Recrutamento e Seleção

1 O meio envolvente do recrutamento e seleção 1.4 Métodos de previsão

1.1 Influências exercidas sobre a procura de Recursos Humanos: 1.4.1 Prever as necessidades da organização em termos de
Recursos Humanos:
Fatores Externos Organizacionais Força de Trabalho Métodos informais → informações dadas pelos responsáveis
de linha.
Planos estratégicos
Económicas
Reformas
Orçamentos
Sócio-político- Métodos formais → técnicas de extrapolação e indexação,
Demissões
legais Previsões de vendas e consiste num método rudimentar para curto prazo (inexato ara
produção Mortes longo prazo).
Educacionais
Novos Licenças
Tecnológicos
empreendimentos
Despedimentos NOTA:
Concorrentes
Projetos
Extrapolação → estender as taxas de mudança do passado
projetando-as para o futuro.
1.2 Planeamento dos Recursos Humanos: Indexação → visa estimar as futuras necessidades de emprego
combinando a evolução das tendências de emprego com algum
O sistema de Recursos Humanos divide-se em vários índice.
subsistemas:
→ Recrutamento e Seleção
→ Descrição da Função e Perfil de Competências Outros métodos de previsão são:
→ Gestão de Carreiras → Análise orçamental;
→ Gestão da Formação → Planeamento global da organização;
→ Gestão das Remunerações → Extrapolação;
→ Gestão do Desempenho → Indução;
→ Gestão Administrativa de Recursos Humanos → Levantamento e estimativas da mudança da força de
trabalho.
Todos no seu conjunto devem definir uma estratégia planeada
que esteja em consonância com a estratégia da empresa. Ao adicionar os programas de informática a estes métodos
Para ajustar os indivíduos às mudanças e evoluções é necessária conseguimos calcular as futuras necessidades das pessoas
uma gestão previsional e planeada dos Recursos Humanos, a médio e longo prazo.
tal como é feita para os recursos materiais e financeiros.

1.3 Necessidades em termos de Recursos Humanos:

A medio prazo
A curto prazo
Estimativas entre 2 a 5 anos
Vagas de funções a serem
preenchidas no próprio ano

A longo prazo
Estimam a situação dos recursos humanos
para períodos superiores a 5 anos

Sofia Filipe GRH 2021 Página 1 de 14

2 Processo de Recrutamento e Seleção 3.1.1 Descrição:
1. Enumerar as atividades que compõem uma função
2.1 Fluxograma: (o que faz?)
2. Periodicidade (quando o faz?)
3. Métodos para a sua execução (como o faz?)
4. Objetivos da função (porque o faz?)
Organização chefia para TRH

empresa R&S → Identificação:

o Título da função
o Posição no organograma (superior
hierárquico, supervisão, ligações funcionais)
Ver pedido de recrutamento; → Conteúdo da função:
o Tarefas/Atividades
Ver descrição da função e
perfil de competências (se
→ Técnicas e métodos
houver); → Máquinas, ferramentas, equipamentos, materiais
→ Controlo:
Reunião com chefia ou com o Avaliação
cliente (se necessário).
→ Contexto:
o Ambiente, riscos
Base de dados; Anúncio on-line;
Escolas; Universidades; Centros
Emprego; Referências; 3.1.2 Principais perspetivas na abordagem do estudo das
Executive Search; Linkedin
competências:
CV; ficha de inscrição; pode
incluir uma breve entrevista Competências
inicial ou preliminar Competências Genéricas/Transversais
especificas/técnicas
(Soft Skills)
. Escolaridade . Línguas . Comunicação
Entrevista TRH (tradicional; de
competências/comportamental);
. Experiência profissional . Liderança . Trabalho em equipa

Testes (psicotécnicos; psicomotores; . Conhecimentos técnicos . Organização . Relacionamento

personalidade); e interpessoal
. Formação profissional
planeamento
Testes de Conhecimento . Motivação
Grupo/Simulação/Assessment Centres . Autonomia
. Resistência à
. Inovação e pressão
criatividade
. Adaptação e
. Rigor flexibilidade
Podem ser transferidas de uma
Consistem em desempenhar
função para outra (desempenhos
uma função com eficácia.
comuns em diferentes funções).
3 Das funções às competências saber-fazer, saber-saber
saber-ser
3.1 Descrição da Função e Perfil de Competências
A função pode impor ostras competências, como por exemplo
Tarefa Função conhecimentos de Línguas, conhecimentos de Informática e
Vs. disponibilidade de deslocações, CAP, turnos, carta de
Atividade pequena Conjunto de tarefas condução, etc.

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 3.1.3 Perfil de competências: 3.1.7 Aparecimento do conceito de competência:
-se analisar Modelo de desempenho superior:
as competências essenciais que se consideram necessárias
para um desempenho satisfatório e sem as quais não seria
possível realizar de forma adequada a função.
Com a informação da análise da função definimos com o
máximo detalhe as características da pessoa que melhor se
adapta à função e à organização.

