Apostila Mack EspGestProj - Custos - PMei2014

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA
MACKENZIE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
Macro área de Engenharia e Tecnologia
Especialização em Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Custos
Paulo Mei, MBA, PMP®

paulomei@paulomei.com.br
www.paulomei.com.br
Programas e Projetos
Apresentações - Instrutor
Paulo Mei, MBA, PMP
Consultor especialista em gestão de projetos e portfólios;

Graduado em Administração de Empresas com ênfase em finanças,
MBA pela FAAP e Certificado PMP® (Project Manager Professional);
Atuação em projetos para empresas de grande porte em
telecomunicações, Tecnologia da Informação e Saúde. Foi
responsável por grandes projetos no Brasil e no exterior (projetos
offshore) e pela implantação de Escritório Corporativo de Projetos;
Pleno domínio sobre o conjunto de melhores práticas do PMI® e
outros assuntos fundamentais para a boa gestão de projetos e
portfólios como gestão de riscos, indicadores de sucesso,
alinhamento estratégico e liderança;
Ministra aulas de Gestão Prática de Projetos e Certificações PMP® e
CAPM® em diversas entidades.
Paulo Mei, MBA, PMP
paulomei@paulomei.com.br 1
Apresentações - Curso
Gerenciamento de Custo
Princípios da administração financeira aplicados à projetos
A escolha de um projeto
Planejar o Gerenciamento de custos
Estimar os custos de projetos
Determinar o Orçamento de projetos
Controlar os Custos de um projeto
Análise de valor agregado (Earned Value)
Outros fatores associados a custos em projetos
Avaliação final
Paulo Mei, MBA, PMP
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

1
Apresentações - Curso
Avaliação (6ª. Aula)
Prova em grupo (peso 6) Avaliação
Prova individual (peso 2)
Participação da classe durante as aulas (peso 2)
Regras Básicas:
Faltas
Horário
Participação
Paulo Mei, MBA, PMP

Gerenciamento do Custos
Inclui processos necessários para assegurar que o projeto seja
completado dentro do orçamento previsto. É composto dos
seguintes processos:
Planejar a Gestão de Custos: Processo para estabelecer políticas,
procedimentos e documentações para planejar e gerenciar os custos.
Estimar os custo: Processo para desenvolver uma aproximação dos
recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
Determinar o Orçamento: Processo de agregação dos custos estimados
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base do projeto
Controlar os custos: Processo de monitoramento do andamento do
projeto em relação aos custos e controle de mudanças na linha de base.
Ver página 192 PMBOK®
5ª. Edição
Paulo Mei, MBA, PMP

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Princípios da administração financeira

aplicados à projetos
Paulo Mei, MBA, PMP

Administração Financeira
Princípios da administração financeira aplicados à
projetos
Valor Presente (VP), Valor Futuro (VF)
Valor Presente Liquido (VPL)
Fluxo de caixa descontado
Taxa Interna de Retorno (TIR). Entendendo taxas
Análise Payback
Retorno sobre investimento (ROI)
Custo de oportunidade
Custo Afundado (Sunk Cost)
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Um dos maiores problemas enfrentados pelo gerente de projetos quanto
à administração financeira é determinar o valor atual de fluxos de
caixas esperados no futuro ou, ao contrário, determinar o valor futuro
de investimentos feitos no presente. Isso se dá devido ao Valor do
Dinheiro no Tempo.
A expressão Valor do Dinheiro no Tempo refere-se ao fato de que um
real na mão hoje vale mais do que um real prometido pra alguma data
futura. Um dos motivos para isso é que você poderia ganhar juros
enquanto esperasse. A relação entre dinheiro agora e dinheiro no
futuro depende da taxa que se pode conseguir em uma aplicação e do
tempo em que o dinheiro ficará aplicado.
Paulo Mei, MBA, PMP

Para exemplificar o efeito da composição em prazos bastante longos,
vamos considerar o exemplo de Peter Minuit e os índios americanos.
Em 1626 Minuit adquiriu TODA a ilha de Manhattan por cerca de 24
dólares em mercadorias e quinquilharias. Isso parece barato para uma
ilha daquele tamanho mas suponhamos que os índios tivessem
vendido as mercadorias e quinquilharias e investido os 24 dólares a
10% ao ano. Quanto valeriam hoje?
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Mais de 380 anos se passaram desde a transação. Considerando a taxa
de 10% ao ano teríamos algo em torno de US$
130.000.000.000.000.000 ou 130 quadrilhões de dólares.
Se você possuísse essa quantia poderia comprar TODO os Estado

Unidos e ainda sobraria dinheiro para comprar o Canadá, o México e
o resto do mundo pra falar a verdade.
É claro que o exemplo trás alguns exageros como por exemplo a

dificuldade que seria em 1626 conseguir uma aplicação confiável e
que rendesse 10% ao ano, sem falhar, nos 380 anos seguintes.
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O Valor Futuro refere-se ao montante de dinheiro em que um
investimento se transformará ao longo de certo período, dada uma
taxa de juros, ou seja, o valor monetário de um investimento em uma
data futura. Também é chamado de composição quando aplicado em
mais de um período.
Já o Valor Presente refere-se a quanto deveria ser investido hoje para
termos um determinado valor no futuro dada uma taxa de juros ou
simplesmente quanto valeria hoje um fluxo de caixa ou receita
esperada no futuro dada a mesma taxa de juros. Também é chamado
de desconto quando o valor presente refere-se a receitas de mais de
um período.
Para os dois casos, como a composição ou desconto é aplicada em mais
de um período, a taxa adquire o efeito de juros sobre juros ou juros
compostos.
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Para uma empresa, investimento é um desembolso feito visando gerar
um fluxo de benefícios futuros durante um período de tempo
denominado horizonte de planejamento, de tal forma que esses
benefícios, mensurados em valores monetários de hoje, seja
suficiente para cobrir a melhor alternativa já existente para o capital e
ainda um adicional de risco do negócio.
Essa decisão é parte de um processo que envolve a avaliação de diversas

alternativas viáveis tecnicamente e que sejam atrativas
financeiramente.
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Apesar de muitos fatores, inclusive de ordem pessoal, influenciarem as
decisões de investimento, é necessário que se desenvolva um modelo
teórico mínimo para sustentar a decisão final.
A primeira percepção é de que a decisão de investir depende unicamente

do retorno esperado. Quanto maiores os ganhos futuros mais atraente
será o investimento.
Ganhos futuros não são certos, a avaliação dos investimentos terá uma
forte influência da percepção dos investidores quanto ao risco
Retorno esperado para o investimento X Risco

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6
O projeto de investimento é uma simulação da decisão de investir
visando elevar o nível de informação a respeito de todas as
implicações, positivas ou negativas, para diminuir o nível de risco de
um investimento.
O objetivo principal é diminuir o nível de incerteza e melhorar a tomada
de decisão
Paulo Mei, MBA, PMP

Valor Presente (VP) ou Present Value (PV)
n = No de Períodos
FV
PV = r = Taxa
(1+r)n ?
Valor Futuro (VF) ou Future Value (FV)
FV = PV x (1+r)n
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Valor Presente (VP) – Exemplo
Para termos R$10.000 daqui a quatro anos em uma caderneta de

poupança que rende 8% de juros compostos anualmente quanto
deveríamos depositar hoje?
PV = 10.000 / (1 + 0,08)⁴ = 10.000 / 1,36 = R$ 7.350,30

