Cartilha da Qualidade

e Produtividade.






CARTILHA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE


REFLEXES

" hora de aprender de novo. Ainda no defini o que, porm ser em algum lugar,
em alguma ocasio, mas tem de ser logo."
Lord Beaverbrook (83 anos)

"Qualidade comea com EDUCAO e termina com EDUCAO."
Kaoru Ishikawa

"Nunca deixe que seus padres caiam abaixo do excelente."
Irving Thalberg

"No futuro, existiro apenas dois tipos de empresas: as que adotaram a Qualidade
Total, e as que saram do mercado."
Joe Cullen

"O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem mais que a doura do preo
inferior."
Heinz Rahnan

"Se voc no mudou nos ltimos seis meses no porque o processo est certo,
mas provavelmente porque voc est errado."
provrbio japons


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INTRODUO

Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade como nos tempos
atuais. Por que?...
Na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram, com maior ou
menor importncia e intensidade nas empresas. Acontece que a constante evoluo
do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento ultra rpido da tecnologia,
fizeram com que se abrisse um canal muito fluente de informaes (veja, por
exemplo, o computador, os satlites, a televiso, a telefonia, etc.).
Com a informao o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus
desejos e mais exigente, como tambm as empresas descobriram mais rapidamente o
que seus concorrentes esto fazendo de melhor.
Da, a busca contnua de uma melhor qualidade, maior produtividade menores
custos, para alcanar um importante objetivo: a Competitividade.


Esta cartilha foi concebida para mostrar ao leitor, de maneira simples -
porm didtica - qual a importncia da Qualidade e da Produtividade, como tambm
induzi-lo ao uso de algumas ferramentas de fcil aplicao no trabalho.
O contedo desta cartilha pode ser considerado mais um passo na busca de
um melhor nvel de informao para, assim, entrarmos definitivamente neste novo
mundo da Qualidade e da Produtividade!


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A IDIA DA CARTILHA

Conforme observado nos diversos segmentos empresariais brasileiros, a
tarefa de sensibilizar as empresas para a Qualidade e Produtividade, tem ocupado
um lugar de destaque nos planejamentos estratgicos e aes voltadas melhoria
do desempenho, principalmente no mbito dos servios.
Com o apoio do Ministrio da Indstria, do Comrcio e do Turismo,
Grupo de Trabalho 01, ligado Cmara Setorial de Servios
Terceirizveis, Projeto Estratgia de Melhoria da Q & P do Projeto
Brasileiro da Qualidade e Produtividade, as entidades do setor de servios
terceirizveis decidiram publicar um livreto informativo que tivesse um contedo
auto-instrutivo voltado conscientizao da importncia da Qualidade e
Produtividade e que fosse de leitura simples e objetiva.
O resultado dessa oportuna idia originou esta obra, denominada Cartilha
da Qualidade e Produtividade, a qual o prezado leitor est convidado a
conhecer.

A coordenao.


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UM RESUMO DA HISTRIA DA QUALIDADE

1. Era Artesanal (sc. XIX)
O arteso se envolve em todas as etapas da produo, da compra dos
materiais e insumos at o acabamento e entrega do produto ao cliente.
O arteso o nico responsvel pela qualidade.

2. Era Industrial (1930 - 1980)
A diviso do trabalho, devido a produo seriada da indstria, cria o
inspetor da qualidade no final da linha de produo.
O inspetor o responsvel pela qualidade.



3. Era da Informao (1980...)
O profissional treinado e informado para produzir e garantir a qualidade
do que faz.
Auto-controle: cada um inspetor da qualidade do seu prprio trabalho.

EU ASSUMO A
RESPONSABILIDADE PELA
QUALIDADE DO SERVIO QUE
FAO!...







melhor cada um ser responsvel pela qualidade de seu trabalho, do que um
ser responsvel pela qualidade do trabalho de todos.


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O CONCEITO DA QUALIDADE


QUALIDADE FAZER
CERTO DA PRIMEIRA
VEZ... SEMPRE!!!








Fazer certo ...
- Fazer aquilo que foi combinado com o cliente;
- Entregar ao cliente o produto ou servio prprio para o uso.


QUALIDADE O SERVIO OU O PRODUTO ADEQUADO
AO USO. SEMPRE QUE UM CLIENTE FICA
SATISFEITO COM O PRODUTO OU SERVIO, A
QUALIDADE FOI ALCANADA!...








CUIDADO! O cliente satisfeito elogia para at 3 pessoas, enquanto que
insatisfeito normalmente no reclama, mas comenta com outros, repassa sua
insatisfao para at 11 pessoas... e no volta mais!!!


QUALIDADE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS
CONTIDAS NUM SERVIO QUE, EM CONFORMIDADE
COM AS ESPECIFICAES, ATENDE E, POR VEZES,
SUPERA AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.













Por exemplo...
Um funcionrio da administrao recebeu uma tarefa com todas as especificaes
necessrias. Ao entregar o trabalho, constatou-se que todos os itens solicitados
estavam na mais perfeita ordem e que alguns resultados at superavam as
expectativas do solicitante... ISTO QUALIDADE!