3.1.4 Gráfico de competências:

É a representação gráfica das aptidões exigidas para um posto
de trabalho com a determinação em níveis das exigências.

Competências → características individuais, que podem ser

3.1.5 Objetivos da Descrição da Função e Perfil de avaliadas com fiabilidade, que tenham uma relação com um
Competências: desempenho eficaz numa função e numa organização quer
✓ Elaboração de anúncios no presente quer no futuro.
✓ Perfil do colaborador (recrutamento e seleção)
✓ Formação
As competências devem incluir uma visão de futuro e não
✓ Guia para o colaborador e coordenador
só o desempenho atual.
✓ Higiene e segurança no trabalho (melhorar condições
de trabalho)
✓ Facilita a avaliação de desempenho
3.1.8 Principais perspetivas na abordagem do estudo das
competências:
3.1.6 Mudanças Organizacionais - Evolução do Conceito de
Competência:

Antigamente:
É caracterizado por ser
previsível, seguro e para
toda a vida.
Atualmente:
É caracterizado por não ser
previsível, ter períodos de
desemprego, insegurança, uma nova
estrutura e novas tecnologias.

Modelos baseados na análise 3.1.9 Técnicas para a Identificação de Competências:

de funções, dando-se uma Modelos baseados nas
adaptação da pessoa à competências, dando-se uma
função (person-job fit) adaptação da pessoa à organização
(person-organization fit)

Posto isto, podemos concluir que, nos últimos anos, as

organizações alteraram a sua estrutura e o desenho das suas
funções, passando de organizações burocráticas, estáveis e
com funções especializadas para organizações em permanente
mudança com funções que exigem flexibilidade, inovação e
aptidões para trabalhar em equipa.

Kochanski, 1996

Sofia Filipe GRH 2021 Página 3 de 14


Listagem de Competências
Desenvolvimento de um modelo
de competências por um
conjunto de pessoas.
Desvantagens:
Competências que têm pouco a
ver com a realidade
organizacional;
Fraca implicação dos membros.
Opinião das Chefias
Estas têm uma visão mais
detalhada sobre a estratégia da
empresa e quais as
competências mais importantes
para as necessidades
organizacionais e devem ser
combinadas com outras
técnicas.
Questionários
Pessoas que conhecem a
função ou com desempenho
superior indiquem competências
para um bom desempenho
estruturados ou não
estruturados fácil e rápida
aplicação.
Vantagens:
Preenchido ao mesmo tempo
pelo coordenador e colaborador; opiniões e factos:
Mais económico e rápido ideal
para funções de alto nível.
Desvantagens:
Não envolvem todos na
organização;
Podem omitir novas
competências;
Questões iguais para todos.
Observação direta → consiste na observação direta do
colaborador em exercício das suas funções, sendo mais
adequado a funções manuais, simples e repetitivas.
Frequentemente, esta técnica tem de ser acompanhada de
entrevistas com o colaborador ou com o coordenador.
Sofia Filipe
Focus Grupo
Discussões para obter as
competências essenciais para
a organização no presente e
no futuro (colaboradores,
Desvantagens:
Identificação com as
competências já existentes;
Omissão de competências
críticas.
Entrevista
Entrevista incidentes
críticos, isto é,
acontecimentos pouco
frequentes, mas essenciais
para fazer a diferença entre
um bom e mau desempenho.
Vantagens:
Obtenção de informação
pelas pessoas que conhecem
a função;
Discutir e aclarar dúvidas.
Desvantagens:
Causa reações negativas se
entrevista for mal dirigida;
Introduz confusão entre
Custo elevado;
Perda de tempo quando o
analista não se preparou.
GRH 2021
Vantagens:
✓ Veracidade dos dados obtidos;
✓ Não há interrupção do trabalho;
✓ Ideal para funções simples/repetitivas.
Desvantagens:
✓ Custo elevado;
✓ Sem entrevista, há dados que podem não ser obtidos;
✓ Contraindicado para funções não repetitivas.
3.1.10 Técnica dos Incidentes Críticos:
Procedimento de recolha de incidentes observados que se
revelaram muito importantes ou críticos para o desempenho.
Incidentes críticos:
→ Real
→ Teve um impacto significativo no resultado do
trabalho
→ Pouco frequente
→ Relativamente curto
→ Envolveu diretamente o entrevistado
→ Recente
Planeamento Preparação
1. Definir as funções a 1. Formação dos técnicos/analistas
analisar (todas ou algumas das que compõem a equipa;
funções);
2. Preparação do material de
2. Organograma; trabalho (formulários, impressos,
3. Cronograma (da análise da
função e perfil de 3. Preparação do ambiente
competências); (informação, comunicação e
esclarecimento à Direção, Chefias,
4. Escolha do método a ser
Colaboradores envolvidos);
aplicado (um só método ou
misto); 4. Recolha de dados prévios
(nomes colaboradores,
5. Seleção dos fatores de
equipamentos, ferramentas
especificação a utilizar no
utilizadas).
perfil de competências.
Execução
1. Recolha dos dados através do método escolhido;
2. Redação provisória do perfil de competências pelos
técnicos/analistas;
3. Apresentação da redação provisória ao coordenador/chefia para
retificação;
4. Ação Redação definitiva pelos técnicos/analistas;
5. Apresentação definitiva da Descrição da Função e Perfil de
Competências para aprovação final (Comissão Executiva,
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3.1.11 Modelo de Competências – Principais etapas:
1ª Etapa → Elaboração de um Plano
✓ Objetivos da aplicação do modelo de competências
✓ Seleção das organizações e das funções
✓ População a estudar
✓ → Externo;
✓ Fontes de informação
✓ Definição das técnicas e métodos a utilizar
✓ Estabelecer várias etapas ou fases para a construção
do modelo (cronograma)
✓ Preparação do ambiente (informação, comunicação e
esclarecimento)
4 O Recrutamento
Recrutamento → conjunto de procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
as funções vagas dentro da organização. Existem três tipos de
recrutamento:
→ Interno;
→ Misto.
Seleção → escolher, após comparação das características
específicas do indivíduo com as da função, os candidatos mais
capazes para desempenharem a função a preencher com o
maior grau possível de satisfação pessoal