7.350,30
4 anos a 8% a.a.
10.000
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Valor Futuro (FV) - Exemplo
R$500,00 aplicados em uma caderneta de poupança que rende 7% de

juros compostos anualmente valerá quanto ao final de três anos?
FV = 500 x (1 + 0,07)³ = 500 x 1,23 = R$612,52
612,54
3 anos a 7% a.a.
500,00
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Valor Presente Liquido (VPL) ou Net Present Value (NPV)
n = No de Períodos
N FCLn r = Taxa
VPL = Σ -i i = Investimento Inicial
n=1 (1+r)n ?
OU
VPL = Σ VP(r) - i
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Valor Presente Liquido (VPL) - Exemplo
100 100 100 100

Taxa 10% ao
200
período
VPL = 100/(1 + 0,1)1 + 100/(1 + 0,1)2 + 100/(1 + 0,1)3 + 100/(1 + 0,1)4 -200
VPL = 90,91 + 82,64 + 75,13 + 68,30 -200

O Fluxo de Caixa Descontado é
o próprio VPL quando
Portanto VPL é 116,99 consideramos tanto as entradas
como as saídas de caixa
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Taxa Interna de Retorno (TIR) ou Internal Return Rate
(IRR)
N FCLn
Σ -i = 0
n=1 (1+r)n
Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa na qual VPL é igual a zero
Para que a TIR represente a rentabilidade do projeto é necessário que

os excessos periódicos de caixa sejam reinvestidos na própria TIR.
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Taxas a/a = Taxa ao ano
a/m = Taxa ao mês
Taxas Equivalentes
Taxa anual em mensal:
Taxa mensal em anual:
Para compararmos retornos de investimentos ou aplicações em períodos

e taxas diferentes precisamos antes de mais nada colocarmos os
fluxos e capitalizações na mesma base.
Exemplo: comparando-se projeto A com retorno de 12% em 18
meses com projeto B com retorno de 15% em 2 anos.
Projeto A: 12% em 18 meses
Projeto B: 15% em 24 meses

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Taxas nominais, efetivas e reais:
Taxa de juros nominal é aquela que é expressa em uma unidade de
tempo diferente daquela em que os juros são capitalizados. A taxa é
expressa em uma unidade de tempo e a forma de acumulação dos
juros é feita em outra unidade de tempo.
Taxa de juros efetiva é aquela que é expressa na mesma unidade de
tempo em que os juros são capitalizados.
Taxa de juros real é aquela em que, independentemente de ser
nominal ou efetiva, o investidor recebe descontada a variação da
inflação ou de qualquer indicador desejado.
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Taxa Mínima de Atratividade:
TMA ou Taxa Mínima de Atratividade deve representar o custo de
oportunidade para a empresa.
É a taxa que deixa de ser obtida na melhor aplicação alternativa

quando há emprego de capital próprio
Ou a menor taxa que se obtém para utilizar capital de terceiros
É preciso considerar a inflação em ambos os casos
Pode ser a combinação ponderada para diferentes fontes de

investimento. (Exemplo)
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Qual é o valor presente de um projeto que no fim do terceiro ano custará
$3000 considerando uma taxa de juros de 10% ao ano?
PV = $ 3.000 / (1 + 0.1)3
PV = $ 3.000 / 1,331 = $ 2.253,94.
Qual o valor presente líquido de um projeto com investimento de $10K
no início, $10K no fim do primeiro ano, e fluxo de caixa líquido de
$50K para o 2º, 3º e 4º ano, considerando uma taxa de juros de 10%
ao ano. O patrocinador deveria investir neste projeto?
VPL = VP (-10, 0) + VP(-10, 1) + VP ( 50,2) + VP(50,3) + VP(50,4)
VPL = -10 – 9,09+ 41,32+ 37,57+ 34,15 = 93,95.
VPL > 0 => O patrocinador deveria investir.
E se a taxa de juros fosse 137,18% ao ano?
NPV= -10 – 4,22 + 8,89 + 3,75+ 1,58 = 0 (Zero).
137,18 é o TIR deste investimento.
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Período de Retorno do Capital ou Payback Period
É o número de períodos de tempo a partir do qual as receitas
acumuladas passam a superar as despesas acumuladas. É o tempo
necessário para recuperar o capital investido.
Quando comparados dois ou mais projetos, aquele que apresenta
menor payback, indica que se tornará lucrativo mais rapidamente.
No cáculo do payback simples desconsideramos o valor do dinheiro
no tempo ou taxa de desconto.
Fluxo de Fluxo de Caixa
Período Despesa Receita
50 100 150 200 (250)
Caixa
(250)
Acumulado
(250)
1 50 50 (200)
2 100 100 (100)
3 150 150 50
250 4 200 200 250
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Retorno sobre o Investimento ou Return on Investment
(ROI)
Fluxo de caixa positivo descontado dividido pelo investimento
inicial
100 100 100 100
Σ VP(r)
ROI = Taxa 10% ao
i período
200
VPL(+) = 100/(1 + 0,1)1 + 100/(1 + 0,1)2 + 100/(1 + 0,1)3 + 100/(1 + 0,1)4
VPL(+) = 90,91 + 82,64 + 75,13 + 68,30 » VPL(+) = 316,98
Portanto ROI = 316,98 / 200 » ROI = 1,585 ou 158,5%

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Custo da Oportunidade:
O Custo de Oportunidade de uma decisão de investimentos é o valor
da melhor alternativa abandonada em favor da alternativa escolhida.
Exemplo: Projeto A tem um NPV de $70K e B tem um NPV de

100K. Se a empresa escolher o projeto B, eles perderão a
oportunidade de ganhar $70K (projeto A). Então, $70K é chamado de
custo de oportunidade.
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Custo Afundado (Sunk Cost):
Representa o Custo já incorrido no projeto e não deveria ser

utilizado isoladamente para determinar o futuro do projeto
É o custo que já aconteceu, portanto não pode ser evitado
Quando estiver selecionando um projeto, ignore o sunk cost, porque
ele já aconteceu e não pode ser evitado
Paulo Mei, MBA, PMP

Suponha que você tenha comprado antecipadamente uma entrada para o teatro.
O preço do bilhete passa a ser o sunk cost. Mesmo que na última hora você
decida que não quer mais ir ao teatro não há maneira de recuperar o
dinheiro de volta. Para os economistas, o sunk cost não deveria ser levado
em conta na decisão de ir ou não assistir a peça. Há nesse caso duas
escolhas possíveis: Ter pago o bilhete e assistir a uma peça que não quer ou
ter pago o bilhete e fazer qualquer outra coisa que mais lhe agrade. Como
na segunda opção a perda é apenas monetária (valor do bilhete) e na
primeira opção além da perda monetária há a perda de tempo por assistir a
uma peça que não quer, a decisão racional seria a segunda opção.
Caso você opte por assistir à peça em função do valor pago pelo bilhete então
você estará “honrando o sunk cost”. A maioria das pessoas costuma dar
algum peso ao custo afundado nas decisões. Na área econômica ou de
negócios, a tendência de se honrar o custo afundado é tratada como “Falácia
do sunk cost”.
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Exercícios para Fixação

