Negociacoes Distributivas e Negociacao Integrativa

ATENDIMENTO,
NEGOCIAÇÃO E
VENDAS
Negociações Distributivas
e Negociação Integrativa
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ATENDIMENTO, NEGOCIAÇÃO E VENDAS
Negociações Distributivas e Negociação Integrativa
Sumário
Adriel Sá
Negociações Distributivas e Negociação Integrativa.............................................................. 3

1. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas...................................................... 3
2. Valor de Reserva e Ancoragem................................................................................................. 9
3. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto). . ...........................................................................13
4. Negociações com Múltiplos Participantes...........................................................................15
5. Aspectos Culturais nas Negociações.....................................................................................15
6. Conflitos.......................................................................................................................................16
Resumo............................................................................................................................................. 23
Mapa Mental................................................................................................................................... 25
Questões de Concurso.................................................................................................................. 26
Gabarito............................................................................................................................................ 33
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Adriel Sá
NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS E
NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
1. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da so-
lução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um
acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associa-
dos ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que
se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões
substantivas envolvem argumentos racionais.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de
resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes

tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
Adriel Sá
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de

vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo que possa gerar uma solução
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos.
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos.
Adriel Sá
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
O estilo de concessão (ou compromisso - lera B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte
dá algo e ganha algo de valor.
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.
002. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-

gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra,
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se
ganha ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma inter-
dependência.
A abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo e os negociadores expandem os recursos
a serem divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem
feitas. Daí a ideia de redução de divergências e antagonismos.
Adriel Sá
A letra A trata do estilo de administrar conflitos denominado evitação (abstenção, fuga ou reti-
rada estratégica). Comumente, é um estilo usado quando o problema é trivial, ou quando não
há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser one-
roso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode
estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito do
tipo perder x perder.
A letra C trata das questões relacionais, que não define a ideia de negociação integrativa, mas
apenas considera com um dos seus aspectos.
A letra D trata da negociação distributiva.
A letra E mistura ideias iniciais de negociação integrativa com aspectos da abordagem de ne-
gociação distributiva.
Letra b.
003. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que

em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessi-
dade de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e
cargos dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual
preconizando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equi-
pe, para administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva,
que significa
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no
processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à
uma alternativa intermediária.
c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão
dos recursos disputados.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
Adriel Sá
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
As letras B e C dizem respeito à abordagem integrativa.
As letras A e D não se referem a nenhuma das duas abordagens.
Letra e.
004. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-

bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentar a eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.
Em suma, o que temos é o seguinte:

• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem;
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
005. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-

NISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes de
uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela destinados
e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a estratégia
adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação distributiva, o que
significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que
contemple todas as partes envolvidas.
Adriel Sá
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação

de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre
os grupos envolvidos.
e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares,
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos a se-

rem divididos; logo, um ganha e o outro perde.
NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA INTEGRATIVA: temos uma quantidade variável de recursos a
serem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
006. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere

que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá/AFAP estejam disputando uma fatia maior
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos
disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos
recursos disputados.
c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em
face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade
material de sua resolução.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
Adriel Sá
2. Valor de Reserva e Ancoragem

Numa negociação, você precisa determinar uma condição inicial a ofertar (ancoragem) e
uma proposta mínima aceitável (valor de reserva).
O valor de reserva do comprador é o valor mais elevado que ele está disposto a pagar.
Consequentemente, o valor de reserva do vendedor é o valor mais reduzido pelo qual ele está
disposto a vender.
Em suma, significa dizer que se a sua condição mínima aceitável estiver dentro dos valores
mínimos aceitos pelo outro negociador, então teremos um acordo.
Então, fique ligado(a):
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como MA-
PUANA;
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo
pode acontecer;
• Preço de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar um acordo.
Exemplo: imagine que você é um bancário e esteja negociando com um cliente. A sua tabela
de seguros se inicia em R$ 100,00, sendo que você pode chegar a um preço mínimo de R$
85,00. O cliente virá para a negociação tentando fechar a compra do seguro em R$ 75,00, mas
aceitará pagar até R$ 90,00. Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
A outra parte dificilmente irá lhe informar claramente qual é a sua proposta final; então,
você precisa descobrir esta informação por meio de perguntas abertas e fechadas, sempre
ouvindo ativamente.
007. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

