GESTO DE PESSOAS

PROJEES DAS AULAS Professora: Irene Reis

ASPECTOS BSICOS DA GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas
O que Gesto de Pessoas? O Contexto da Gesto de Pessoas Conceito de Gesto de Pessoas Objetivos da Gesto de Pessoas Os Processos de Gesto de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)

Refere-se as prticas e as polticas para conduzir os aspectos relacionados as pessoas no trabalho de gerenciamento:
Contratao Treinamento Avaliao Remunerao Oferecimento de bom ambiente de trabalho

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)

Entre estas prticas e polticas esto: Conduzir anlise de cargos Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos Orientar e treinar novos funcionrios Gerenciar recompensas e salrios Avaliar desempenho Treinar e desenvolver Construir o comprometimento do funcionrio

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)

Por que a administrao de RH importante para todos administradores? Voc no quer:
Contratar pessoa errada para o trabalho Ter alto ndice de rotatividade Deparar com funcionrio que no do o melhor de si Levar sua empresa ao tribunal Ter uma empresa irregular de acordo com as leis federais e segurana no trabalho

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

1 Funo que permite a colaborao eficaz das

pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 2 o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de desempenho.
( DESSLER, Gary. 1997.)

CONTEXTO DE GESTO DE PESSOAS

Formado por pessoas e organizaes numa relao de mtua dependncia. As pessoas buscam nas organizaes a oportunidade de alcanar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizaes necessitam das pessoas para alcanar os seus. Passamos boa parte de nossas vidas nas organizaes e, s vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difcil fazer uma demarcao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes.

A GESTO DE PESSOAS
uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. uma rea contingencial e situacional pois depende:
Cultura Estrutura organizacional Caractersticas do contexto ambiental; Negcio da organizao Tecnologia Processos internos e outras variveis importantes.

A GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio. As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ).

Pessoas como recursos ou parceiros da organizao

Pessoas como Recursos

Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipe Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsvel

1. Anlise e descrio de cargos 2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados 3. Orientao e integrao dos novos funcionrios 4. Administrao de cargos e salrios 5. Incentivos salariais e benefcios sociais 6. Avaliao do desempenho das pessoas 7. Comunicao aos funcionrios

POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS

POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS

8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas 9 Desenvolvimento Organizacional 10 Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho 11 Relaes com empregados e relaes sindicais

Processos de GP
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal

O que as pessoas devero fazer:

* Modelagem do Trabalho * Avaliao do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remunerao * Benefcios e Servios

Gesto De Pessoas

Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

Como desenvolver as pessoas:

* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanas * Programas de Comunicaes

Como manter as pessoas no trabalho

* Benefcios * Descrio e Anlise de Cargos

Como saber o que fazem e o que so:

* Sistema de Informao Gerencial * Bancos de Dados

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ( ARH ). FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAO EM REDE: abordagem sistmica, nfase nos processos.

Fun ode Staff o Fun de Staff

Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

rgo de ARH rgo de ARH

Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas

**Cu i d ar d as p o ll ti cas d ee RH Cu i d ar d as p o ti cas d RH ** P restar aasse sso ri aa ee su p o rte P restar sse sso ri su p o rte **Dar co n su l to ri aa i n tern aa d ee RH Dar co n su l to ri i n tern d RH **P ro p o rci o n ar servi o ss d ee RH P ro p o rci o n ar servi o d RH **Dar o ri en tao d ee RH Dar o ri en tao d RH **Cu i d ar d aa estrat g i aa d ee RH Cu i d ar d estrat g i d RH

**Cu i d ar d aa su aa eq u ip ee d ee p esso as Cu i d ar d su eq u ip d p esso as **T o m ar d eci s es so b re su b o rd i n ado ss T o m ar d eci s es so b re su b o rd i n ado **E xecu tar as aa es d ee RH E xecu tar as es d RH **Cu m p ri rrm etas d ee RH Cu m p ri m etas d RH **Al can ar re su l tad o ss d ee RH Al can ar re su l tad o d RH **Cu i d ar d aa tti ca ee o p era es Cu i d ar d tti ca o p era es

Agora com voc!

1. Por que que a administrao de RH importante para o gestor (Administrador)?(de acordo com texto) 2. Qual o contexto da Gesto de Pessoas 3. Quais os principais objetivos da gesto de pessoas

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial. As Mudanas e Transformaes na Funo de RH. Os Desafios do Terceiro Milnio.

ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA

PERODO LOGO APS A REVOLUO INDUSTRIAL O QUAL SE ESTENDEU AT 1950 MAIOR CARACTERSTICA: Intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial Surgimento dos paises desenvolvidos ou industrializados

Era Industrial

lssica -

Desenho

ecanstico

itos nveis hierrquicos e coordenao centrali ada * * Departamentali ao funcional para assegurar especiali ao * adres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados * equena capacidade de processamento da informao * argos individuais especiali ados com tarefas simples e repetitivas * nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina * dequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudana e inovao

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA

PERODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DECADAS DE 1950 A 1990 TEVE INCIO APS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL MUDANAS MAIS RPIDAS TRANSAES COMERCIAIS DE LOCAL PARA REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA TEORIA CLSSICA SUBSTITUDA PELA TEORIA NEOCLSSICA MODELO BUROCRTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA A TEORIA DAS RELAES HUMANAS FOI SUBSTITUDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DE SISTEMAS E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL

O desenho matricial.

Era Industrial

eoclssica

Desenho

tri i l

* Desenho h ri o: estr t r f ncional acoplada a estr t ra de /S. * oordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/ser io). * adres duplos de interao em car os mut eis e inovadores. * umento da capacidade de processamento da informao * ar os adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel. * azovel capacidade para mudana e inovao

ERA DA INFORMAO
INCIO NA DECADA DE 1990, A POCA QUE ESTAMOS VIVENDO PRINCIPAL CARACTERSTICA SO AS MUDANAS TECNOLOGIA DA INFORMAO

O desenho orgnico.

Era a I f rma

Dese

O ic

* fase em e i es a t mas e mais em s e artame t s. * Eleva a i ter e e cia e tre as re es i ter as e e i es. * Or a i a il, malevel, fl i a, sim les e i va ra. * I te sa i tera atravs e car s a t - efi i s e m tveis. * Car s flexveis e a e a s a tarefas c m lexas e varia as. * Ca aci a e ex a i a e r cessame t a i f rma . * fase a m a a, a criativi a e e a i va . ta. * I eal ara am ie te m tvel e i mic e tec l ia e

Mudanas e transformaes na rea de RH.

Era da Industrializao Clssica
(De 1900 a 1950) * Incio da industrializao e formao do proletariado * Transformao das oficinas em fbricas * Estabilidade, rotina, m anuteno e permanncia * Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional * Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitude de controle larga * Necessidade de ordem e rotina

Era da Industrializao Neoclssica

(De 1950 a 1990) * Expanso da industrializao e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial * Incio do dinam ismo do ambiente: instabilidade e mudana * Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais * Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptao

Era da Informao
(Aps 1990) * Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial * Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes * Extremo dinam ismo, turbulncia e mudana * Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas * Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis * Necessidade de mudana

Departamento de Pessoal

Departamento de Relaes Industriais

Departamento de Recursos Hum anos

Departamento de Gesto de Pessoas

E uipes de Gesto de Pessoas

Pessoas como Mo-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Os desafios do terceiro milnio.

Gl T c I f r liz l ci r i s t i

Tendencias Atuais do

Gesto de

Mundo Moderno
f s Q r li ti i li t

Pessoas

titi i

Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Misso. Viso. Estratgia Organizacional. Estratgia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervm no Planejamento de RH.

MISSO Significa uma incumbncia que se recebe Representa a razo de ser de uma organizao Deve responder a trs questes: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? uma declarao formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangveis, demonstrando seus valores e crenas em relao aos funcionrios, clientes, fornecedores, e sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e servios so meios para a realizao da misso pois ela sim, agrega identidade e personalidade organizao.

MISSO
PROMOVER A SADE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE TICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR
CDLG ( DR. ROGRIO RANULFO)

 VISO imagem que a organizao tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente . Viso projeto, pressupe passos, etapas; a forma de abordagem. Uma viso em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a viso de algumas organizaes: ABRIL faz parte de sua vida. TAM um estilo de voar. VOLKS voc conhece, voc confia.

Exemplo de viso
Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:

Somos atualmente a 3 maior empresa de eventos da cidade * Dominamos 26% do mercado de eventos A satisfao dos dos servios prestados atinge atualmente 30% dos clientes Prestamos servios para 500 clientes por ms * Nosso faturamento mensal atual de $1.800.000,00 * Nossos funcionrios detm 15% do capital social da empresa

Queremos ser a 1 maior empresa de eventos da cidade Queremos chegar a 45% do mercado de eventos O nvel de satisfao dos servios prestados dever atingir 90% dos nossos clientes Queremos chegar a 1000 clientes por ms * Nosso faturamento mensal dever atingir $3.600.000,00 por ms * Nossos funcionrios devero deter 33% do capital social da empresa

 MISSO e VISO permitem a construo dos objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS resultado esperado desejado que se pretende alcanar num tempo determinado. Critrios para a formulao dos objetivos: Ser focalizados em um resultado; Ser consistentes; Ser especfico; Ser mensurveis; Ser relacionados com um determinado perodo de tempo.

Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por ms. Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por ms (agregam algo de novo). Objetivos de aperfeioamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.