2ª Etapa → Identificação das Competências

✓ Recolha de informação
✓ Definição dos critérios para selecionar as
competências:
o A relação de cada uma das competências no
bom desempenho
o A influência de cada uma das competências
nos bons resultados da organização e na
função
o A aplicabilidade de cada uma das
competências para todas as funções ou
para diversas organizações
✓ Escolha das técnicas para obter a informação:
o Fontes externas → modelos de
competências similares; literatura; clientes
externos; listagens
o Fontes internas → chefias com visão
futura; anteriores modelos
competências; colaboradores
4.1 Tipos de recrutamento:
Recrutamento Interno → os candidatos provêm da própria
organização.
Vantagens Desvantagens
. Mais económico e rápido; . Exige que tenham condições de
potencial de desenvolvimento para
. Maior validade e segurança;
serem promovidos;
. Motivador para os
. Pode gerar conflito de interesses;
colaboradores;
. Levar à incompetência;
. Investimentos em formação
aproveitados. . Perda de criatividade e inovação.
de Recrutamento Externo → a organização preenche as suas
vagas recorrendo a candidatos estranhos à organização.

3ª Etapa → Inventariação e Organização das Competências Vantagens Desvantagens

✓ Analisa-se a informação recolhida e estabilizam-se as
competências . Ideias novas e outras . Morosidade e onerosidade do
✓ Listagem exaustiva das competências nos diferentes experiências; processo e a sua menor
grupos profissionais fidedignidade;
. Diminuição do nível etário;
. Frusta as expectativas dos
. Aproveitamento do
outros colaboradores;
4ª Etapa → Recolha e Sistematização das Competências investimento feito pelas
✓ Questionário a toda a população referindo que outras organizações. . Perturbação da política salarial da
competências detêm e o grau de desenvolvimento organização.

5ª Etapa → Validação do Modelo 4.2 Fatores que condicionam as decisões sobre o Recrutamento:
✓ Verificar se o modelo discrimina entre os
colaboradores de bom nível de desempenho daqueles 4.2.1 Mercado de Trabalho:
com um nível médio É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego
oferecidas pelas organizações em determinado local e em
determinada época.

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O Mercado de Trabalho pode ser segmentado em: 4.3 Métodos de Recrutamento Externo:
→ Setores de atividade ou categorias (turismo,
4.3.1 Candidaturas espontâneas:
→ Tamanho (pequeno, medio ou grande); → Boletim de Candidatura ou Ficha de Inscrição (em papel,
→ Regiões. online ou filme)
→ Candidatura (carta de apresentação/motivação + CV)

O Mercado de Trabalho comporta-se em termos de:

→ Ofertas (disponibilidade de emprego e vagas Vantagens Desvantagens
existentes);
. Candidatos com espírito de . Fonte não muito segura;
→ Procura (pedidos de emprego e vagas procuradas).
iniciativa;
. Pouco conhecimento do
. Rapidez no processo. candidato;
4.2.2 Mercado de Recursos Humanos: . Extemporaneidade.
É constituído pelo conjunto de indivíduos aptos para o trabalho
em determinado local e em determinada época.
4.3.2 Candidaturas de outros processos de R&S:
NOTA: processos anteriores,
que receberam um parecer positivo, mas que não chegaram a
Candidatos Reais → procuram oportunidades de emprego. ser admitidos.
Candidatos Potenciais → não procuram oportunidades de Vantagens Desvantagens
emprego.
. Rapidez no processo; . Insuficiência de candidatos.
. Baixo custo.
O Mercado de Recursos Humanos pode ser segmentado em:
→ Graus de especialização (engenheiros, administrativos)
→ Regiões 4.3.3 Anúncios:
Ideal para a seleção de pessoas mais qualificadas (sites de
emprego; Linkedin; jornais, ).