DADE”/2017) O gerente de uma empresa foi informado de que um dos melhores funcionários
de sua equipe, Pedro, foi sondado com uma proposta de emprego em uma concorrente.
O gerente está considerando apresentar uma proposta de aumento salarial a Pedro para que
ele permaneça na equipe. Para estruturar adequadamente a negociação, é preciso que o geren-
te estabeleça alguns parâmetros básicos, tais como:
a) as oportunidade de criação de valor e o preço máximo;
b) a equidade da posição e o preço de resistência;
c) a tática da negociação e a zona de acordo possível;
d) a ancoragem e a contra-ancoragem;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo e o preço de reserva.
Adriel Sá
A questão trata de dois conceitos essenciais para o tema negociação: MAANA (Melhor Alter-
nativa À Negociação de um Acordo) e valor ou preço de reserva. No caso da questão, seria um
valor mínimo e um valor máximo para a proposta do aumento salarial.
A MAANA é a melhor alternativa à negociação de um acordo e se trata-se do curso de ação de
nossa preferência caso não se chegue a um consenso. Conhecer a MAANA significa saber o
que faremos ou o que acontecerá se não houver acordo. Nunca entre numa negociação sem
saber qual é a sua MAANA.
O preço de reserva é o menor ponto favorável em que alguém aceita um acordo. Ou seja, o
preço ou valor de reserva é aquele em que um negociador racional desiste.
Usando nosso exemplo, o preço mínimo do bancário em relação ao seguro que ele quer vender
é de R$ 85,00. Menos que esse valor, ele desiste!
Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
Letra e.
008. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE-RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-

rente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equipe,
Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/mês
na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para que
ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não pode
propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) o preço de reserva de Maria é R$9.500,00;
b) a melhor alternativa à negociação do acordo é que Maria aceite o aumento de salário;
c) a MAANA é de R$1.500,00;
d) o preço de reserva do gerente é R$9.500,00;
e) a zona de acordo possível é de R$1.500,00.
Vamos analisar cada alternativa?

O gerente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equi-
pe, Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/
mês na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para
que ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não
pode propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) Errada. O preço de reserva é aquele considerado o ponto menos favorável para uma deter-
minada parte. No caso citado, o preço de reserva de R$ 9.500,00 é do gerente, e não da Maria,
Adriel Sá
já que representa o orçamento máximo do gerente. O preço de reserva de Maria não pode ser
determinado pelo que foi dito na questão. Ele poderia ser os R$ 8.000 que ela já recebe, ou até
mesmo o valor que a outra organização está disposta a pagar.
b) Errada. Como já afirmamos, não temos como saber! E se Maria já possui o desejo de sair da
empresa atual? Aí não há aumento que segure ela, não é verdade?
c) Errada. Não podemos determinar a MAANA sem saber quais as condições apresentadas
pela outra empresa concorrente. A MAANA tem que ser, no mínimo, tão vantajosa quanto a
proposta apresentada pela outra concorrente.
d) Certa. Como já vimos, essa é, teoricamente, a situação mais desfavorável para o gerente, na
qual ele teria que ceder totalmente, de acordo com o orçamento máximo disponível, queiman-
do todas as “gordurinhas”.
e) Errada. A zona de acordo possível é a faixa onde um acordo é capaz de satisfazer ambas
as partes. Sabemos apenas que o gerente pode negociar um valor entre R$ 8.000,00 e R$
9.500,00. Entretanto, não sabemos qual o ponto de partida de negociação de Maria.
Letra d.
009. (FGV/ANALISTA/TJ-SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está

considerando transferir a sede para o centro da cidade. A intenção é estar situado em um local
de acesso mais fácil para seus clientes e funcionários. A organização paga aluguel de R$50,00
por metro quadrado no local atual e o presidente está disposto a pagar até R$65,00 reais por
metro quadrado no centro da cidade. Ao fim de uma rodada de negociações com o proprietário
do imóvel do centro, este declara que não aceitará menos de R$70,00 por metro quadrado, o
que faz o presidente desistir do aluguel e manter a organização no imóvel atual.
Com base na situação descrita, é correto concluir que:
a) a zona de acordo possível era de R$5,00 por metro quadrado;
b) o preço de reserva do presidente era R$50,00 por metro quadrado;
c) o preço de reserva do proprietário do imóvel era de R$70,00 por metro quadrado;
d) o preço de reserva e a MAANA do presidente eram o aluguel atual, de R$50,00 por me-
tro quadrado;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo (MAANA) do presidente era alugar o novo local
por R$65,00 o metro quadrado.
MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos em

qualquer processo de negociação é fundamental conhecermos a “MAANA”, já que é por meio
dela que teremos a noção se determinado acordo é vantajoso ou simplesmente não vale a pena.
O preço ou valor de reserva, também chamado de base, é o ponto menos favorável em que
alguém aceita um acordo. Ou seja, é o limite máximo possível que o comprador está disposto
a pagar ou o menor preço que o vendedor está disposto a aceitar.
Adriel Sá
A ZAP (Zona de Possível Acordo) é o ponto de acordo, de consenso, que satisfaz ambas
as partes.
Devemos considerar que a MAANA do presidente é não alugar o novo local por R$ 65,00 o me-
tro quadrado, haja vista que ele já paga R$ 50,00. Então, seria mais vantajoso pagar menos que
R$ 65,00 (seu limite máximo).
O preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está disposto a pagar) e o preço
de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo que ele está disposto
a receber).
a) Errada. A zona de acordo possível é uma faixa entre os preços de reserva do presidente e do
proprietário ($65,00 e R$70,00, respectivamente). O negócio não foi “fechado” justamente por
não entrarem em um acordo dentro da Zona de Acordo Possível (ZAP).
b) Errada. Como vimos, o preço de reserva do presidente era R$ 65,00.
c) Certa. Como vimos, o preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está dis-
posto a pagar) e o preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo
que ele está disposto a receber).
d) Errada. O preço de reserva do presidente é de R$ 65,00 e a MAANA é abaixo de R$ 65,00.
e) Errada. Essa não é a melhor alternativa, mas sim o preço de reserva (máximo aceitável).
Letra c.
010. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-