QUALIDADE CAUSAR BOAS
SURPRESAS AO CLIENTE,
SUPERANDO SUAS
EXPECTATIVAS!!!
QUALIDADE TAMBM
PRESTAR O SERVIO NO
PRAZO COMBINADO... E
SEM ERROS!!!

Exemplo...
O cliente do Banco no sabia o local de pagamento da conta. O segurana
imediatamente o orientou, de modo correto e com cordialidade.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO
CONQUISTAR A CONFIANA DO CLIENTE!
PERCEBER A SATISFAO NATURAL DE
QUE ATENDIDO!...






O CONCEITO DA PRODUTIVIDADE

Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio, ou o
aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de
qualidade, sem o acrscimo de mo-de-obra ou aumento dos recursos necessrios.








LEMBRE-SE. Produtividade no somente maior quantidade. preciso
avaliar a qualidade do servio.
PRODUTIVIDADE O MXIMO DA
PRODUO QUE A QUALIDADE
PERMITE!...

Exemplo...
Um digitador produzia a emisso de 10 relatrios por dia. Com treinamento
especfico, passou a produzir 15 relatrios por dia, com a mesma qualidade. Isto
significa que houve um ganho de produtividade de 50%.








A PRODUTIVIDADE PODE SER SEMPRE MELHORADA
ATRAVS DA CRIATIVIDADE, DO TREINAMENTO E
DA MELHORIA CONTNUA!








Para conseguir melhor produtividade, importante:
1. Ter preocupao com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto fsico
ou no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima
de amizade e confiana);
2. Investir na formao bsica e na qualificao profissional dos
funcionrios (cursos de alfabetizao, supletivos, de habilidades e atualizao
tecnolgica);
3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurana,
propiciando o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras,
encontros, trabalhos em grupo);
4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigaes dos funcionrios,
incentivando-os a uma maior auto-estima e confiana em sua capacidade.


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REGRAS, PADRES E PROCEDIMENTOS

Qualidade a constncia de um processo de trabalho que esteja correto e
adequado.
Regras:
Trabalho como um jogo: tem suas prprias regras...
Quando o trabalho realizado conforme as regras, normalmente tem
qualidade!...
As Regras, os Procedimentos ou as Instrues de Trabalho devem estar
definidos com a participao de quem realiza o trabalho.

Todo profissional tem que conhecer e
saber praticar os procedimentos de suas
tarefas.
COMUNICAO E TREINAMENTO

Todo procedimento deve ser melhorado sempre.
Todos devem ter condies para sugerir melhorias
nos procedimentos.
MELHORIA CONTNUA







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AS VANTAGENS DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE

PARA O CLIENTE:
- Recebe os servios dentro dos prazos, nas especificaes corretas e com
preo adequado, conforme combinado;
- Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o
servio s suas necessidades.

PARA A EMPRESA:
- Cria sistemas que permitem a produo padro dos seus servios,
atendendo ao cliente de forma organizada e controlada;
- Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.

PARA O PROFISSIONAL:
- Trabalho confivel, seguro e em ambiente saudvel;
- As atividades so realizadas por todos de forma integrada e sob
controle;
- Desenvolvimento individual dos funcionrios.

PARA O PAS:
- Empresas slidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a
concorrncia internacional e geradoras de novos postos de trabalho.


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A COMPETITIVIDADE

A empresa competitiva est apoiada sobre dois pilares: Qualidade e
Produtividade.
Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e no compra mais...
Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa no ter
competitividade.
Estratgia da Qualidade: Estratgia da Produtividade:
Ouvir o cliente; Atender ao cliente
com presteza; Seguir padres;
Acompanhar e melhorar sempre o
desempenho; Solucionar rapidamente os
problemas.
Controlar custos;
Combater desperdcios;
Organizar o trabalho;
Utilizar a criatividade para melhoria
contnua;
Produzir mais com os mesmos recursos;
Trabalhar em equipe.





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OUVINDO E FALANDO COM O CLIENTE

O cliente a razo da existncia da empresa. Sem ele, a empresa no
sobrevive.
Para atender s necessidades dos clientes a empresa tem que ouvir e falar
com o cliente de duas maneiras:


CONVERSA INFORMAL CONVERSA FORMAL



Conversa Informal:
Qualquer funcionrio ao conversar com um cliente deve ouvir com ateno e anotar
suas sugestes.
CUIDADO! Se o cliente reclamar do servio, apenas oua com ateno; no
tente justificar. Deixe-o desabafar. Se necessrio, convide-o para uma conversa
num local mais reservado. Anote a queixa do cliente, prometa-lhe ateno ou
tente resolver o problema no ato, se possvel. Se no, encaminhe o problema ao
seu supervisor ou a rea competente. Acompanhe a soluo e...
...nunca deixe o cliente sem resposta!!!