Vantagens Desvantagens
. Facilidade em pré-selecionar; . Excesso de candidaturas;
. Confidencialidade; . Exige preparação cuidada.
. Custo pouco elevado.

Elaboração e Publicação de Anúncios - Cuidados a ter na

publicação:
✓ Definição do suporte de publicação (TV, rádio, jornais,
;
Oferta  Procura → excesso de ofertas de emprego por ✓ Se imprensa escrita (tipo, períodos de publicação,
parte das organizações, poucos candidatos localização nos jornais).

Oferta < Procura → poucas ofertas de emprego por parte

das organizações, excesso de candidatos Elaboração e Publicação de Anúncios - Informação
fundamental:
Oferta = Procura → ponto de equilíbrio
✓ Apresentação da empresa (nome, sector de atividade,

✓ Definição da função (atividades, tarefas ...);

✓ Perfil requerido (escolaridade, experiência profissional,
línguas, competências comportamentais ...);
✓ Condições oferecidas;
✓
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 Elaboração e Publicação de Anúncios - Cuidados a ter na 4.3.7 Referências pessoais:
elaboração:
✓ Redação explícita, clara e sem ambiguidades; Candidatos com carta de recomendação ou recomendados por
✓ Nome da empresa; pessoas amigas ou conhecidas do gestor ou empresário ou de
✓ Salário anual vs salário mensal não é habitual em empregado da empresa.
Portugal;
✓ Referir a localização da função;
✓ Referir elementos cativantes (carreira, formação, ...) Vantagens Desvantagens
. Rapidez no processo; . Subjetividade;

4.3.4 Empresas de recrutamento e seleção/consultores de R&S: . Melhor conhecimento sobre . Afeta clima interno;
o candidato.
. Favoritismo.

Vantagens Desvantagens
. Candidatos qualificados; . Custo elevado; 4.3.8 Executive search/Head Hunting:
✓ Procura de pessoas qualificadas;
. Confidencialidade. . Processo demoroso. ✓ Difícil recrutamento através de anúncios;
✓ O diretor não responde a anúncios, recebe propostas;
✓ Pleno emprego quadros.
Cuidados a ter na seleção destas Empresas:
✓ História da empresa;
✓ Pessoas que lá trabalham (cv); A pesquisa direta desenvolve-se ao longo das seguintes
✓ Modus operandi ; fases:
✓ Honorários; 1. Pedido expresso pela empresa-cliente no sentido de
✓ referências. recrutar um quadro;
2. Em reunião com o cliente estabelece-se a
necessidade da empresa, o que envolve a definição da
4.3.5 Universidades/politécnicos e escolas profissionais: função e o perfil do candidato que a ocupará;
3. A empresa de Executive Search recebe informações
A empresa vai à Universidade/Politécnico recrutar os alunos
sobre a atividade da empresa, a sua organização,
para conseguirem profissionais mais promissores (inclui estágios
estratégia, política e cultura, para ter garantias que
curriculares e profissionais).
os candidatos se enquadram perfeitamente nessa
São organizadas Feiras de Emprego para que os estudantes se organização e correspondem à sua necessidade;
aproximem da realidade económica e para que apresentem os 4. Pesquisa depois de assinar o contrato
estudantes aos seus potenciais empregadores (organizam

Pontaria aos Candidatos:

→ Definem uma estratégia de pesquisa;
Vantagens Desvantagens → Estabelecem-se as target companies (empresas que
estão no mercado definido pelo cliente) e as target
. Custo baixo; . Pessoas sem experiência;
candidates (as pessoas que ocupam a função
. Pessoas jovens. . Limitado a uma vez por ano. procurada);
→ Investigação, apoiam-se em documentação variada
como artigos da imprensa e estudos de mercado;
4.3.6 Associações empresariais/profissionais: → Quando contactam os candidatos estão muito bem
informados sobre eles (sabem o percurso profissional,
hobbies, quem é a pessoa);
Vantagens Desvantagens → Telefonema convite para um encontro num local
discreto (restaurante; café, etc). O head hunter
. Garantia de qualidade; . Insuficiência de candidatos. apresenta a função e a empresa;
. Baixo custo; → Estabelece-se um primeiro contacto direto com os
potenciais candidatos, se se confirmarem as
. Rapidez no processo. informações recolhidas entrevista com o consultor
de recrutamento e avaliação do candidato.