ciador preparado deve ter mapeado o melhor cenário para o próprio interesse, como ferramen-
ta definidora da hora de se retirar da negociação. Com base nessas informação, assinale a
alternativa que indica a sigla para esse melhor cenário, que permite um acordo positivo.
a) ISO.
b) BCG.
c) 5S.
d) BATNA ou MAANA.
e) SWOT ou FOFA.
Como vimos, qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conheci-
mento da BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAANA – Melhor Alterna-
tiva A um Acordo Negociado.
A BATNA ou a MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um
acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para
permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que
ele conhece e dispõe de uma referência, tanto para avaliação das propostas decorrentes do
processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável.
Adriel Sá
Sobre a letra A, a sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja,
Organização Internacional de Padronização. Em outras palavras, é um meio de promover a
normalização de produtos e serviços, utilizando determinadas normas para que a qualidade
seja melhorada.
Sobre a letra B, a Matriz BCG tem esse nome porque foi criada pelo Boston Consulting Group,
também na década de 1970. Ela tem a função gerenciar o portfólio de produtos e indicar a
melhor estratégia de investimentos.
Sobre a letra C, o termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como
sensos. Senso vem do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção.
Dessa forma, para o 5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determi-
nados pontos dentro da organização.
Sobre a letra E, o nome é um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
Também conhecida como análise FOFA ou análise FFOA, a matriz deriva da análise SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats).
Letra d.
011. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF-8ª/2018) No que se re-

fere à supervisão, à comunicação, à negociação, aos níveis e às habilidades das equipes, à
autoridade, à delegação e à descentralização, julgue o item subsequente.
Em uma negociação, a melhor alternativa para um acordo negociado (MAANA) representa a
situação-limite para a realização de um acordo, ou seja, só é viável negociar se, no mínimo, for
possível atingir essa situação no acordo.
MAANA quer dizer “Melhor Alternativa A um Acordo Negociado”. A MAANA seria o melhor
acordo que se pode ter considerando o que o vendedor pode oferecer. O vendedor deve pensar
em qual seria a melhor venda que poderia fazer para aquele cliente específico em termos de
preço, forma de pagamento, garantia etc.
Certo.
3. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto)

De forma simples e direta, o Ótimo de Pareto representa o ponto no qual para se favorecer
um dos elementos do sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
Vamos ver um exemplo?
Exemplo: você, pai ou mãe, tem R$ 120,00 para distribuir livremente entre os seus 3 filhos.
Então, você repassa R$ 60,00 ao mais velho, R$ 40,00 ao do meio e, por fim, R$ 20,00 ao caçula.
Pronto! Você alocou todos os seus recursos, garantindo que todos eles recebessem parte do
valor e fossem beneficiados.
Adriel Sá
A partir desse ponto, para que um dos filhos tenha mais dinheiro, é necessário que você retire
parte dos ganhos de outro. Sob a perspectiva do Ótimo de Pareto, em sua distribuição inicial já
se atingiu o que se conhece como ponto de equilíbrio (ou equilíbrio de Pareto).
Ou seja, todos os recursos estão perfeitamente alocados e, daqui em diante, mudanças impor-
tam de forma obrigatória em dano, para ao menos, um dos indivíduos.
Ainda que a distribuição não tenha sido “justa” para todos os filhos, assim que todo o capital
foi alocado, o estado descrito como ótimo (mais eficiente) foi alcançado.
Perceba que você, como pai ou mãe, pode ter se baseado nas necessidades de cada um deles
para distribuir as quantias da melhor forma possível. Independentemente do critério utilizado,
retirar R$ 20,00 do primogênito para dar ao caçula garantiria que todos tivessem montantes
iguais, mas essa transação, onde um perde para outro ganhar, desequilibra o Ótimo de Pareto.
012. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

