Behav Anal Pract. Inverno de 2013; 6 (2): 4–16.

PMCID: PMC5139667
doi:  10.1007 / BF03391798 PMID: 27999628

Ensinando Praticantes a Conduzir Treinamento de Habilidades

Comportamentais: Uma Abordagem Piramidal para Treinamento de
Múltiplos Funcionários de Serviços Humanos
Marsha B. Parsonse Jeannia H. Rollyson

J. Iverson Riddle Center, Morganton, Carolina do Norte

Dennis H. Reid

Carolina Behavior Analysis and Support Center 

Corresponding author.
Author Note
Correspondence concerning this paper should be addressed to
Dennis H. Reid, Carolina Behavior Analysis
and Support Center, P. O. Box 425,
Morganton, NC 28680. Email: drhmc@vistatech.net; (828)
432-0030.

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Resumo
Uma responsabilidade de trabalho de muitos analistas de comportamento que pode envolver uma
quantidade significativa de tempo é treinar a equipe de serviços humanos em mudança de
comportamento e procedimentos relacionados. Avaliamos uma abordagem piramidal usando
treinamento de habilidades comportamentais (BST) para um treinador treinar vários funcionários. As
habilidades de BST de 10 profissionais em um ambiente de serviço humano foram avaliadas conforme
eles treinaram um funcionário em simulação antes e depois de serem treinados (com BST) para
conduzir BST. Os resultados indicaram que todos os participantes melhoraram o uso do BST durante as
avaliações após o treinamento e demonstraram aplicação proficiente do BST durante o treinamento de
um funcionário no ambiente de trabalho regular. As medidas de aceitabilidade sugeriram que o
processo de treinamento foi bem recebido pelos participantes. Os resultados são discutidos em relação
a considerações práticas com o treinamento piramidal baseado em BST,

Palavras-chave: treinamento de habilidades comportamentais, treinamento piramidal, treinamento de

pessoal
 

PONTOS DE PRÁTICA

O treinamento de habilidades comportamentais (BST) é um meio bem pesquisado, baseado

em desempenho e competência, de treinamento de habilidades profissionais para a equipe de
serviços humanos.

O treinamento piramidal, por meio do qual um treinador sênior (por exemplo, analista de
comportamento) treina funcionários para treinar outros funcionários, representa um meio de
reduzir a quantidade de tempo para o treinador sênior usar o BST para treinar vários
funcionários.

Nesta investigação, o treinamento piramidal foi usado para treinar (usando o BST)
funcionários em um programa de educação de adultos para pessoas com deficiência para usar
o BST para treinar outros funcionários na agência. O treinamento piramidal foi acompanhado
pela aquisição de habilidades do BST pelo pessoal e pelo uso eficaz do BST para treinar as
habilidades de trabalho desejadas para outros funcionários dentro do ambiente de trabalho
regular.

O treinamento de habilidades comportamentais em um formato piramidal é provavelmente

mais benéfico quando se espera que os analistas do comportamento treinem um grande
número de funcionários ou funcionários em diferentes localizações geográficas.

Um conjunto importante de habilidades para muitos analistas do comportamento é como conduzir o

treinamento de habilidades comportamentais (BST). O treinamento de habilidades comportamentais é
uma abordagem baseada em evidências para treinar pessoal de serviço humano para implementar
mudanças de comportamento e procedimentos relacionados ( Parsons, Rollyson, & Reid, 2012 ).
Inúmeras habilidades de trabalho foram treinadas para a equipe de serviços humanos por meio do BST,
incluindo como ensinar consumidores com deficiência ( Sarokoff & Sturmey, 2004 ) e implementar
procedimentos para reduzir o comportamento problemático ( Miles & Wilder, 2009) A importância dos
analistas de comportamento serem qualificados em BST é destacada por demonstrações de que, sem
tais habilidades, o treinamento da equipe provavelmente não será consistentemente eficaz, mesmo se o
treinador da equipe (por exemplo, analista de comportamento) for hábil na implementação do
procedimento de mudança de comportamento que está sendo treinado para funcionários ( McGimsey,
Greene, & Lutzker, 1995 ; Parsons & Reid, 1995 ). Em suma, ter habilidade na aplicação de uma
estratégia de mudança de comportamento com os consumidores não é suficiente para treinar outros
para aplicarem a estratégia - é preciso também ter habilidade para treinar habilidades de desempenho
para a equipe (Parsons et al.).

Duas características principais do BST são o desempenho - e os componentes de treinamento baseados

em competência ( Parsons et al., 2012 ). O componente de desempenho envolve o treinador e os
trainees que demonstram as habilidades relevantes. O componente de competência refere-se a continuar
o treinamento até que os trainees executem as habilidades-alvo com competência. Por exemplo, ao
treinar funcionários para implementar um procedimento de ensino com um aluno, o treinamento não
seria considerado completo até que cada funcionário fosse observado realizando o procedimento em
um determinado nível de competência. Esses recursos diferenciam o BST de abordagens mais
tradicionais para treinamento de pessoal em agências de serviços humanos que enfatizam estratégias de
ensino verbal, como instruções vocais e escritas (Parsons et al.). Em contraste com a eficácia observada
do BST (verReid, O'Kane, & Macurik, 2011 , para uma revisão), as investigações demonstraram 
repetidamente a falta de eficácia das últimas abordagens para treinar a equipe para realizar habilidades
específicas ( Alavosius & Sulzer-Azaroff, 1990 ; Gardner, 1972 ; Petscher & Bailey, 2006 ).