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Apresentação: Há que ter em conta:
→ Competências do selecionador;
O head hunter apresenta ao cliente 3 a 5 candidatos que apurou
→ Atributos a avaliar e grau de precisão exigidos;
durante a fase de pesquisa.
→ Tipo e nível da função;
Contratação: → Aceitabilidade provável dos diferentes métodos;
O candidato ingressa na empresa-cliente podendo o consultor → Tempo disponível;
assessorar a sua integração. → Custos;
→ Validade.
No caso de má adaptação à função e de o profissional sair, em
determinado prazo (6-12 meses), algumas empresas
comprometem-se sem aumento de honorários a fazer um

Fatura:
Honorários 20-30% sobre a remuneração anual do candidato
faturada em 3 parcelas.

Regras Éticas:
→ O princípio é a confidencialidade;
→ Contactos com os candidatos confidenciais,
raramente o candidato sabe qual a empresa que o
procura;
→ Total sigilo. São transmitidos elementos da empresa
cliente que se inserem no seu plano estratégico.
5.2 Entrevista tradicional:
Mantém a confiança necessária de ambas as partes Exemplo de um guião de exploração semi-estruturado das
e os bons resultados do processo; experiências passadas do candidato:
→ Não aliciar candidatos que tenham sido recrutados por
seu intermédio. Não abordar no ano seguinte Motivação para a função e Projetos de Carreira - 20%
responsáveis dessa empresa. → Porque quer mudar;
→ Expectativas de futuro
;
Caracterização: → Qual o vencimento e regalias sociais pretendidos?
✓ Base de dados ativa; (introduzir qual o atual).
✓ Generalidade de funções em múltiplos setores de
atividade;
✓ Podem acompanhar o candidato durante um ano; História Profissional - 30%
✓ Boa rede de informação. → Começar sempre da atual/última para a primeira;
→ Início-fim atividade, empresa, função, motivos de
mudança;
→ Progressão na carreira;
5 Seleção → Responsabilidade: colaboradores, financeira e de quem
5.1 Técnicas de Seleção: depende;
→ Gostou ou não da empresa/função;
→ Análise Curricular (triagem de candidaturas + → Formação profissional;
entrevista preliminar estruturada, breve e por → Disponibilidade.
telefone)
→ Entrevista (convencional/tradicional ou competências
/comportamental) História Educacional - 20%
→ Provas de Conhecimento ou de Capacidades → Curso, média, escola, porquê do curso, congressos,
→ Testes Psicológicos seminários,
→ Testes de Situação → Conhecimentos de línguas, informática;
→ Assessment Center → Disciplinas preferidas, disciplinas aborrecidas; atividades
extra-escolares (se recém-licenciado aprofundar);
→ Prevê continuar formação académica.

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 História Familiar 15% 5.4 Entrevista:
→ Estado civil, tem filhos, profissão do cônjuge, pais,
Diretiva → estruturada (entrevista preliminar)
✓ Plano previamente elaborado e seguido estritamente
História Psico-Sócio-Cultural - 15% para todos os candidatos;
→ Como passa os tempos livres, hobbies, desporto; ✓ Conjunto de informações comparáveis de acordo com
→ C . as exigências da função;
✓ O entrevistador não necessita de preparação técnica
(caso seja uma entrevista preliminar);
5.3 Entrevistas Baseadas em Competências/Comportamental: ✓ Curta duração (entrevista preliminar);
✓ Menor profundidade em termos de recolha de
✓ Entrevista situacional – “o que faria se informação (entrevista preliminar).
estivesse nesta situação?”
Exemplos de comportamentos significativos
do passado do candidato (que sejam Semi-Diretiva → mista (entrevista tradicional + entrevista
relevantes de acordo com as competências comportamental)
que pretendemos avaliar) para prever o ✓ Existe um plano que segue, mas não de forma rígida,
desempenho futuro do candidato. utiliza como orientação;
✓ Entrevista comportamental – “que ✓ Mais usado nas entrevistas de seleção;
comportamentos assumiu e que poderia ter ✓ Maior/menor profundidade;
assumido em situações passadas que podem ✓ Utilização de tópicos para orientação;
acontecer no futuro desempenho da função?” ✓ Média duração;
✓ Abordagem intensa, mas não diretiva;
✓ Flexibilidade.
Estruturada, as perguntas pretendem obter informação sobre
competências específicas.
Não Diretiva → não estruturada
✓ Não existe plano prévio ou se existe serve apenas
Vantagens Desvantagens como linha de orientação;
✓ Maior informação, podendo fugir ao assunto em
Maior validade e fidelidade devido Não transmite valores e estudo;
ao processo utilizado na recolha objetivos organizacionais; ✓ Suporte técnico-cultural maior do entrevistador;
de informação, processo e ✓ Clima de maior abertura entre os interlocutores;
O candidato não introduz
tomada de decisão; ✓ Maior profundidade;
informação espontânea;
Recolha da informação através ✓ Difícil comparação;
Não se colocam outras ✓ Longa duração;
da análise da função utilizando a
questões para além das pré- ✓ Intensidade na abordagem (aspetos íntimos).
técnica dos incidentes críticos
estabelecidas;
para definir as competências a
avaliar; Requer uma gestão muito
intensa do tempo; 5.4.1 Tipos de entrevistas:
Seguem um guião pré-
estabelecido; Maus modelos de Existem ainda 5 tipos de entrevistas, sendo estas:
competências geram
Perguntas iguais para todos;
informação sem qualidade;
Menos suscetíveis a efeito de Entrevista Individual
Um entrevistador sem
halo e estereótipos.
experiência pode não conseguir (um entrevistador e um entrevistado)
pesquisar suficientemente a
Vantagens: Desvantagens:
fundo.
Rapidez Maior subjetividade (um só
técnico)
Pouco dispendioso;
Entrevistado menos inibido pela
relação estabelecida.

