sua
formação ao longo da vida.

Gestão Educacional
 Não é possível refazer este país,
democratizá-lo, humanizá-lo, torná-lo
sério, com adolescentes brincando
de matar gente, ofendendo a vida,
destruindo o sonho, inviabilizando o
amor. Se a educação sozinha não
transformar a sociedade, sem ela
tampouco a sociedade muda...

Paulo Freire

Gestão Educacional
 GESTÃO
EDUCACIONAL
EMENTA:
A gestão escolar aborda questões concretas da
rotina educacional e busca garantir que as
instituições de ensino tenham as condições
necessárias para cumprir seu papel principal:
ensinar com qualidade e formar cidadãos com as
competências e habilidades indispensáveis para
sua vida pessoal e profissional.
Organização do conteúdo:
Profº Kênia Missuti
Gestão Educacional
ZAYN
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO
ESCOLAR NA PERSPECTIVA DAS
EXIGÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS.
A GESTÃO DA EDUCAÇÃO ANTE AS
EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE DA ESCOLA PÚBLICA
ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: O GLOBAL E
O LOCAL. OS DESAFIOS PARA O
EDUCADOR GESTOR DO SÉCULO XXI
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS
A REFORMA DO ESTADO E O MODELO DE
GESTÃO EDUCACIONAL..
A GESTÃO EDUCACIONAL E A
LEGISLAÇÃO
GESTÃO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DE
UM PLANO DE EDUCAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
 5

TEXTOS PARA ESTUDO

TEXTO 1. PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR NA PERSPECTIVA

DAS EXIGÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS

Apresentação
A administração, agora gestão escolar, tem mostrado na prática durante o
decorrer de sua história um descolamento da evolução histórica da Teoria da
Administração. Não é rara a desculpa de que a ela não pode vir a se relacionar
com aquela, uma vez que uma trata da educação e a outra de economia e da busca
da riqueza capitalista.
Hoje o que vejo: a administração empresarial com um avanço considerável
e a escolar de uma forma geral burocratizada e emperrada. No que pese a
negação de alguns teóricos da educação os fatores, terra, trabalho, capital,
conhecimento e organização são indispensáveis à qualquer organização, mesmo
educacional, seja ela pública ou privada.
As exigências contemporâneas cobram resultados, em educação são as
mudanças, que as pessoas e a sociedade buscam para a sustentabilidade do
processo vital. Estamos evoluindo do processo burocrático em que a prestação de
contas por formulários de papel e a contábil (mais importante) passa à valorizar o
resultado. Na expressão empresarial ”a satisfação do cliente”.
Com o evento da administração sistêmica e a abordagem da gestão de
processos será possível transferir para administração escolar as ideias de insumo-
processo resultado que melhor se adéquem a educação.
Espero poder contribuir com a capacitação profissional de todos.

TEXTO 2. A GESTÃO DA EDUCAÇÃO ANTE AS EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE DA ESCOLA PÚBLICA*
Vitor Henrique Paro∗ ∗

Resumo
O caráter mediador da administração manifesta-se de forma peculiar na
gestão educacional, porque aí os fins a serem realizados relacionam-se à
emancipação cultural de sujeitos históricos, para os quais a apreensão do saber se
apresenta como elemento decisivo na construção de sua cidadania.

∗
Trabalho apresentado no V Seminário Internacional Sobre Reestruturação Curricular, realizado de 6 a
11/7/1998, em Porto Alegre, RS. Publicado em: SILVA, Luiz Heron da; org. A escola cidadã no contexto da
globalização. Petrópolis, Vozes, 1998. p. 300-307.
∗
Professor Titular da Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo.

Gestão Educacional
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Por esse motivo, tanto o conceito de qualidade da educação quanto o de

democratização de sua gestão ganham novas configurações. O primeiro tem a
ver com uma concepção de produto educacional que transcende a mera exposição
de conteúdos de conhecimento, para erigir-se em resultado de uma prática social
que atualiza cultural e historicamente o educando. O segundo, ultrapassando os
limites da democracia política, articula-se com a noção de controle democrático do
Estado pela população como condição necessária para a construção de uma
verdadeira democracia social que, no âmbito da unidade escolar, assume a
participação da população nas decisões, no duplo sentido de direito dos usuários e
de necessidade de escola para o bom desempenho de suas funções.

Qualidade e produtividade
Muito se tem falado, nos últimos anos, sobre qualidade do ensino e
produtividade da escola pública. O discurso oficial, sustentado inclusive por
argumentos de intelectuais que até pouco tempo atrás faziam sérias críticas ao
péssimo atendimento do estado em matéria de ensino, assegura que já atingimos a
quantidade, restando, agora, apenas buscar a qualidade, como se fosse possível
a primeira sem a ocorrência da segunda.
Quando se referem à quantidade, ressaltam que não há carência de escolas,
visto já estar sendo atendida quase toda a população em idade escolar. Mesmo
deixando de lado o fato relevante de que, no limiar do Século XXI, esse “quase”
deixa, a cada ano, sem qualquer tipo de contato com o ensino escolarizado,
milhões de crianças, filhas de cidadãos brasileiros completamente à margem
dos benefícios da civilização que eles ajudam a construir, é preciso questionar
seriamente se a precariedade das condições de funcionamento a que o Estado
relegou os serviços públicos de ensino permite chamar de escola isso que se diz
oferecer à “quase” totalidade de crianças e jovens escolarizáveis. É preciso
perguntar se escola não seria mais do que um local para onde afluem crianças e
jovens carentes de saber, que são acomodados em edifícios com condições
precárias de funcionamento e são atendidos por funcionários e professores
com salários cada vez mais aviltados Em outras palavras, para entender o que há
por trás do discurso oficial, é preciso indagar a respeito do que é que o Estado está
oferecendo na quantidade da qual ele tanto se vangloria.
Mas, se estamos interessados em soluções para nosso atraso educacional, é
preciso, antes de qualquer coisa, perguntarmos a respeito do que entendemos por
educação de qualidade. A educação, entendida como a apropriação do saber
historicamente produzido é prática social que consiste na própria atualização
cultural e histórica do homem. Este, na produção material de sua existência, na
construção de sua história, produz conhecimentos, técnicas, valores,
comportamentos, atitudes, tudo enfim que configura o saber historicamente
produzido. Para que isso não se perca, para que a humanidade não tenha que
reinventar tudo a cada nova geração, fato que a condenaria a permanecer na mais
primitiva situação, é preciso que o saber esteja sendo permanentemente passado
para as gerações subsequentes. Essa mediação é realizada pela educação, do

Gestão Educacional
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que decorre sua centralidade enquanto condição imprescindível da própria

realização histórica do homem (PARO, 1997b)
Esta concepção de educação é integrante de uma visão do homem histórico,
criador de sua própria “humanidade” pelo trabalho. Mas o trabalho, em seu papel
mediador, embora categoria central, não é fim em si, mas o meio pelo qual o
homem transcende a mera necessidade natural. Para o homem, “somente o
supérfluo é necessário” (Ortega Y Gasset, 1963), visto que ele não se contenta com
a satisfação das necessidades naturais. Estas independem de sua vontade e sua
satisfação permite a ele apenas estar no mundo como os outros seres da natureza.
Mas o homem não almeja apenas estar no mundo; o homem almeja estar bem.
Por isso, enquanto único ser para quem “o mundo não é indiferente” (Ortega Y
Gasset, 1963) o ser humano coloca-se sempre novos objetivos que transcendem a
necessidade natural, os quais ele busca realizar por meio do trabalho. O trabalho
não é, pois, o fim do homem, mas sua mediação para o viver bem.
Isso tudo tem implicações mais do que importantes para uma educação
escolar que tenha por finalidade a formação humana. Em primeiro lugar, é preciso
ter presente que não basta formar para o trabalho, ou para a sobrevivência, como
parece entender os que veem na escola apenas um instrumento para preparar para
o mercado de trabalho ou para entrar na universidade (que também tem como
horizonte o mercado de trabalho). Se a escola deve preparar para a própria vida,
mas esta entendida como o viver bem, no desfrute de todos os bens criados
socialmente pela humanidade. E aqui já há um segundo aspecto, corolário do
primeiro, a ser considerado: é preciso que a escola seja prazerosa para seus
alunos desde já. A primeira condição para propiciar isso é que a educação se
apresente enquanto relação humana dialógica, que garanta a condição de sujeito
tanto do educador quanto do educando.
Não obstante a importância da educação para a constituição do indivíduo
histórico, mormente na sociedade atual, a escola é uma das únicas instituições para
cujo produto não existe padrões definidos de qualidade. Isso talvez se deva à
extrema complexidade que envolve a avaliação de sua qualidade. Diferentemente de
outros bens e serviços cujo consumo se dá de forma mais ou menos definida no
tempo e no espaço, podendo-se aferir imediatamente sua qualidade, os efeitos da
educação sobre o indivíduo se estendem, às vezes, por toda sua vida,
acarretando a extensão de sua avaliação por todo esse período. É por isso que,
na escola, a garantia de um bom produto só se pode dar garantindo-se o bom
processo. Isto relativiza enormemente as aferições de produtividade da escola
baseadas apenas nos índices de aprovação e reprovação ou nas tais avaliações
externas que se apoiam exclusivamente no desempenho dos alunos em testes e
provas realizados pontualmente.
Mas, o que é o produto da escola? A resposta a esta pergunta pode contribuir
para uma crítica ao costume de se culpar o aluno pelo fracasso escolar. Enquanto
“atividade adequada a um fim” (Marx, s.d.) o processo pedagógico constitui
verdadeiro trabalho humano, que supõe a existência de um objeto de trabalho
que, no caso, é o próprio educando. O produto do trabalho é, pois, o aluno