Que nome se dá ao cálculo de valor futuro quando aplicado à mais
de um período?
a) Desconto
b) Composição
c) Fluxo de caixa
d) Montante
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O que faz com que os valores aplicados hoje sejam diferentes no
futuro?
a) Taxa equivalente
b) Taxa Interna de Retorno
c) Depreciação
d) Valor do dinheiro
Valor do dinheiro no
no tempo
tempo
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Quanto deveríamos aplicar hoje em um investimento que nos
rende 12% ao ano para termos R$ 6.000,00 em 4 anos?
a) R$ 3.120,00
b) R$ 3.813,10
c) R$ 3.000,00
d) Não há dados suficientes
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Quanto valerá em 3 anos uma aplicação de R$ 1.000,00 que rende
9% ao ano?
a) R$ 1.295,03
b) R$ 3.278,10
c) R$ 1.304,77
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Qual o valor descontado do fluxo de caixa abaixo a uma taxa de
6% ao período?
100 100 100 100
100 100 100 100
200 200
200 200
a) Zero
b) Aproximadamente (R$ 42,00)
c) Aproximadamente (R$ 48,00)
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Qual é a taxa equivalente mensal de uma aplicação que rende 18%
ao ano?
a) 1,5% ao mês
b) 1,39% ao mês
c) 2,18% ao mês
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Qual é a taxa equivalente para um ano e meio de uma aplicação
que rende 1% ao mês?
a) 22,5%
b) 18,0%
c) 19,6%
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Em um ano, qual é a taxa de juros real de um investimento que
rende 1% ao mês, caso a inflação para o período seja 5,5%?
a) 7,18%
b) 6,5%
c) 12,0%
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Qual é o retorno sobre um investimento que requer um aporte
inicial de R$ 200.000,00 e garante um fluxo de caixa descontado de
R$ 260.000,00?
a) 30%
b) R$ 60.000,00
c) 23%
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A Escolha de um Projeto
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• A Escolha de um Projeto
Análise Financeira
Árvore de decisão
Influências Organizacionais nos custos de projetos
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n = No de Períodos
• Valor Presente(PV) ou PV (Present Value) r = Taxa
FV i = Investimento Inicial
PV =
(1+r)n
• Valor Presente Liquido (VPL) ou Net Present Value (NPV)
N NCFn
NPV = Σ -i
n=1 (1+r)n
• Taxa Interna de Retorno (TIR) ou Internal Return Rate (IRR)
N NCFn
Σ -i = 0
n=1 (1+r)n
• Período de Retorno do Capital ou Payback Period
Período de tempo necessário para cobrir o investimento inicial
• Retorno sobre o Investimento ou Return on Investment (ROI)

Fluxo de caixa positivo descontado ou perpetuidade dividido pelo investimento inicial
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A Escolha de um Projeto: Exercício
100 100 100 100
Projeto A Taxa de atratividade
300
10% ao período
20 30 50 50
Projeto B Taxa de atratividade
20
10% ao período
$16,99 $94,69 B
12,6% 131,5% B
3 períodos 1 período B
105,66% 573,46% B
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Árvore de decisão
• A árvore deve ser desenhada da esquerda para a direita
• Represente todos os caminhos (cenários) possíveis a partir do nó de
decisão
• Coloque todos os valores, se existirem, para cada caminho
• Atribua uma probabilidade para cada caminho, lembrando que a
soma das probabilidades deve ser igual a 1 (100%)
• Determine o VME (Valor Monetário Esperado) para cada caminho,
multiplicando a probabilidade pelo valor financeiro associado ao
risco
• Da direita para a esquerda, some os valores para cada caminho
• Escolha o caminho mais vantajoso ou mais adequado ao perfil de
risco da organização
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21
Árvore de decisão
• Vamos supor para nosso exemplo que o projeto A tenha uma
chance de 60% de ter receitas de $120 ao período e de 40% de
probabilidade de conseguir os $100 ao período como no fluxo.
• Para o projeto B, digamos que as chances sejam de 60% para uma

receita de $10 a menos por período e de 40% para uma receita
como a indicada no fluxo original, ou seja, $20 no primeiro
período, $30 no segundo e $50 nos dois últimos.
• Vamos desconsiderar o valor do dinheiro no tempo

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Decisão a ser
Nó de Decisão Nó de Probabilidade Valor do Caminho de Rede
tomada
(480,00-300,00)*0,60
Otimista
VME do Nó 480,00 108,00
60%
Pessimista
148,00
Otimista
+
(400,00-300,00)*0,40
Projeto A
Pessimista
Investimento Previsão 400,00 40,00
40%
300,00
(110,00-20,00)*0,60
Projeto A
ou
Projeto B Otimista
VME do Nó 110,00 54,00
60%
Pessimista
106,00
Otimista
+
(150,00-20,00)*0,40
Projeto B
Pessimista
Investimento Previsão 150,00 52,00
40%
20,00
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22
A Árvore mostra como tomar uma decisão entre estratégias
alternativas de capital (nó de decisão) quando o ambiente
(estado de demanda do produto nos nós de probabilidade)
não é conhecido com certeza.
No nosso exemplo, o projeto B nas condições originais
continua sendo mais atrativo mas o estudo das
probabilidades indica que ele tem um risco maior.
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Influências Organizacionais nos custos de projetos

Projetos são tipicamente parte de uma organização maior que eles.
Mesmo no caso de projetos externos haverá influência da
organização ou das organizações que os iniciam ou conduzem.
A maturidade das organizações envolvidas com relação ao sistema de
gerenciamento, cultura, estilo e estrutura também podem influenciar
o projeto.
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23
Estrutura Organizacional
Características dos principais tipos
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Planejar a Gestão de Custos
Processo novo da
5ª. Edição
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24

Planejar a Gestão de Custos de projetos
Estabelecer políticas, procedimentos e documentações para planejar
e gerenciar os custos de um projeto;
Definir a maneira com os gastos de um projeto irão ocorrer;
Acontece no início do planejamento do projeto e fornece a estrutura
para todos os processos de custos;
Deve considerar os requisitos dos stakeholders como por exemplo o
momento de alocação dos custos no projeto;
É um componente do Plano de Gerenciamento do Projeto e descreve
como os custos do projeto serão planejados, estruturados e
controlados. Os processos de gestão de custos e as ferramentas e
técnicas associadas serão documentadas no Plano de Gerenciamento
de Custos;
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• O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo
dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma
• Deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de
utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do
projeto.
• Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto é
chamada de estimativa de custos do ciclo de vida.
• Portanto, os custos associados com o projeto que ocorrem depois da
entrega dos produtos para o cliente são considerados – Custo do
Ciclo de Vida (Life cycle cost).
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25

Custo do ciclo de vida
Custo inicial de aquisição
Custos de reposição
Custos de manutenção
Custos operacionais
Financiamentos e juros
Taxas
Seguros
Desativação
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• Plano de Gerenciamento de Custos:
Descreve como a variação dos custos serão gerenciadas. Deve
conter:
Nível de precisão: com base no escopo das atividades e na extensão
do projeto os custos estimados serão arredondados até uma precisão
definida (por exemplo, $100, $1.000), e podem incluir uma quantia
para contingências.
Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas
medições, como equipes-hora, equipes-dia, semanas, preço global,
etc., para cada um dos recursos.
Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente do
WBS usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado
conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um
código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema
de contabilidade da organização executora.
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• Plano de Gerenciamento de Custos (continuação):
Limites de controle: Os limites de variação dos custos ou outros
indicadores em pontos de tempo designados ao longo do projeto
(marcos) para indicar a quantidade de variação permitida.
Regras para medição de desempenho:
1) Definição das fórmulas de cálculo de valor agregado
2) Estabelecimento dos critérios de crédito de valor agregado
(0-100, 0-50-100, etc.)
3) Nível da WBS que será realizada a análise do valor agregado.
Formatos de relatório.
Descrições de processos.
São documentadas as descrições de cada um dos três processos de
gerenciamento de custos.
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Planejamento
Algumas entradas
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
2. Termo de Abertura
3. Fatores Ambientais da Organização
4. Ativos de Processos Organizacionais
Algumas ferramentas e técnicas

