STRATÉGIA COMPETITIVA

Carlos A S Carvalho Carlos.carvalho@faa.edu.br

21 99827-1053 https://www.linkedin.com/in/carlos
https://www.linkedin.com/in/carlos-carvalho-a5032940/
Por que/para quê
estou aqui?
“Se todas as empresas nascem para sobreviver e serem bem sucedidas,
por que algumas falham ou morrem?”

https://blog.12min.com/br/resumo-do-livro-feitas-para-durar-de-james-collins-e
“Se todas as empresas nascem para sobreviver e serem bem sucedidas,
por que algumas falham ou morrem?”

• Não colocam as metas certas

• Não definem os problemas corretame
• Não se adaptam ao mercado
• Não fazem bons planos de ação
• Não executam completamente, e a
tempo, os planos de ação
• Circunstâncias fora do controle

https://blog.12min.com/br/resumo-do-livro-feitas-para-durar-de-james-collins-e
 Fundamentos de
Estratégia Empresarial
Processo de Administração Estratégica
 Ciclo PDCA
(Círculo de Deming ou ciclo de Shewhart)

DCA é uma metodologia

gestão e melhorias de
processos.

cilita a organização e a
ada de decisões visando
ntir o alcance das metas
 Ciclo PDCA
(Círculo de Deming ou ciclo de Shewhart)

ATIVIDADE PRÁTICA

Para este propósito

utilizaremos:

iação e análise da matriz SWOT

agrama Espinha de Peixe (Ishikawa
Ishikawa)
método dos 5 porquês
ano de Ação (modelo 5W2H)
Matriz SWOT
 Matriz SWOT
Atividade: crie a SWOT da sua empresa
FORÇAS (pontos FORTES da empresa) FRAQUEZAS (pontos FRACOS da empresa)

•
•
•
•
•
•

RTUNIDADES (elementos BONS do ambiente externo) AMEAÇAS (elementos RUINS do ambiente exter

•
•
•
•
•
•
KAORU ISHIKAWA

• Engenheiro Químico
• Criador do “Diagrama de causa e efeito”
• Mentor dos círculos de controle da qualidad
(CCQ): funcionários discutem problemas e propõe
soluções de melhoria.
• Criou o conceito de cliente interno
organização
organização.
• Definiu qualidade como "fazer as coisas óbvias“.
• Criador das 7 ferramentas básicas da qualidad
 Diagrama de Ishikawa
(“Espinha de Peixe” ou “Causa-Efeito”)
“Causa
Exemplo
 Diagrama de Ishikawa
(“Espinha de Peixe” ou “Causa-Efeito”)
“Causa
EXEMPLO
 Diagrama de Ishikawa
(“Espinha de Peixe” ou “Causa-Efeito”)
“Causa
EXEMPLO
 Diagrama de Ishikawa
(“Espinha de Peixe” ou “Causa-Efeito”)
“Causa

IDADE “hands-on”

um Diagrama de Ishikawa para uma das fraquezas levantadas na SWOT

estão: baixe a planilha em excel, no link a seguir:
seguir https://excelsolucao.com.br/planilha-e
oad-gratis/planilha-diagrama-de-ishikawa-causa
causa-e-efeito/#
 Priorização das Causas levantadas no Diagrama de
Ishikawa

DADE “hands-on”
a a priorização das causas levantadas no Diagrama de Ishikawa
 A técnica dos “5 por quês” para identificar a(s) causa(s)
raiz(
raiz(es)
ADE “hands-on”
s 5 por quês para as causas priorizadas
Definição do PLANO DE AÇÃO
 5W2H
(ferramenta útil para construção de Planos de Ação enxutos)
enxutos

ww.treasy.com.br/blog/5w2h/
 5W2H
(ferramenta útil para construção de Planos de Ação enxutos)
enxutos
DADE “hands-on”
o plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H (considere a SWOT, o diagra
ha de Peixe, as causas raízes...
What? Why? Where? Who? When? How?
etivo. Essa parte é crucial.
(em qual área se (Quem ou qual área (estimar período (descrever as estratégias propostas para o atingimento do
o, as demais colunas serão (justificar o objetivo)
aplicará) será responsável) p/ realização) objetivo)
onadas a ele)
OKR
 OKR- Objective and Key Results

O OKR é uma metodologia de gestão que foi criada pelo ex-CEOex da Intel Andrew
Grove e tem como objetivo simplificar a forma de encarar os chamados “Objectives
“ and
Key Results”,
”, ou seja, os objetivos principais de uma empresa.

