Organização de Empresa

Organização de Empresa
Departamento Regional de Rondônia

Federação das Indústrias do Estado de Rondônia
Presidente do Sistema FIERO/SESI/SENAI/IEL
Euzébio André Guareschi
Diretor Superintendente do SESI/RO

Valdemar Camata Junior
Diretor Regional do SENAI/RO

Vivaldo Matos Filho
Diretora da Escola Centro de Formação Profissional “Marechal Rondon”

Elsa Ronsoni Mendes Pereira
Ficha Catalográfica
Editoração Eletrônica: Ervamary Robaina
GUIMARÃES. Gloria Aparecida. Organização de Empresa.
S474 SENAI-RO, 2007. 36p.:il.
Março
2007
Departamento Regional – SENAI-RO

UTILIZAÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didáticos nivelados em um contex-
to nacional, aguçar a sua curiosidade, responder às suas demandas de informações
e construir links entre os diversos conhecimentos e competências, tão importantes
para sua formação profissional.
Além dos esforços e dedicação de todo o grupo do SENAI DR/RO na confec-

ção de material didático estamos também utilizando as obras divulgadas no site
www.senai.br/recursosdidaticos desenvolvidas por outros Departamentos Regionais,
reservados os direitos patrimoniais e intelectuais de seus autores nos termos da Lei
nº. 9610, de 19/02/1998.
Tal utilização se deve ao fato de que tais obras vêm de encontro as nossas
necessidades, bem como têm a função de enriquecer a qualidade dos recursos didá-
ticos fornecidos aos nossos alunos como forma de aprimorar seus conhecimentos e
competências.

SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA .............................................................................4

1.1 Ementa .............................................................................................................4
1.2 Carga Horária Total ..........................................................................................4
1.3 Objetivo da Disciplina .......................................................................................4
1.4 Conteúdo Programático....................................................................................5
1.5 Metodologia ......................................................................................................5
1.6 Critérios de Avaliação.......................................................................................5
1.7 Condições Necessárias para o Desenvolvimento da Disciplina .......................6
1.7.1 Material Didático........................................................................................6
2. ORGANIZAÇÃO DE EMPRESA.......................................................................7
3. PREPARAÇÃO PARA O CRESCIMENTO ..........................................................8
3.1 As Seis Funções Básicas da Empresa .............................................................8
3.2 Organização dos Pontos Críticos da Empresa .................................................9
3.3 Organização Administrativa............................................................................10
3.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas ............................................11
3.5 Organização da Produção ..............................................................................14
3.6 O Custo ..........................................................................................................15
3.7 Relatório Mensal.............................................................................................16
3.8 Processo de Motivação ..................................................................................16
3.9 Planejando a Expansão..................................................................................16
3.10 Produtividade na Empresa .............................................................................19
3.11 Controle de Qualidade na Empresa ...............................................................20
3.12 Treinamento e Incentivos ...............................................................................21
4. INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE ..................................................................23
4.1 Conceito e Objetivos:......................................................................................23
4.2 Especialização Dentro da Área Contábil ........................................................23
4.2.1 Auditoria Interna: .....................................................................................23
4.2.2 Auditoria Externa: ....................................................................................24
5. COMPONENTES BÁSICOS DA CONTABILIDADE .......................................25
5.1 Introdução.......................................................................................................25
5.1.1 Ativo ........................................................................................................25
5.1.2 Passível Exigível .....................................................................................26
5.1.3 Patrimônio Líquido...................................................................................27
5.2 A Equação Básica da Contabilidade...............................................................28
5.3 Conceito de Despesa: ....................................................................................32
5.4 Conceito de Receita: ......................................................................................33
5.5 Conceito de Resultado ...................................................................................34
5.5.1 Influência do resultado no Patrimônio Líquido.........................................35
5.5.2 Patrimônio Líquido:..................................................................................35
REFERÊNCIA ...........................................................................................................36