Apesar da eficácia do BST, uma preocupação prática com essa abordagem de treinamento é a
quantidade de tempo necessária do treinador ( Parsons et al., 2012 ). Como o BST envolve desempenho
- e componentes baseados em competência, além de instruções vocais e escritas, geralmente
constituindo abordagens de treinamento tradicionais, o BST geralmente requer mais tempo para o
treinador da equipe. O aumento da necessidade de tempo é uma explicação sobre porque as estratégias
de treinamento com base verbal são mais prevalentes em agências de serviços humanos do que no BST
( Reid, 2004 ). A preocupação com a eficiência do tempo pode ser especialmente relevante para
analistas de comportamento quando responsáveis ​pelo treinamento de um grande número de
funcionários e funcionários em diferentes locais (por exemplo, funcionários em um programa
doméstico e diário do grupo do consumidor).

Uma abordagem para implementar o BST que pode reduzir a quantidade de tempo para um analista do
comportamento treinar vários funcionários é o treinamento piramidal ( Pence, St. Peter e Tetreault,
2012 ). O treinamento piramidal geralmente envolve um treinador sênior (por exemplo, um analista do
comportamento) treinando um pequeno grupo de funcionários (por exemplo, supervisores) que, por sua
vez, treinam outros funcionários. Treinamento piramidal, alternativamente referido como treinamento
de pares ( Finn & Sturmey, 2009), não reduz necessariamente a quantidade total de tempo para treinar
todo o pessoal em questão, mas pode reduzir a quantidade de tempo para o treinador sênior
(novamente, por exemplo, um analista de comportamento). Além disso, uma vantagem relatada do
treinamento piramidal é que, ao treinar pessoal selecionado que pertence a uma agência para treinar
outros funcionários da agência, a presença contínua dos treinadores de equipe no local de trabalho dos
trainees pode melhorar a manutenção das habilidades de trabalho recém-adquiridas dos trainees (
Demchak, Kontos, & Neisworth, 1992) Isso pode ser especialmente vantajoso para analistas de
comportamento que têm um relacionamento de consultor intermitente com uma agência ou não estão
continuamente presentes no ambiente de trabalho da equipe. Uma vantagem relacionada do
treinamento piramidal é que ele pode melhorar a manutenção das habilidades de trabalho-alvo do
pessoal da agência que está treinando as habilidades para outros funcionários ( van den Pol, Reid, &
Fuqua, 1983 ).
Em investigações típicas com treinamento piramidal, uma habilidade de mudança de comportamento
específica foi treinada para um pequeno grupo de pessoal que foi então direcionado para treinar a
habilidade especificada para outros indivíduos ( Demchak et al., 1992 ; Green & Reid, 1994 ; Haberlin,
Beauhamp , Agnew, & O'Brien, 2012 ; Kuhn, Lerman, & Vorndran, 2003 ; Neef, 1995 ; Page, Iwata, &
Reid, 1982 ; Pence et al., 2012) No entanto, como esta abordagem se concentra no uso do treinador e
da equipe de uma habilidade específica de mudança de comportamento, foram levantadas questões
sobre o grau em que os instrutores da equipe seriam capazes de treinar outras habilidades importantes
para a equipe além da habilidade específica de mudança de comportamento que foi o foco do
treinamento dos próprios treinadores ( Demchak & Browder, 1990 ; Finn & Sturmey, 2009 ). Essa
preocupação é destacada quando se considera que as investigações sobre o treinamento piramidal
geralmente fornecem dados de que os instrutores da equipe eram competentes na aplicação da
habilidade de mudança de comportamento, mas não dados sobre a implementação dos instrutores das
etapas constituintes do BST ao treinar a habilidade para outra equipe ( Demchak e Browder, 1990 ;
Demchak et al., 1992 ;
Haberlin et al., 2012 ;
Jones, Fremouw & Carples, 1977 ; Neef, 1995 ; Pence et
al .; Shore, Iwata, Vollmer, Lerman e Zarcone, 1995 ). A falta de documentação de que os treinadores
de equipe implementaram com precisão os procedimentos de treinamento de equipe é uma explicação
provável de por que o treinamento piramidal pode resultar em estagiários da equipe sendo menos
proficientes na execução da habilidade de mudança de comportamento alvo do que seus treinadores 
que foram treinados para executar a habilidade por o treinador sênior (Demchak et al.).
Consequentemente, seria desejável demonstrar um meio de treinar instrutores de pessoal
especificamente em um repertório de habilidades de BST para treinar efetivamente outros funcionários
da agência.