Os Objectives ou objetivos apresentam uma direção

clara do que a empresa pretende conquistar

Os key results servem de parâmetro para se

determinar o quanto a empresa está perto de
alcançar um objetivo.
Em outras palavras, são metas menores que ajudam
diretamente na conquista do alvo principal.
OKR- Objective and Key Results
 OKR- Objective and Key Results

vo 1:

ATIVIDADE “hands-o

• usando a metodolo
vo 2:
OKR, crie pelo
Objetivos e para ca
crie 3 KRs.

vo 3:
 Ciclo PDCA
(Círculo de Deming ou ciclo de Shewhart)

car e treinar os colaboradores

cutar as ações definidas no plano de

mpanhar a execução das ações

 Ciclo PDCA
(Círculo de Deming ou ciclo de Shewhart)

•Avaliar
Avaliar
• a execução das ações
• os resultados
• a efetividade das ações
• riscos de não alcance de metas

••Ferramentas utilizadas:
• Pareto
• Historama ...
 Ciclo PDCA
(Círculo de Deming ou ciclo de Shewhart)

•Tomadas
Tomadas de ações baseadas nos resulta
• tratar os desvios (metas não
alcançadas)
• padronizar as boas práticas (início d
SDCA)

••Ferramentas utilizadas:
• Relatórios de Desvios
• Ferramenta de análise de Padrão
FERENCIAIS ESTRATÉGICOS
 MISSÃO da ORGANIZACAÇÃO

azão de ser da organização PERGUNTAS que ajudam a organização definir a sua

ntido de existência MISSÃO
ma da empresa •Para
Para que serve a organização?
•Qual
Qual é a utilidade da organização para os
consumidores?
•Qual
Qual necessidade a organização deseja atend
•Qual
Qual é o benefício entregado aos clientes por
intermédio dos produtos e serviços?
•Qual
Qual problema dos consumidores a organizaçã
soluciona?
•Com
Com qual responsabilidade social a empresa
cumpre?
 MISSÃO da ORGANIZACAÇÃO

NATURA
Missão: promover o Bem Estar Bem

CACAU SHOW
Missão:: Proporcionar ao maior número de pessoas uma experiência memorável e
excelência em produtos e serviços, sendo referência em gestão do negócio de
chocolate.

GOOGLE
Missão:: organizar as informações do mundo e torná-las
torná mundialment
acessíveis e úteis para todos

DISNEY
Missão Fazer as pessoas felizes
Missão:
 VISÃO da ORGANIZAÇÃO Posição que a empresa
chegar num horizo
tempo
A
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações
abelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão
l, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a
ção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o
om a natureza da qual fazem parte e com o todo.

U SHOW
Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos
entes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento,
lidade e responsabilidade socioambiental.

GLE
: Ser referência mundial em inovação e organização de conteúdo,
gando conhecimento e bem estar à sociedade

EY
o: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças
 VALORES

Valores da Apple
Princípios e crenças •Acessibilidade
da organização •Meio ambiente
•Privacidade
•Responsabilidade dos
fornecedores

NATURA
VALORES:
A vida é um encadeamento de relações.
Nada no universo existe por si só.
udo é interdependente.
 Alinhamento
ESTRATÉGIA e REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

Deve haver convergência

Atualizados conforme o tempo

Empresas que “não se atualizaram”,

“morreram” ou foram adquiridas

•KODAK (perdeu p/ digital

•BLOCKBUSTER (perdeu p/ Netflix)
Netflix
•BLACKBERRY (perdeu p/ iPhone)
iPhone
•YAHOO (perdeu p/ Google...)
•ORKUT (perdeu p/ Facebook)
TIPOS de ESTRATÉGIAS
 Estratégia CORPORATIVA
São aquelas definidas para o negócio, a organização como
um todo e resultados que suas áreas precisam gerar.