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Melhor ocasião para Organização, Preparação p/o Crescimento, Organização

dos Pontos Críticos da Empresa, Organização da Produção, Organização Industrial
e Administrativa, Custo, Relatório Mensal, Processo de Motivação, Planejamento e
Expansão, Produtividade na Empresa, produção e Controle, Treinamento e Incenti-
vos, Controle de Qualidade na Empresa e Noções de Contabilidade.
1.2 Carga Horária Total
60 horas.
1.3 Objetivo da Disciplina
Conhecer e utilizar corretamente as ações relacionadas às áreas Administra-

tivas, de Produção e Contábil de uma Empresa, desenvolvendo habilidades para
analisar, relacionar, comparar e decidir, a fim de possibilitar sua interação com o e-
xercício das funções de Técnico em Eletrotécnica.
4
1.4 Conteúdo Programático
TÓPICOS CONTEÚDOS
Melhor Ocasião p/Organização Organização de Empresa

Preparação p/o Crescimento As Seis Funções Básicas da Empresa, Or-
ganização dos Pontos Críticos da Empresa,
Funções da Empresa, Organização Adminis-
trativa, Proporcionalidade das Funções Ad-
ministrativas.
Organização Industrial e Administrativa Organização da Produção.
O Custo Custos Fixos e Variáveis.
Relatório Mensal Principais Aspectos.
Processo de Motivação Causas e Efeitos da Motivação.
Planejamento a Expansão Fases para expandir / Como Expandir.
Produtividade na Empresa Importância.
Produção e Controle Semelhanças.
Treinamento e Incentivos Ontem e Hoje.
Controle de Qualidade na Empresa Necessidade de Permanência no Mercado.
Noções de Contabilidade. Contabilidade Básica.
1.5 Metodologia
O desenvolvimento da disciplina dar-se-á a partir de aulas expositivas para in-

troduzir os conteúdos propondo resoluções de situações-problemas, trabalhos em
grupo, debates, correções de exercícios complementares como trabalho extra-
classe.
Todo o decorrer da disciplina será contextualizado com os objetivos propostos
para a educação profissional na área da Informática.
1.6 Critérios de Avaliação
O processo avaliativo dar-se-á de forma contínua, processual e sistemático,

obedecendo aos critérios de atividades em sala e extra-classe, correção, participa-
5
ção, freqüência e assiduidade às aulas, avaliações escritas, individuais ou em grupo
e resolução de situações-problema.
1.7 Condições Necessárias para o Desenvolvimento da Disciplina
1.7.1 Material Didático
Apostila, Quadro Branco, Pincel, Vídeo, e Pesquisas Bibliográficas.
6
2. ORGANIZAÇÃO DE EMPRESA
Enquanto engenheiros americanos e Taylor desenvolviam a chamada Admi-

nistração Científica nos Estados Unidos, surgia na França em 1916, espraiando-se
rapidamente pela Europa chamada Teoria Clássica da Administração. Se a principal
característica da Administração Científica, é a ênfase na tarefa realizada pelo operá-
rio, a preocupação da Teoria Clássica da Administração, repousava na estrutura que
a Organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade os objetivos de am-
bas Teorias eram o mesmo, a busca da eficiência das Organizações.
Enquanto a Administração Científica visava a racionalização do trabalho do

operário, a Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua
estrutura para garantir sucesso a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos
(como seções, departamentos, etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e exe-
cutores de tarefas). Fayol, um engenheiro francês, o fundador da Teoria Clássica da
Administração, partiu de urna abordagem sintética, global e universal da empresa,
inaugurando urna abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a
abordagem analítica e concreta de Taylor.
Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e fale-

ceu em Paris, vivendo as conseqüências da revolução industrial e, mais tarde, da I
Guerra Mundial.
Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa

metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi
nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumiu a gerência geral da "Compag-
nie Commantry Fourchambault et Decazeville", que então se achava em situação
difícil. Sua administração foi um sucesso. Em 1918 passou a empresa ao seu su-
cessor, dentro de toda situação privilegiada e de notável estabilidade.
7
3. PREPARAÇÃO PARA O CRESCIMENTO
3.1 As Seis Funções Básicas da Empresa
Para Fayol, toda empresa pode ser dividida em seis grupos:
1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços

da empresa.
2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções Financeira relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos

bens e das pessoas.
5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços,

custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das ou-

tras cinco funções. As funções Administrativas coordenam e sincronizam
as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Segundo Fayol, nenhuma das cinco funções essenciais precedentes, tem por
finalidade formular o programa de ação geral da empresa, ou seja, de constituir o
seu corpo social, de coordenar esforços e de harmonizar atos. Sendo assim, conclui-
se que, estas funções não fazem parte da função técnica, nem da comercial, ou da
financeira, ou da segurança, nem da contabilidade. Elas formam uma outra função,
conhecida comummente de "Administração".
8
3.2 Organização dos Pontos Críticos da Empresa
Para melhor clareza de entendimento sobre as funções Administrativas, Fayol

define o ato de administrar como: prever, organizar, Comandar, coordenar e con-
trolar.
Isto requer denotar que, as funções administrativas englobam os elementos

da Administração. Assim sendo, as funções do administrador, são:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas.
Esses elementos da Administração, constituem o chamado "Processo Admi-

nistrativo", e que são encontrados em qualquer trabalho do administrador em qual-
quer nível ou área de atividade da empresa.
Constatamos desta forma, que tanto o Diretor, o Gerente, o Chefe, o Supervi-

sor, como o Encarregado, cada qual em seu nível, desempenham atividades de pre-
visão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrati-
vas essenciais.
Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco

funções essenciais. É importantíssimo não confundi-las com direção. Dirigir é con-
duzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando sempre obter as maio-
res vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe é assegurar a mar-
cha das seis funções essenciais.
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FUNÇÕES DA EMPRESA
Prever
Organizar
Funções Administrativas Comandar
Funções Técnicas Coordenar
Funções Comerciais Controlar
Funções Financeiras
Funções Contábeis
Funções de Segurança
3.3 Organização Administrativa
1. Previsão: envolve a avaliação do futuro e aprovisionamento em função de-

le. Unidade, continuidade, flexibilidade e precisão sãos os aspectos princi-
pais de um bom plano de ação.
2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da em-

presa e pode ser dividida em organização material e organização social.
3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o má-

ximo retomo de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu

trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções
certas e adapta os meios aos fins.
5. Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem

em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os
princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no
sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.
10
3.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas
Fayol entende, que, a função administrativa se estende por todos os níveis da

hierarquia da empresa, não sendo privativa apenas da alta cúpula. Em outras pala-
vras, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa,
nem é privilégio de Diretores, mas sim distribuída proporcionalmente entre todos os
níveis hierárquicos.
À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o

volume das funções administrativas. Fayol conclui, que, em todos os tipos de em-
presas. a capacidade essencial das pessoas situadas nos níveis inferiores é a capa-
cidade profissional característica da empresa e a capacidade essencial dos grandes
chefes é a capacidade administrativa. Assim sendo
1. A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.
2. À medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da ca-

pacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade técnica dimi-
nui. À equivalência entre essas capacidades se estabelece ao nível do ter-
ceiro ou do quarto grau da hierarquia.
3. A capacidade principal do Diretor é a capacidade administrativa. Quanto

mais elevado o nível hierárquico do Diretor, mais essa capacidade domina.
4. A capacidade Comercial, Financeira de Segurança e Contabilidade têm

máxima importância para os agentes do 5º ou 6º grau hierárquico. À medi-
da que se sobe, a importância relativa dessas capacidades, no valor de
cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se.
5. A partir do 4º e 5º grau hierárquico, o coeficiente aumenta à custa dos das

outras funções que diminuem.
11
A PROPORCIONALIDADE DA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA NOS DIFERENTES
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA EMPRESA
NÍVEIS
HIERÁRQUICOS
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
- Prever Mais Altos
- Organizar
- Comandar
- Coordenar
- Controlar
Mais Baixos
OUTRAS FUNÇÕES NÃO – ADMINISTRATIVAS
Segundo Fayol, os princípios gerais da administração são 14 (quatorze). São

princípios denominados como “Princípios Universais de Fayol”.
1. Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade autoridade é o direito de dar ordens e o po-

der de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natu-
ral da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas

um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de ativida-

des que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interes-

ses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
12
7. Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierar-