Gestão Educacional
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educado, ou o aluno com a “porção” de educação que se objetivou alcançar no

processo. Não tem sentido, portanto, identificar a aula ou o processo pedagógico
escolar como o produto da escola.
Além disso, há que se atentar para a peculiaridade do processo
pedagógico: diferentemente do que ocorre em outros processos de trabalho (na
produção material, por exemplo), o objeto de trabalho é também sujeito, posto
tratar-se do ser humano que, como tal, é preciso querer aprender para que o
processo se realize com êxito. Não tem sentido, pois, pôr a culpa no educando pelo
fracasso da aprendizagem, com o argumento de que esta não se deu porque o
aluno não quis aprender. Ser detentor de vontade (enquanto sujeito humano que
é) faz parte das especificações do próprio objeto de trabalho, que devem ser
levadas em conta na “confecção” do produto. Levar o aluno a querer aprender é a
tarefa primeira da escola da qual dependem todas as demais.

Conclusão
Pode-se concluir que há sim necessidade de melhor qualidade do ensino
básico, mas não porque se tenha conseguido a quantidade e se precise alcançar
com maior eficiência os ideais de preparar pessoas para o mercado (agora, tendo
em mira o emprego imediato; ou no futuro, tendo em mira o vestibular). A má
qualidade do ensino público atual expressa, por um lado, a falta de escolas de
verdade, com condições adequadas de funcionamento; por outro, a ausência, em
nosso sistema de ensino, de uma filosofia de educação comprometida
explicitamente com uma formação do homem histórico que, ultrapassando os
propósitos da mera sobrevivência, se articule com o objetivo de viver bem,
realizando um ensino que capacite o educando tanto a usufruir da herança cultural
acumulada quanto a contribuir na construção da realidade social.
Com relação à baixa produtividade do ensino, o que se constata é certa
renúncia da escola pública a responsabilizar-se por um produto pelo qual ela deve
prestar conta ao estado e à sociedade. Mas, pela dificuldade de medida de sua
qualidade apenas por meio de exames ou testes pontuais, faz-se mister um
acompanhamento constante do trabalho escolar, garantindo um bom produto pela
garantia de um bom processo.
Para responder às exigências de qualidade e produtividade da escola
pública, a gestão da educação deverá realizar-se plenamente em seu caráter
mediador. Ao mesmo tempo, em consonância com as características dialógicas da
relação pedagógica, deverá assumir a forma democrática para atender tanto ao
direito da população ao controle democrático do estado quanto à necessidade que a
própria escola tem da participação dos usuários para bem desempenhar suas
funções.

Gestão Educacional
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TEXTO 3. ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: O global e o local. Os desafios para o

educador gestor do século XXI
Rivo Gianini Recife, 2000.

Palestra - I Congresso da APEAEPE-PE (Associação de Profissionais e

Especialistas em Administração Escolar e Planejamento Educacional do Estado de
Pernambuco). UFPE, Recife, 1 a 3 de dezembro de 2000.

Nos últimos anos, a base da economia dos países desenvolvidos transferiu-se

do trabalho manual para o trabalho baseado no conhecimento, e o centro de
gravidade das esferas sociais passou dos bens para o conhecimento.
No limiar do próximo século ainda não sabemos administrar trabalhadores com
conhecimento, até porque podemos considerar ainda recente a transferência para o
trabalho baseado no conhecimento. A rigor, faz quase cem anos que começamos
a nos preocupar com a administração do trabalhador em todos os níveis. É
verdade que Robert Owen, em 1820, administrara trabalhadores manuais em uma
fábrica de tecidos em Lanarkshire, na Escócia. Neste século que, está terminando, é
que surgiram as escolas de administração: o Taylorismo, o Fayolismo, o
Fordismo, o Toyotismo e outras. Podemos considerar o enfoque administrativo
neste século que finda sob quatro aspectos:

O Enfoque Jurídico: até 1930. Tradição do direito administrativo romano.

Incorporação da infra-estrutura legal para a incorporação da cultura e dos princípios
da administração européia. Legalismo x Experimentalismo.

O Enfoque Organizacional: até 1960. Manifesto de 1932. Tecnocracia como

sistema de organização. Pragmatismo. Administração Clássica - Henry Fayol, Max
Weber, Gulick, Taylor. No Brasil, Benedito Silva. O enfoque foi também
essencialmente normativo. Crença moral na divisão dos poderes executivo,
legislativo e judiciário. Anísio Teixeira (William James - John Dewey) José Querino
Ribeiro (Fayol) Antônio Carneiro Leão (eclético) Lourenço Filho (1ª obra) Princípios
da administração clássica (planejamento, organização, assistência à execução ou
gerência, avaliação, relatório).

- o Enfoque Comportamental: Após a 2a Guerra Mundial - Comportamentalismo -

identifica-se com o movimento psicossocial das relações humanas (Hawthome,
1927), E.U.A. Mary Parker Follet, Elton Mayo, Chester Bernard, Herbert Ilmon.
Baseia-se nas ciências do comportamento (Psicologia e Sociologia). Dinâmica de
grupo, comportamento organizacional, sensibilidade, treinamento de liderança. Na
administração da educação - vinculação da psicologia com a pedagogia.
Remonta ao psicologismo pedagógico do século XVIII (Pestalozzi e Froebel). Deve
tomar em conta a realidade psicológica do educando com todas as exigências do
seu mundo subjetivo.

Gestão Educacional
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O Enfoque Sociológico: Emile Durkhein - Katz e Kahn, Jacob Cetzels, Talcot

Parsons, Robert Merton, Guerreiro Ramos – sociológico antropológica; Celso
Furtado essencialmente política

O Enfoque Interdisciplinar: Teoria de sistemas.