O objetivo desta investigação foi demonstrar um meio de treinar profissionais de serviços humanos
para usar o BST para treinar a equipe. Inicialmente, as habilidades BST dos praticantes foram avaliadas
conforme eles treinavam três procedimentos de mudança de comportamento para um funcionário em
uma situação simulada. Em seguida, os profissionais foram treinados (com o BST) para usar o BST
para treinar dois outros procedimentos comportamentais e suas habilidades de BST foram
posteriormente reavaliadas como durante a situação de pré-treinamento. As habilidades BST dos
profissionais foram então avaliadas à medida que treinavam uma habilidade selecionada para um
funcionário dentro do ambiente de trabalho rotineiro. Considerações práticas associadas ao uso de
treinamento piramidal também são fornecidas para analistas do comportamento que podem estar
envolvidos no treinamento de vários funcionários.

Método

Cenário e participantes
O cenário era um programa de educação de adultos para indivíduos com deficiência intelectual severa e
autismo. O programa forneceu serviços de ensino, bem como trabalho apoiado e contratado. A
investigação foi conduzida na biblioteca do aluno, que também serviu como local de reunião da equipe
(na qual ocorreram as avaliações iniciais e o treinamento) e nas salas de aula dos alunos (para as
avaliações dos participantes no trabalho). Os participantes foram 10 funcionários do programa de
educação de adultos, incluindo sete professores, um assistente de professor e dois técnicos que
trabalhavam em um departamento de desenvolvimento de pessoal. Sete dos participantes eram
mulheres. As idades variaram de 31 a 57 anos ( M = 46 anos) e os anos de experiência variaram de 2 a
31 ( M =16 anos). Cada professor era responsável pelo atendimento em uma determinada sala de aula e
o professor auxiliar atuava em uma das salas. Todos os professores possuíam licenciatura em educação
especial, sendo quatro com título de bacharel e três com mestrado. A professora auxiliar e duas técnicas
possuíam ensino médio completo. Essa equipe foi selecionada para a investigação pelas seguintes
razões. Em primeiro lugar, os supervisores dos participantes expressaram que seria útil para a equipe
adquirir as habilidades BST para treinar outra equipe (por exemplo, assistentes de professores nas salas
de aula dos professores). Em segundo lugar, os professores representavam todos os professores no
programa de educação de adultos (o assistente de professor estava trabalhando em um diploma de
professor com a intenção de ser promovido a um cargo de professor). Terceiro,

Definições de comportamento e sistemas de observação

Os comportamentos-alvo primários eram a implementação dos passos do BST durante o treinamento de
um funcionário individual. Seis etapas foram desenhadas diretamente de pesquisas anteriores usando
BST ( Parsons et al., 2012 ). Uma etapa adicional foi adicionada e envolveu fornecer uma justificativa
para os trainees (ou seja, quem os participantes estariam treinando) sobre por que a habilidade alvo
seria treinada. Fornecer uma justificativa é uma etapa recomendada ao treinar a equipe ( Fleming,
Oliver, & Bolton, 1996 ; Willner et al., 1977 ), embora nem sempre seja especificamente incluído nas
descrições do BST ( Miles & Wilder, 2009 ;
Nigro-Bruzzi & Sturmey , 2010 ; Sarokoff & Sturmey,
2004) Além disso, mais uma etapa foi adicionada para especificar claramente que o treinador deve
manter um registro escrito do nível de desempenho de cada trainee enquanto pratica a habilidade que
está sendo treinada. O trabalho piloto indicou que os treinadores freqüentemente omitiam essa etapa, a
menos que fosse claramente especificado.

As oito etapas do BST e as definições de comportamento que as acompanham são fornecidas em

tabela 1. Para que uma etapa fosse pontuada como correta, todos os componentes da etapa deveriam ser
concluídos por um participante. Uma etapa foi pontuada como incorreta se um participante não
executou a etapa ou omitiu um componente (por exemplo, para a Etapa 6, Observar / Registrar, o
participante observou um trainee praticar a habilidade sendo treinada, mas não anotou o correto vs.
desempenho incorreto da habilidade). Quaisquer procedimentos adicionais realizados por um
participante não entraram na pontuação (por exemplo, um participante discutindo uma habilidade
relacionada à habilidade alvo sendo treinada). Se uma etapa não era aplicável (ou seja, Etapa 8 se o
trainee não cometeu nenhum erro na primeira tentativa de realizar a habilidade-alvo), então essa etapa
não foi incluída na determinação das etapas corretas versus incorretas.
 Tabela 1.
Etapas e definições de comportamento para treinamento de habilidades comportamentais

A implementação das oito etapas do BST pelos participantes foi observada individualmente durante a
linha de base e após o treinamento, passo a passo. Verificações de concordância interobservador foram
realizadas durante 83% de todas as avaliações, incluindo para cada participante em ambas as condições
experimentais. A concordância interobservador foi calculada passo a passo por meio da fórmula de
concordância dividida por concordância mais discordância, multiplicada por 100%. O acordo geral foi
em média de 99% (intervalo, 75% a 100%), o acordo de ocorrência em relação à implementação
correta das etapas do BST foi em média 97% (intervalo, 67% a 100%) e a não ocorrência em média
91% (intervalo, 0% a 100%) . A concordância de 0% sobre a não ocorrência ocorreu em apenas uma
ocasião em todas as verificações interobservador (total de 57) e envolveu um pequeno número de
discordâncias (2).