quia da organização.
9. Cadeia Escalar: é alinha de autoridade que vai do escalão mais alto ao

mais baixo. É o princípio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto

negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pes-
soa permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14. Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
Todos os autores da "Teoria Clássica", são unânimes em afirmar que se deve

estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, isto demonstra que
devemos substituir o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. A intenção
era de se elaborar uma "Ciência da Administração".
Já era notório a afirmação de Fayol, da possibilidade e mesmo a necessidade

de um ensino organizado e metódico da Administração, com caráter geral para for-
mar melhores administradores, a partir de suas aptidões e qualidades pessoais.
Naquela época essa idéia em uma novidade. Sua posição em de que, sendo
a Administração uma ciência como as demais, o seu ensino nas escolas e universi-
dades era plenamente possível e necessário. A Teoria Clássica concebe a organiza-
ção como se fora uma estrutura. E a maneira de conceber a estrutura organizacional
é bastante influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organiza-
ção militar e a organização eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Neste
aspecto, Fayol não se desligou totalmente do passado. Embora tenha contribuído
13
enormemente para tirar a organização industrial do caos primitivo que enfren1ava
desde o início do século, em decorrência da Revolução Industrial.
Assim sendo, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização

marca a essência da Teoria Clássica. Para Fayol, a organização abrange somente o
estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto, estática e limitada.
Fayol enfatizou o fato de que os processos e os princípios desenvolvidos po-

deriam ser aplicados em qualquer tipo de organização: governamental, religiosa,
comercial, etc.
3.5 Organização da Produção
Todas as organizações possuem uma função produção para produzir seus

bens e serviços e possuem gerentes responsáveis pelo desenvolvimento da produ-
ção. A função produção (de "operações" ou de "sistema de produção"), é importante
para a organização porque afeta diretamente o nível pelo qual satisfaz a seus con-
sumidores. Entretanto, as fronteiras exatas e a terminologia usada para definir a fun-
ção produção variam entre diferentes operações.
A operação total da organização é denominada macrooperação, enquanto

seus departamentos e unidades são denominados microoperações. As microopera-
ções formam uma rede de relacionamento entre cliente interno-fornecedor interno
dentro da função produção.
A produção pode ser classificada ao longo de quatro dimensões que indicam

seu nível de volume, variedade, variação e de contato com o consumidor. A posição
de uma Organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das ca-
racterísticas de sua produção como sistematização, padronização, repetições, grau
de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibili-
dade e, ainda, acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.
As atividades diretas da administração da produção podem ser divididas em

várias classes. São elas entendimento dos objetivos estratégicos de produção, defi-
14
nição de uma estratégia de produção, design de produtos, serviços e processos de
produção, planejamento e controle de trabalho e melhoria de desempenho.
3.6 O Custo
Custos Fixos: são aqueles que não variam, independentemente do nível de a-

tividade da empresa, ou seja, produzindo-se ou vendendo-se qualquer quantidade,
os custos fixos existirão, É evidente que eles oscilam periodicamente, seja em fun-
ção de ajuste de estrutura pessoal ou por racionalização administrativa. Podemos
dividir os Custos Fixos em três categorias:
Pessoal: salários, pró-labore, horas-extras, encargos sociais, plano de saúde,

vale-refeição, vale-transporte, seguro de vida e treinamento pessoal.
Administrativos: aluguel, condomínio, IPTU, Contador, Advogados, Assesso-

rias, Luz, telefone, manutenção de imóveis, manutenção de veículos, manu-
tenção de equipamentos, propaganda, seguros, representação dos sócios, vi-
agens (estadias + passagens), fretes, outras despesas.
Financeiros: juros básicos e tarifas bancárias.
Custos variáveis: são aqueles que oscilam proporcionalmente às vendas re-

alizadas. Exemplos: matéria-prima, embalagem, comissão de venda, impos-
tos diretos de venda, administradora de cartão, desconto bancário, outros.
Obviamente, o que determinará se um custo é variável ou fixo é a natureza de