Estamos agora na era do conhecimento, e podemos perspectivar um novo
enfoque, o informacional. O surgimento do conhecimento como centro da
sociedade e como fundamento da economia e da ação social muda drasticamente a
posição, o significado e a estrutura do conhecimento. Os meios de conhecimento
estão em constante mutação. No campo do ensino, as faculdades, departamentos e
disciplinas existentes não são apropriados por muito tempo. Logicamente, poucas
são antigas, para começar.
Não havia, há cem anos, a bioquímica, a genética e até mesmo a biologia era
incipiente. Havia a geologia e a botânica. Não deve admirar, portanto, que a
distinção entre química orgânica e química inorgânica não seja mais
significativa. Já se projetam polímeros inorgânicos em que o conhecimento do
químico orgânico é aplicado nas substâncias inorgânicas, como os silicônios.
Inversamente já se está projetando "cristais orgânicos" em que tanto a química
inorgânica quanto a física está produzindo substâncias orgânicas.
Por analogia, as antigas linhas entre a fisiologia e a psicologia têm cada
vez menos sentido, bem como as que separam o processo da economia, a
sociologia das ciências do comportamento, a lógica matemática e estatística da
linguística, e assim por diante.
A hipótese mais provável é que cada uma das antigas demarcações, disciplinas
e faculdades tomar-se-ão obsoletas e uma barreira para o aprendizado e para o
entendimento. Em realidade está se abandonando rapidamente uma visão
cartesiana do universo, segundo a qual a ênfase tem recaído nas partes e nos
elementos, dentro de uma visão global destacando o todo e os padrões,
desafiando toda a linha divisória entre as áreas de estudo e o conhecimento.
As instituições precisam ter condições de descartar-se do passado. A
universidade não é exceção. Ela precisa de liberdade para introduzir novas
disciplinas e combinar disciplinas tradicionais de novas maneiras.
O processo de introdução de disciplinas novas e o abandono das antigas
não são, atualmente, comuns para o sistema de ensino, mas terá que ser posto
rapidamente em prática agora, mais do que antes.
Em 1996, a UNESCO empreendeu um grande esforço de repensar a
educação, no contexto da mundialização das atividades humanas, através da
Comissão Mundial para o século XXI que resultou no amplo relatório de
Jacque Delors, que propõe quatro pilares que deverão basear a educação do
próximo milênio: aprender a conhecer aprender a fazer, aprender a viver; juntos e
aprender a ser.
Edgard Morin, com sua excepcional visão integradora da totalidade pensou os
valores na perspectiva da complexidade contemporânea, abordando novos

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ângulos, muitos dos quais ignorados pela pedagogia atual, para servirem de eixos
norteadores para a educação do próximo milênio.
Morin identifica sete valores fundamentais com os quais toda a cultura e
toda a sociedade deveriam trabalhar segundo suas especificidades. Esses valores
são respectivamente as Cegueiras Paradigmáticas, o Conhecimento Pertinente,
o Ensino da Condição Humana, o Ensino das Incertezas, a Identidade Terrena,
o Ensino da Compreensão Humana e a Ética do Gênero Humano.
Para Morin, o destino planetário do gênero humano é ignorado pela educação.
A educação precisa ao mesmo tempo trabalhar a unidade da espécie humana
de forma integrada com a ideia de diversidade. O princípio da
unidade/diversidade deve estar presente em todas as esferas.
É necessário educar para os obstáculos à compreensão humana,
combatendo o egocentrismo, o etnocentrismo e o sociocentrismo, que procuram
colocar em posição subalterna questões relevantes para a vida das pessoas e da
sociedade.
Calvino, escritor ítalo-cubano, elaborou em vida, uma proposta para o próximo
milênio, em conferências que havia preparado para a Universidade de Harvard e que
nunca foram proferidas, pela sua morte súbita em 1985. As seis propostas que vão
de Virgilio a Queneau, de Dante a Joyce, em cima de uma concepção de literatura
como transparência e lucidez, e como respeito aos próprios instrumentos e aos
próprios objetos.
A leveza, rapidez, exatidão, visibilidade, multiplicidade e consistência,
virtudes a nortear não somente a atividade dos escritores, mas cada um dos
gestos de nossa existência em todos os setores da atividade humana. A partir daí,
vamos tentar estabelecer as perspectivas do educador gestor e o aspecto paradoxal
entre a globalização e o localismo, fenômenos do nosso tempo nessa transição de
século que estamos vivendo.
Segundo Castells, pode-se distinguir:
-"Identidade legitimadora, cuja origem está ligada às instituições dominantes;
- Identidade de resistência, gerada por atores sociais que estão em posições
desvalorizadas ou discriminadoras. São trincheiras de resistência; e
- Identidade de projeto, produzida por atores sociais que partem dos materiais
culturais a que tem acesso, para redefinir sua posição na sociedade".
Como vemos, essa tipologia expõe a diversidade de manifestações que podem
se enquadrar na categoria de movimentos sociais. Alguns poderiam ser chamados
de novos movimentos e outros de tradicionalistas.
A globalização não apagou a presença de atores políticos. Criou para eles
novos espaços pelos quais se inicia um processo histórico que não tem direção
prevista. A criatividade, a negociação e a capacidade de mobilização serão os mais
importantes instrumentos para conquistar um lugar na nova sociedade que está se
constituindo em rede.
Uma das características distintivas da modernidade é uma interconexão
crescente entre os dois extremos da "extencionalidade" e da "intencionalidade": de
um lado influências globalizantes e, do outro, disposições pessoais. Quanto

Gestão Educacional
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mais a tradição perde terreno, e quanto mais reconstitui-se a vida cotidiana em

termos da interação dialética entre o local e o global, mais os indivíduos veem-se
forçados a negociar opções por estilos devida em meio a uma série de
possibilidades. O planejamento da vida organizada reflexivamente torna-se
característica fundamental da estruturação da auto identidade.
A era da globalização pode ser considerada também a era do ressurgimento
do nacionalismo, manifestado tanto pelo desafio que impõe a Estados-Nação
estabelecidos, como pela (re) construção da identidade com base na nacionalidade
invariavelmente definida por oposição ao estrangeiro. Sem dúvida, essa tendência
histórica tem surpreendido alguns observadores, após a morte do nacionalismo ter
sido anunciada por uma causa tripla: a globalização da economia e a
intercionalização das instituições políticas; universalismo de uma cultura
compartilhada, difundida pela mídia eletrônica, educação, alfabetização,
urbanização modernização; e os ataques desfechados por acadêmicos contra o
conceito de nações consideradas comunidades imaginadas" numa versão menos
agressiva da teoria antinacionalista, ou "criações históricas arbitrárias, advindas de
movimentos nacionalistas controlados pela elite em seu projeto de estabelecimento
do Estado-Nação moderno.
A parte central da aprendizagem ainda é feita dentro da escola, mas em volta
dela aglutinam-se as atividades significativas dentro da comunidade em que a
escola está inserida com a aquisição de conhecimentos relevantes sobre o mundo
em geral.
Dessa forma, será possível preparar melhor as novas gerações para suas vidas
como seres individuais e atores sociais responsáveis, permitindo encontrarem o seu
lugar no mundo do trabalho e tornando-os cidadãos de pleno direito nas
comunidades a que pertencem, nos seus países e num mundo do futuro.
Georg Knauss, conselheiro da fundação Bertelsmann e antigo dirigente do
Ministério da Educação da Bavária, sugere as seguintes teses inovadoras para a
concepção da educação no próximo milênio.
1. "Para agir de forma responsável na sociedade de hoje e de amanhã, as crianças e
os jovens têm de adquirir as necessárias aptidões profissionais, metodológicas,
sociais e de comunicação.
As escolas só podem ser inovadoras se definirem e, de forma constante,
desenvolverem os seus objetivos, os seus métodos pedagógicos e conteúdos
curriculares de acordo com as normas adequadas, baseados nas necessidades e
potencialidades dos seus "clientes", as crianças e os jovens.
2. Para responderem aos desafios do presente e do futuro, de uma forma positiva,
as escolas individualmente, enquanto organizações capazes de aprender (Learning
Institutions), devem gozar de um certo grau de liberdade no campo da
organização e da administração, devendo fazer uso dessa liberdade no sentido do
melhoramento dos seus resultados.
3. O mais importante pré-requisito das boas escolas são os professores
criativos, motivados e bem preparados. Os papéis que desempenham e as