Conversa Formal:
O cliente deve ter acesso a canais eficazes para comunicar-se com a empresa.
EXEMPLO...
- Nmeros de telefone para ligaes diretas;
- Setores especficos para analisar e fornecer informaes aos clientes;
- Funcionrio responsvel em analisar reclamaes, elogios e sugestes.
Ele chamado de OMBUDSMAN.
E mais: mala direta / cartas ao cliente - Envio sistemtico de
correspondncia aos clientes, apresentando promoes de produtos, novidades da
empresa ou apenas agradecimentos.
Livro de sugestes - Manter junto ao posto de servio, em local visvel
pelos clientes, um livro ou formulrios para sugestes, queixas ou elogios.
Rotineiramente responder ao cliente, informando as aes objetivas tomadas pela
empresa.

NUNCA DEIXE O CLIENTE SEM
RESPOSTA. SEMPRE AGRADEA A SUA
CONTRIBUIO!











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ATENDIMENTO AO CLIENTE



ATENO AGILIDADE ACERTO



Atender bem um cliente garantir seu retorno e fidelidade!
Cumprimente-o com gentileza, cordialidade e sorriso...
Cliente no gosta de cara feia!...

Ateno: Nenhum cliente gosta de esperar. Sua expectativa ser atendido
prontamente, ou seja, no tempo certo, nem antes, nem depois... Portanto, esteja
alerta manifestao do cliente. Faa-o perceber que voc est atento e
preocupado com sua satisfao!...

Agilidade: No faa o cliente perder tempo. Desenvolva procedimentos
geis. Planeje a recepo do cliente e prepare os recursos antecipadamente.

Acerto: Capacite os atendentes a fazer certo e informar corretamente. Em
caso de dvida, no diga simplesmente "no", busque ajuda e oriente o cliente.


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O EFEITO CORRENTE

Os funcionrios de um empresa so clientes e fornecedores entre si. So
conhecidos como fornecedores e clientes internos e atuam como se fossem uma
corrente, com elos interligados.
Por exemplo:
Num departamento de informtica, o usurio fornecedor de documentos e dados
para o setor de digitao, que seu cliente. O setor de digitao, por sua vez,
o fornecedor de dados para o setor de operao, que processa as informaes e
emite relatrio ao cliente final.
LEMBRE-SE: A potencialidade de uma corrente igual ao seu elo mais
fraco!
Cada funcionrio est ligado ao outro como elos da corrente. Uma corrente
eficaz depende de...
1. ELOS FORTES: Pessoas conscientes de suas tarefas e que sejam
capacitadas e habilitadas para o trabalho.


2. ELOS INTERLIGADOS: Setores integrados; cooperao intersetorial;
viso completa do processo por todos. Conscientizao de que o importante o
resultado final.


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QUALIDADE NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Qualidade resultado da satisfao no trabalho.
A satisfao do cliente externo depende do bom relacionamento de
trabalho entre os clientes internos.
Companheirismo,
Comprometimento,
Ateno,
Respeito,
Humildade,
Interesse,
Franqueza,
Boa Comunicao.
Estas so atitudes comuns entre profissionais de um equipe eficiente.

E a chefia???
Para moderna gesto da Qualidade e Produtividade, a chefia desempenha um
novo papel: orientar e apoiar as iniciativas dos funcionrios para os
trabalhos em equipe. O chefe deve ser, acima de tudo, um amigo da equipe!
A chefia tem de zelar para que exista um bom ambiente de trabalho para
todos.
A chefia autocrtica, a ameaadora, que passa o tempo todo vigiando,
policiando e punindo. Geralmente este tipo de chefia tem uma equipe medocre e
revoltada. Esta equipe no cria, no colabora, no produz e faz apenas o que lhe
mandado. O ambiente de trabalho torna-se ruim ou pssimo.
A chefia participativa, o autntico lder, confia, investe e estimula
sua equipe. Est sempre junto dela e sabe ouvir suas opinies, facilitando para
que suas boas idias sejam colocadas em prtica.

chefia participativa = COMANDAR (CO-MANDAR)
= manda em conjunto, em consenso.





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MELHORIA CONTNUA (KAIZEN)

Kaizen uma expresso oriental que significa melhoria contnua.
No trabalho tudo pode ser melhorado, nada perfeito!


AQUI, COMPARTILHAMOS IDIAS E
CONTRIBUMOS PARA MUDAR AS COISAS PARA
MELHOR!!!






Tenha hbito de analisar sempre o modo pelo qual um trabalho feito e
descubra aspectos onde podem ser aplicadas melhorias.

MENSAGEM CHEFIA
Encoraje as pessoas a dar idias. Para isso:
- Escute, motive, valorize, facilite e aplique as idias da sua equipe;
- Crie um ambiente participativo onde todos aplicam melhorias no trabalho;
- Desenvolva um ambiente de constante aprimoramento;
- Habitue-se a avaliar em conjunto as idias no eficazes para que haja
entendimento e no frustrao e desestmulo;
- Reuna sua equipe periodicamente e estimule o desenvolvimento de novas
idias.