suas atividades e processos produtivos. Poderíamos ainda relacionar a depreciação
de máquinas, equipamentos, veículos como custos fixos. Entende-se como depreci-
ação os desgastes sofridos pelos itens acima, em função de sua utilização. Há uma
legislação específica sobre o tema, que indica os níveis de depreciação.
15
3.7 Relatório Mensal
Como primeiro passo, você deve definir claramente quais os objetivos do Re-
latório. Dependendo do objetivo, vai elaborá-lo com conteúdos diferentes, embora a
forma seja muito semelhante.
1. Apresentação: você desenha um panorama geral da área que está sendo

citada e dos objetivos do relatório. A apresentação deve ser sintética.
2. Principais observações: neste ponto são sintetizadas todas as suas obser-

vações sobre a que viu e sentiu. Os números devem ser apresentados cla-
ramente.
3. Conclusões: nesta parte você deve ser o mais objetivo possível. Não se
esqueça dos anexos: documentos, quadros contendo números, tabelas,
matérias na imprensa, etc.
3.8 Processo de Motivação
A motivação procura explicar porque as pessoas se comportam. Após vários

estudos e discussões, descobriu-se que o homem é motivado não por estímulos sa-
lariais e econômicos, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
Com o passar do tempo, as Organizações americanas tomaram consciência de um
terrível paradoxo: "O trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado,
quer pelo seu nível de educação, quer pelo seu salário; ao mesmo tempo, vão se
degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e por
uma organização cada vez mais precisa e detalhada. As conseqüências são duplas:
de um lado, temos o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e, de
um modo geral, o subemprego do capital humano; no plano político, temos o mal-
estar de hoje e talvez a revolta de amanhã".
3.9 Planejando a Expansão
Os resultados de pesquisas convergem para a afirmação das hipóteses de e-

xistência de faces de vida e estágios de desenvolvimento de organizações, grupos e
16
indivíduos. As organizações assumem, diferentes formas organizacionais, em dife-
rentes épocas. Uma organização, durante sua existência, percorre cinco fases distin-
tas :
FASE 1 – Fase Pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser ainda pe-
quena, os seus processos são facilmente supervisionáveis e controláveis. Há pou-
cas tarefas de rotina e um enorme volume de improvisações. Com os poucos proce-
dimentos pré-estabelecidos, a capacidade da empresa para realizar inovações, é
bastante elevada.
FASE 2 – Fase da Expansão: é a fase em que a organização cresce e ex-

pande as suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número
de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades
que surgem, o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades
ambientais.
FASE 3 – Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da or-

ganização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos
departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos
de trabalho.
FASE 4 – Fase da Burocratização: com o desenvolvimento das operações e

de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadei-
ra rede de regulamentação burocrática, pré-estabelecendo todo o comportamento
organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e de procedi-
mentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as ativi-
dades do trabalho.
FASE 5 – Fase de Reflexão: é a fase de readaptação à flexibilidade, de reen-

contro, com a capacidade inovada perdida, através da introdução consciente de sis-
temas organizacionais flexíveis. O desenvolvimento organizacional é exatamente um
esforço de reflexibilização.
Desenvolvimento Organizacional, em princípio é toda mudança planejada. O

conceito do planejamento organizacional tem suas raízes, justamente na idéia de
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que uma organização, é um sistema social. O desenvolvimento da organização é um
processo planejado de modificações culturais e estruturais, permanentemente apli-
cado a uma organização, visando a institucionalizar uma série de tecnologia sociais,
de tal forma que a organização fique habilitada a diagnosticar, planejar e implemen-
tar essas modificações com ou sem assistência externa.
O D.O., é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educa-

cional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a
estrutura da organização, de tal forma, que esta possa adaptar-se melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologia, problemas e desafios que estão surgindo em
uma crescente progressão.
Como a administração funciona dentro de um ambiente altamente dinâmico e