EMPLOS:

•criação ou extinção de produto

• ampliação ou redução de serviços
• criação ou extinção de áreas
• abertura ou fechamento de filial
•...
 Estratégia FUNCIONAL
São aquelas definidas para o funcionamento das áreas, para
que o serviço aconteça, enfim estratégias para a operação.
É o “fazer acontecer”

•EXEMPLOS:
EXEMPLOS:

•Rotinas de todas as áreas

•RH, MKT, LOG, FIN, Vendas, T.I...
• dão suporte às estratégias corporativas
• são as operações para que as
estratégias competitivas se concretizem
•...
 Estratégia COMPETITIVA
Também referem-se
se ao negócio e suas áreas..., mas são estratégias com FOCO
em superação, crescimento.

•EXEMPLOS:
EXEMPLOS:

•Baseada
Baseada em CUSTO
•HABIB’S

•Baseada
Baseada em DIFERENCIAÇÃO
•APPLE , DELL

•Baseada em FOCO (enfoque)

•“Quem disse Berenice” (Boticário
TIPOS de PLANEJAMENTOS
TIPOS DE PLANEJAMENTO

Nível
Estratégico Planejamento Acionistas, Co
Estratégico Adm, Diretoria

Nível
Tático Planejamento Tático Gerência

Planejamento Chefias, Coord

Nível Operacional Supervisores
Operacional
Planejar estrategicamente é criar condições para que as organizações
decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças, otimizando as
vantagens competitivas em relação ao ambiente em que atuam.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ue negócio a empresa atua ?

a sua missão ?
s são os seus objetivos ?
s são os pontos fracos e fortes ?
ecursos possuímos ?

s são nossas vantagens competitivas?

s são as oportunidades e ameaças?
e está acontecendo no ambiente?
estratégias iremos seguir para competir?
 Planejamento ESTRATÉGICO
É um planejamento que define, principalmente, os objetivos,
as metas e as estratégias da ORGANIZAÇÃO.

sponsabilidade: Etapas/divisão do Planejamento Estratégic

•DIREÇÃO maior •Missão, visão e valores organizaciona
•Análises
Análises interna e externa
e LONGO prazo •Planejamento dos(as):
•OBJETIVOS
• METAS
• ESTRATÉGIAS
•PLANO de AÇÃO
•Acompanhamento do Plano de Ação
Business Model CANVAS
 Business Model CANVAS

ue é um Modelo de Negócios?
Um modelo de negócios descreve a lógica de
criação, entrega e captura de valor por parte de uma
organização.

ue é um Business Model Canvas?

Mais conhecido como Canvas, criado por Alexander
Osterwalder - autor, consultor e empreendedor suíço
conhecido por seu trabalho em modelagem de
negócios, é uma ferramenta, um mapa, de
planejamento estratégico, que permite
desenvolver e esboçar modelos de negócio
novos ou existentes.
 Business Model CANVAS
OSTA DE VALOR
a empresa vai oferecer para o mercado que realmente terá
ter valor para os clientes.
ENTO DE CLIENTES
mentos de clientes serão foco da sua empresa
NAIS
ente compra e recebe seu produto e serviço
CIONAMENTO COM CLIENTES
ua empresa se relacionará com cada segmento de cliente

5 – ATIVIDADE-CHAVE
Quais são as atividades essenciais para que seja possível
poss entregar a Proposta de Va
6 – RECURSOS PRINCIPAIS (chave)
São os recursos necessários
rios para realizar as atividades-chave
atividades
7 – PARCERIAS PRINCIPAIS (chave)
São os fornecedores e/ou outros parceiros que viabilizam o funcionamento do seu m
de negócios
8 – FONTES DE RECEITA
São as formas de obter receita por meio de propostas de valor
9 – ESTRUTURA DE CUSTOS
São os custos relevantes necessários
rios para que a estrutura proposta possa funcionar
 vas
MPLO
 vas
MPLO
 vas
MPLO
 vas
MPLO
vas
PLO