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TEMPESTADE DE IDIAS (BRAINSTORMING)


IDIAS
Valorize
Proteja
Estimule
Reconhea






Idia matria preciosa no trabalho e matria-prima do Kaizen. A idia
vem da criatividade e da liberdade de pensar e falar.
Regras do Brainstorming:
Tcnicas para criatividade em grupo:
01. O grupo deve estar bem a vontade;
02. Todos participantes se vem;
03. O lder do grupo deve apresentar o tema;
04. Iniciar o processo passando a palavra um a um, mantendo o ritmo e
fazendo rodadas completas;
05. Qualquer idia vale; idias, as vezes absurdas, podem estimular novas
idias;


06. Ningum deve criticar a idia do outro;
07. No h necessidade de detalhar as idias. Apenas defini-las;
08. Anotar todas as idias;
09. No tendo idias, o participante deve dizer: "passo";
10. Encerrar quando esgotarem-se as idias.


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CRIATIVIDADE

Criatividade ter idias novas para melhorias no trabalho.
Empresas importantes e competitivas necessitam que cada profissional seja
um idealizador, um inovador.

A MUDANA FAZ PARTE DA COMPETITIVIDADE!

Tem pessoas que no criam, ficam no "quadrado".
So profissionais que no crescem. No pode haver medo nem vergonha para
da uma idia nova!
Saia da acomodao da sua Zona de Conforto, participe!!!
LEMBRE-SE:
1. Para gerar idias no existe frmula, nem clculo, nem lgica. A idia
vem do sonho, da fantasia, do devaneio e do livre pensar;
2. Portanto, a idia no avisa a hora que chega. Chega a qualquer momento,
em qualquer lugar: na rua, durante o sono, no banho, no cinema, etc;
3. Por isso mesmo fcil perd-la. Portanto, anote-a quando aparecer, caso
contrrio, ela vai embora e voc no se lembrar mais dela!


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A TCNICA DOS 6S's

Os japoneses desenvolveram uma tcnica de melhoria no ambiente de
trabalho. Esta tcnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. So seis
palavras fundamentais para a Qualidade e Produtividade no trabalho:



SEIRI
SEITON
SEISOO
SEIKETSU
SHITSUKE
SHIKARI-YAROH
6S's


1. SEIRI (senso de uso)
- Elimine o que no necessita;
- Acabe com os estoques alm do necessrio;


- Deixe no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que voc
vai utilizar no momento, na quantidade certa.

2. SEITON (senso de organizao)
- Organize o seu local de trabalho;
- Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa.
a) O que for de uso constante, deixe ao alcance das mos;
b) O que for de uso eventual, coloque em segundo plano;
c) O que no tiver previso de uso, remova do seu local de trabalho;
d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com
facilidade.

3. SEISOO (senso de limpeza)
- Ambiente limpo Qualidade;
- A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: proibido
sujar.
- Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho.


SOU RESPONSVEL PELA LIMPEZA DO MEU
POSTO DE TRABALHO. QUE CADA UM CUIDE
DO SEU!...






"Qualidade comea com a vassoura". (Kaoru Ishikawa)

4. SEIKETSU (senso de asseio/sade)
- A primeira imagem aquela que fica gravada.
Nos servios, a apresentao do trabalhador o ponto-chave para primeira
impresso do cliente:
Preocupe-se com...
- Uniforme ou roupa limpa;
- Cabelos bem cuidados, penteados e de preferncia presos;
- Nos homens, barba bem cuidada;
- Sapatos limpos;
- Postura:
- Boa vontade expressa na aparncia, no sorriso e na ateno;
- Cabea erguida e disposio para o trabalho.
- Qualidade de vida.

5. SHITSUKE (senso de disciplina)
- Seguir as regras e os passos do processo.
- Ateno ao processo.
- Faa certo como se fosse da primeira vez, sempre!!!
LEMBRE-SE: Qualidade tambm a constncia do processo de trabalho!



6. SHIKARI-YARO (disciplina no posto)
- Tirou, guardou;
- Abriu, fechou;
- Emprestou, devolveu;
- Acabou, reps;
- Estragou, consertou;
- Saiu, voltou!


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COMBATE AO DESPERDCIO


O DESPERDCIO O MAIOR INIMIGO DA
PRODUTIVIDADE! ELE AUMENTA OS CUSTOS E
DIMINUI A COMPETITIVIDADE.







Desperdcios Aparentes: So desperdcios tradicionais, facilmente
identificveis: luz, gua, lixo, sucata...
Desperdcios Ocultos: So os desperdcios existentes nos processos de
trabalho com os quais nos acostumamos, no percebendo-os como anormais. Veja
alguns exemplos:
- A tarefa realizada com equipamento defeituoso, exigindo um tempo maior
de operao;
Mantenha os equipamentos em perfeitas condies de uso.
- Tarefas de retrabalho para recuperar servios rejeitados;
Capacite os processos, os equipamentos e treine os operadores para fazerem
o certo sempre.
- Tarefas com tempo elevado de preparao, causando longos perodos de
espera;
Diminua o tempo de preparao das atividades.
- Tarefas com grande distncia entre os recursos e os equipamentos,
causando muita movimentao;
Diminua as distncias entre equipamentos e recursos.
- Tarefas realizadas com uso excessivo de recursos, estoques exagerados,
equipamentos em duplicidade ou funcionando sem necessidade;
Crie procedimentos, controles e indicadores visuais do uso dos recursos e
equipamentos.
- Tarefas realizadas com esforos elevados, repetitivos, causando cansao
fsico;


Melhore processos, automatize as tarefas cansativas e promova rotatividade
no trabalho.

