CID I

EMENTA 1 – ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO

Por quê as empresas quebram?

• Falta de um norte verdadeiro

• Problemas Familiares
• Má gestão; dificuldade de profissionalizar a gestão
• Mistura de CPF com CNPJ

O que é o norte verdadeiro?

a. O que significa Hoshin e qual a principal característica dele?

O hoshin é o norte verdadeiro que é responsável, no curto prazo, por guiar a organização para visão
(médio/longo prazo)
b. Que cuidado devemos tomar ao publicar de forma oficial os valores de uma organização? deve-se atentar
para que os valores sejam cumpridos na prática, em todos os níveis da empresa (2p → do porteiro ao
presidente). DEVEM SER CUMPRIDO E ENTENDIDO POR TODOS OS NÍVEIS

O norte verdadeiro é uma frase curta que define em que direção a organização deve seguir. O Norte deve ser
compreendido e seguido por todos da organização (deve alcançar do presidente ao porteiro 2P). Deve-se levar em
conta todos os stakeholders para elaborar o norte verdadeiro

O HOSHIM são pequenas metas de períodos mais curtos que garante que a visão seja alcançada no longo prazo

O guia de um bom HOSHIM

• Alinhamento com a visão estratégica da empresa;

• Entender quem somos;
• Em que acreditamos;
• Para onde estamos indo;
• O que aprendemos com o passado

Exemplo: Indústria Atlas

Visão

• Futuro desejado
• Pratico, realista, visível

Missão

• Deve expressar a realidade organizacional (razão de ser/ o pq da existência)

• Define os contornos (o que se faz o que não se faz)

Valores

• Princípios que servem de guia

• Devem acontecer no dia a dia (2p)

EMENTA 2 – FORMAÇÃO DO TIME

Modelo de transformação lean

LTF → lean transformation framework → casa lean

Teto: propósito → orientado pelos valores onde se quer chegar

Chão: cultura → pensamentos, pressupostos básicos

Paredes: desenvolvimentos de pessoas e melhoria de processos

Lean: uma filosofia de gestão, um modelo de gestão. Ferramentas que empurram a empresa a enxergar possibilidades
de melhoria até isso virar o DNA da empresa.

Líder lean
• Vai ao guemba → Genchi Genbutsu
• Líder que estimula, desenvolve, capacita
• Sabe fazer as perguntas certas
• Sabe aprender/ ouvir

Formação do time
• Alinhados com a missão e visão
• Número de pessoas mínimo necessário
• Perfil heterogêneo → permite soluções mais completas

EMENTA 3 – ENTENDENDO O PROCESSO

Planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização

Oq é problema?
Problema é a diferença do que se tem e do que se quer ter, que causa uma insatisfação no cliente

Etapas do planejamento estratégico

1° etapa: elaborar a estratégia
• Disponibilidade de mdo qualificada
• Disponibilidade de assistência técnica
• infraestrutura adequada
• prever ampliação
• prever pontos de checagem para mensurar
2° etapa: a estrutura organizacional
• detalhar sistema de gestão das atividades
• os macroprocessos
• processos de suporte
• as pessoas adequadas para geri-los
3° etapa: definição dos recursos necessários
• equipe de funcionários
• TI
• fluxo de caixa
• escritórios
4° etapa: controle estratégico
• prever a qualificação do time
• definir padrões a serem cumpridos
• ir em busca/cobrar de resultados

EMENTA 4 – A IMPORTÂNCIA DO PDCA

O que é padrão?
Padrão é um modelo a ser seguido, eles são mutáveis à medida que descobrimos melhores maneiras de trabalhar

PDCA → metodologia de melhoria contínua

P Planejar
• deve-se dedicar o tempo necessário
• estipular objetivos
• fazer as 5 etapas: localizar o problema, estabelecer a meta, analisar o processo, elaborar plano, aplicar
método 5W2H
- Estabelecer a meta deve ser dividido em 3 partes: objetivo gerencial, prazo, valor
-Analisar o processo é a busca das causas do mesmo, busca da causa raiz, pode-se usar
brainstorming, diagrama espinha de peixe. É importante buscar a causa raiz para não
ficar apagando incêndios, é preciso analisar uma causa por vez para não misturar as
ações e ficar sem referência de qual foi eficaz
- Elaborar plano de ação: colocam o gerenciamento em movimento (plano de ação:
cronograma, alocação de recursos, delegação, controle)
D Fazer
• deve-se colocar em prática o que foi planejado
• pular direto para o do sem planejar significa aumentar o custo: por conta do retrabalho e desperdício de
tempo
C Controlar
• fase de verificação demanda extrema disciplina, cobrança e persistência
A Agir
• Duas ações são possíveis nessa etapa: implementar um novo padrão caso o plano tenha sido alcançado ou
rodar um novo ciclo pdca
• Essa etapa busca assegurar a padronização do novo processo
Onde pode ser aplicado o ciclo pdca
• alta administração: no planejamento de metas estratégicas
• setores operacionais:
• resolução de problemas crônicos