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 Entrevista de Painel Entrevista de Stress (simulação)
(vários entrevistadores e um entrevistado) (entrevistador papel hostil e provocatório, procurando que o
candidato perca o controlo das emoções para ver como é o seu
Vantagens: Desvantagens:
comportamento nessas situações)
Pessoas com diferente Intimidar o candidato;
Vantagens: Desvantagens:
formação;
Disponibilidade de todos é
Situação simulada - ver a Experiência do entrevistador;
Avaliação e seleção por todos; difícil;
capacidade do candidato em
Tende a inibir os candidatos.
Comportamento do candidato Mais dispendiosa; contornar os obstáculos
face a um grupo de pessoas; frequentes em determinados
Boa preparação e
Entrevista mais objetiva; coordenação de toda a equipa; tipos de profissão sem perder o
autodomínio.
Cada membro concentra-se Podem-se gerar conflitos;
mais no candidato enquanto os
Pode haver tendência em
outros fazem perguntas.
impressionar o Presidente e não
se concentram no candidato. 5.4.2 Etapas da entrevista:
1. Planeamento:
→ Recolha da informação sobre a função, perfil de
Entrevista em Serie competências;
(individual feita por vários entrevistadores exemplo TRH e → R
Chefia Direta) → Tipo de informação (perguntas) a solicitar ao
candidato (guião da entrevista);
Vantagens: Desvantagens: → Tipo de informação a transmitir (informar);
Análise é efetuada por várias Mais moroso; → Escolha da estrutura da entrevista e o seu tipo.
pessoas.
Mais dispendioso;
2. Preparação:
Cansativo para o entrevistado,
→ Local para receber os candidatos;
podendo prejudicar as suas
→ Horário;
respostas e espontaneidade.
→ Acolhimento;
→ Material adequado/sala.
Entrevista em Grupo
3. Execução:
(um ou vários entrevistadores e vários entrevistados)
→ Informações prestadas pelos candidatos;
Vantagens: Desvantagens: → Comportamento do candidato durante a entrevista;
→ Controlo do ritmo da entrevista;
Economia de tempo e custos; Candidatos conhecidos;
→ Guião da entrevista.
Ambiente mais natural e Inibição em falar de si na
descontraído; frente dos outros;
Durante a execução temos de ter atenção a:
Favorece a comparação Grupo de candidatos
→ Comportamentos Verbais:
entre as pessoas; qualidades superiores
o - ;
subavaliarem um outro
Mais tempo para observação; o
elemento do grupo.
Maior objetividade na ;
comparação; o Repetir e resumir.
→ Comportamentos não verbais:
Produz comportamentos o Manter uma proximidade adequada;
espontâneos. o Manter uma postura descontraída;
o Estabelecer o contacto visual;
o Apresentar uma expressão simpática e
NOTA: acenar.
Esta entrevista é mais utilizada para fornecer informações → Escuta ativa:
sobre a organização, função, vencimento, horários e o O que o entrevistado diz, como diz e o que
esclarecimentos. É utilizada quando se admitem muitos faz.
trabalhadores e não é o mesmo que dinâmica/prova de grupo. → Tirar notas.