Veja com combater os desperdcios:
- Observe bem o processo de trabalho, desenhe as seqncias das operaes
atravs de Espinhas de Peixe ou Fluxogramas (veja captulos correspondentes).
- Localize os pontos de perdas.


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DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE (Sequencial de Ishikawa)

Para entender um trabalho preciso descrev-lo passo a passo!..

passo
4
passo
3
passo
2
passo
1
resultado











O diagrama Espinha de Peixe permite a visualizao da seqncia de
tarefas para fazer um servio, desde as tarefas de preparao (conhecidas por
set-up) at o servio pronto. Abaixo, as instrues de como fazer uma Espinha de
Peixe.


continue a descrio
das tarefas conforme a
numerao das setas;
desenhe a
linha central
apontando
para a caixa;
desenhe as setas
sempre inclinadas
e tocando a linha
central;
descreva dentro
da caixa o servio
como estando
pronto.
6 4 2
5 3 1
comece aqui
a descrio
(1

tarefa);













Exemplos:

1. Procedimento para receber e encaminhar um visitante.


















2. Procedimento sobre uma operao de cobrana de pedgio.

7 5 1 3
PEDGIO
COBRADO
DO USURIO operador aciona
painel com o valo
correspondente
ao veculo
o
r

efetua a
cobrana
devolven-
do troco
quando for
o caso
operador
deseja ao
usurio
boa
viagem
4 6
entrega
o recibo
corres-
pondente
cancela
libera-
da.
o usurio
chega com
o veculo
na cabine
operador
cumpri-
menta o
usurio
VISITANTE
ENCAMINHADO
6 2 4
devolver
documento
junto com
crach de
visitante
comunicar
ao setor
a chegada
do visitante
perguntar
seu nome
e o setor onde
pretende ir;
7
instruir
o visitante
e encami-
nh-lo.
solicitar
uma
identifica-
o
caderno de
registrar
dados do
visitante no
registros
3 5
cumpri-
mentar
o visitante
ao chegar;
1













2


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FLUXOGRAMA

um diagrama semelhante espinha de peixe... ele permite a visualizao
completa de um processo de trabalho.
Figuras do Fluxograma





smbolo para descrio das tarefas




seta que indica o fluxo de operao




losango para definir caminho alternativo, deciso.


Exemplo:
Vejamos como ficaria o fluxograma de uma atendimento telefnico...






Incio:
Telefone Toca



Fim: coloca
Fone no gancho
Encaminha
telefonema
Promete
retorno mais
tarde e anota
o telefone do
interlocutor
no
no
Achou
ajuda
?
Procura
ajuda
Avisa a pessoa
sobre o
interlocutor
sim
Tem
resposta
?
Efetua
a
transferncia
Anota o ramal
desejado e pede
que o interlocutor
aguarde
Diz o nome
da empresa, o seu
nome e cumprimenta
o interlocutor
Usurio retira o
fone antes do
terceiro toque













































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CONTROLE DOS INDICADORES

Criar indicadores que meam o andamento dos servios uma necessidade
para se garantir uma boa qualidade...
LEMBRE-SE: No se pode administrar o que no pode ser medido!!!
Exemplo:


- Quantas caixas chegaram amassadas ao cliente?
- Quantas cartas voltaram por endereo errado neste ms? E no ms passado?
Qual a tendncia?
- Quantos clientes aprovaram os cardpios da semana passada? Qual dia
obteve maior aceitao?
- Quantas reclamaes sobre reposio de produtos de limpeza houve este
ms?
- Quantos erros so registrados por dia em planilhas digitadas? O que
fazer para melhorar? Vamos comparar dia-a-dia? Quantos clientes foram atendidos
na semana?
Estatstica:
1. Crie indicadores;
2. Colecione os dados obtidos;
3. D tratamento estatstico;
4. Elabore grficos e analise as tendncias.


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GRFICOS

So figuras geomtricas que representam as medidas dos indicadores!..
HISTOGRAMA: um grfico de barras que representa classes diferentes. A
altura das barras proporcional frequncia.
Exemplo:
Resultado da pesquisa de opinio sobre o cardpio, representado em histograma.

boa regular ruim
50 -
0 _
100 -
N

d
e

p
e
s
s
o
a
s








Opinio dos clientes

CURVA DE FREQUNCIA: Representa o comportamento de uma varivel ao
longo do tempo.
Exemplo:
Nmero de reclamaes de clientes entre janeiro e junho de 1996.
















Importante:
O valor deste grfico quanto a anlise que ele pode proporcionar, por
exemplo:
JUN MAI ABR MAR FEV JAN
0 _
50 -
100 -
Meta: zero reclamaes
- O que ocorreu em maro de 96, que ocasionou o aumento no nmero de
reclamaes?
- Quais aes foram tomadas que resultaram na queda das reclamaes a
partir de abril?
- Qual a comparao com o mesmo perodo no ano anterior?