Quais os problemas que caracterizam cada uma das etapas de um ciclo de PDCA e seu insucesso?
p- Não dedicar o tempo necessário para o planejamento
d- Não realizar a tarefa conforme o planejado
c- Não controlar a tarefa de forma adequada
a- Não anotar as melhorias ou não incrementar um novo ciclo caso não exista melhoria
b. Com que objetivo utilizamos o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe? Quais M’s ele analisa?
para descobrir a causa raiz e seus efeitos, meio ambiente, matéria prima, mdo, método, máquina e meios
de medição
c. Em que etapa do PDCA utilizamos o método 5W2H? Em que nível normalmente as perguntas Why e How
much devem ser respondidas? na etapa de planejamento no nível estratégico

EMENTA 5 – A LOCALIZAÇÃO E O ARRANJO FÍSICO

Oque devemos considerar na realocação/ampliação/implantação de uma nova planta:

-Aspectos logísticos
-Arranjo físico
-Enxergar o fluxo e valor

Buscando o planejamento de uma operação enxuta: tenha o mínimo de desperdícios possíveis

Superprodução é a vila dos outros desperdícios gera área em excesso, gera estoque, gera movimentos
desnecessários, entre outros

Desperdício = custo $$$$$$

O custo para resolver o problema é menor na fase de projeto doque na fase de operação

A localização

Para escolher o local existe vários métodos de comparação como: pontuação ponderada, centro de gravidade,
mas eles não consideram O FLUXO DE VALOR
Aspectos básicos para definição do arranjo físico
• preservar a saúde dos colaboradores
• preservar a segurança dos colaboradores
• preservar o meio ambiente
Aspectos específicos para definição do arranjo físico
• aspectos logísticos de fornecimento de matéria prima→ fornecedor
• distribuição de produto acabado → cliente
• disponibilidade de mão de obra
• transporte
• infraestrutura
• impostos
• sindicatos

Métricas importantes;

Tempo de ciclo (T/C): a frequência com que um produto é completado em um processo.

Tempo de agregação de valor (TAV): tempo em que efetivamente o produto é transformado de maneira que o cliente
esteja disposto a pagar

Tempo de processo (TP): tempo que uma peça leva para mover-se a longo de um processo completo

Lead Time (L/T): tempo que a peça leve para se mover ao longo de todo um fluxo de valor

Tempo de troca (T/R) ou tempo de setup: tempo entre a última peça boa do tipo A e a primeira peça boa do tipo B
Tempo utilizado para preparar um processo para iniciar outro tipo de trabalho, não agrega valor

Tempo takt (TK): ritmo de produção é definido a partir da demanda de mercado e do tempo disponível para produção

Se meu TK for maior→ não entrego → devido a um gargalo

Se menor →tenho estoque → realocar esquipe para outras áreas
Se próximo→ situação de mínimo desperdício. → melhor possível

Regras básicas para definição de um arranjo físico

• Buscar flexibilidade
• Não colocar automatização excessiva
• Takt interno próximo ao takt do cliente
• Buscar o fluxo contínuo
• Evite estoques
 • Utilize quando possível células flexíveis
• Planeje a operação de várias máquinas com o mesmo operador (aproveitar o tempo de operação das
máquinas)
• Desenhe o fluxo de valor antes, planeje o estado futuro otimizado
• Dimensione seus equipamentos para no mínimo operarem 2 turnos completos
(o terceiro = +/-25% a mais de capacidade, pode ser utilizado como reserva ou para as manutenções
preventivas);

EMENTA 6 E 7 – MFV; ENXERGANDO A CADEIA DE VALOR, MAPEANDO OS FLUXOS E DESENHANDO OS ESTADOS

FUTUROS

Filosofia Lean: Os fundamentos são velocidade (reduzir o lead time), reduzir o custo e qualidade a fim de atender
melhor o cliente. Através da melhoria do fluxo produtivo reduzindo os desperdícios no fluxo e valor. É uma filosofia
que se baseia no aprendizado e melhoria contínua

LTF → lean transformation framework → casa lean

Mentalidade enxuta
É uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos: oferecendo aos clientes o que eles desejam

Muda: palavra japonesa que significa desperdício

Conceitos/ princípios básicos da mentalidade enxuta

Especifique valor do ponto de vista do cliente final;

Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos;
Faça o processo fluir;
Assim, o cliente pode puxar;
Enquanto você busca a perfeição

• Valor
- Apesar do valor ser criado pelo produtor quem define o valor é o cliente final
- Eliminar a muda e transformá-la em valor é essencial

• Cadeia de valor
- Otimizar a cadeia de valor é eliminar desperdícios

- No pensamento enxuto busca-se sempre a identificação e análise da cadeia de valor inteira. A otimização do todo
trará sempre resultados mais alinhados ao conceito de valor do cliente. → Importante identificar a cadeia de valor
porque a otimização do todo, traz resultados melhores e mais condizentes com a expectativa do cliente

- Conjunto de ações que leva um produto a passar por 3 tarefas gerenciais

o Tarefa de solução de problemas

o Tarefa de gerenciamento de informações
o Tarefa de transformação física

- Na análise de uma cadeia de valor encontramos quase sempre três tipos de ação.