Gestão Educacional
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responsabilidades, que lhes são próprias, requerem um processo de aprendizagem

permanente, ao longo da vida (life-long learning).
4. Cabe à liderança de uma escola inovadora promover as iniciativas e o sentido de
responsabilidade dentro da escola.
5. As escolas desempenham os seus deveres educacionais em paralelo e em
complemento da ação da família. Por um lado, as escolas têm de perseguir fins
bem definidos, por outro têm de ser flexíveis, ajustando-se às exigências de
mudança. Por isso, as escolas devem promover ativamente e liderar o intercâmbio
com uma gama variada de relevantes atores sociais.
6. Os órgãos de gestão escolar, as autoridades respectivas e os dirigentes
políticos partilham da responsabilidade de estruturar as atividades escolares e, em
colaboração, assegurarem o contínuo melhoramento do trabalho nas escolas.
7. Todos aqueles que estão envolvidos no sistema educacional contribuem de forma
consistente, para o melhoramento da sua qualidade. Os procedimentos para essa
avaliação formal e fiável são uma pré-condição para a delegação de
responsabilidade para o nível da escola.
8. As escolas inovadoras precisam, para florescer, de um clima favorável. É tarefa
das entidades nacionais e locais estabelecerem o equilíbrio entre a autonomia da
escola e a necessidade de garantir oportunidades educativas para todas as crianças
e jovens.
Quanto à questão da gestão educacional, já desde a década de 80 têm ocorrido, em
vários países, significativas alterações do papel do Estado nos processos de decisão
política e administração da educação. Pode-se dizer que essa alteração vai no
sentido de transferir poderes e funções do nível nacional e regional para o nível
local, reconhecendo a escola como um locus central da gestão e a comunidade local
(em particular os pais de alunos) como um parceiro essencial na tomada de decisão.
Esta alteração afeta países com sistemas políticos e administrativos bastante
distintos e tem no reforço da autonomia da escola uma das expressões mais
significativas.
TEXTO 4. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS

Conceito de processo - Processo é um conjunto de causas (máquinas, matérias

primas, etc.) que provoca um ou mais efeitos (produtos). Um "problema" é o
resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item de controle
com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos
que, numa primeira instância, aprender a localizar os problemas e então
aprendemos a resolver estes problemas.

Controle de processos - Uma unidade escolar não pode ser controlada pôr
resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações
corretivas.

Gestão Educacional
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Conceito de controle - Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar

o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema
nunca mais ocorra. As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um
bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado!
Existem causas que devem ser buscadas pôr todas as pessoas da empresa de
forma voluntária.

Gestão Educacional
 15

Prática do controle da qualidade - o controle de qualidade total é um novo

modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a
satisfação das necessidades das pessoas. A participação das pessoas não é
conseguida pôr exortação, mas por educação e treinamento na prática do controle
da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:
1. Planejar a qualidade desejada pelos alunos.
2. Manter a qualidade
3. Melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de várias fontes:

1. Das necessidades de seus alunos.
2. Do planejamento estratégico geral da organização escolar.
3. Da visão estratégica do próprio gerente.

Itens de controle [5W1H]:

WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e
segurança? Qual a unidade de medida?
WHEN - Qual a frequência com que devem ser medidos? Quando atuar?
WHERE - Onde são conduzidas as ações de controle?
HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de cada
item.
44

Gestão Educacional
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WHY - Em que circunstancias o "controle" será exercido [i.e. o marketshare caiu

abaixo de 50%]
WHO - Quem participara das ações necessárias ao controle [i.e. reunião]
PROGRAMA 5S - visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um
melhor comportamento para toda a vida. É para todas as pessoas da empresa.
SEIRI (arrumação) SEITON [ordenação],SEISOH (limpeza)
SEIKETSU (asseio), SHITSUKE (autodisciplina).

Aplicação na Administração:
1S – Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e
desnecessárias para decisões.
2S – Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de
dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se
localizar um dado.
3S – Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões
corretas.
4S – Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados
de fácil entendimento que serão muito úteis e praticas para decisões.
5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados pela
empresa.

Aplicação na Produção:
1S – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais
necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
2S – Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipamentos
serem localizados e utilizados a qualquer momento.
3S – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da
limpeza nos postos de trabalho.
4S – Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e
limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
5S – Autodisciplina: Hábito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo
cliente.

Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos

problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional
tradicional.
O desenho de um modelo de processos permite aos colaboradores
compreenderem a visão global da organização e qual a sua colaboração na
organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a
assegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado.
Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades,
etapas e tarefas de um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou
outra informação. Um modelo mais elaborado pode conter competências
(conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobre problemas potenciais

Gestão Educacional
 17

nos processos de educação, cenários para absorção de ideias para melhorias e

outros comentários.
Uma parte muito importante para a gestão dos processos de educação é a
documentação. A documentação de todos os processos da organização facilita a
comunicação interna a todos os níveis. O maior desafio numa organização é manter
toda a documentação atualizada e acessível.

TEXTO 6. GESTÃO POR PROCESSOS

Marcelo Raducziner*

O que é Gestão de Processos?

Um processo de negócio (ensino) é um conjunto de atividades relacionado
com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um
serviço (educação) ao cliente (aluno).
Os processos de educação são tipicamente avaliados do ponto de vista do
aluno, dos colaboradores e dos investidores. Para assegurar que os processos de
educação ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado
percebido pelos alunos colaboradores e dos investidores.
Gerir processos de educação eficientemente é crítico para o sucesso da
organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à
primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem
entre si.
Quanto mais coordenados e controlados forem os seus processos, maior é o
potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa.
Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de
educação, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:

Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.

∆ É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos
colaboradores da organização.
∆ Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu
envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das
mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
∆ A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos
colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.

Gestão Educacional
 18

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de

custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer
executivo.
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que
tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais
recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja
discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas.

Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

Gestão Educacional
 19

●O aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e

lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.

●Com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs,

existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito
comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação
sistema.

●As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais

desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros
são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;

●A maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem

dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio,
gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos
colaboradores.
Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de
empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam
pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo
mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na
frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e
como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar
nesta análise são:
◊Qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
◊Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
◊Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem
utilizados?
◊Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

5 passos para o sucesso e algumas armadilhas

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente
por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados.
Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve
considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

1. Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os

processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é
possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar
e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa
geral de processos da organização;

2. Mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral

de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O

Gestão Educacional
 20

mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite

uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma
complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por
exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou,
ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

3. Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a

gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho,
além dos modelos de controle a serem utilizados;

4. Geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de

operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere
altos custos ou ofereça riscos ao negócio.
Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por
sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar,
automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na
última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para
terceiros;

5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido

como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores
resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária
maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar
os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando
gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de
maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos. Como
já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca
por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão.

TEXTO 7. COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS

Por Rafael Scucuglia*

Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência

hoje em dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos
fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou
notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditores passaram a
realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear suas
atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”,
“saídas”, “recursos”, etc.
Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato

Gestão Educacional
 21

contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como
significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais?
Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para
disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil, respeitada nacional e
internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de
atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência determinada,
vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”.
É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas
organizações reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é
um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem
sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-
relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles
provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na sequência de
execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto
de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um
planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso
adequado dos recursos disponíveis.
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável
(pois os processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão
inseridos). É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de
suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades
de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da
gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-
relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O
resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo
entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e
paciente.
Mapear os processos de uma organização é muito mais do que um simples
retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos,
gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar
fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente,
como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as
incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio
eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e,
principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos
clientes internos das organizações.
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é
um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a
construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna.

Gestão Educacional
 22

Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria

ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário
entender as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos,
processos e macroprocessos (todos eles diferentes de áreas, já que um processo,
sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da
empresa - dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Não nos
cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles são
polêmicos, divergentes entre autores.
O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados
em um processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma
tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos,
o que são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais.
Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer
tipo de mapeamento. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de
atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas
para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de sub-
processos, processos e macroprocessos, por suas vezes, têm um caráter
gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral
de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto.

Bibliografia
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São
Paulo: FNQ, 2007.