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TRABALHO EM EQUIPE

As constantes mudanas no mundo atual fazem com que as empresas tomem
decises rpidas e promovam periodicamente melhorias contnuas.
Para isso necessrio a atuao de todos na busca de melhorias da
qualidade. Uma das formas de buscar essas melhorias praticar o trabalho em
equipe.

TRABALHO EM EQUIPE O ENVOLVIMENTO
DE TODOS, CONTRIBUINDO COM OPINIES
E DECIDINDO EM CONSENSO!...








As equipes devem:
1. Reunir-se uma vez por semana;
2. Ter nome, secretrio, ata e cronograma de trabalho;
3. Utilizar metodologia para anlise de problema e tcnicas estatsticas.
Consenso a discusso em busca de uma deciso.


Todos argumentam e a idia s aceita aps a concordncia de todos os
participantes da equipe. As decises da equipe requerem tambm o convite de
outros envolvidos para o consenso. A deciso da equipe tem que ser de
conhecimento de todos!
Uma proposta da equipe concluda quando a soluo aprovada pela
chefia, implantada e d resultados.
Quando o funcionrio trabalha em equipe, sente-se muito mais motivado,
participativo e mais til na comunidade de trabalho em que vive.
EXEMPLO de implantao de um trabalho em equipe:
A equipe do setor de distribuio interna de correspondncia estava tendo
muitas reclamaes sobre correspondncias enviadas para o setor errado.
A equipe comeou a se reunir uma vez por semana para estudar o problema.
Descobriram, ento, que a principal causa do desvio das correspondncias era a
identificao incorreta do destinatrio.
Assim vieram as boas idias:
- Primeiramente, algum sugeriu identificar os setores por cores
diferentes;
- Em seguida, compraram caixas plsticas nas cores dos setores, para
receberem as correspondncias;
- Em outra reunio, sugeriu-se marcar as correspondncias com pincel
marcador, na cor do setor de destino;
O problema foi, ento, resolvido de maneira simples, cor com cor, cada
correspondncia era endereada na caixa correta, rapidamente e sem erro!

ISTO TRABALHO EM EQUIPE, KAIZEN, MELHORIA CONTNUA!


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DIAGRAMA DOS 4M's
ou Diagrama de Causa e Efeito

Este diagrama permite relacionar as possveis causas de um efeito,
agrupadas em 4 famlias:

MQUINA
MTODO
MATERIAL
MO-DE-OBRA






Como Construir:
1. Escreva onde se l "efeito", o ttulo do problema a ser analisado;
2. Nos espaos a, b, c e d descreva as causas provveis que contribuem
para o problema;


3. Considere a possibilidade de haver "causa da causa" para um ou mais do
itens da famlia Mtodo-Mquina-Material-Mo-de-Obra.

mo-de-obra material
d c
mtodo
b
a
mquina


EFEITO




Vejamos como fica a aplicao de um Diagrama dos 4M's para o problema da
desperdcio de papel toalha nos banheiros.
ponta da
folha
emperra
na sada
usurio abre
a caixa e tira
muitas folhas
mquina mtodo
causa
provvel
Causa
provvel
mquina no
delimita quant.
por uso
pilha mal
dobrada
usurio gasta
muito
usurio leva
pacote para
outros usos
mo-de-obra
material
causa
da causa
causa
provvel
muitas folhas
saem juntas
desperdcio
de papel
toalha

no h
indicao
da quantidade
por uso




















LEMBRETE: Este grfico para ser confeccionado em equipe, onde todos
possam fornecer informaes sobre as possveis causas. Aps complet-lo com as
informaes, o prximo passo pesquisar qual das causas a mais provvel para
provocar o efeito.


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PROBLEMAS E SOLUES



preciso usar um mtodo de anlise para a soluo de um problema. No
busque culpados, mas reuna todos para, em consenso, descobrir as causas!!!
Problema nem sempre incompetncia ou caos, mas uma boa oportunidade de
melhoria!!!
Mtodo de anlise:
1. Separao:
Separe os problemas e analise um de cada vez;
2. Entendimento:
Entenda a situao atual, anotando e analisando fatos e dados;
3. Causas:
Identifique as causas perguntando: por que isto ocorreu?
4. Idias:
Crie solues diferentes; procure envolver outras pessoas para
opinarem com novas idias;
5. Escolha:
Eleja a melhor soluo;
6. Plano:
Planeje a implementao da soluo;
7. Resultado:
Avalie a eficcia da soluo, corrija desvios e aplique aes
preventivas para que o problema no volte a ocorrer.


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AES DE SOLUO


PROVISRIA
CORRETIVA
PROTETIVA
PREVENTIVA
AES..