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 Na execução também é necessário ter controlo do ritmo da A avaliação do candidato será mais exata se este for avaliado
entrevista; em relação a cada critério do perfil de exigências (cada
→ Acelerar a entrevista: competência), separadamente, antes de ser atribuída uma
o Estabelecer as regras no início da entrevista; classificação global. Para tal deve-se fazer uma:
o Interromper delicadamente e redirecionar a → Revisão dos exemplos recolhidos na entrevista;
entrevista; → Avaliação do candidato em relação a cada critério ou
o Resumir a informação dada e redirecionar a competência;
entrevista; → Determinar a adequação geral do candidato;
o Reforçar respostas breves; → Preenchimento do formulário de entrevista.
o Desencorajar respostas longas.
→ Desacelerar a entrevista:
o Clarificar perguntas que foram mal- Problemas inerentes ao processo de avaliação:
entendidas; → Efeito de halo → generalização de um bom/mau
o Encorajar as respostas; desempenho num critério a outros critérios;
o Usar o silêncio. → Tendência Central → atribuir classificações
intermédias em vez de utilizar toda a escala;
→ Enviesamento da resposta → efetuar sub ou
Relativamente às perguntas devemos: sobreavaliações;
→ Erro de lógica → não discriminar ou confundir dois
critérios;
Utilizar: Evitar utilizar: → Efeito de contraste → avaliar um candidato em
Perguntas abertas comparação com outro e não em relação aos
critérios.

maratona
5.5 Técnicas de conhecimento ou de capacidades:
✓ Gerais:
o Cultura geral;
o Conhecimentos de línguas (teste semelhante
Relativamente ao registo das respostas do candidato: ao usado pelas escolas de línguas, entrevista
→ Registar ao longo de toda a entrevista; em inglês, tradução).
→ Registar informação factual; ✓ Conhecimentos específicos:
→ Registar comentários às exigências da função; o conhecimentos técnico-profissionais
→ Citações.

5.6 Testes psicológicos:

A avaliação deve ser uma análise e comparação entre todos
os dados obtidos em cada entrevista e a sua classificação Visam determinar, analisar e comparar as diferenças a nível da
final. inteligência geral, das aptidões específicas e da personalidade.
Subdividindo-se em:
✓ Testes Psicométricos
Deve ser utilizado o acrónimo ORCA: ✓ Testes de personalidade
. Observação
. Registo → da forma mais exata possível, utilizando as próprias A essência de um teste consiste em:
→ Todos os candidatos serem observados na mesma
palavras do candidato. situação standardizada;
. Classificação → o entrevistador deve ter bom conhecimento → O desempenho ser avaliado objetivamente em relação
a um critério comum;
da competência e dos comportamentos a ela → A tarefa a realizar proporcionar uma medida precisa
associados. de uma competência claramente definida e
relacionada positivamente com o sucesso profissional.
. Avaliação