o Etapas que criam valor, por exemplo, a solda da carroceria de um veículo;

 o Etapas que não criam valor, mas são inevitáveis - os ativos e tecnologia de processo não garantem,
como por exemplo, a revisão de solda;
o Etapas adicionais que não criam valor, por exemplo, reembalagem por falta de padronização

• Fluxo
- Após especificada a cadeia de valor, é importante que as etapas que criem valor fluam
- Paradigma de que economia em escala/lotes é mais vantajoso → desconsidera a muda (desperdício) que se
tem de tempo de transporte e espaço. Além disso nem sempre você produzirá o que o cliente precisa, e as vezes
vai sobrar ou faltar (falta de flexibilidade da produção)

• Puxada da produção
- Definida a cadeia de valor e o fluxo, o último passo é alinhar o mesmo a necessidade do cliente, ou melhor a puxada
do cliente;
- O cliente definirá quanto e em que momento os produtos deverão ser entregues. Para isso, sua produção deverá
fluir e seu processo deverá ser o mais flexível possível

- Muitas vezes alegamos que, a demanda de nossos clientes é muito instável ao longo do mês ou do ano. A experiência
tem mostrado, que quando o cliente percebe que o fornecedor é flexível, e que pode entregar quase que
imediatamente o produto, automaticamente passa a estabilizar a demanda; melhore seu processo seja mais
consistente que seu cliente será mais estável

- Para isso também é necessário que você desenvolva os fornecedores

- Exemplo muito citado na literatura sobre o tema é o das gráficas, cujo processo de fabricação de livros pressupõe
uma tiragem mínima, o que leva quase que naturalmente a um lote grande; quase sempre o resultado é a sobra de
livros impressos, já que a demanda é difícil de prever com precisão. O problema somente será resolvido quando as
gráficas aprenderem a produzir rapidamente pequenos lotes, e as distribuidoras desenvolverem um sistema Kanban
nas prateleiras das livrarias

• Perfeição
- Não existe, processo infinito
- As possibilidades de melhoria e eliminação do desperdício são infinitas, portanto, o processo de melhoria contínua
caminha de mãos dadas com a produção puxada. Este
processo é o pensamento enxuto”

Vantagens da mentalidade enxuta e da produção puxada

• Provoca a mudança no estilo gerencial “faça o que eu mando” para “siga-me ou vou mostrar o caminho”;
• A análise da cadeia de valor como um toda alavanca e propicia o trabalho em time. A muda está em todo
lugar;
• Faz ao invés de discutir; localizado o desperdício elimine-o, não espere pela situação ótima para reduzir
custos.
• Foca sempre a equação “desperdício X agregação de valor”; não invista tempo e dinheiro na melhoria que
não otimizar o fluxo de valor que o cliente paga.
• Busca intensamente a perfeição através de melhorias de baixo custo, imediatas, simples e de impacto.
KAIZEN →RÁPIDO BARATO E DE IMPACTO

Produção empurrada
É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP, ordens de produção, etc), onde cada
processo produz uma determinada quantidade independentemente do consumo do processo seguinte”

Produção puxada
É uma produção planejada baseada na demanda real do cliente, onde o processo fornecedor produz apenas a
quantidade exata que o processo comprador consumiu. O fluxo produtivo só e acionado se o cliente final comprar o
produto

Mapeamento de fluxo de valor

Fluxo de Valor é:
• toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto desde a matéria-prima até o
consumidor
Mapeamento de fluxo de valor é:
• É o passo inicial na concepção de um Sistema Enxuto de Produção, sendo a principal ferramenta para se
identificar e eliminar desperdícios;
 • Ferramenta utilizada para mapear e projetar fluxos de material e de informação enxergando o processo
como um todo.

Gerente do fluxo de valor

Principal Atribuição: conhecer bem o fluxo do estado atual e liderar a implementação do estado futuro junto ao chão-
de-fábrica e demais departamentos relacionados

Como desenhar um mapa de fluxo de valor

Métricas importantes

TEMPO DE CICLO (T/C): a frequência com que uma peça ou produto é completada em um processo. Ex.:    Fritura
de um ovo: o ciclo é o tempo entre colocar um ovo na frigideira para fritar e colocar o seguinte (do próximo ciclo)

TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR (TAV): tempo em que efetivamente a peça é transformada de uma maneira que o
cliente está disposto a pagar. O tempo de agregação de valor é somente o tempo em que o ovo fica na gordura
fritando.... o tempo de quebrá-lo e retirá-lo da frigideira são necessários, porém não representam agregação de
valor...

TEMPO DE PROCESSO (TP): tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de um processo completo (ex.:
tratamento térmico). Assar pão de queijo: numa bandeja cabem 15 pães de queijo com tempo total de 15 minutos
para assar. O TP será 15 minutos, pois cada pão fica este tempo
até estar pronto. Porém, o "ciclo por peça" é de 1 minuto = (15 minutos / 15 pães).

LEAD TIME (L/T): tempo que a peça leva para mover-se ao longo de todo um fluxo de valor.

TEMPO DE TROCA (T/R): tempo entre a última peça boa do tipo “A” e a primeira peça boa do tipo “B”. Set-up