PROVISRIA: a ao tomada imediatamente aps a ocorrncia do problema,
visando diminuir as perdas causadas. uma ao emergencial, sem estudo prvio,
uma gambiarra! Tem vida curta.
CORRETIVA: a ao definitiva que elimina o problema anulando a sua
causa principal.
PROTETIVA: a ao que combate os efeitos do problema sem atacar
diretamente a sua causa. Ela bloqueia a causa, mas no consegue elimin-la.
escolhida quando no existe ou no possvel a ao corretiva.
PREVENTIVA: a ao tomada aps a corretiva. Ela evita que o problema venha a
se repetir no futuro. A ao preventiva deve estar focalizada no cliente para
que o erro no acontea, uma vez que os servios so consumidos no ato e no h
como corrigi-los sem que o cliente j no os tenha consumido.




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ISO 9000

ISO 9000 so normas internacionais para organizao do Sistema da
Qualidade de uma empresa. O interesse das empresas em implantar a ISO-9000 est
principalmente na padronizao dos processos, visando garantir uma qualidade
constante.
ISO quer dizer padro e igualdade. tambm a sigla de uma instituio
chamada International Organization for Standardization (Organizao
Internacional de Normatizao). Tem sede em Genebra, na Sua, e foi fundada em
1947 com a misso de padronizar mundialmente servios, produtos e sistemas.
Por que ISO 9001, 9002 e 9003?
ISO 9001: Modelo de norma para ciclo completo de produo: projeto,
manufatura, instalaes, controles finais e ps-venda.
ISO 9002: Modelo para ciclos produtivos isentos de controle de projeto.
ISO 9003: Modelo para produtos e servios cujo ciclo produtivo compreende
os controles finais e ps-venda.
O que a ISO 9000 exige de uma empresa???
Preparar o Manual da Qualidade descrevendo:
- Poltica da Qualidade;
- Definio de cargos e responsabilidades;
- Produtos e servios;
- Aspectos ttico-estratgicos do ciclo produtivo.
Preparar manuais descrevendo os procedimentos e instrues de trabalho de
cada rea, relativos Qualidade.
Definir funes e responsabilidades pela Qualidade.
Definir meios para medir, corrigir e melhorar o desempenho dos
procedimentos.
Definir documentos que garantam a realizao dos procedimentos.


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IMPLANTANDO UM PROGRAMA DE QUALIDADE

Principais Passos e Estratgias

1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Viso de futuro da
instituio, ou seja, como ela se v no futuro. Ainda nesta fase, se define a
Misso da organizao, que consiste em estabelecer os caminhos para garantir a
concretizao da Viso.


Vejamos um exemplo de viso de futuro de uma organizao de servios
terceirizveis:
"Ser uma instituio lder no segmento de servios terceirizveis,
preocupada em atender as necessidades dos clientes no mais alto padro tico, a
um custo adequado."

2. O prximo passo a execuo de um ciclo de palestras dirigido a todos
os funcionrios, enfocando a importncia da qualidade e o compromisso da
empresa, na pessoa de seu dirigente.
Este ciclo de palestras denominado Sensibilizao para a Qualidade e
objetiva o nivelamento conceitual de todos os funcionrios da empresa.

3. Com os conceitos nivelados, a prxima ao preparar toda hierarquia
da empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores, etc) em tcnicas de
liderana, motivao e comunicao para a qualidade. Esta atividade
ajudar a sustentar o processo de gesto da qualidade na empresa, principalmente
no que se refere a administrao dos funcionrios.

4. Aps a preparao comportamental da hierarquia, hora de capacitar
todos em tcnicas e ferramentas da qualidade.
O objetivo deste passo instrumentalizar os funcionrios em habilidades
para soluo de oportunidades de melhoria, utilizando a prtica das atividades
em equipe.
Dentre as tcnica recomendadas esto Brainstorming (Tempestade de Idias);
Consenso; Eficcia de Trabalhos em Equipe; Uso da Estrela Decisria.
E dentre as ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M's; Sequencial de
Ishikawa; e outras como: Cartas de Controle; Anlise de Pareto; Estrela
Decisria.

5. A essa altura, todos os funcionrios estaro preparados - ou pelo menos
informados - para a participao ativa num Programa de Qualidade. Resta
integr-los em atividades participativas que estimulem a busca contnua de
melhoria (kaizen).
Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQ's), em nvel ttico
e operacional. TQ's so pequenos grupos de funcionrios que realizam reunies
semanais para desenvolverem projetos de melhoria no mbito da qualidade, da
produtividade, da reduo de custo, da desburocratizao, do desperdcio, etc.
Cada grupo coordenado pela hierarquia imediatamente superior.
Exemplo:
TQ operacional - coordenado pela respectiva superviso.


TQ ttico - coordenado pela gerncia.
Diretoria da empresa - coordenao geral do projeto.

6. Com os Times da Qualidade em ao, deve-se planejar a aplicao de
atividades que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.
Exemplos:
- Implantao da metodologia dos 6S's;
- Complementao da capacitao dos funcionrios (nveis estratgicos e
tticos) com tcnicas de anlise de problemas;
- Realizao de apresentaes dos Times de Qualidade que tiverem projetos
de melhoria implantados (apresentaes por gerncia, com reconhecimento e
premiao de trabalhos);
- Programao de visitas tcnicas dos Times da Qualidade de outras
empresas, para aperfeioamento e motivao das equipes.