1. Opinião especializada
2. Técnicas Analíticas
3. Reuniões
Alguns resultados
1. Plano de Gestão de Custos
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27

Informações importantes do Plano de Gerenciamento do
Projeto
• Linha de base de escopo com a declaração de escopo a WBS e outros
detalhes para a estimativa e gestão dos custos;
• Linha de base de tempo que irá definir quando os custos do projeto

irão incorrer;
• Outras informações que possam interferir nas decisões de custo e

tempo como riscos iniciais, necessidades especiais de comunicação
etc.
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Outras entradas para se estimar custos
• Fatores ambientais organizacionais:
Cultura e Estrutura Organizacional;
Taxa de câmbio para projetos com financiamento ou recursos de
diferentes países;
Sistema de informação.
• Processos organizacionais:
Procedimentos para controle financeiro;
Informações históricas e lições aprendidas;
Políticas e procedimentos existentes, sejam formais ou informais;
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28
Estimar os Custos de Projetos
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Estimar os Custos
Estimar os Custos de projetos
Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis
Tipos de estimativas
Níveis de precisão
Processo de estimativa de custos (PMBOK®)
WBS e níveis de controle
Custo da qualidade
Curva de aprendizado
Lei dos retornos decrescentes
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29
Estimar os Custos
Tipos de Custos:
Custos diretos – Custos que são resultados diretos do projeto.
Equipe, escritório (área utilizada pela equipe), computadores...
Custos indiretos – Custos que beneficiam mais de um projeto.

Departamentos de apoio (RH, Contas a Pagar/Receber), secretária...
Custo Fixo – Custos que não variam com a quantidade de trabalho.

Escritório, departamentos de apoio...
Custo Variável – Custos que variam com a quantidade de trabalho.

Equipe, computadores, secretária, materiais, suprimentos...
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Estimar os Custos
Tipos de Estimativas
• Top down:
Estimativas por analogia, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares
como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É frequentemente
utilizada quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto
(por exemplo, na fase de início)
• Bottom up:
Os custo individual das atividades são estimados e depois sumarizados ou
agregados para se obter a estimativa total do projeto.
• Paramétrica
Utiliza modelos matemáticos e/ou estatísticos para definir o custo da atividade.
Exemplo: Metros quadrados em construção x R$ por metro quadrado (histórico)
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30
Estimar os Custos
Estimativa Análoga (Top Down)
Vantagens Desvantagens
Rapidamente Executada Não confiável
Tarefas não precisam ser identificadas Estimativas preparadas sem o nível de detalhe
necessário sobre as tarefas e o completo
entendimento do projeto
Menor custo Requer opinião especializada
Custos Gerais do Projeto serão estimados Extremamente difícil para projetos com o alto grau
de incerteza
Paulo Mei, MBA, PMP

Estimar os Custos
Estimativa Bottom Up
Vantagens Desvantagens
Mais confiável Requer tempo e um maior custo para sua execução
Obtém “buy-in” do time do projeto Requer que o projeto esteja bem definido e
compreendido
Baseada em uma análise detalhada do projeto Tendência do time superestimar o tempo/custo das
tarefas
Provê uma base para monitoração e controle
Paulo Mei, MBA, PMP


31
Estimar os Custos
Precisão das Estimativas
Ordem de Grandeza (Order of Magnitude Estimate): Este tipo de
estimativa é geralmente executada durante a fase de iniciação e está
normalmente dentro da seguinte margem de erro comparado-se ao
real: -25% à +75%
Orçamentárias (Budget Estimate): Geralmente executada durante a
fase de planejamento tendo uma margem de erro esperada entre -10%
à +25% comparado-se ao real:
Definitivas (Definitive Estimate): Este tipo de estimativa é
geralmente executado no final do planejamento e está dentro da
seguinte margem de erro comparado-se ao real: -5% à +10%
Paulo Mei, MBA, PMP

Estimar os Custos
Planejamento
Algumas entradas
1. Declaração do escopo do projeto e
EAP
2. Cronograma do projeto
3. Plano de Recursos Humanos
4. Registro de Riscos

1. Opinião especializada 5. SW de gerenciamento de projeto
2. Estimativa Top down (análoga) 6. Análise de reservas
3. Estimativa bottom up 7. Análise de proposta de fornecedor
4. Estimativa paramétrica e 3 Pontos 8. Custos de qualidade
Alguns resultados
1. Estimativa de custos da atividade
2. Base de estimativa
3. Atualização nos documentos do
Projeto
Paulo Mei, MBA, PMP


32
Estimar os Custos
Outras entradas para se estimar custos
• Fatores ambientais organizacionais:
Condições mercadológicas: quais produtos e serviços estão
disponíveis no mercado e quais seriam os fornecedores e condições
para fornecimento
Dados comerciais: custos padrões para serviços, máquinas e
equipamentos, normalmente disponíveis em publicações de áreas
específicas como construção civil.
• Processos organizacionais:
São os processos já existentes na organização como políticas e
modelos de estimativa de custos, informações históricas, e arquivos
de projetos
Paulo Mei, MBA, PMP
Estimar os Custos
Estimativa de 3 pontos
 PERT (Técnica de Revisão e Avaliação de Programas – da sigla
em inglês).
 Considera variabilidades e riscos utilizando três estimativas para
definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade. Mais
provável (CM), otimista (CO) e pessimista (CP)
 Custo esperado (CE)
(CE) = CO + 4CM + CP
6
Paulo Mei, MBA, PMP


33
Estimar os Custos
Informações importantes na Declaração de Escopo
• Premissas: São fatores considerados como verdadeiro, real ou certo
para todo o planejamento do projeto como requisitos com
implicações contratuais ou legais, direito de propriedade intelectual,
licenças, permissões etc.
• Restrições: São fatores que limitam as decisões na gestão de projetos,
como orçamentos pré-definidos, datas impostas, cláusulas contratuais
etc.
• Requisitos: Necessidades e justificativas de negócio, fronteiras do
projeto, lista de entregas e critérios de aceitação, produtos, serviços e
resultados.
Paulo Mei, MBA, PMP

Estimar os Custos
Estrutura WBS básica
Nível 1
Nível 2
Nível 3
•WP 1.2.3.1
Nível 4 •WP 1.2.3.2
•WP 1.2.3.3
WP = Work Package
Paulo Mei, MBA, PMP

34
Estimar os Custos
Control
Account (CA)
Nível de Controle Contábil
Work Packages (WP)

Nível de Pacotes de Trabalho
O Controle Contábil é o nível usado para monitorar os custos e a performance

do cronograma de um conjunto significante de trabalho.
Os Pacotes de Trabalho contêm entregas abaixo do nível do Controle Contábil
e fornecem um planejamento detalhado para realização do trabalho dentro de
uma mesma conta contábil.
Paulo Mei, MBA, PMP
Estimar os Custos
(*) PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy, PMP –
•8. Orçamento de custos $1.423 2009®
Orçamento de Custos
•7. Reserva Administrativa +$68
Bottom-Up (*)
•6. Linha de base Custos $1.355
•5. Reserva de contingência +$105
•4. Custo do Projeto $1.250
$850 $400
•3. Conta de controle
•2. Pacote de Trabalho $100 $250 $500 $175