Condições experimentais
O projeto experimental foi um projeto de múltiplas sondas entre os três grupos de participantes. Este
projeto foi selecionado porque envolve a obtenção de sondas ou amostras de dados dos
comportamentos do alvo em contraste com a medição contínua, como com um projeto de linha de base
múltipla, reduzindo assim a quantidade de tempo de observação necessário ( Bailey & Burch, 2002 ,
Capítulo 7). A análise incluiu duas fases: linha de base e pós-treinamento (e feedback). Além disso, o
desempenho dos participantes foi avaliado em uma avaliação no trabalho durante uma situação de
trabalho de rotina. A última análise incluiu a medição da precisão do participante na implementação do
BST, bem como o desempenho do trainee da habilidade direcionada para o treinamento.

Linha de base. Sessões de linha de base ou pré-treinamento foram conduzidas por um experimentador
com participantes individuais de uma forma simulada. Outro experimentador desempenhou o papel de
um membro da equipe que o participante foi instruído a treinar, e um assistente fez o papel de um
consumidor com deficiência com quem o “membro da equipe” estava trabalhando. O participante foi
instruído por um experimentador a mostrar como ele treinaria um dos três conjuntos de habilidades pré-
selecionados para o "membro da equipe". Os três conjuntos de habilidades foram: (1) fornecer elogios
descritivos e específicos de comportamento (cf. Polick, Carr , & Hanney, 2012) para o "consumidor"
após a ativação apropriada do "consumidor" de um interruptor de placa de pressão para ligar um CD
player, (2) ensinando o "consumidor" a pressionar o interruptor usando uma estratégia de alerta mínimo
para máximo ( Libby, Weiss, Bancroft, & Ahearn, 2008 ), e (3) fornecendo uma oportunidade de
escolha de dois itens para o "consumidor" ( Reid, Parsons, Rotholz, & Braswell, 2007, Capítulo 8).
Cada participante estava familiarizado com a execução de cada um dos conjuntos de habilidades por
conta própria como parte do desempenho do trabalho de rotina e do treinamento anterior. O
participante foi instruído a treinar o “membro da equipe” para executar o respectivo conjunto de
habilidades da maneira como o participante executaria o conjunto. O experimentador desempenhando o
papel do membro da equipe a ser treinado e o assistente desempenhando o papel do consumidor, cada
um seguiu roteiros estabelecidos. Os roteiros seguidos pelo "membro da equipe" envolviam fazer tudo
instruído pelo participante, exceto omitir um comportamento específico que o participante havia
instruído (por exemplo, para fornecer elogios descritivos, o "membro da equipe" fazia uma declaração
de elogio ao "consumidor ”, Mas não especificou o comportamento do“ consumidor ”que estava sendo
elogiado). Desta forma, o desempenho do “funcionário” proporcionou ao participante a oportunidade
de corrigir o desempenho do primeiro (Passos 7 e 8 do BST). Os scripts seguidos pelo “consumidor” 
exigiam que o “consumidor” fizesse apenas o que o “funcionário” instruía, com duas exceções. Em
primeiro lugar, ao ser solicitado da maneira menos para a mais assistencial, o “consumidor” foi
instruído a responder apenas ao terceiro prompt fornecido. Em segundo lugar, ao ser fornecida uma
escolha de dois itens, o “consumidor” era instruído a escolher um item somente depois que o “membro
da equipe” tivesse fornecido uma oportunidade para o “consumidor” se envolver brevemente com cada
item. Se mais de três sessões de linha de base foram conduzidas com um participante, então as três
habilidades ensinadas - uma por sessão - foram repetidas na mesma sequência em sessões de linha de
base sucessivas. Um experimentador registrou o participante ' s desempenho das etapas do BST
conforme descrito anteriormente. Nenhum feedback foi fornecido ao participante, embora este tenha
sido agradecido por sua participação.

Treinamento. O treinamento foi fornecido em formato de grupo por dois instrutores

(experimentadores), com cada grupo envolvendo 3 ou 4 participantes (total de três grupos). Foram
realizados dois treinamentos com cada grupo, com duração máxima de 1 hora por sessão. As sessões de
treinamento foram limitadas a 1 hora para evitar interrupções nas tarefas regulares dos participantes.
Na primeira sessão de treinamento, os participantes foram treinados em como treinar funcionários com
BST para usar uma estratégia de ensino integrada com os consumidores. A estratégia de ensino
incorporada envolveu um procedimento de quatro etapas (ver Parsons, Reid, & Lattimore, 2009, para
elaboração). Na segunda sessão, os participantes foram treinados em como treinar a equipe com BST
para conduzir uma breve avaliação de preferência com um consumidor usando um formato de 13
etapas, estímulo múltiplo sem substituição ( Reid et al., 2007 ).