7. Com a mobilizao para a qualidade em ao, conforme a seqncia dos
passos de 1 a 6, resta a organizao da empresa quanto aos seus procedimentos,
instrues de trabalho, Manual da Qualidade e registros.
Para isso, recomendamos que a empresa planeje sua preparao para a
certificao ISO 9000.
Esta ao sobre o sistema da qualidade complementa todo processo de
mobilizao e capacitao dos funcionrios em direo Qualidade Total!


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INFORMAES IMPORTANTES

A estratgia apresentada est em linhas gerais, ou seja, um modelo
abrangente que necessita ser detalhado e aperfeioado conforme as
caractersticas culturais e necessidades de cada empresa.
Para dar incio a um Programa de Qualidade preciso antes de tudo
realizar um plano de ao, com as seguinte informaes:
- Deciso sobre etapas do Programa;
- Definio do pblico alvo a ser atingido;
- Definio da coordenao do programa (consultoria interna ou externa?)
- Previso de investimentos;
- Definio do cronograma, responsabilidades e plano estratgico de aes.

CASO A EMPRESA PERCEBA QUE O MOMENTO PARA ESTA ATIVIDADE, S NOS
RESTA DESEJAR BOA SORTE!!!




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CONCLUSO

Com a Gesto Participativa a qualidade e a produtividade sero alvos
possveis de serem alcanados!
E mais:
- Melhorar o relacionamento interpessoal entre os funcionrios;
- Trar benefcios no convvio entre empregadores e trabalhadores;
- Estimular a confiana e a capacidade de trabalho de todos na empresa;
- Criar um ambiente democrtico nas relaes de trabalho, com
responsabilidade definidas;
- Possibilitar uma maior valorizao e melhores perspectivas para os
empregados e empregadores.

ENFIM... TODOS SERO BENEFICIADOS!!!


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ORIENTAO PARA DIVULGAO DA CARTILHA

Seguem algumas dicas para os dirigentes das entidades patrocinadoras,
quanto a divulgao da cartilha em suas empresas:
1. Reuna os gerentes, chefes ou ocupantes de funes similares e entregue
um exemplar da cartilha a cada um, fazendo uma breve explanao sobre seu
contedo e objetivos, destacando a importncia de sua divulgao aos demais
nveis da empresa;
2. Faa com que os prprios gerentes ou chefes distribuam os exemplares da
cartilha aos seus respectivos subordinados, estimulando-os a ler e trocar idias
sobre os temas: Qualidade e Produtividade;
3. Reserve um espao nos meios internos de comunicao (informativos,
quadros de aviso, revistas, jornais) para divulgao da cartilha, enfatizando a
importncia do tema;
4. Aproveite as reunies de rotina entre gerentes e chefias para se
atualizar sobre o retorno do processo de divulgao e sobre o interesse dos
leitores;
5. Estimule os funcionrios para que dem idias sobre o processo de
divulgao.


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CRDITOS

TEXTO:
Eugenio Ribeiro da Cunha e Mello
Claudius D'Artagnan C. Barros

CONCEPO GRFICA E DIGITAO:
Aramis C. DeBarros

SUPERVISO:
Claudius D'Artagnan C. Barros

PERDODO DE PRODUO:
Janeiro-maro 1997

COORDENAO GERAL:
Jos Roberto Scalabrin

COORDENAO E DESENVOLVIMENTO:
Propar Sistemas da Qualidade - Certificada ISO 9002 (FCAV - DQS - EQNet) -
Diviso de Recursos Instrucionais
Fesesp - Federao de Servios do Estado de So Paulo

APOIO:
MICT - Ministrio da Indstria, do Comrcio e do Turismo - Secretaria de
Comrcio e Servios
PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

ENTIDADES PATROCINADORAS:
APREST - Associao Brasileira das Empresas Prestadoras de Servios a
Terceiros
ASSERTEM - Associao Brasileira das Empresas de Trabalho Temporrio
CNTV - Confederao Nacional dos Vigilantes, Empregados em Empresas de
Segurana, Vigilncia e Transporte de Valores e dos Trabalhadores em Servios de
Segurana, Vigilncia, Cursos de Formao e Especializao de Vigilantes,
Prestao de Servios Similares, seus Anexos e Afins.
FENAVIST - Federao das Empresas de Segurana e Transporte de Valores
SEPROSP - Sindicato das Empresas de Processamento de Dados e Servios de
Informtica do Estado de So Paulo
SINDEEPRES - Sindicato dos Empregados em Empresas de Prestao de Servios
a Terceiros, Colocao e Administrao de Mo-de-Obra, Trabalho Temporrio,
Leitura de Medidores e Entrega de Avisos do Estado de So Paulo


SINDICOM - Sindicato das Empresas de Asseio e Conservao no Estado de So
Paulo
SINDPD - Sindicato dos Trabalhadores em Processamento de Dados e
Empregados de Empresas de Processamento de Dados do Estado de So Paulo.