SEPLAG-RJ/2013) Os mercados competitivos geram alocação de recursos. Sabe-se que é
impossível promover uma realocação de tal maneira que um indivíduo aumente o seu grau de
satisfação, sem que se estabeleça, ao mesmo tempo, uma piora na situação de outro indiví-
duo. Esta situação é conhecida como:
a) falhas de mercado
b) política fiscal do governo
c) condição para o bem-estar social
d) ótimo de Pareto
e) teoria keynesiana
Diz-se que uma alocação atinge o Ótimo de Pareto quando não é possível aumentar a utilidade
de um indivíduo sem que haja uma queda na utilidade de outro.
Ou seja, o Ótimo de Pareto representa uma alocação de mercadorias economicamente eficien-
te entre dois ou mais indivíduos.
Letra d.
013. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ-RJ/2011) De acordo com a te-

oria do bem-estar social (welfare economics), a alocação de recursos que tem como princípio
o fato de que “ninguém pode melhorar sua situação sem causar algum prejuízo a outros agen-
tes”, é denominado, na literatura, como:
a) bens públicos
b) falhas de mercado
c) ótimo de Pareto
d) princípio da demanda efetiva
e) externalidade
Adriel Sá
Uma alocação é Ótima de Pareto (ou Pareto Eficiente) se não há como realocar os recursos
sem prejudicar nenhuma das partes envolvidas. Simples assim!
Letra c.
014. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto,
pode-se concluir que
a) é possível melhorar o bem-estar de uma pessoa sem piorar o das demais.
b) há espaço para elevar a utilidade de todas as classes de renda.
c) a aplicação de um imposto piora o poder de compra dos consumidores.
d) qualquer alteração no equilíbrio leva a uma piora de, pelo menos, uma pessoa da sociedade.
e) para qualquer dotação inicial, esse equilíbrio será o de mercado competitivo.
a) Errada. Se essa possibilidade existir, então teremos justamente uma situação em que o equi-
líbrio não é ótimo de Pareto.
b) Errada. Se não há prejudicados no equilíbrio inicial, então este equilíbrio não é ótimo de Pa-
reto.
c) Errada. Isso nada tem a ver com a definição de Ótimo de Pareto.
d) Certa. Temos um equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto quando não é possível melho-
rar a situação de um indivíduo sem que a de pelo menos outro indivíduo piore.
e) Errada. Há vários equilíbrios que são ótimos de Pareto num mesmo mercado. Entre esses,
está o de mercado competitivo. Quando o monopolista maximiza lucro, temos um equilíbrio
ótimo de Pareto. No entanto, isso não é o equilíbrio de mercado competitivo, por exemplo.
Letra d.
4. Negociações com Múltiplos Participantes

Dependendo do contexto onde a negociação está sendo realizada, pode ser importante
integrar as partes relevantes para contribuir com um resultado eficiente a partir da eliminação
de diferenças de percepções, de forma a promover uma tomada de decisão em grupo.
Nessa negociação com múltiplos participantes (Multistakeholder Dialogues - MSD) as múl-
tiplas partes podem falar frente-a-frente. Por meio do MSD, são promovidos diálogos informais
onde cada uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e, assim, exploram
as áreas de acordos e desacordos.
5. Aspectos Culturais nas Negociações

Um negociador bem-sucedido é aquele que leva em consideração os fatores culturais. Mui-
tos exemplos servem para comprovar esta verdade. Vamos ver um exemplo?
Adriel Sá
Exemplo: uma empresa brasileira encontrou uma ótima oportunidade de negócios no Oriente
Médio e enviou para lá seu negociador. As negociações corriam de forma extremamente favo-
rável e nada fazia antever a menor probabilidade de insucesso.
Acidentalmente, o negociador da empresa brasileira cruzou as pernas e a sola do seu sapato
ficou apontada na direção do principal negociador árabe. A reação deste foi surpreendente:
levantou-se e deu a negociação por encerrada.
Qual a razão da reação do negociador árabe? É que, naquela região, mostrar a sola do sapato
é um sinal de profundo desrespeito.
Que tal outro exemplo bem mais simples?
Exemplo: o gesto que os americanos usam para “tudo bem”, ou 0K, tem para os brasileiros um
significado muito diferente e, verdadeiramente, ofensivo.
O sucesso de uma negociação, portanto, começa por uma boa preparação da negociação,
onde se deve procurar estar sintonizado para onde se manifestam as diferenças culturais e
quais são os seus efeitos no processo de negociação.
Quando a negociação tem êxito, os dois lados ganham. E este deve ser um objetivo a ser
alcançado. Para que isto aconteça, alguns pontos devem ser observados:
• Compreenda a importância das culturas no processo de negociação;
• Disponha de um modelo teórico a respeito dos fundamentos de uma negociação, so-
bretudo no que tange aos seus aspectos universais, ou seja, aqueles inerentes ao ser
humano, independentemente de sua cultura e consequente nacionalidade;
• Saiba como transformar estes aspectos universais de forma a adaptá-los às realidades
específicas, ou seja, às várias culturas.
6. Conflitos
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na
busca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce de
uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos.
Os conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de origem po-
sitiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais). Ainda assim, as
consequências e resultados não estão vinculados a essas origens.
Não entendi... como assim, professor?
Bem, isso quer dizer que se um conflito se inicia de forma negativa, ele pode tanto ter um
resultado negativo quanto positivo e vice-versa, a depender de sua intensidade, estágio de evo-
lução, contexto e forma como esse conflito é tratado.
Adriel Sá
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação

e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompa-
tibilidades ou as disputas individuais.
Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abor-
dagens sobre o conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às
aspirações de suas equipes;
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo;
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo;
015. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/PSICOLO-