Tipos de objetivos

MISSO/VISO/VALORES
Misso A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente populao mundial. Isso realizado por meio do: Controle responsvel de pragas.Auxlio na produo de suprimento de alimentos nutritivos e abundantes. Uso de plantas como um recurso agrcola renovvel para produzir novos e melhores resultados para a agricultura.

Viso - Dow AgroSciences

Somos a principal empresa na aplicao de solues qumicas, biolgicas e genticas para atender s necessidades dos mercados agrcolas e de especialidades Valores Bsicos Para garantir a prosperidade e o bem-estar dos funcionrios, clientes e acionistas da Dow AgroSciences, um crescimento cumulativo de lucros a longo prazo essencial.

Viso - Dow AgroSciences

Os funcionrios so a fonte do sucesso da Dow AgroSciences. Comunicamo-nos abertamente; tratamos uns aos outros com respeito; promovemos trabalhos em equipe e estimulamos a iniciativa e crescimento pessoal; Nossa Conduta demonstra uma profunda preocupao com a segurana humana e a proteo ambiental, ao mesmo tempo que praticamos os mais altos nveis de tica e cidadania.

O que Estratgia Organizacional?

1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas. 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AO. Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Planejamento Conservador e Defensivo busca a manuteno, a continuidade da situao existente 2. Planejamento Otimizante e Analtico busca a inovao e dinamismo frente as mudanas. 3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo busca o futuro, antecipa eventos e escolhe aes adequadas.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH ( GP).

O Planejamento Estratgico de RH deve, de preferncia, emanar do PE. da organizao para que possa transformar os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH (Gesto de Pessoas). As bases para o planejamento estratgico de RH so : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nvel operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituio de postoschave.(plano de carreira)

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a anlise histrica do movimento de entradas e sadas, promoes, transferncias internas) 5 . Modelo de planejamento integrado. leva em conta quatro fatores: volume de produo planejada, mudanas tecnolgicas dentro da empresa, condio de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa

Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeioamento e inovadores

Objetivo Rotineiro Objetivo de Aperfeioa ento Objetivo Inovadores
* riar e desenvolver u produto novo por s esenhar u novo progra a de treina ento para vendedores dentro de u ano

* reinar 100 ho ens/horas u entar a qualidade dos por se ana produtos e 5 ao ano. * roduzir 120 bolas por inuto * ntrevistar 120 candidatos * anter o ndice de rotatividade e enos de 1 ao s anter o ndice de absentes o e enos de 2 ao s levar o nvel de produtividade do pessoal e 5 .

Incre entar a relao fatura ento por * Obter 100 sugestes funcionrio de $ 210,00 ensais dos funcionrios para $ 350,00 e u ano. elhorar o atendi ento ao cliente. * Incentivar a participao dos funcionrios nas decises. * I plantar progra a de qualidade total.

celerar a entrega do * anter o nvel de pedido ao cliente. satisfao dos funcionrios elhorar o cli a e 85 organizacional.

Bases do planejamento estratgico de RH.

Demanda de Produo vel de Produtividade Mercado Interno de Trabalho Mercado E terno de Trabalho

Demanda de Trabalho

Oferta de Trabalho

Condi es e Respostas Adequadas:

1. A demanda de trabalho e cede a oferta de trabalho: * Treinamento ou retreinamento * Planejamento de sucess es internas * Promo es de dentro da companhia * Recrutamento e terno * ubcontratao de autnomos * Utilizao de pessoal tempor rio ou em tempo parcial * Utilizao de horas e tras 2. A oferta de trabalho e cede a demanda de trabalho: * Cortes de sal rios * Hor rios reduzidos de trabalho * Compartilhamento de trabalho * Demiss es volunt rias * Desligamentos 3. A demanda de trabalho igual oferta de trabalho: * Recolocao de desligados de dentrou ou f ra da companhia * Transfer ncias internas ou redeployment

Alternativas de planejamento estratgico de RH.

Misso da Organizao

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

E panso:
Novas Admisses

Ajustamento:
Adequao ao Mercado

Mudana:
Inovao e Criatividade

En ugamento:
Reduo de Pessoal

ndice de Absentesmo

ndice N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms de = --------------------------------------------------------------------------------------Absentesmo N mdio de empregados x N de dias de trabalho no ms

ndice de Rotatividade

ndice de = Rotatividade

de funcion rios desligados Efetivo mdio da organizao

5 W e 2 Hs
WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O QUE QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA

PLANO DE AES ESTRATGICAS GESTO DE PESSOAS

AES ESTRATGICAS JUSTIFICATIVA FORMA DE IMPLEMENTAO RESPONSVEL CUSTO PREVISTO PRAZO

CRONOGRAMA DE AES
DESCRIO PREVISO REALIZAO