●●●
•1. Atividades $25 $25 $25 $25 $45

●●●●●●
Paulo Mei, MBA, PMP

35
Estimar os Custos
Custo da Qualidade
Os custos da qualidade são os custos totais incorridos pelo
investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos,
avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os
requisitos e não atendimento dos requisitos
(retrabalho).
Os custos de falhas são frequentemente categorizados em internos e
externos. Os custos de falhas também são chamados de custo da
baixa qualidade.
Paulo Mei, MBA, PMP

Estimar os Custos
Custo da Qualidade
Custo da Conformidade: Todo esforço empreendido para garantir
que defeitos não cheguem no produto final. Executado durante
TODA a execução do projeto e é chamado de Garantia da Qualidade.
Treinamentos
Melhoria de processos
Ajuste de máquinas e equipamentos
Maior nível de detalhamento nos desenhos e especificações do produto
Verificações
Testes
Paulo Mei, MBA, PMP

36
Estimar os Custos
Custo da Qualidade
Custo da NÃO Conformidade: Todo esforço empreendido para
garantir que defeitos não cheguem na mão do cliente. Realizado
durante a fase final da execução e é chamado de Controle da
Qualidade.
Amostragens
Retrabalhos
Reparos em garantia
Recalls
Administração das reclamações
Paulo Mei, MBA, PMP

Estimar os Custos
Custo da Qualidade
A tentativa de economizar nos custos da conformidade pode provocar
sérios prejuízos pela não conformidade.
Custos incontroláveis de garantia
Custo de imagem ou marca
Por exemplo, uma companhia ganha um contrato para fornecer 10.000 unidades de
um determinado produto. Durante a inspeção o cliente detecta 10 ou 12 unidades
defeituosas e rejeita o lote todo alegando que a entrega não está aceita. Neste caso o
custo da não conformidade pode facilmente ser superior ao custo da conformidade.
Portanto, faça certo na primeira oportunidade. Com certeza vai ser mais barato do
que todo o gasto para consertar o produto e a imagem da organização.
Paulo Mei, MBA, PMP

37
Estimar os Custos
Custo da Qualidade
Outra forma de se classificar os custos com a qualidade é:
Custo de prevenção: Custos incorridos para evitar a fabricação de
produtos em desacordo com as especificações.
Custo de avaliação: Custos incorridos na detecção das unidades em
desacordo com as especificações.
Custo da falha detectada internamente: Custos incorridos quando
um produto fora da conformidade é detectado antes da entrega para o
cliente.
Custo da falha detectada externamente: Custos incorridos quando
um produto fora da conformidade é detectado após a entrega para o
cliente.
Paulo Mei, MBA, PMP
Estimar os Custos
• Curva de Aprendizado
Influencia as estimativas de custos pois a repetição de tarefas ou
processos possibilita a redução do tempo e consequentemente do
custo de execução, até um certo limite.
• Lei dos Retornos Decrescentes (Law of Diminishing
Returns)
Ressalta que um aumento na quantidade de recursos nem sempre
reverte em benefícios claros e imediatos ao projeto
Exemplo: Um projeto tem 5 profissionais estimados. Se dobrarmos a
quantidade de profissionais teremos o trabalho realizado na metade
do tempo?
NÃO. Conforme a Lei dos Retornos Decrescentes não há dados
suficientes para tal conclusão.
Paulo Mei, MBA, PMP

38
Estimar os Custos
Casa
(R$158.000,00)
Gerenciamento do Preparação do Elétrica e

Construção
Projeto Terreno Hidráulica
(R$104.000,00)
(R$23.000,00) (R$7.000,00) (R$24.000,00)
Paulo Mei, MBA, PMP


O que representa o Custo do Ciclo de Vida?
a) Os custos associados com o projeto que ocorrem durante o ciclo de vida do

projeto
b) Os custos associados com o projeto que ocorrem também depois da entrega
dos produtos para o cliente
c) São os custos diretos do projeto
d) São os custos de oportunidade de um projeto
Paulo Mei, MBA, PMP


39

Quais são os tipos de estimativas utilizados em projetos?
a) Estimativas de planejamento e de execução

b) Estimativa Ordem de Grandeza e Definitiva
c) Estimativas iniciais e orçamentárias
d) Estimativas Top down, botton up e paramétrica
Paulo Mei, MBA, PMP


Quais são os diferentes tipos de precisão das estimativas?
a) Ordem de grandeza, orçamentária e definitiva

b) Inicial e final
c) 10%, 50% e 75%
d) Todas as anteriores
Paulo Mei, MBA, PMP


40

Onde está localizado o processo de estimativa de custos?
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Controle
d) Execução
Paulo Mei, MBA, PMP


Como se chama o nível da WBS utilizado para monitorar os
custos?
a) Nível gerencial
b) Nível de planejamento
c) Nível contábil
d) Nível de pacotes de trabalho
Paulo Mei, MBA, PMP


41

Quais são os principais custos referentes à qualidade?
a) Custos da inspeção e do controle da qualidade

b) Custos incontroláveis da garantia e custo da imagem
c) Custos das matérias primas e da mão-de-obra
d) Custos da conformidade e da não conformidade
Paulo Mei, MBA, PMP

Determinar o Orçamento de projetos
Paulo Mei, MBA, PMP


42

Processo de orçamento de custos (PMBOK®)
Alocação de custos às tarefas de um projeto
Linha de Base
Curva S de um projeto
Curva do ciclo de vida de um projeto
Limites de Financiamento
Análise de reservas
Paulo Mei, MBA, PMP


Algumas entradas
Planejamento
1. Declaração do escopo e EAP
2. Estimativa dos custos das atividades
3. Base das Estimativas
4. Cronograma do projeto
5. Calendário dos recursos
6. Contratos

1. Agregação de custos
2. Análise de reservas
3. Opinião Especializada
4. Relações Históricas
5. Reconciliação de limites de financiamento
Alguns resultados
1. Linha de base do desempenho de
custos
2. Necessidade de financiamento do
projeto
Paulo Mei, MBA, PMP


43

Casa
Gerenciamento Preparação do Elétrica e

Construção
do Projeto Terreno Hidráulica
Fazer Relatórios Instalar parte

Nivelar Terreno Construir Muros
Semanal elétrica
Acompanhar Executar Construir Instalar parte

construção Fundação Paredes hidráulica
Realizar
Planejamen Fazer Laje
to
Encerrar o Construir
projeto Telhado
Fazer
Acabamento
WBS
Realizar a
WP aceitação
Paulo Mei, MBA, PMP

Curva S de um projeto
C
u
PV
s Custo Planejado
t
o
Tempo
Paulo Mei, MBA, PMP


44

Curva do ciclo de vida de um projeto
Paulo Mei, MBA, PMP


Comparativo de Gráficos
C PV
u
Custo Planejado
s
t
o
Tempo
Paulo Mei, MBA, PMP


45
Paulo Mei, MBA, PMP

Paulo Mei, MBA, PMP


46
Curva S
Curva de Financiamento
Paulo Mei, MBA, PMP


Resultado – Linha de base do custo
Base de Referência (Baseline) do custo. A base de referência do
custo é o orçamento referencial que será utilizado para medir ou
monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através
da totalização das estimativas de custo alocadas nas respectivas
tarefas.
Paulo Mei, MBA, PMP


47

Limites de financiamento
Os gastos de recursos financeiros são reconciliados com os limites
de financiamento definidos pelo cliente ou pela organização
executora
A reconciliação exigirá que os cronogramas do trabalho sejam
ajustados para nivelar ou regular essas despesas, o que será realizado
colocando restrições de data imposta para alguns pacotes de
trabalho, marcos do cronograma ou componentes da WBS no
cronograma do projeto.
As alterações nos cronogramas podem afetar a alocação de recursos.
Se os recursos financeiros forem usados como um recurso limitante
no processo Desenvolvimento do cronograma, o processo será
repetido usando as novas restrições de data imposta. O produto final
dessas iterações de planejamento é uma linha de base dos custos.
Paulo Mei, MBA, PMP