GIA/2014) Ao adotar uma visão interacionista de conflito, os administradores devem encorajar
a) a barganha distributiva.
Adriel Sá
b) os conflitos funcionais.
c) a visão de túnel.
d) os conflitos disfuncionais.
e) as opiniões convergentes.
Os conflitos funcionais são aqueles que apoiam os objetivos do grupo e melhora seu desem-
penho. A visão interacionista encoraja esse tipo de conflito.
Sobre a letra A, na visão interacionista de conflito, deve-se encorajar a barganha integrativa, em
que a negociação busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha e
o enfoque do relacionamento é de longo prazo.
Sobre a letra C, a visão de túnel é uma disfunção organizacional na qual ocorre a falta de cons-
ciência da organização como sistema global. Os conflitos entre departamentos representam
essa disfunção. Não são encorajados pela visão interacionista de conflito.
Sobre a letra D, já vimos que a visão interacionista estimula os conflitos funcionais, e não os
conflitos disfuncionais.
Sobre a letra E, encorajar as opiniões convergentes significa desestimular o conflito, o que não
se alinha à visão interacionista do conflito.
Letra b.
O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis

de gravidade:
Adriel Sá
016. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-

cessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia
umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes en-
volvidas, denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
O conflito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-

rência ativa ou passiva. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportuni-
dades para interferência ou bloqueio.
O conflito experienciado ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrédito entre uma parte e outra. Tende a ser dissimulado.
Letra c.
Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos,

por meio de estilos ou estratégias de gestão de conflitos, que dizem respeito ao comportamen-
to adotado pelo gestor frente a um conflito identificado.
Antes de mais nada, é preciso lembrar de que não existe estilo certo ou errado, pois cada
um pode ser apropriado e efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido
e dos indivíduos envolvidos.
É importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade e cooperação:
• Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à pas-
sividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apresente ansiedade indevida ou
excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele indivíduo
que “luta” pelos próprios direitos sem violar os direitos dos outros;
• Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a assertividade
revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, en-
quanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os
Adriel Sá
interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão, aparentarem

relações opostas, eles não são antônimos. A assertividade não quer dizer, necessaria-
mente, que uma parte irá desconsiderar por completo o interesse da outra parte. Na
verdade, a assertividade é um grau menor de cooperação.
Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-

gundo a consagração de diversos autores:
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - Reflete uma postura nem
assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando
o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter
informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é in-
diferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito do tipo perder x perder;
• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - Re-
flete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em
resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o
mais importante. Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros
sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas
e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a
suavização pode ignorar a essência real do conflito;
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) - É o comando au-
toritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É
uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x per-
der. Uma das partes ganha às custas da outra;
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte
aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão
“dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de ne-
gociação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá
algo e ganha algo de valor;
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) - Também chamado de solução de
problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo
habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar dife-
renças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma
ganhar x ganhar.
Adriel Sá
Em suma, o que temos é o seguinte:
017. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS/CMBP/GESTÃO ADMI-

NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
Os estilos de administração de conflitos podem ser:

• Estilo de evitação ou abstenção: é um conflito do tipo perder-perder, em que os envolvi-
dos adotam uma postura que não é nem assertiva nem cooperativa;
• Estilo de acomodação: o nível de cooperação é alto. Quando uma parte cede totalmente
aos interesses da outra parte, sem levar em conta os próprios interesses;
• Estilo competitivo ou de imposição: há forte assertividade por uma das partes. É utiliza-
do quando uma decisão deve ser rapidamente imposta. É um estilo que cria um conflito
do tipo ganhar-perder;
• Estilo de compromisso ou acordo: combina a assertividade e a cooperação entre os en-
volvidos. Cada parte aceita ganhos e perdas para se chegar a uma solução. É um estilo
de conflito do tipo ganhar-perder;
• Estilo de colaboração ou integração: possui elevado grau de assertividade e coopera-
ção. É um estilo de conflito do tipo ganhar-ganhar.
Adriel Sá
A letra A se aproxima do estilo de colaboração, que envolve o interesse de todos os envolvidos

numa relação do tipo ganha-ganha.
A letra B se refere ao estilo de evitação ou abstenção.
A letra C se refere ao estilo de acomodação.
A letra D está correta. No estilo de competição, há elevado grau de assertividade. É o estilo que
só enxerga os próprios interesses, numa relação do tipo ganhar-perder.
A letra E se refere ao de compromisso ou acordo.
Letra d.
Adriel Sá
RESUMO
Negociação: atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução ideal.
Abordagem distributiva: considera que todas as negociações envolvem a distribuição de
resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte.
Abordagem integrativa: ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o suficiente para
que todos tenham o que desejam.
MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como MAPUANA.
ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo pode
acontecer.
Preço ou valor de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar
um acordo.
Ótimo de Pareto: representa o ponto no qual para se favorecer um dos elementos do siste-
ma, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
Conflito: tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo sofre qualquer tipo de inter-
ferência de uma outra parte.
Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação
e a criatividade entre os envolvidos.
Conflito disfuncional (negativo): focaliza apenas as incompatibilidades ou as disputas
individuais.
Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, podendo
ter potencial para ser uma força positiva.
Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em alguns casos,
absolutamente necessário para o desempenho.
Níveis ou dimensões dos conflitos:
• Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes percebem e com-
preendem que ele existe;
• Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que ocorre de forma
oculta, não manifestado externamente com clareza;
• Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem dissimulação.
Estilos ou estratégias de administração de conflitos:

• Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) e cooperação
(NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER;
• Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha: assertividade
(NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”;
Adriel Sá
• Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e co-

operação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER;
• Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de cooperação. O
negócio é “ter jogo de cintura”;
• Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e cooperação (SIM). O
negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.
GANHAR x GANHAR.
MAPA MENTAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
018. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-ES/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2011/02) A respeito do gerenciamento de conflitos nas organizações, julgue o item
subsequente.
A negociação de conflitos integrativa, que se fundamenta na premissa de que acordos podem
gerar uma solução ganha-ganha, é preferível à distributiva no que se refere ao comportamento
intraorganizacional, visto que propicia a construção de relacionamentos de longo prazo.
A negociação distributiva é baseada em uma solução perde-ganha, e a resolução do conflito

e a construção do relacionamento é de curto prazo. Dessa forma, a negociação integrativa é
preferível. Veja um quadro comparativo do autor Robbins (2002)1 sobre as duas formas de
negociação:
Certo.
019. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ECONO-

MIA/2016) A respeito dos conceitos fundamentais de microeconomia, julgue o item a seguir.
A alocação de recursos de um programa social que, ao ser ampliado, tenha atingido o nível
ótimo de Pareto acarreta piora na utilidade de outros agentes econômicos.
O nível ótimo de Pareto é aquele em que não se consegue melhorar o bem-estar de um indiví-
duo sem que se piore o de outro.
Reparemos que o que foi afirmado acima não é o mesmo que supor que sua ampliação sempre
beneficiará a todos.
Certo.
1
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Adriel Sá
020. (CEBRASPE/TÉCNICO CIENTÍFICO/BASA/ECONOMIA/2012) Acerca do comporta-

mento racional do consumidor, julgue o item a seguir.
Se dois indivíduos que moram em Macapá estiverem no nível ótimo de Pareto, então os níveis
de utilidade desses indivíduos serão iguais.
O equilíbrio de Pareto não avalia nenhuma espécie de equidade. O equilíbrio de Pareto enuncia
um equilíbrio em que é impossível melhorar a situação (utilidade) de um agente econômico
sem piorar a de outro.
Numa estrutura ou modelo econômico podem coexistir diversos ótimos de Pareto.
Errado.
021. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ECONO-

MIA/2016) Julgue o item que se segue, relativo à teoria do consumidor.
Dois indivíduos que, estando no nível ótimo de Pareto, tenham comprado um pacote de viagem
para passar férias em Orlando, nos Estados Unidos, possuem níveis de utilidade iguais.
Trata-se, na verdade, de uma afirmação sem sentido!

Mais uma vez, o equilíbrio de Pareto não avalia nenhuma espécie de equidade. O equilíbrio de
Pareto enuncia um equilíbrio em que é impossível melhorar a situação (utilidade) de um agente
econômico sem piorar a de outro.
Errado.
022. (CEBRASPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL/CODEVASF/PSICOLO-

GIA/2021) Acerca da gestão de conflitos e negociação no contexto organizacional, julgue o
item subsequente.
A negociação pode ser definida como um processo pelo qual duas ou mais partes que pos-
suem relação, interdependência e algum conflito aparente se colocam dispostas a buscar um
possível equilíbrio para a relação.
Negociação é um processo de interação social, que envolve duas ou mais pessoas, a respeito
de seus interesses, identidades e cognição, dedicadas ao alcance de um acordo sobre a subs-
tância negociada através de ganhos mútuos.
Certo.

item subsequente.
Adriel Sá
O objetivo da negociação integrativa é que uma das partes consiga o máximo possível do mon-
tante em disputa, pois, assim, consegue-se manter a atitude principal de ganha-perde, o que
constitui uma estratégia muito eficaz de aumentar a satisfação organizacional, mesmo que a
troca de informações seja baixa.
A definição está vinculada à abordagem distributiva, e não integrativa. A abordagem distribu-

tiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de resultados, onde o ganho
de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes é no “corte do bolo”, do
qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível.
Errado.

item subsequente.
O processo de negociação pressupõe os seguintes quatro passos, nesta ordem: preparação e
planejamento; barganha para solução de problemas; definição das regras básicas; e implemen-
tação do que tiver sido negociado.
Segundo Robbins (2002)2, a negociação compreende cinco passos: (1) preparação e plane-
jamento; (2) definição das regras básicas; (3) esclarecimentos e justificativas; (4) barganha e
solução de problemas; e (5) conclusão e implementação.
Perceba que a sequência é um tanto óbvia, não é mesmo?
Errado.
025. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-