Cada sessão de treinamento envolveu o uso das oito etapas do BST para treinar os participantes para,
por sua vez, usar o BST para treinar a equipe na habilidade alvo (ensino integrado ou condução de uma
avaliação de preferência). Inicialmente, uma justificativa foi fornecida (Etapa 1 do BST) ao grupo de
participantes sobre a importância de usar uma abordagem BST para treinar a equipe com a qual
trabalham, com foco em garantir que a equipe adquirisse as habilidades que os participantes desejavam
que aprendessem como executar. Em seguida, as etapas do BST foram explicadas por um instrutor
(Etapa 2) enquanto os participantes receberam um resumo por escrito (Etapa 3) das etapas. Além disso,
as etapas que constituem a habilidade que se esperava que os participantes treinassem (novamente,
ensino integrado ou realização de uma avaliação de preferência) foram descritas verbalmente e
fornecidas por escrito. Um instrutor então demonstrou as etapas do BST (Etapa 4) enquanto treinava o
outro instrutor (desempenhando o papel de um membro da equipe) para executar a habilidade alvo. Um
participante foi convidado a representar o papel de um consumidor com quem o “membro da equipe”
estava trabalhando e a fazer o que a pessoa anterior instruiu. Para a sessão com a habilidade alvo de
ensino incorporado, os comportamentos de preocupação do "consumidor" eram breves por natureza e
representavam atividades que seriam desejáveis ​para a equipe ensinar a um consumidor in situ em
contraste com a realização de atividades para o consumidor, como jogar um pedaço de lixo fora e
colocar um item em um armário (novamente, veja Um participante foi convidado a representar o papel
de um consumidor com quem o “membro da equipe” estava trabalhando e a fazer o que a pessoa
anterior instruiu. Para a sessão com a habilidade alvo de ensino incorporado, os comportamentos de
preocupação do "consumidor" eram breves por natureza e representavam atividades que seriam
desejáveis ​para a equipe ensinar a um consumidor in situ em contraste com a realização de atividades
para o consumidor, como jogar um pedaço de lixo fora e colocar um item em um armário (novamente,
veja Um participante foi convidado a representar o papel de um consumidor com quem o “membro da
equipe” estava trabalhando e a fazer o que a pessoa anterior instruiu. Para a sessão com a habilidade
alvo de ensino incorporado, os comportamentos de preocupação do "consumidor" eram breves por
natureza e representavam atividades que seriam desejáveis ​para a equipe ensinar a um consumidor in
situ em contraste com a realização de atividades para o consumidor, como jogar um pedaço de lixo fora
e colocar um item em um armário (novamente, vejaParsons et al., 2009, para elaboração). Para a sessão
envolvendo a habilidade alvo de conduzir uma avaliação de preferência, três itens foram fornecidos 
para avaliar a preferência do “consumidor” (por exemplo, CD player, revista, bloco de desenho). A
demonstração também incluiu o instrutor registrando o desempenho do “membro da equipe” sendo
treinado. O próximo componente da sessão de treinamento envolveu cada participante praticando as
etapas do BST para treinar a habilidade alvo (Etapa 5). Um participante praticava o BST com outro
participante desempenhando o papel de funcionário a ser treinado e outro participante desempenhando
o papel de consumidor com quem o “funcionário” estava trabalhando. Os instrutores observaram e
registraram o desempenho prático de cada participante (Etapa 6) e, em seguida, forneceram feedback
de suporte e corretivo com base em cada participante ' s desempenho observado (Etapa 7). Por fim, as
três etapas anteriores foram repetidas conforme necessário até que cada participante demonstrasse a
implementação correta de cada etapa do BST (Etapa 8).

Pós-treinamento (e feedback). Durante as sessões pós-treinamento, os procedimentos foram os

mesmos que durante as sessões de linha de base, com uma exceção. A exceção foi que um
experimentador forneceu feedback de suporte e corretivo após a conclusão da demonstração de BST de
cada participante. O feedback foi apresentado usando um formato definido ( Parsons & Reid, 1995 )
que envolvia iniciar o feedback com uma afirmação positiva ou empática, especificando o que o
participante executou corretamente, o que o participante não executou corretamente (se aplicável),
como corrigir desempenho incorreto (novamente se aplicável), provocando perguntas ou
esclarecimentos do participante, informando-o se futuras sessões seriam realizadas e finalizando o
feedback com uma afirmação globalmente positiva.

Avaliações no trabalho. Como as avaliações iniciais e pós-treinamento envolveram situações

simuladas com os participantes, as avaliações no local de trabalho foram conduzidas para avaliar o grau
em que os participantes implementaram corretamente o BST durante o treinamento de um membro da
equipe durante a situação de trabalho de rotina. Estas últimas avaliações também permitiram avaliar se
o BST conduzido pelos participantes resultou na aquisição de seus funcionários estagiários das
habilidades que deveriam ser treinadas com o BST. Uma avaliação no trabalho foi realizada com 9 dos
participantes (considerações logísticas proibiram a conclusão de uma avaliação com 1 participante).