A necessidade de financiamento é derivada da linha de base dos custos e pode-se

definir que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um início mais
acelerado ou estouros nos custos. O financiamento em geral ocorre em quantias
incrementais não contínuas e, portanto, aparece como uma função degrau na Figura. O
total de recursos financeiros necessários são os incluídos na linha de base dos custos
mais a quantia de reserva para contingências de gerenciamento. Uma parte da reserva
para contingências de gerenciamento pode ser incluída gradualmente em cada etapa de
financiamento ou financiada quando necessário, dependendo das políticas
organizacionais.
Paulo Mei, MBA, PMP

48
Estimar os Custos
Análise de Reservas
• Reservas de Contingência:
Estimativas de tempo ou custo para serem utilizados pelo Gerente de
Projetos para lidar com eventos previstos porém não certos.
• Reservas de Gerenciamento:
São reservas orçadas para eventos não planejadas mas que podem
acontecer no escopo ou custo do projeto.
O gerente de Projetos precisa de aprovação formal para utilização
dessas reservas
Essa reserva não é parte da linha de base de custos e portanto não faz
parte do cálculo de Earned Value. É incluída apenas no valor final do
projeto
Paulo Mei, MBA, PMP

Onde está localizado o processo de orçamento?
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Controle
d) Execução
Paulo Mei, MBA, PMP


49

Que nome se dá as reservas utilizadas pelo gerente de projetos
para cobrir pequenos custos adicionais no projeto?
a) Reserva de administração
b) Reserva de contingência
c) Reserva de gerenciamento
d) Reservas primárias
Paulo Mei, MBA, PMP

Controlar os Custos de um projeto
Paulo Mei, MBA, PMP


50

Controle de mudança de custos
Processo de controle de custos (PMBOK®)
Relatório de desempenho
Paulo Mei, MBA, PMP


O controle de custo inclui:
Influenciar os fatores que possam provocar mudanças na linha de base de custos
Monitorar o desempenho do custo para detectar variações do plano
Assegurar que todas as mudanças aprovadas sejam registradas corretamente na
base de referência de custos
Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam
inclúídas na base de referência de custo
Assegurar que possíveis desvios de custos não ultrapassem os limites de
financiamento e agir imediatamente para trazer os desvios maiores para limites
aceitáveis
Informar adequadamente os stakeholders (parte interessada) das mudanças
autorizadas
Paulo Mei, MBA, PMP


51
Nada é certo, exceto a mudança
Paulo Mei, MBA, PMP


Como surgem as mudanças
Solicitação dos interessados e do cliente: solicitação de mudanças
de requisitos, encurtamento de cronogramas, novas entregas ou
outras solicitações que causem impacto no projeto.
Solicitação dos integrantes da equipe do projeto: maneiras mais

eficazes de executar o projeto visando encurtar o cronograma, reduzir
ao custos ou obter resultados melhores.
Perda de recursos importantes: atrasos no andamento do projeto.
Paulo Mei, MBA, PMP


52

Como surgem as mudanças (Cont.)
 Cortes de orçamento: levando a modificações no escopo,
cronograma, alocação de recursos ou aspectos de qualidade.
 Mudanças organizacionais: reorganizações e realinhamentos das
unidades de negócios normalmente afetando cronograma e
performance da execução
 Medições e inspeções: retrabalhos ou mudanças para correção de
processos.
 Mudanças indiretas: resultantes da implementação de respostas a
riscos.
Paulo Mei, MBA, PMP

Entradas Controle
1. Plano de Gerenciamento de Custos
2. Linha de base do desempenho de
custos
3. Necessidade do financiamento
4. Relatório de desempenho
Ferramentas e técnicas
4. Análise de desempenho
1. Gerenciamento do Valor Agregado
2. Previsão 5. Análise de variação
3. Índice de desempenho para
6. SW de gerenciamento do projeto
término
Resultados
1. Medições de 4. Solicitação de mudanças
desempenho do 5. Atualização na linha de base,
trabalho no Plano de Gerenciamento
2. Previsões de orçamento de Custos e em outros
3. Atualizações em ativos documentos do projeto
de processos
organizacionais
Paulo Mei, MBA, PMP

53

Gerenciamento de Custos
As estimativas de custos devem ser baseadas na WBS
As estimativas devem ser executadas preferencialmente pelos
recursos que irão executar o trabalho
Dados Históricos são a chave para uma melhor estimativa
Uma linha base de custos (tempo, escopo e recursos) deve ser
mantida e só deve ser alterada através de uma solicitação de
mudança aprovada
Ações corretivas devem ser tomadas quando desvios de custo,
tempo, escopo e recursos forem identificados
O gerente de projeto não deve simplesmente aceitar requerimentos
de tempo e custo da gerência. Deve analisar as necessidades do
projeto, preparar as próprias estimativas e reconciliar as diferenças.
Paulo Mei, MBA, PMP

Relatório de desempenho
Monitoramento dos resultados do projeto para garantir que eles
estejam de acordo com os planos e que o projeto continue seguindo o
plano ao longo de sua vida. Ou para informar corretamente aos
interessados as alterações significativas que provocarão diferenças no
final do projeto, principalmente quanto a escopo, tempo e custo
Gerenciamento e controle das mudanças: conforme já discutido.
Medição e inspeção do desempenho: para verificar a aderência aos planos
Ações corretivas e preventivas: para trazer o projeto de volta ao planejado
quando ocorrerem variações.
Paulo Mei, MBA, PMP

54

Ferramentas para relatórios de desempenho
Reuniões e revisões de status: permitem coletar informações dos integrantes da
equipe do projeto quanto ao andamento.
Análise da variação: comparação dos resultados esperados do plano do projeto
com os resultados reais para determinar a existência de variação. Utilizado
principalmente para comparação de tempo, custo e qualidade, podendo ser
estendida para comparar desempenho de escopo e risco
Análise de tendências: análise periódica dos resultados para verificar se o
desempenho do projeto está melhorando ou piorando. Cálculos matemáticos de
tendência podem ser utilizados para prever resultados futuros com base nos dados
históricos.
Análise de valor agregado: É o método de controle mais completo e mais
frequentemente utilizado para determinar o desempenho do projeto pois agrega as
medidas de escopo, tempo e custo para determinar os custos e tempos previsto ao
final do projeto.
Paulo Mei, MBA, PMP
Análise de valor agregado
Paulo Mei, MBA, PMP


55

Análise de valor agregado (Earned Value)
Medição de desempenho
Variação de custo e de tempo
Índice de performance de custo
Índice de performance de tempo
Previsões de término
Paulo Mei, MBA, PMP


Análise do Valor Agregado ou Análise do Valor do Trabalho Realizado
Integra medições de escopo, custo e cronograma para auxiliar a
equipe de gerência do projeto a avaliar o desempenho do projeto. O
valor agregado envolve o cálculos de três importantes valores de cada
atividade:
Planned Value (Orçamento) – PV
Actual Cost (Custo Real) – AC
Earned Value (Valor agregado) – EV
Paulo Mei, MBA, PMP


56

Curva S de um projeto
AC
Custo Atual
C
u
PV
s CV Variação Custo
t Custo Planejado
o SV Variação Cronograma
EV
Valor Realizado
Tempo
Hoje
Paulo Mei, MBA, PMP