TEXTO 8. A REFORMA DO ESTADO E O MODELO DE GESTÃO EDUCACIONAL

Situando o período histórico bem recente, sabemos que o Brasil passou por um
regime político ditatorial, de meados dos anos 1960 até meados de 1980, época
em que o Estado já vivia um processo de transição política. Instalado o novo
governo, se fazia imperativo outro reordenamento jurídico em virtude da nova ordem
que se instalava. Assim, promulgada a Constituição Federal de 1988, o governo dá
prosseguimento a um conjunto de políticas, tendo como norte a ideia de “ajuste” do
Estado brasileiro às mudanças em âmbito internacional, ou seja, a realização de
uma reforma administrativa.
Ao mesmo tempo, inicia-se a elaboração do novo aparato legal para cumprir
diretrizes constitucionais. Por outro lado, a sociedade mobilizava-se, pressionando
por mudanças no âmbito da economia, das instituições sociais, culturais e políticas,
bem como na natureza das relações entre esses diferentes âmbitos.
Essas considerações iniciais permitem que nos situemos quanto às
transformações relativas ao planejamento e à gestão educacional, de modo
especial esta última, no contexto das reformas dos anos 1990, em que a
modernização do Estado brasileiro era objetivo básico. Esse objetivo passou a

Gestão Educacional
 23

concretizar-se mediante a Reforma do Estado, iniciada em 1995, justificada pelos

seus mentores não só como uma necessidade para superar as crises de ordem
econômica, mas também, pela reivindicação da democratização do país.
Os defensores da Reforma apresentavam diversos argumentos, a começar
pela ideia da modernização do Estado – de procedimentos destinados a reduzir
custos, ajustar estruturas, ou seja, defendiam a reestruturação e a adequação do
desempenho dos serviços públicos, dirigidas ao fortalecimento do aparato
burocrático do Estado. É possível assegurar que, em grande medida, a Reforma foi
induzida por fatores externos, ou seja, foi determinada por mudanças no
cenário político-econômico internacional. Mais ainda, esteve orientada para a
regulamentação do campo social de acordo com a ordem econômica globalizada.
Enfim, havia um consenso de que o Estado se encontrava despreparado para as
novas pressões dessa realidade globalizada e, por isso, tinha de ser repensado.
O contexto internacional, cujas forças econômicas e políticas condicionavam
a formulação de políticas públicas e a gestão das instituições sociais, incluindo-se a
escola, vai produzindo um novo cenário, cuja maior expressão é a globalização,
associada à revolução tecnológica, conformando-se um novo paradigma social.

As Ciências sociais na época da globalização - Ruptura histórica

A globalização do mundo pode ser vista como um processo histórico-social de
vastas proporções, abalando mais ou menos drasticamente os quadros sociais e
mentais de referência de indivíduos e coletividades. Rompe e recria o mapa do
mundo, inaugurando outros processos, outras estruturas e outras formas de
sociabilidade, que se articulam ou impõem aos povos, tribos, nações e
nacionalidades. Muito do que parecia estabelecido em termos de conceitos,
categorias ou interpretações, relativos aos mais diversos aspectos da realidade
social, parece perder significado, tornar-se anacrônico ou adquire outros sentidos.
Os territórios e as fronteiras, os regimes políticos e os estilos de vida, as culturas e
as civilizações parecem mesclar-se, tencionar-se e dinamizar-se em outras
modalidades, direções ou possibilidades. As coisas, as gentes e as ideias movem-se
em múltiplas direções, desenraizam-se, tornam-se volantes ou simplesmente
desterritorializam-se. Alteram-se as sensações e as noções de próximo e distante,
lento e rápido, instantâneo e ubíquo, passado e presente, atual e remoto, visível e
invisível, singular e universal. Está em curso a gênese de uma nova totalidade
histórico-social, abalroando a geografia, a ecologia e a demografia, assim como a
economia, a política e a cultura.
Considerado uma das maiores referências nacionais com relação ao tema
globalização, Ianni apresenta essa importante síntese sobre o assunto. Para ele, há
um novo ciclo que precisa ser entendido não somente como modo de
produção ou de organização da economia mas que pode ser pensado também
como um processo civilizatório. Significa dizer que envolve as instituições, a
mídia, a cultura, as competições esportivas, a música, nem sempre identificadas às
raízes, mercadorias globais, às vezes combinação de peças fabricadas em
diferentes continentes. Embora, geralmente, seja vinculada apenas ao campo

Gestão Educacional
 24

econômico, para este autor, a globalização é um fenômeno multidimensional,

que abarca dimensões de ordem econômica, política e cultural.
A globalização significa uma visível perda de fronteiras referente à vida
cotidiana, no que diz respeito a diferentes dimensões, como a economia, a
informação, a ecologia, a técnica, os conflitos transculturais e a sociedade civil.
Porém, não pode ser compreendida como aglomeração do mundo inteiro, não é um
fato ou processo automático, nem unilateral. Hoje, toda a vida, assim como as
organizações e instituições, está reorientada e reorganizada na perspectiva de uma
relação local-global, ou seja, pode-se dizer que a globalização, apoiada na revolução
tecnológica, está provocando uma recriação do espaço local.
Enfim, é nesse contexto de transformações mundiais, orientadas pelo
neoliberalismo, que o Brasil apostou na reorganização do setor público, tendo
em vista o ajuste ao capitalismo internacional.
No plano institucional, cogitava-se alterar tanto a estrutura quanto o
funcionamento do setor público, possibilitando-se a ampliação de sua autonomia,
maior eficiência na consecução dos resultados e maior controle por parte da
sociedade. Ideologicamente, previa-se a mudança de paradigma administrativo,
substituindo-se a burocracia estatal pelo modelo gerencialista, com a consequente
introdução de práticas típicas de mercado na administração pública.
Esta concepção de gestão norteou a Reforma, cujas mudanças ocorreram sob
orientação do neoliberalismo consoante ideias e orientações de agências
multilaterais como o Banco Mundial (BIRD) e o Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID), entre outros.
Criado durante a Conferência de Bretton Woods, na cidade norte-americana
homônima, em 1944, no processo de construção da hegemonia internacional norte-
americana após a 2.ª Guerra Mundial, o Banco Internacional para a Reconstrução e
Desenvolvimento (BIRD) ficou conhecido, genericamente, como Banco Mundial.
Abrange uma série de outras instituições (o próprio BIRD, a Associação
Internacional de Desenvolvimento – IDA, a Corporação Financeira Internacional –
IFC, o Centro Internacional para Resolução de Disputas sobre Investimentos –
ICSID, a Agência de Garantia de Investimentos Multilaterais – MIGA, e o Fundo
Mundial para o Meio Ambiente – GEF). Diferentemente de seu objetivo inicial, ainda
no final dos anos 1960, a linha de atuação do Banco Mundial passou a ter como
um de seus focos principais a área educacional, sobretudo nos países latino-
americanos, o que se intensificou sobremaneira nos anos 1980-1990. Desde então,
as diretrizes do Banco Mundial vêm sendo utilizadas como fundamento principal
para as políticas educacionais brasileiras, no contexto da reforma do Estado e da
educação. Em síntese, são elas:

1) focalização do gasto público no ensino básico, com ênfase no ensino

fundamental;
2) descentralização do ensino fundamental, o que vem sendo operacionalizado
através do processo de municipalização do ensino;

Gestão Educacional
 25

3) estímulo à privatização dos serviços educacionais e à criação de verdadeiras

indústrias em torno das atividades educacionais; 4) ajuste da legislação educacional
no sentido da desregulamentação dos métodos de gestão e das instituições
educacionais, garantido ao governo central maior controle e poder de intervenção
sobre os níveis de ensino (via sistemas nacionais de avaliação e fixação de
parâmetros curriculares nacionais, por exemplo), mas sem que ele mesmo participe
diretamente da execução de tais serviços. Em linhas gerais, a interferência do
Banco Mundial na educação tem como objetivo promover os ajustes de
interesse do grande capital internacional (sobretudo o financeiro) com relação
ao Estado brasileiro. Busca adequar o conjunto das políticas educacionais em um
plano mais amplo, que é o da atuação do Estado, como um todo, frente aos
desígnios do processo de acumulação mundial de capital. A tal processo chamou-se
de Reforma do Estado.
A Reforma é parte de um conjunto de ações orientadas por organismos
internacionais, não ocorre isoladamente e interfere, sobremaneira, no setor
educacional. Tendo em vista as orientações expressas pelas agências, as lideranças
do setor devem criar espaços de reflexão, com relação aos projetos que propõem, a
fim de adaptar suas intencionalidades à realidade local, bem como não reproduzi-las
sem a necessária crítica. Por outro lado, nos recordemos que a reforma
educacional (1996) ocorreu próxima ao período da Reforma do Estado,
adotando, portanto, toda sua orientação. É nesse contexto que se assiste um
movimento inédito de formulação de propostas no âmbito da administração
educacional, influenciada pela Reforma, interferindo na administração dos
sistemas de ensino nas esferas federal, estadual e municipal, bem como nas
escolas.