LOGIA/2013) A respeito da negociação integrativa e da distributiva, assinale a opção correta.
a) Em ambos os tipos de negociação, a melhor solução é a que potencializa uma das partes.
b) Em ambos os tipos de negociação, o relacionamento entre as partes é de curto prazo.
c) Tanto na negociação integrativa quanto na distributiva, as partes elaboram acordos criativos
viáveis para todos.
d) Na negociação integrativa, a amplitude de negociação ocorre entre os pontos de resistência
das partes envolvidas.
e) Na negociação distributiva, busca-se a solução que melhor atenda a ambas as partes a
longo prazo.
a) Errada. Na negociação distributiva, a melhor solução é a que potencializa uma das partes.
Essa abordagem busca a divisão de uma quantidade fixa de recursos e é, portanto, uma situa-
ção de perda e ganho.
2
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Adriel Sá
b) Errada. Na negociação distributiva, o relacionamento entre as parte é de curto prazo. Já a

negociação integrativa constrói relacionamentos a longo prazo e facilita o trabalho conjunto
no futuro.
c) Errada. Na negociação integrativa as partes elaboram acordos criativos viáveis para todos.
Busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha.
d) Certa. Na negociação integrativa, a amplitude de negociação ocorre entre os pontos de
resistência das partes envolvidas, onde há um espaço de manobra no qual as aspirações de
cada um podem ser atendidas.
e) Errada. Na negociação integrativa, busca-se a solução que melhor atenda a ambas as partes
a longo prazo.
Letra d.
026. (CEBRASPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS TÉCNICOS

E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Acerca do diagnóstico organizacional, julgue
o item subsecutivo.
Práticas de diagnóstico organizacional são recomendadas para administração de conflitos
entre colaboradores de uma organização.
Nem sempre, o conflito é percebido de maneira fácil. Como um dos tipos de percepção de
conflitos está aquele que a doutrina chama de conflito experienciado ou conflito velado, que
ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É chamado de velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado
externamente com clareza. Daí a importância de práticas de diagnóstico organizacional para
a administração de conflitos.
Certo.
027. (CEBRASPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) Julgue

o próximo item, referente a comportamento organizacional.
Na gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre empregados e organizações constituem
oportunidades de fortalecimento das relações interpessoais entre ambas as partes.
O conflito como oportunidade de fortalecimento de relações ocorre na visão interacionista, e

não na tradicional.
A abordagem tradicional dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado.
Daí o erro do item.
Errado.
Adriel Sá
028. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-

ÇÃO/2014) Julgue o item a seguir, com relação a gestão de pessoas.
O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado colaboração,
ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal conflito desapareça, ou
então usará o sigilo para evitar a confrontação.
O estilo adotado pelo caso narrado no item é de evitação (abstenção, retirada estratégica), e
não colaboração (confronto). Vejamos:
Errado.
029. (CEBRASPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Julgue o item a seguir, referente aos elementos do comportamento organizacional.
A estratégia de gestão de conflito interpessoal mais assertiva e colaborativa é a adoção de
comportamentos que privilegiem a satisfação das necessidades dos outros em detrimento
dos próprios interesses.
O estilo que adota comportamentos que privilegiem a satisfação das necessidades dos outros
em detrimento dos próprios interesses é o estilo de acomodação, e não o de colaboração.
Pessoas com a orientação de acomodação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Esse estilo funciona quando se pretende cons-
truir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Por outro lado, a estratégia de gestão de conflito colaborativa habilita ambas as partes a ga-
nhar e reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. É utilizado quando os interesses
de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. É a forma ga-
nhar/ganhar.
Errado.
030. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Técnicos de um ór-

gão da administração pública consideram que a execução de serviços administrativos é mais
importante que o atendimento ao público. Por isso, o atendimento é realizado em sistema
Adriel Sá
de revezamento e rotineiramente, sendo necessário repor atendentes devido a conflitos com

clientes e ausências de servidores nos dias da escala de trabalho.
Nessa situação hipotética,
o relacionamento entre os servidores que se ausentam nos dias das escalas e aqueles que su-
prem as ausências pode tornar-se conflituoso em razão das diferenças dos comportamentos
interpessoais e da quebra da confiança.
Essa geração de conflitos pode ocorrer pelo sobrecarregamento dos que precisam cobrir as
ausências, comprometendo o relacionamento interpessoal.
Nesse caso, é necessária uma intervenção do gestor responsável pelo setor em que os servi-
dores faltosos estiverem exercendo suas atividades, pois atritos mal resolvidos podem trazer
inúmeros problemas para a organização.
Certo.
031. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Técnicos de um ór-