Análise de valor agregado, Análise dos termos.
 Valor planejado (VP) / Planned Value (PV). O orçamento
autorizado atribuído ao trabalho agendado. “Quanto trabalho
DEVERIA ser feito”.
 Valor agregado (VA) / Earned Value (EV). O valor do trabalho

terminado expresso em termos do orçamento aprovado. “Quanto do
trabalho ESTÁ concluído”.
 Custo real (CR) / Actual Cost (AC). Os custos totais realmente

incorridos e registrados na realização do trabalho executado durante
um determinado período de tempo. “Quanto REALMENTE custou
o trabalho que foi concluído”.
Paulo Mei, MBA, PMP


57

PV (Planned Value ou Valor Planejado): Custo do Trabalho Orçado
para uma atividade dentro de um período de tempo
Paulo Mei, MBA, PMP


AC (Actual Cost ou Custo Real): Gasto real apontado para realização do
trabalho
São os gastos reais apontados nos relatórios de desempenho para a
execução das tarefas. Digamos que para o nosso exemplo os gastos
tenham se comportado da seguinte forma:
Transportando para o gráfico teríamos:

Paulo Mei, MBA, PMP

58

AC (Actual Cost ou Custo Real) x PV (Planned Value ou Valor Planejado)
Paulo Mei, MBA, PMP


EV (Earned Value ou Valor Agregado): É o custo estimado para o
trabalho realizado ou a soma dos custos orçados acumulados para o
trabalho concluído
Exemplo:
Orçamento: 1.000
50% do trabalho realizado
EV = 500
Suponha que você estimou completar uma tarefa hoje, e a mesma tem
um custo estimado de R$ 1000,00, mas você conclui apenas 85% da
tarefa. Assim, você cumpriu apenas R$ 850,00 do valor do trabalho,
ao qual denominamos de EARNED VALUE (valor agregado ou
valor adquirido)
Paulo Mei, MBA, PMP

59

EV (Earned Value ou Valor Agregado):
Vamos supor que os relatórios de desempenho nos indicam um
andamento de 70% nas primeiras 4 semanas e que a partir da quinta
semana houve uma recuperação chegando à 8ª. Semana um pouco
acima do planejado.
Paulo Mei, MBA, PMP


x EV (Earned Value ou Valor Agregado)
Paulo Mei, MBA, PMP


60

x EV (Earned Value ou Valor Agregado)
Paulo Mei, MBA, PMP


Com base nos valores planejados e realizados:
Planned Value (Orçamento) – PV
Actual Cost (Custo Real) – AC
Earned Value (Valor agregado) – EV
Iremos calcular 4 importantes valores

Variação de Custo (Cost Variance) – CV
Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index) – CPI
Variação de Cronograma (Schedule Variance) – SV
Índice de Performance de Cronograma (Schedule Performance Index) - SPI
Paulo Mei, MBA, PMP


61

Paulo Mei, MBA, PMP


Variação de Custo (Cost Variance) – CV
Indica se os custos estão mais altos que os orçados (se for negativo)
ou inferiores aos orçados (se for positivo)
CV = EV – AC (Earned Value – Actual Cost)
Paulo Mei, MBA, PMP


62

Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index) – CPI
Possibilita prever a ordem de magnitude de um possível aumento de
custos
CPI = EV/AC (Earned Value / Actual Cost)
Paulo Mei, MBA, PMP


Variação de Custo
• Comparando
 O valor orçado do trabalho realizado EV
• Com
 O custo real do trabalho realizado AC
• Temos:
 Variação de custo (Cost Variance) CV
 Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index) CPI
Fórmulas: CV = EV – AC CPI = EV / AC
• Notar que o EV é sempre o primeiro item da fórmula
• Se CPI < 1.0: Cada $ gasto produz MENOS do que $ na realização
• If CPI > 1.0: Cada $ gasto produz MAIS do que $ na realização
Paulo Mei, MBA, PMP

63

Variação de Cronograma (Schedule Variance) – SV
Indica se o prazo está adiantado (se for positivo) ou atrasado (se for
negativo) em relação ao planejado
SV = EV – PV (Earned Value – Planned Value)
Paulo Mei, MBA, PMP


Índice de Performance de Cronograma (Schedule Performance Index) – SPI
Possibilita prever a data de finalização do projeto
SPI = EV/PV (Earned Value / Planned Value)
Paulo Mei, MBA, PMP


64

Variação de Cronograma
• Comparando
 O valor orçado do trabalho realizado EV
• Com
 O valor orçado do trabalho planejado PV
• Temos:
 Variação de Cronograma (Schedule Variance) SV
 Índice de Performance de Cronograma (Schedule Performance Index) SPI
Fórmulas: SV = EV – PV SPI = EV / PV
• Notar que o EV é sempre o primeiro item da fórmula
• Se SPI < 1.0: Cada $ agregado requer MAIS tempo do que o planejado
• Se SPI > 1.0: Cada $ agregado requer MENOS tempo do que o planejado
Paulo Mei, MBA, PMP


Previsões de término (Estimate at Completion EAC)
• EAC = AC + ETC (Estimate to Complete)
• ETC pode ser calculada das seguintes formas:

 Uma nova estimativa
 Se a estimativa original falhou completamente
 Budget at completion (BAC) – EV
 Se as variações até o momento são julgadas atípicas
 BAC / CPI
 Se as variações até o momento são julgadas típicas
Paulo Mei, MBA, PMP


65

Previsões de termino (Estimate at Completion EAC)
ETC = Budget at completion (BAC) – EV
Se as variações até o momento são julgadas atípicas
EAC = AC + ETC (Estimate to Complete)
= 158 - 38,85 + 42
= 20 - 8 + (8/1,05)
Paulo Mei, MBA, PMP

BAC / CPI
Se as variações até o momento são julgadas típicas
= 158 / 0,93
= 20 / 1,05
Paulo Mei, MBA, PMP

66

Se as variações até o momento são julgadas típicas
Paulo Mei, MBA, PMP


Conclusões
O Gerente do Projeto deve monitorar a linha de base de custos para
identificar variações do planejamento original.
Medidas de Performance devem ser utilizadas como auxílio na
identificação dos desvios e no fornecimento de informações as partes
interessadas, principalmente quanto às novas previsões de término.
É importante entender as causas das variações de custo e tomar
ações corretivas.
O Gerente de Projeto nunca deve esquecer de incluir informações de
variação de custo nas lições aprendidas do projeto
Paulo Mei, MBA, PMP

67

Earned Value (Recaptulando)
Representa uma medida dos resultados físicos
Normalmente quantificado em valores monetários
Reflete o custo orçado para o trabalho
Se:
SV é positiva:
CV é positiva:
Está tudo bem
SPI maior do que 1:
CPI maior do que 1:
Paulo Mei, MBA, PMP

Exercício - continuação
Paulo Mei, MBA, PMP


68

90 130
95 151
5 21
1,06 1,16
6 10
1,07 1,07
150 136
18,7 18,7
Paulo Mei, MBA, PMP


Paulo Mei, MBA, PMP


69

Outras formas de se registrar o andamento das tarefas no Relatório de
Progresso:
Regra 50/50: Uma tarefa é considerada 50% completa quando
inicia e recebe o crédito pelos outros 50% somente ao seu final.
Regra 20/80: Uma tarefa é considerada 20% completa quando
inicia e recebe o crédito pelos outros 80% somente ao seu final.
Regra 0/100: A tarefa é considerada completa somente quando
100% do trabalho tiver sido realizado.