TEXTO 9. A GESTÃO EDUCACIONAL E A LEGISLAÇÃO

1 – O contexto de elaboração dos novos instrumentos legais – A Constituição

Federal de 1988

Nesse inicio, é preciso que recordemos uma parte da recente história do país,
destacando-se o período situado a partir dos anos 1960. Certamente, “regime
militar”, “transição democrática”, “Nova República”, “Diretas já”, “gestão
democrática”, entre outras, são expressões conhecidas por nós, , seja por termos
vivenciado experiências históricas relativas ao período, seja por meio de
documentos, estudos etc. Essas expressões retratam o período compreendido
entre meados dos anos 1960 até meados dos anos 1980. Assim, podemos dizer que
as histórias de vida do brasileiro, em geral, guardam registros dos fatos gerados no
período ditatorial.
O regime militar começa a enfrentar esgotamento em meados dos anos
1970, pois eram visíveis os riscos de sua manutenção, tendo em vista a falência do
modelo econômico e da crise econômica internacional. Desse modo, inicia-se a

Gestão Educacional
 26

transição democrática, movimento assim designado por caracterizar-se pela

passagem do regime militar, normalmente denominado de burocrático-autoritário,
para outro mais representativo. Melhor dizendo, segundo compreensão existente do
período, um regime democrático moderno.
O conceito de transição, no sentido mais geral, pode ser explicado como
mudança radical de uma estrutura político-social para outra, e, em nosso caso,
foi normalmente interpretada como um sinal marcante do processo de
modernização. Assim, é possível recordar fatos importantes, ocorridos no período,
que contribuíram, do mesmo modo, para a mudança de regime. As lutas pelas
liberdades democráticas evidenciaram-se por meio de diversas ações.
De igual modo, a conquista das liberdades e da organização político-partidária,
assim como muitas outras conquistas, ia configurando um novo cenário no Estado
brasileiro. Esses eventos foram considerados de inquestionável importância
para o processo de transição, pois expressavam desejos de mudança
manifestados pela sociedade brasileira. Não obstante, é possível argumentar que
ocorreu uma transição conservadora, pois foi considerada muito mais o resultado de
pactos e negociações com o regime precedente ao invés de uma construção de
instituições fortes e necessárias ao processo democrático.
O novo governo assumiu, mediante acordos políticos, e foi denominado Nova
República. Segundo seus mentores, procurava resgatar as aspirações populares
dos anos 1970, as bandeiras da democracia, ao mesmo tempo em que surgia como
expressão de mudanças, baseadas na retórica da justiça social, cujo discurso se
estendia a todos os setores da sociedade. Tais movimentos, encabeçados por
setores progressistas da sociedade brasileira, formavam parte da reação à
ordem vigente, de modo especial ao caráter autoritário e centralizador que
caracterizou o funcionamento do Estado durante o Regime Militar (1964-1985).
Naquele período, entre outros aspectos, as atividades administrativas do Estado
caracterizavam- se pela separação entre o planejamento e a execução, ou seja, uma
burocracia hierarquizada, seguindo os preceitos da racionalidade técnica.
Pois bem, todo esse movimento exigiu um novo reordenamento jurídico para o
país, tendo em vista que prevalecia aquele oriundo do regime militar e, por
conseguinte, não expressava a orientação política da nova ordem estabelecida. A
garantia dos direitos que a sociedade conquistava naquele momento exigia a
instituição de instrumento legal de caráter nacional. Assim, na perspectiva de
um novo tempo que buscava expandir e alcançar direitos sociais, civis etc., instalou-
se, em fevereiro de 1987, o Congresso Constituinte, com a finalidade de
elaborar uma nova Constituição Federal. Estimulados pelos acontecimentos,
diversos setores da sociedade apresentavam suas contribuições, e os grupos
organizados procuravam defender seus interesses, formulando e apresentando
propostas ao Congresso Nacional por meio de entidades associativas.

Gestão Educacional
 27

2 – A Lei n.º 9.394/1996 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) – e o

princípio da gestão democrática

As aspirações para manter a hegemonia tanto por parte do setor público como
do privado constituíram motivos de luta no contexto de elaboração da Constituição
Federal e da nova LDB. Entre esses motivos, está o princípio da gestão
democrática. Por um lado, o fórum em defesa da escola pública, entidade
constituída por segmentos da sociedade civil organizada, defendia a inserção desse
direito, e os defensores do setor privado reagiam a essa inclusão.
Ao final, prevaleceram o desejo e as pressões desse setor, constando a gestão
democrática como princípio do ensino público na forma da lei e da posterior
legislação dos sistemas de ensino, ou seja, excluindo-se o setor privado.
A Constituição Federal, ao estabelecer como princípio do ensino a gestão
democrática do ensino publico, na forma da lei (art. 206), além de configurar uma
conquista parcial, pois excluiu o ensino privado, delegou a exequibilidade do
princípio à legislação complementar.
Essa determinação da legislação causou grande polêmica devido à restrição
que contém. É um questionamento que, em geral, os educadores atentos se fazem.
Também é importante assinalar que a democratização da gestão do ensino público é
mencionada em outros artigos do dispositivo legal que delibera as incumbências dos
estabelecimentos de ensino e dos docentes.

TEXTO 10. GESTÃO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DE UM PLANO DE

EDUCAÇÃO

Ivan Luiz Novaes

Políticas Educacionais

As novas políticas destinadas a modernizar e tornar mais eficientes e eficazes

os processos de gestão educacional sustentam-se sobre dois conceitos: a
democratização e a descentralização da gestão da educação.
Pode-se considerar, em síntese, que o conceito de democratização quando
utilizado no campo das organizações educacionais apresenta-se associado a duas
perspectivas: uma refere-se à adoção de políticas que visam promover, em grande
escala, o acesso da população à escola, e, a outra, refere-se ao maior grau de
participação dos sujeitos nos processos de gestão da educação. Com efeito,
em ambos os casos existem políticas e ações em curso e um aparato normativo
visando alcançá-los.
No primeiro caso, a democratização materializa-se a partir de iniciativas de
governos no sentido de ampliar as redes de ensino, criando e construindo mais
escolas, convocando crianças em idade escolar para a matrícula.
No segundo caso, a democratização assume sentido de participação dos
sujeitos, pressupondo a tomada de decisão, o acompanhamento e avaliação dos
processos de gestão educacional de maneira geral, e, em particular, da gestão da

Gestão Educacional
 28

escola. Nesse caso as iniciativas governamentais no sentido de promover a

democratização convergem para a constituição de conselhos ou colegiados de
natureza consultiva, normativa, deliberativa e fiscalizadora. Em geral, esses
conselhos são compostos por professores e representantes da sociedade. Atende-
se, assim, não apenas aqueles que têm vínculos diretos
A descentralização, de outra parte, pode significar a transferência de poderes
concentrados no topo da hierarquia da organização educacional para os órgãos ou
setores intermediários e locais dessa hierarquia. Nesse caso, dois fatores podem
afetar o processo de descentralização: o primeiro refere-se às condições
materiais e técnicas que os setores dispõem para assumir novos atributos. A
segunda relaciona-se à capacidade e à competência técnica que o pessoal
responsável pela gestão dispõe para lidar com novos atributos.
No plano geral, observa-se que ocorreram dois grandes movimentos no sentido
de promover políticas de descentralização educacional no Brasil. Inicialmente esse
movimento se caracterizou, nas décadas de 80 e 90, pela transferência de
atribuições centradas nos níveis federal e estadual de governo, para as esferas
municipais de governos. Posteriormente, assumiu nova conotação quando a
descentralização passou a ser direcionada aos estabelecimentos escolares ou
unidades de ensino.
O processo de descentralização da gestão educacional passou a ganhar
formas mais definidas a partir do incremento de políticas estabelecidas no âmbito
federal, tais como: Programa de Alimentação Escolar, o Programa de Distribuição
do Livro Didático, o Programa de Repasse de Recursos para a Manutenção das
Escolas Públicas do Ensino Fundamental, Programa Dinheiro Direto na Escola, e,
por fim, a criação do Fundo de Desenvolvimento da Educação Básica,
recentemente.
No que se refere a organização macro dos sistemas de ensino, os pilares da
democratização e a descentralização que orientam a gestão educacional passou a
demandar das esferas de governos à necessidade de redefinir e incrementar
relações de cooperação entre os diversos órgãos e setores da educação. As
relações de cooperação, conforme preceitua a Constituição Federal, a LDB e
normas complementares, s estabelece entre Governos Federal, Estadual, Municipal
e a sociedade por meio de Conselhos educacionais ou Associações de pais.
Um sistema educacional é composto por organizações educacionais,
setores e unidades escolares, requer e pressupõe que haja algum tipo de
interatividade e inter-relação entre eles. A materialidade desse tipo de
organização é muito recente e está em processo desenvolvimento. organizacional
nos termos da gestão democrática e descentralizada, esse tipo de concepção torna-
se ainda mais inovador e desafiador.