gão da administração pública consideram que a execução de serviços administrativos é mais
importante que o atendimento ao público. Por isso, o atendimento é realizado em sistema
de revezamento e rotineiramente, sendo necessário repor atendentes devido a conflitos com
clientes e ausências de servidores nos dias da escala de trabalho.
as ausências das escalas são atitudes que passam desapercebidas pela opinião pública; por
isso, é dispensável qualquer tipo de intervenção do gestor responsável pelo setor em que os
servidores faltosos estiverem lotados.
Ausências nas escalas, além de ser uma postura incorreta no comportamento dos servidores,
ainda podem comprometer o relacionamento com o público. Portanto, é indispensável a inter-
venção do gestor.
Além disso, não se pode afirmar que as ausências das escalas são atitudes que passam desa-
percebidas pela opinião pública.
Errado.
032. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Uma pesquisa de

qualidade no atendimento em um órgão da administração pública demonstrou discrepância
entre as avaliações, quando foram comparados os atendimentos prestados por servidores
mais experientes e por servidores mais novos. A análise dos motivos mostrou que os mais no-
vos se consideravam autossuficientes e ignoravam o conhecimento dos mais experientes. Por
outro lado, os mais experientes consideravam que os mais novos eram arrogantes e omitiam
informações importantes sobre o atendimento.
Adriel Sá

a inflexibilidade comportamental de ambos os grupos prejudica o trabalho em equipe e deve
ser trabalhada para melhoria dos serviços prestados.
Como vimos, existem alguns tipos de conflitos organizacionais:

• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos,
uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados;
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações abertas dele;
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma
consciente;
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por
terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
Um conflito, ainda que latente, pode se agravar e atingir um nível de hostilidade, que é chamado
de conflito destrutivo. E, para lidar com esse, é importante conhecê-lo, saber qual é sua ampli-
tude para trabalhar com ele.
Certo.
033. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RECURSOS

HUMANOS/2019) Julgue o seguinte item, concernentes a conflitos.
Principia-se um conflito quando uma parte percebe que seus interesses foram ou serão frus-
trados pela outra parte, que está impedindo ou em vias de impedir uma ação importante.
O conflito é um estado de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, durante o

percurso de atingimento de determinado objetivo, sofre qualquer tipo de interferência de uma
outra parte.
Assim, temos que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce de uma conju-
gação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos.
Certo.
034. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RECURSOS

HUMANOS/2019) Julgue o seguinte item, concernentes a conflitos.
Se administrados de forma cordial e construtiva, os conflitos podem gerar benefícios para a
empresa e minimizar os prejuízos por eles causados.
É o lado positivo do conflito!

O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
Certo.
Adriel Sá
GABARITO
18. C
19. C
20. E
21. E
22. C
23. E
24. E
25. d
26. C
27. E
28. E
29. E
30. C
31. E
32. C
33. C
34. C
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Negociacoes Distributivas e Negociacao Integrativa

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ATENDIMENTO,

Negociações Distributivas e Negociação Integrativa.............................................................. 3

A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes

001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de

Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

002. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-

003. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que

A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

004. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-

Em suma, o que temos é o seguinte:

005. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-

b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação

NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos a se-

006. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere

A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

2. Valor de Reserva e Ancoragem

007. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

008. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE-RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-

Vamos analisar cada alternativa?

009. (FGV/ANALISTA/TJ-SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está

MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos em

010. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-

011. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF-8ª/2018) No que se re-

3. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto)

012. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

013. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ-RJ/2011) De acordo com a te-

014. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

4. Negociações com Múltiplos Participantes

5. Aspectos Culturais nas Negociações

Que tal outro exemplo bem mais simples?

Não entendi... como assim, professor?

O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação

015. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/PSICOLO-

O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis

016. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-

O conﬂito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-

Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos,

interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão, aparentarem

Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-

Em suma, o que temos é o seguinte:

017. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS/CMBP/GESTÃO ADMI-

Os estilos de administração de conflitos podem ser:

A letra A se aproxima do estilo de colaboração, que envolve o interesse de todos os envolvidos

Estilos ou estratégias de administração de conflitos:

• Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e co-

A negociação distributiva é baseada em uma solução perde-ganha, e a resolução do conflito

019. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ECONO-

020. (CEBRASPE/TÉCNICO CIENTÍFICO/BASA/ECONOMIA/2012) Acerca do comporta-

021. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ECONO-

Trata-se, na verdade, de uma afirmação sem sentido!

022. (CEBRASPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL/CODEVASF/PSICOLO-

023. (CEBRASPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL/CODEVASF/PSICOLO-

A definição está vinculada à abordagem distributiva, e não integrativa. A abordagem distribu-

024. (CEBRASPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL/CODEVASF/PSICOLO-

025. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-

b) Errada. Na negociação distributiva, o relacionamento entre as parte é de curto prazo. Já a

026. (CEBRASPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS TÉCNICOS

027. (CEBRASPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) Julgue

O conflito como oportunidade de fortalecimento de relações ocorre na visão interacionista, e

028. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-

029. (CEBRASPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)

030. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Técnicos de um ór-

de revezamento e rotineiramente, sendo necessário repor atendentes devido a conflitos com