Do livro da Rita Mulcahy
Paulo Mei, MBA, PMP


Se PV é $29,000, AC é $32,000, e EV é $30,000, qual é a variação
no cronograma?
a) 0.938
b) $1000
c) 1.034
d) -$2000
Paulo Mei, MBA, PMP


70

Um índice de performance de custo (CPI) de 0,89 significa:
a) Neste momento, nós esperamos um custo total do projeto de 89% maior

que o planejado
b) Quando o projeto for concluído, nós iremos gastar 89% a mais do que o
planejado
c) O projeto está progredindo 89% do planejado
d) O projeto está recuperando somente 0,89 centavos de cada 1 real investido
Paulo Mei, MBA, PMP

Outros fatores associados a custos em

projetos
Paulo Mei, MBA, PMP


71
Outros fatores associados a custos em projetos

Análise make or buy
Análise de sensibilidade
Paulo Mei, MBA, PMP

Análise make-or-buy
• É uma técnica utilizada para determinar se um produto pode ser produzido
internamente pela organização executora a um custo-benefício adequado ou se será
adquirido no mercado
• Exemplo: O gerente de projeto está participando da decisão de comprar ou alugar
um item para seu projeto. O custo diário do aluguel é $ 120. Para comprar o item é
necessário um investimento de $ 1000 e um custo manutenção diário de $ 20.
Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja o mesmo que o
custo da aquisição?
$ 120d = $ 1000 + $ 20d
$ 120d - $ 20d = $ 1000
d= 10 dias
Após 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisição, assim, se
o gerente de projeto pretende utilizar o item por mais de 10 dias, torna-se mais
vantajosa a aquisição do mesmo, pois haverá redução de custos.
Paulo Mei, MBA, PMP

72

Análise de sensibilidade
Nem sempre conseguimos ter tanta certeza a respeito de eventos
futuros que irão influenciar o projeto.
Comportamento futuro da economia, vendas futuras, custos de
manutenção dos equipamentos e outros fatores podem ser previstos,
porem dentro de uma certa margem de tolerância e com pouca
certeza de quando e com qual intensidade irão ocorrer. A isso damos
o nome de riscos ou incertezas.
Uma das técnicas utilizadas para lidar com imprevisibilidades é a
Análise de Sensibilidade.
Paulo Mei, MBA, PMP

A Análise de Sensibilidade é utilizada para o caso em que apenas
alguns componentes do fluxo de caixa estão sujeitas a certa margem
de imprevisibilidade.
Incertezas sobre a taxa de desconto ou de atratividade:
pode-se, por exemplo, aceitar-se o critério de que deve situar-se no
intervalo de 8% a 12%.
Incerteza sobre o crescimento das vendas futuras
Com base em pesquisas de mercado pode-se chegar a conclusão que o
crescimento das vendas será, no máximo, igual a 20%.
Paulo Mei, MBA, PMP

73

Para desenvolver a Análise de Sensibilidade basta variar, um de cada
vez, os parâmetro de entrada, resolver o problema e ir anotando os
resultados obtidos.
Ao invés de se ter um único resultado termos o resumo dos resultados
em função da variação dos valores dos parâmetros do problema.
Para cada taxa de desconto teremos um VPL. O mesmo acontecerá
para cada taxa de crescimento das vendas, duração do projeto, custo
dos insumos etc.
Paulo Mei, MBA, PMP


Análise de sensibilidade: Exemplo
Um projeto demanda investimento inicial de $35.000. Os benefícios
líquidos anuais serão, por força de contrato, no mínimo igual a
$6.000 pelos próximos 8 anos. Além desses benefícios a empresa
espera obter benefícios adicionais que irão depender do
comportamento da economia. A previsão é de que a taxa de
crescimento anual não ultrapassará os 10% e que devido à capacidade
de produção está limitadas a no máximo $9.000. A taxa de desconto a
ser utilizada pela empresa também contém um componente de
incerteza, podendo oscilar de 10% até 12%. Analisar a viabilidade do
Projeto
Paulo Mei, MBA, PMP

74

Análise de sensibilidade: Exemplo
Paulo Mei, MBA, PMP


Análise de sensibilidade: Conclusão
O projeto será inviável se a economia não expandir garantindo um
crescimento nas vendas de pelo menos 5% .
O projeto também fica comprometido com TMA acima de 11%.
Assim, se a análise de mercado indicar um crescimento nas vendas de

5% a partir do segundo ano e com TMA de 11% ou menos o projeto
será viável do ponto de vista econômico-financeiro.
Em resumo, o projeto apresenta certo grau de risco e a decisão de

executá-lo depende da aversão ao risco do tomador de decisão.
Paulo Mei, MBA, PMP

75
Referências bibliográficas
Referências Bibliográficas de Estudo
 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – 5th

Edition – Project Management Institute, 2012
 Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling – 8th edition Harold Kerzner
 Heldman, Kim – Gerência de Projetos: Fundamentos
 Princípios da Administração Financeira/ Stephen A. Ross, Randolph W.

Westerfield, Brandford D. Jordan – São Paulo: Atlas 1998
Paulo Mei, MBA, PMP


76

Apostila Mack EspGestProj - Custos - PMei2014

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Consultor especialista em gestão de projetos e portfólios;

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Princípios da administração financeira

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Para exemplificar o efeito da composição em prazos bastante longos,

vamos considerar o exemplo de Peter Minuit e os índios americanos.

Em 1626 Minuit adquiriu TODA a ilha de Manhattan por cerca de 24

dólares em mercadorias e quinquilharias. Isso parece barato para uma

ilha daquele tamanho mas suponhamos que os índios tivessem

vendido as mercadorias e quinquilharias e investido os 24 dólares a

10% ao ano. Quanto valeriam hoje?

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Se você possuísse essa quantia poderia comprar TODO os Estado

É claro que o exemplo trás alguns exageros como por exemplo a

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Essa decisão é parte de um processo que envolve a avaliação de diversas

Paulo Mei, MBA, PMP

A primeira percepção é de que a decisão de investir depende unicamente

Retorno esperado para o investimento X Risco

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visando elevar o nível de informação a respeito de todas as

implicações, positivas ou negativas, para diminuir o nível de risco de

O objetivo principal é diminuir o nível de incerteza e melhorar a tomada

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Valor Futuro (VF) ou Future Value (FV)

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Para termos R$10.000 daqui a quatro anos em uma caderneta de

PV = 10.000 / (1 + 0,08)⁴ = 10.000 / 1,36 = R$ 7.350,30

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R$500,00 aplicados em uma caderneta de poupança que rende 7% de

FV = 500 x (1 + 0,07)³ = 500 x 1,23 = R$612,52

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100 100 100 100

VPL = 90,91 + 82,64 + 75,13 + 68,30 -200

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Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa na qual VPL é igual a zero

Para que a TIR represente a rentabilidade do projeto é necessário que

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Para compararmos retornos de investimentos ou aplicações em períodos

Projeto B: 15% em 24 meses

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É a taxa que deixa de ser obtida na melhor aplicação alternativa

Ou a menor taxa que se obtém para utilizar capital de terceiros

É preciso considerar a inflação em ambos os casos

Pode ser a combinação ponderada para diferentes fontes de

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VPL(+) = 100/(1 + 0,1)1 + 100/(1 + 0,1)2 + 100/(1 + 0,1)3 + 100/(1 + 0,1)4

VPL(+) = 90,91 + 82,64 + 75,13 + 68,30 » VPL(+) = 316,98

Portanto ROI = 316,98 / 200 » ROI = 1,585 ou 158,5%

Exemplo: Projeto A tem um NPV de $70K e B tem um NPV de