Considerações Finais

Estabelecer políticas e diretrizes que visem à formação dos profissionais

da educação, especialmente, para àqueles que lidam com as questões que afetam

Gestão Educacional
 29

à educação tornou-se uma demanda imperativa para os diversos níveis de

governo. Os desafios que se apresentam no sentido de constituir e consolidar
novos modelos de gestão educacional assenta-se nos princípios de democratização
e descentralização. A viabilidade desse modelo de gesta vislumbra a inclusão dos
sujeitos que atuam nos conselhos de educação, associações educacionais ou outras
instituições correlatas que integram os sistemas de ensino.
A relevância e urgência com que fluem as demandas em torno de políticas e
ações que visam orientar os sistemas de ensino exigem no sentido de investir na
qualificação de seus profissionais, apresentando planos e programas no
sentido de qualificar seus profissionais definindo políticas que contribuam
com o Plano de Formação dos Profissionais da Educação.

TEXTO 11 - ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

• A administração
constitui a maneira de
utilizar os diversos
recursos organizacionais,
humanos, materiais,
financeiros, de informação
e tecnologia – para
alcançar objetivos e atingir
elevado desempenho.
• A administração é o
processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar
o uso dos recursos
organizacionais para
alcançar determinados
objetivos de maneira eficiente e eficaz Chiavenato (2000, p. 5).
• A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução
industrial (início no século XVIII, na Inglaterra) levou os profissionais de
outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para
problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais
para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da
ciência da administração.
PROCESSO DE ADMINISTRAR – Atividade dinâmica, que consiste em tomar
decisões sobre objetivos e recursos. Ele é inerente a qualquer situação em que haja
pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.

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RECURSOS

Pessoas

Informação e Conhecimento

Espaço

OBJETIVOS DECISÕES

Resultados esperados Planejamento

do sistema
Organização

DECISÕES – Tomar decisões significa fazer escolhas.

Processo Significado
É o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de
Planejamento agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa
forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados
esperados.
É o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em
Organização procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse
momento é importante a eficiência das operações.
Direção É usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente
humanas, para se construir junto às pessoas o resultado esperado.
É saber se o que foi planejado e organizado está dando os
Controle resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o
processo administrativo. É fundamental o controle para garantir a
eficiência e eficácia da Administração.

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RECURSOS – Utilizados por organizações, classificam-se em 6 tipos:

• Pessoas
• Informação e Conhecimento
• Espaço
Objetivos
• Tempo Organização
• Dinheiro
• Instalações

OBJETIVOS: São os resultados esperados, ou fins que as organizações ou

sistemas procuram atingir, por meio de emprego dos recursos.

PESSOAS – Elas são os principais agentes do processo. Elas tomam decisões,

compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas pelas
decisões que outras tomam.
ADMINISTRADORES OU GERENTES – São as pessoas que tomam decisões de
administração. Podem ser indivíduos (como um Presidente de Empresa). Você é
administrador de seus objetivos pessoais, de seu próprio tempo e de outros recursos
pessoais. Algumas pessoas administram trabalho de outra pessoa, porque ocupam
posições de chefia.

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA X ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

Desenvolve teorias sobre a organização Apresenta proposições teóricas sobre a
do trabalho nas empresas capitalistas. organização do trabalho na escola e no
sistema escolar.
A pessoa planeja muito bem o produto Se compara ao da Administração dos
que deseja obter, analisa tudo que é hospitais, em que a grande figura é o
necessário para elaborá-lo, divide as cirurgião; o administrador é apenas a
parcelas de trabalho envolvidas nessa pessoa que dispõe o hospital nas
elaboração e dispõe de boa mão-de-obra condições mais favoráveis possíveis
e boa organização. para que o cirurgião exerça com a maior
perfeição possível a sua função.
É a administração de fábricas, onde a É aquela na qual o elemento mais
função de planejar é suprema e a função importante não é o administrador, mas o
de executar é mínima. professor. A administração no ensino
primário é máxima, pois quanto mais
imperfeito for o magistério, mais é
preciso melhorar as condições de
administração.
Produtora de bens e serviços em geral é É a mão-de-obra que possui participação
bastante grande a participação relativa relativa mais elevada.
das máquinas e demais meios de
produção em geral.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

A maioria de nós tem o hábito de reagir com pavio curto a quase todas as
situações que nos trazem ameaças, esquecendo tudo de bom que foi construído ao
longo do tempo.
O sociólogo Sérgio Abranches costuma dizer que, discordando em 10%,
colocamos a perder os 90% que construímos anteriormente. Amizades de anos, às
vezes décadas, foram rompidas repentinamente por causa de um - isto mesmo, um -
desentendimento. O que é pior, muitas das vezes, sem o menor motivo.
Veja alguns exemplos de Autoridade x Autoritarismo:

AUTORIDADE AUTORITARISMO
Forma legítima de exercer o poder. Arbitrariedade do poder, uma prática
condenável em qualquer gestão moderna.
É reconhecida de fora para dentro, ou É reconhecido de dentro para fora, alguém
seja, alguém reconhece a autoridade tem de aceitar aquilo porque está sendo
de quem se expressa. imposto e não porque elas reconhecem

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aquilo como sendo a melhor coisa a se a

Quem fala com autoridade convence,
não pela imposição, mas pela
credibilidade que é transmitida.
Recorrer à lógica – explicar
pacientemente à criança o porquê
das coisas.
Dar ao educando a liberdade de se
expressar e respeitar sua
individualidade.
Orientar o pensamento e a vitalidade
da criança.
fazer.
Repreensão excessiva – grava duplamente
o mal na mente da criança e provoca nela o
desejo de repetir o mesmo mal.
Impor-se pelo temor – a criança pode deixar
de praticar o mal pelo temor de ser
repreendida, mas interiormente ela está
gravando em sua mente um duplo mal: o
desejo de praticá-lo e o temor.
Violência e punição – crianças que sofrem
violência e punição quando desobedecem a
seus superiores, tendem a ser adultos
opressores de seus subordinados.
Coação – quando é coagida a fazer algo, a
criança se rebela e perde o interesse por
aquilo que está sendo forçada a fazer. No
caso dos estudos, por exemplo, passa a
detestá-los.

COMO SURGEM OS CONFLITOS E COM RESOLVÊ-LOS:

Os conflitos surgem por razões: Como resolver os conflitos:

• Tipo competição entre as pessoas. • Criar uma atmosfera afetiva.

• Por recursos disponíveis, mas • Esclarecer as percepções.
escassos. • Focalizar em necessidades individuais e
• Pela divergência de alvos entre as compartilhadas.
partes. • Construir um poder positivo e
• Pelas tentativas de autonomia ou compartilhado.
libertação de uma pessoa em • Olhar para o futuro e, em seguida,
relação a outra, aprender com o passado.
• Direitos não atendidos ou não • Gerar opções de ganhos mútuos.
conquistados. • Desenvolver passos para a ação a ser
• Mudanças externas efetivada.
acompanhadas por tensões, • Estabelecer acordos de benefícios
ansiedades e medo. mútuos.
• Luta pelo poder. • Ambas as partes saibam se comunicar,
• Necessidade de status - desejo de ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não
êxito econômico. há comunicação nem solução possível
• Necessidades individuais não para os problemas.
atendidas.
• Carências de informação, tempo e
tecnologia.
• Escassez de recursos.
• Marcadas diferenças culturais e

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individuais.
• Divergência e metas.
• Tentativa de autonomia.
• Meio-ambiente adverso e
preconceitos.