Após a última avaliação pós-treinamento, cada participante foi informado de que seria observado
usando o BST para treinar uma habilidade de trabalho para um membro da equipe. O participante foi
solicitado a identificar um membro da equipe para treinar, bem como uma habilidade que o participante
desejava que o membro da equipe adquirisse, e para informar o instrutor quando ele / ela estivesse
pronto para ser observado treinando a habilidade para o membro da equipe. No horário agendado para
que o treinamento ocorresse, o instrutor chegava ao local de trabalho do participante e pedia que ele
descrevesse as etapas da habilidade que seriam treinadas para o membro da equipe. As habilidades
selecionadas para serem treinadas pelos participantes foram consideradas relevantes por seus
supervisores para aplicação no programa de educação de adultos e incluíram funções de trabalho como
o uso de sinais manuais, várias estratégias de estímulo para usar ao ensinar os alunos e fazer joias (uma
habilidade que um respectivo membro da equipe posteriormente treinaria para um aluno). Uma lista
completa das habilidades que os participantes ensinaram aos funcionários com BST é fornecida em
Tabela 3.

Tabela 3.
Porcentagem de etapas das habilidades alvo treinadas pelos participantes que os trainees
realizaram corretamente durante as avaliações no trabalho pré e pós-BST

A avaliação no trabalho ocorreu individualmente com cada participante (e o membro da equipe sendo
treinado pelo participante) envolvendo o seguinte processo. Primeiro, o membro da equipe que o
participante treinaria foi solicitado a executar a habilidade a ser treinada para avaliar o desempenho
pré-treinamento do membro da equipe na habilidade alvo. Em segundo lugar, o participante conduziu o
BST com o membro da equipe. Terceiro, o desempenho do funcionário na habilidade-alvo foi
observado após a conclusão do BST (avaliação pós-treinamento do desempenho do funcionário na
habilidade-alvo). As observações sobre o uso do BST pelo participante foram realizadas conforme
descrito anteriormente. Verificações de concordância interobservador foram realizadas durante 67% das
sessões no trabalho,

As observações do desempenho do trainee da habilidade alvo sendo treinada por um participante foram
conduzidas passo a passo e pontuadas como corretas ou incorretas com base na descrição das etapas
alvo fornecidas anteriormente pelo participante. Verificações de concordância interobservador com
relação ao desempenho do trainee da habilidade-alvo foram realizadas durante 67% das observações,
incluindo durante o treinamento pré e pós-BST pelos participantes. A concordância geral em relação ao
desempenho dos trainees da habilidade-alvo foi em média de 96% (intervalo, 80% a 100%), a
ocorrência de etapas executadas corretamente da habilidade-alvo foi em média 91% (intervalo, 50% a
100%) e a não ocorrência foi em média 80% (0% a 100%).

Medidas de Aceitabilidade
Para avaliar a aceitação do participante do processo de treinamento para treinamento, uma pesquisa de
aceitabilidade foi fornecida aos participantes após a conclusão da avaliação no trabalho. Os
participantes responderam à pesquisa sem colocar seus nomes no formulário de pesquisa e colocaram o
formulário em uma pasta na mesa de uma secretária para garantir o anonimato. Havia três questões na
pesquisa a serem respondidas em uma escala Likert de 7 pontos, com “4” representando o ponto
neutro. A primeira pergunta foi: "Quão útil ou inútil foi o treinamento para aprender informações e
habilidades relevantes para o seu trabalho e profissão?" (1 = extremamente inútil e 7 = extremamente
útil). A segunda pergunta perguntou "Quão prático ou impraticável foi o treinamento em termos de
quantidade de seu tempo e esforço para participar?" (1 = extremamente pouco prático e 7 =
extremamente prático) e a terceira questão colocada “Quão agradável ou desagradável foi o processo
de treinamento (1 = extremamente desagradável e 7 = extremamente agradável). Uma quarta pergunta 
perguntava se o participante recomendaria o treinamento a seus colegas (opção de resposta “sim” ou
“não”).

Resultados
Conforme indicado em figura 1, cada grupo de participantes melhorou sua implementação do BST após
a participação no programa de treinamento. Durante a linha de base, a porcentagem de etapas de BST
implementadas corretamente foi baixa para cada grupo, com média de 36% (variação, 32% a 44%) para
o Grupo 1, 26% (variação, 25% a 29%) para o Grupo 2 e 29% (variação, 25% a 33%) para o Grupo 3.
A grande maioria das etapas do BST que não foram corretamente implementadas consistiu na omissão
de uma etapa respectiva, com o restante consistindo na implementação de apenas uma parte de uma
etapa. Após o treinamento, as respectivas médias para cada grupo aumentaram para 90% (variação,
82% a 100%), 85% (variação, 67% a 92%) e 95% (variação, 92% a 100%). Conforme indicado em
mesa 2, o desempenho dos participantes individuais coincidiu com as médias do grupo em que todos os
participantes aumentaram sua implementação correta do BST desde o início até a condição pós-
treinamento.
 