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5.6.1 Testes psicométricos:
Aptidão especifica → visam avaliar a capacidade potencial de
um indivíduo numa atividade especializada numa área específica:
✓ Testes de visão e de audição
✓ Destreza manual
✓ Estabilidade motora
Aptidão geral → vulgarmente chamados psicotécnicos, são
testes de inteligência formados por vários subtestes, que
visam avaliar as diversas capacidades mentais:
✓ Inteligência geral
✓ Raciocínio lógico
✓ Rapidez percetiva
✓ Organização espacial
✓ Aptidão numérica
5.6.2 Testes de personalidade:
Visam analisar comportamentos desejáveis ou indesejáveis,
servindo tanto para eliminar como para selecionar (deteção de
traços patológicos) e estes devem ser complementados com
outras provas.
✓ Testes Expressivos → pouco utilizados
✓ Testes Projetivos → raramente utilizados
✓ Testes Objetivos → mais utilizados
Testes Expressivos → permitem determinar a importância que
o indivíduo dá a uma ou outra atividade, avaliando se o candidato
gosta ou se lhe é indiferente determinado tipo de atividade.
Testes Projetivos → visam a exploração da organização da
personalidade. O sujeito revela a sua personalidade nas respostas
que dá e a organização que o sujeito confere ao esquema
complexo de estímulos que lhe é apresentado reflete a
estrutura da sua personalidade.
Testes Objetivos → inventários de personalidade que medem
dimensões da personalidade/comportamentos, sofrendo a
influência mínima das distorções do examinador e, para tal, são
utilizados questionários com questões de escolha múltipla.
5.7 Testes de situação:
Visam examinar o sujeito em ação, colocando-o frente a
situações relacionadas com a sua vida pessoal ou profissional.
Estes sofrem a influência mínima das distorções do examinador
e subdividem-se em:
✓ Técnicas/Dinâmicas/ Provas de Grupo (método
sociométrico)
✓ Técnicas de Simulação (exercício de gestão,
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5.7.1 Técnicas de grupo:
Discussão entre vários candidatos, reunidos em volta de uma
mesa, acerca de um qualquer assunto proposto. Permitindo
observar várias pessoas ao mesmo tempo e estudar as suas
reações numa situação social em que se revelam sobretudo os
líderes, os mais reservados, os mais notados, os pouco sociáveis
ou inibidos.
Competências normalmente avaliadas:
✓ Influência
✓ Liderança
✓ Sensibilidade interpessoal
✓ Pertença à equipa
✓ Comunicação oral e qualidade das intervenções.
Métodos sociométricos:
Visam apreciar a estrutura social de um grupo, por meio da
avaliação da frequência de aceitação ou não aceitação entre
os indivíduos que formam o grupo.
Requerer a cada indivíduo em dado grupo a escolha de uma ou
mais pessoas nesse grupo com um objetivo específico,
questionando, no final da prova, sobre com quem gostariam
mais e menos de trabalhar.
5.7.2 Técnicas de simulação:
Exercícios de simulação são elaborados para gerar
comportamentos semelhantes aos que são necessários para o
sucesso numa função.
Assistimos à demonstração de comportamentos:
→ Observam-se os comportamentos numa situação
semelhante à real ou perante um determinado
problema laboral.
→ Identificam-se as características pessoais que se
ajustem aos comportamentos exigidos pela função;
→ Avalia-se o potencial dos indivíduos para selecionar
aqueles que têm condições para poder ascender a
níveis hierárquicos superiores.
Exercícios de simulação → são elaborados para gerar
comportamentos semelhantes aos que são necessários para o
sucesso numa função. Assistimos à demonstração de
comportamentos.
Entrevista de Competências → baseia-se nas informações
veiculadas pelo próprio comportamento do candidato em
situações do seu passado.
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 : 5.8.1 Montagem e Operacionalização:
→ Conjunto de tarefas escritas, que o candidato tem
que efetuar num período limitado de tempo; Existem 3 fases:
→ Deve ser capaz de priorizar os assuntos, decidir como → Preparação:
devem ser tratados, por quem e quando; o Definição de Objetivos;
→ A tarefa é estruturada numa série de exercícios o ;
escritos, orientados para a avaliação de competências o Definição das competências a avaliar;
como gestão do tempo e estabelecimento de o Conceção dos exercícios/Desenhar o AC;
prioridades, capacidade de resolução de problemas ou o Seleção e informação aos participantes;
comunicação escrita. o Seleção e formação dos observadores.
→ Execução:
o Condução do AC (resolução de exercícios);
Competências normalmente avaliadas: o Observação e avaliação.
✓ Planeamento e estabelecimento de prioridades; → Fecho e feed-bak:
✓ Qualidade da decisão tomada; o Avaliação, discussão e relatório final;
✓ Interação com os outros; o Informação, aconselhamento ou
✓ Análise e resolução de problemas; identificação de necessidades de formação;
✓ Gestão de tempo e qualidade escrita. o Avaliação e validação.

5.8 Assessment Centre: 6 O Acolhimento e a Integração

Método em que se utiliza um conjunto diversificado de provas
que pretendem simular situações reais (relacionadas com as
funções a desempenhar) e em que se pode avaliar a forma
como os participantes as enfrentam e solucionam.
O acolhimento e integração serve para transmitir, através de
um programa organizado, valores da empresa.
É de salientar que não é importante apenas selecionar a pessoa
certa, há que assimilar a cultura da empresa desde o início.

Este método tem como objetivos:

→ Seleção interna e externa para uma função
específica;
→ Avaliação de desempenho;
→ Avaliação do potencial (planeamento de carreiras);
→ Identificação de necessidades de formação;
→ Orientação de carreira;
→ Formação do observador.
Vantagens
Vários observadores e vários
exercícios de avaliação;
Utiliza simulações que
refletem a realidade das
tarefas a desempenhar na
futura função;
Standartização das situações
o que facilita a comparação
entre os candidatos;
A sua validade é superior à
das outras técnicas;
Pode servir de formação para
participantes e observadores;
O candidato percebe melhor
as exigências da função,
Este encontra-se dividido em:
→ Macro/organizacional (transversal)
→ Funcional
→ Função/Micro
6.1 Macro/organizacional:
Dá-se informações sobre:
→ A organização → história, missão, cultura
Desvantagens organizacional, estratégia, projetos futuros
Formação dos observadores → Os direitos e deveres dos trabalhadores → estrutura
é essencial; formal, regulamentos internos, horários, legislação
laboral, regalias socias
Algumas condições devem
ser respeitadas em relação à E também é feita uma visita à empresa.
sua conceção e
desenvolvimento;
6.2 Funcional:
Custos elevados;
Esta fase tem como objetivo integrar a pessoa na própria área,
Longa duração, em média 3 procedendo a uma visita:
dias;
→ À área de trabalho;
O recurso a várias técnicas → Ao Departamento;
exige uma preparação muito → Aos locais mais utilizados.
cuidadosa.

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6.2.1 Função/Micro:
Por fim, o novo colaborador toma conhecimento da clarificação
das funções de cada um, do conjunto de tarefas do posto de
trabalho, através de:
→ Informações sobre a função;
→ Apresentação aos colegas.

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