OS OUVINTES E SEUS COMPORTAMENTOS

Sabemos que é diferente o comportamento dos indivíduos isoladamente e em grupo.
Não há regras gerais, pois cada grupo é um grupo, mas é freqüente observarmos
alguns tipos de grupos, são eles:
• O Belicoso - Não conteste. Mantenha a calma. Tome cuidado para que ele não
monopolize a reunião.
• O Positivo - Ele é um ponto de apoio. Permita que ele faça o uso da palavra
sempre que necessário, pois normalmente contribui com informações positivas e de
interesse geral.
• O Sabe Tudo - Convém, em muitas circunstâncias, deixá-lo habilmente por conta
do grupo.
• O Falante - Interrompa-o com habilidade. Limite o tempo que ele tem para falar,
pois tende a divagar e ser prolixo.
• O Acanhado - Motive-o a participar fazendo perguntas fáceis para que tenha
condições de respondê-las, de preferência algo relacionado com o que ele já
conheça com isto a autoconfiança aumenta gradativamente. Agradeça sempre sua
contribuição, mas não exagere com esta técnica.
• O que Não Aceita e Não Coopera - Explore sua ambição. Reconheça e use sua
experiência e seu conhecimento. Respeite-o, mas não se deixe persuadir por ele.
Use sua experiência e bom senso de líder.
• O Desinteressado - Dirija-lhe perguntas sobre sua atividade profissional. Solicite
habilmente exemplos de algo que ele esteja interessado. Procure motivá-lo e
conscientizá-lo da importância de sua participação.
• O Desdenhoso – (Da pouca importância) Não o critique, seja hábil, use a técnica
do "sim, mas...". Não tente justificativas diretas, pois seja exatamente isto que ele
queira, para se auto-afirmar perante todos.
• O Perguntador Persistente - Normalmente atrapalha o líder. Convém passar suas
perguntas para o grupo respondê-las, entretanto, não convém exageros desta
técnica pois pode causar impressão aos demais de que o líder se deixou persuadir
por ele ou está inseguro.

Em cada reunião, cada grupo é um grupo, e nem sempre tudo ocorre conforme o
esperado. Certas técnicas podem controlar situações difíceis.

7. O grupo fica incontrolável

Nota-se um clima tenso, pode haver antipatias, desacordos, rigidez, subgrupos de
opiniões divergentes, recomenda-se:

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• De peso: faça uma pausa de ordem na reunião; começar a caminhar é uma ação
física que reclama a atenção para o dirigente; no intervalo que se seguir os
participantes poderão se acalmar.
• Intervalo.

8. O grupo não fala

O silêncio é responsável pelos momentos mais difíceis para o condutor de reuniões.

Ele se vê na frente do grupo, todos olhando, ninguém dizendo uma palavra e já
terminou o que tinha a dizer. Sente vontade de continuar falando, para colocar um
pouco de som no ambiente. O silêncio pode representar muitas coisas: que o grupo
está ponderando sobre algo que está confuso, cansado, simplesmente não está
gostando de estar ali ou do que está ouvindo.
Eis algumas técnicas para lidar com o silêncio:
• Dirija uma pergunta geral ao grupo que não possa ser respondida com
monossílabos;
• Se utilizar perguntas que permitam respostas sim ou não, introduza logo em
seguida o "Por quê?";
• Faça uma pergunta a alguém que tem certeza que saberá respondê-la;
• Não responda de imediato a suas próprias perguntas, espere um pouco. Caso o
faça, o grupo se tornará indolente e deixará que trabalhe por ele;
• O condutor deve resistir à tentação de romper o silêncio, deixando a cargo de um
participante fazê-lo. É ficando à distância do silêncio que poderá entrevistar o grupo
sobre o sentido de um silêncio prolongado.

9. Conversas paralelas

O condutor de reuniões deve estar atento às condições de humor do grupo.

Compartilhar de seus momentos alegres e tristes, esperanças e frustrações,
amabilidade e hostilidade, calma e ansiedade. Estabelecer, em suma, uma empatia
com o grupo. Mas lhe cabe também evitar que fiquem conversando entre si assuntos
relacionados ou não com o tema que está sendo discutido. Algumas técnicas para
impedir ou acabar com conversas paralelas são as seguintes:
• O condutor solicita a atenção de todos para um resumo da situação até o
momento;
• Pede que cesse a conversa paralela e faz uma pergunta a outro membro do grupo;
• Pede à pessoa que está falando no momento que exponha para todo o grupo o
teor da conversa. Caso seja atendido e o assunto for pertinente, pedir a um outro
participante uma opinião sobre o exposto.

10. Grupo desmotivado

Uma reunião para discutir ou procurar soluções de problemas terá mais êxito se
houver consenso no grupo de que se deseja mudar alguma coisa. Pessoas apáticas,

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caras fechadas, tensões negativas fecham ou bloqueiam o grupo. O condutor as

percebe, mas como tratá-las?
• Procure interessar-se pelos motivos da apatia ou descontentamento e procure
assinalar aspectos positivos da situação;
• Caso haja resistência ou persista a apresentação de queixas, permita que as
façam. Sem que estejam aliviadas as resistências será impossível dar seguimento
ao assunto;
• A condução em tom bem humorado ou um comentário espirituoso (desde que não
seja agressivo à situação vivida pelo grupo) poderá ajudar a aliviar o ambiente;
• Assunto acima da competência do grupo gera insegurança a princípio, depois
posturas defensivas, entre elas a desmotivação. Percebendo isso, com habilidade,
passe para outro assunto.

11. Grupo disperso

O assunto principal marcado na agenda é a análise dos resultados da última

atividade e, a um determinado momento, todo o grupo está empenhado em uma
calorosa discussão sobre as vantagens e desvantagens de se fazer uma nova
campanha. Dispersão é um dos maiores problemas que afligem os condutores de
reuniões. Algumas técnicas para afastar esse problema são as seguintes:
• Tome precauções, como um planejamento cuidadoso, arrumando um roteiro para o
grupo, esforçando-se ao máximo para mantê-lo;
• Peça tempo, interrompa o que está sendo dito, e faça um resumo do que já foi
discutido até então;
• Diga claramente que, embora o assunto que está sendo tratado seja muito
interessante, não é o objetivo da reunião;
• Utilize a técnica da pergunta dirigida se a discussão for relacionada ao assunto em
pauta.

12. O Interesse pelo Ouvinte

• Todos nós gostamos de receber atenção. Dirija-se a todos os participantes de um

grupo. Dirigir-se a um dos participantes, apenas, dispersa o restante do grupo.
• Preste atenção a seus pontos cegos, não esqueça deles. São aqueles participantes
que se sentam fora do nosso campo visual, geralmente nos cantos da sala.
• Olhem em seus olhos, esse procedimento transmitirá interesse e segurança. As
pessoas gostam de serem chamadas pelos seus nomes. Isto as personifica.
• Esteja sempre atento aos participantes, você poderá perceber com maior facilidade
as expectativas e ansiedades do grupo e estará propiciando oportunidades para que
se coloquem e, consequentemente, enriqueçam o grupo.

13. O Encerramento

• Antes de se iniciar um novo assunto, deve se fazer uma síntese do assunto anterior.
A conclusão deve ser uma síntese objetiva, clara, positiva, que envolva todo o

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conteúdo da exposição, com enfoque especial à mensagem principal ou a decisão

tomada. Nesse momento deve ser retomado o objetivo da reunião, a fim de verificar
se foi atingido e, também, para o esclarecimento de dúvidas. Se algum ponto ficou
por responder, ou por decidir, não deixe de fazê-lo: é o cumprimento do
compromisso assumido.
• É importante agradecer a participação e a colaboração de todos, transmitir
impressões sinceras sobre o grupo e colocar-se à disposição para quaisquer
dúvidas, esclarecimentos ou um simples bate-papo informal.
• Lembre-se, o término sempre deve ocorrer no horário combinado; ultrapassá-lo não
é conveniente, a ansiedade desencadeada não permitirá que o grupo continue
prestando atenção no que você estiver falando.

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