Figura 1.

Porcentagem média (média) de etapas BST concluídas corretamente para cada grupo de participantes para
cada avaliação durante cada condição experimental.
 Mesa 2.
Porcentagem média (e intervalo) de habilidades BST realizadas corretamente por participantes
individuais durante a avaliação inicial, pós-treinamento e no trabalho

Resultados das avaliações no local de trabalho (também em mesa 2) indicaram que todos, exceto 2
participantes (dos 9 para os quais as avaliações no local de trabalho foram realizadas) implementaram
corretamente 100% das etapas do BST durante o treinamento de um membro da equipe no ambiente de
rotina dos participantes e membros da equipe. Dois participantes implementaram corretamente 88% das
etapas do BST durante as avaliações no local de trabalho. Em relação ao desempenho da equipe
treinada pelos participantes no trabalho (Tabela 3), todos melhoraram seu desempenho nas habilidades-
alvo sendo treinadas das avaliações pré e pós-treinamento. Todos os funcionários aumentaram sua
porcentagem de etapas de habilidade alvo concluídas corretamente em pelo menos 50 pontos
percentuais das avaliações pré e pós-treinamento, com oito funcionários realizando 100% das etapas
corretamente na avaliação pós-treinamento (nenhum membro da equipe concluiu mais do que 50% das
etapas corretas na avaliação do pré-treinamento).

Os resultados da pesquisa de aceitabilidade sugeriram que os participantes consideraram o processo de

treinamento aceitável. A classificação média na questão da escala Likert em relação à utilidade do
treinamento para os participantes foi de 6,3 (entre “extremamente útil” e “muito útil”, variação de 5 a
7). A avaliação média em relação à praticidade do treinamento foi de 5,8 (entre “principalmente
prático” e “muito prático”, variação de 5 a 7). Em relação ao quão agradável foi o treinamento, a
avaliação média foi de 5,7 (entre “principalmente agradável” e “muito agradável”, variação de 5 a 7).
Nenhum participante classificou qualquer questão abaixo de “principalmente”. Todos os participantes
também indicaram que recomendariam o treinamento a seus colegas.
Discussão e implicações para profissionais
Os resultados indicaram que todos os participantes melhoraram a implementação do BST das
avaliações pré e pós-treinamento. Todos os 9 participantes que posteriormente treinaram uma
habilidade de trabalho para outra equipe no ambiente de trabalho regular também demonstraram 100%
ou quase 100% de proficiência no uso do BST durante o treinamento no local de trabalho. A validação
da proficiência do uso do BST no trabalho pelos participantes deriva de resultados relativos à equipe
treinada pelos participantes. Todos os funcionários melhoraram o desempenho das habilidades-alvo
treinadas pelos participantes após a implementação do BST por parte dos últimos, com oito dos nove
funcionários demonstrando uma implementação 100% correta das etapas das habilidades-alvo
treinadas.

Os resultados que acabamos de resumir se somam ao corpo de pesquisa existente sobre treinamento
piramidal com equipes de serviços humanos de várias maneiras. Em primeiro lugar, a investigação
demonstra um meio específico (isto é, BST) de treinar profissionais para treinar outra equipe. Uma
série de investigações anteriores sobre o treinamento piramidal não especificou como os praticantes
foram treinados para treinar outros, além de essencialmente serem instruídos a usar os mesmos
procedimentos para treinar a equipe que foram usados ​para treiná-los ( Demchak & Browder, 1990 ;
Green & Reid, 1994 ;
Shore et al., 1995 ;
van den Pol et al., 1983 ) ou simplesmente sendo direcionado 
para treinar suas habilidades recém-adquiridas para outra equipe ( Demchak et al., 1992 ;
Haberlin et
al., 2012) Em segundo lugar, os resultados demonstram um meio de documentar um repertório de
habilidades de BST entre os profissionais que atuam como treinadores de equipe. Conforme indicado
anteriormente, uma série de investigações anteriores com treinamento piramidal não relataram o grau
em que os praticantes implementaram as etapas constituintes do processo de treinamento durante o
treinamento de outros funcionários (por exemplo, Demchak & Browder; Demchak et al .; Haberlin et al
.;
Jones et al., 1977 ;
Neef, 1995 ; Pence et al., 2012 ; Shore et al.). Terceiro, enquanto em uma série de
investigações anteriores, os instrutores treinaram outra equipe apenas em um conjunto de habilidades
específicas nas quais os instrutores haviam sido treinados recentemente (Demchak et al .; Green &
Reid; Haberlin et al .; Page et al., 1982; Pence et al.), Na investigação atual os treinadores treinaram
habilidades-alvo que não eram o foco de seu próprio treinamento. Ou seja, os participantes foram
avaliados inicialmente enquanto treinavam três habilidades específicas para um membro da equipe em
simulação (elogio específico de comportamento, orientação do mínimo para o máximo, fornecendo
uma escolha de dois itens), mas treinados para treinar usando duas outras habilidades (incorporadas
ensino, realizando uma avaliação de preferência). Os participantes também foram avaliados no local de
trabalho enquanto treinavam outras habilidades que selecionaram como relevantes para a equipe com
quem trabalharam.

As características da abordagem de treinamento piramidal BST resumidas parecem oferecer um

benefício prático para analistas do comportamento quando confrontados com o treinamento de vários
funcionários em uma agência. Depois que um analista do comportamento treina um pequeno grupo de
profissionais para usar o BST, esses profissionais podem treinar efetivamente uma série de outros
funcionários (depois que o analista do comportamento treina o primeiro grupo em um conjunto de
habilidades, se necessário, para ser treinado para os outros funcionários). Isso aliviaria o analista do
comportamento de ter que treinar ele mesmo todo o pessoal no conjunto de habilidades alvo. Além
disso, quando surge outra necessidade de treinamento da equipe, como ter que treinar a equipe em um
novo plano de suporte de comportamento ou procedimento de ensino com um consumidor, os
profissionais que foram treinados para conduzir o BST estariam em posição de ajudar a treinar a
equipe, uma vez treinados no conjunto de habilidades de destino.

Os resultados das medidas de aceitabilidade sugeriram que os participantes estavam geralmente

aceitando a maneira como foram treinados para treinar outros. No entanto, dado que a aceitação do
participante foi baseada em relatos verbais (ou seja, as escalas Likert), os resultados da aceitabilidade
devem ser vistos com algum cuidado. Medidas verbais de aceitabilidade, embora relativamente comuns
em pesquisas sobre o desempenho da equipe, nem sempre coincidem com medidas mais
comportamentais (ver Parsons, 1998 , para uma discussão). Para ilustrar, embora os participantes de um
programa de treinamento piramidal tenham classificado os procedimentos como aceitáveis, alguns
optaram por não continuar a funcionar como treinadores de equipe quando puderam escolher ( van den
Pol et al., 1983) Van den Pol et al. relataram que vários participantes optaram por não atuar como
treinadores de pessoal devido a dificuldades de tempo e de agendamento em suas funções de trabalho
existentes. Discussões informais com os participantes da investigação atual também indicaram
preocupações com a quantidade de tempo e esforço associados ao BST.

Os últimos resultados merecem atenção dos analistas do comportamento ao considerar o treinamento

piramidal usando o BST para cumprir suas responsabilidades de treinamento de pessoal. Recomenda-se
que antes de iniciar uma abordagem de treinamento piramidal, a atenção seja direcionada para se os
profissionais que irão atuar como treinadores de pessoal têm tempo suficiente dentro de seus horários
de trabalho existentes para treinar outros funcionários. Por exemplo, pode ser necessário estabelecer
acordos com o pessoal administrativo para garantir que o pessoal selecionado tenha apoio na
organização de seu cronograma de trabalho para ter o tempo necessário para realizar o BST com outro
pessoal. Também pode ser vantajoso consultar a equipe potencial sobre se eles seriam receptivos a
funcionar em uma capacidade de treinamento de equipe ou de pares antes de iniciar o treinamento 
piramidal (Reid, Parsons, & Green, 2012, Capítulo 4). A intenção seria limitar os treinadores de
pessoal em potencial, sempre que possível, àqueles que não expressam reservas sobre ter a
responsabilidade de treinar seus colegas ou outros funcionários da agência. A este respeito, pesquisas
futuras pareceriam desejáveis ​para delinear melhor as condições que facilitam o uso do BST pelo
profissional, uma vez treinados no lugar dos praticantes que usam procedimentos mais tradicionais,
mas frequentemente ineficazes, ao treinar a equipe ( Reid et al., 2011 ).

Outra qualificação com os resultados atuais diz respeito a uma quantidade relativamente pequena de
dados observacionais sobre as habilidades dos participantes na realização das etapas do BST. Apenas
três a cinco avaliações de linha de base e três avaliações pós-treinamento foram realizadas com os
participantes. Embora uma melhoria consistente fosse aparente com cada grupo de participantes (
figura 1) da linha de base ao pós-treinamento (bem como com os resultados individuais dos
participantes -mesa 2), a quantidade de dados de avaliação é um pouco menor do que o que geralmente
ocorre em pesquisas comportamentais. A validade da mudança de comportamento observada com os
participantes, entretanto, parece ser reforçada pelas observações no trabalho que refletem o uso
competente do BST para treinar a equipe após sua participação no programa de treinamento.

Em resumo, o uso do treinamento piramidal baseado no BST representa um meio para os analistas do
comportamento cumprirem suas obrigações de treinamento de pessoal. Ao treinar outros profissionais
para usar o BST, essa abordagem pode reduzir a quantidade de tempo necessária dos analistas do
comportamento para conduzir o treinamento da equipe, especialmente em certas situações, conforme
observado anteriormente. O aumento da confiança no treinamento piramidal baseado em BST também
poderia potencialmente facilitar o aumento da disseminação de tecnologias comportamentais em geral
por analistas do comportamento dentro das agências de serviços humanos (cf. Lerman, 2009 ).

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