sujeito a uma mutação acentuada, torna-se mais do que necessário um esforço pla-
nejado de mudança, um programa de desenvolvimento organizacional destinado a
propiciar e manter novas formas de organização, bem como desenvolver procedi-
mentos mais eficientes de planejamento e determinação de metas, de tomada de
decisões e de comunicação. O desenvolvimento organizacional abrange o sistema
total de uma organização e a modificação planejada" afim de aumentar a eficiência e
eficácia da organização. Toda organização interage com o meio ambiente, ela influ-
encia e recebe influências do ambiente. Há três soluções básicas, para se enfrentar
as mudanças que ocorrem no ambiente:
a) Esperar indefinidamente uma solução, sem se comportar como agente de-

la;
b) Pretender reformar através do artifício de ordens e determinações verbais

ou escritas, que não sensibilizam;
c) Recorrer ao Desenvolvimento Organizacional, como um processo de mu-

dança planejada.
O Desenvolvimento Organizacional, visa a clara percepção do que está acon-

tecendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que
precisa ser mudado, e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando
a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as
18
necessidades humanas fundamentais, com os objetivos e metas da organização. O
D.O., exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos
que serão sujeito ao processo, e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pes-
soa humana.
3.10 Produtividade na Empresa
Durante muitos anos, os profissionais de direção, isto é, do topo das organi-

zações, não se preocupavam promover ou indicar Gerentes devidamente prepara-
dos, com formação educacional condizente com a necessidade da política organiza-
cional.
Hoje, o Profissional de Recursos Humanos tem que definir o perfil gerencial e

de supervisão para obter respostas que a Organização espera de cada um deles.
Este Gerente ou Supervisor, tem que ter uma visão globalizada, para poder entender
de forma mais rápida, a evolução ambiental e as interferências dentro da estrutura
da empresa e seus efeitos na produtividade diante do cenário mundial.
Outro ponto importante, deve ser o cuidado da Empresa na hora de remanejar

pessoal, ou mesmo demitir, trocar equipamentos, maquinários, reformular lay-out,
usando como argumento que esses fatores vem causando baixa produtividade. Pro-
vavelmente, terá uma surpresa ao constatar que, com alguns ajustes na estrutura,
não terá necessidade de investimentos adicionais para aumento da produtividade e,
em conseqüência, alcançar a Qualidade que o mercado exigir.
É importantíssimo destacar que os recursos Humanos da Empresa superam

toda e qualquer tecnologia. Uma vez que eles são a própria evolução maior na Or-
ganização, capaz de criar, mudar e crescer. Logo é o próprio criador dessa tecnolo-
gia.
A Empresa tem que ter em mente, que todo e qualquer programa na área da
Qualidade dentro da Organização, tem necessariamente em, primeiro lugar, que
respeitar sua cultura, seus valores.
19
A Empresa que se interessa em copiar modelos como; japonês, americano ou
de qualquer outra nacionalidade, sem antes fazer uma análise profunda para extrair
o que deve e o que não deve ser aproveitado, acaba por cometer erros, ás vezes
fatais.
Veja por exemplo o modelo dos programas japoneses, ficamos encantados

com os resultados obtidos. Mas voltando há algum tempo atrás, podemos lembrar
de que qualquer empregado no Japão considera a Empresa como sua Pátria. Tem
participação no negócio, tem voz no processo decisório, participa no lucro, tem uma
formação educacional básica, tem estabilidade, o espírito de cidadania é muito forte,
a religião tem um peso moral importante e sua cultura é milenar.
No nosso país, não temos a maioria dos fatores impulsionadores observados

à cima, para que os empregados (colaboradores) aceite de imediato um Programa
de Qualidade.
Se a maioria das nossas Empresas e até mesmo o Governo, se preocupas-

sem com esses pontos, os empregados (colaboradores), começariam a responder
positivamente com relação ao Programa de Qualidade.
A busca dessa resposta vem de encontro com a necessidade de se ter nas

Empresas, profissionais qualificados, com participação nos lucros, na conscientiza-
ção de seu papel dentro da Organização, ou seja, no processo produtivo, educação,
saúde, alimentação, habitação e lazer. Se investirmos fortemente e de imediato, nos
próximos 30 anos a idéia da QUALIDADE estará absorvida pela população.
3.11 Controle de Qualidade na Empresa
O Controle de Qualidade consiste na prevenção dos defeitos. Inclui todos os

meios pelos quais a freqüência dos defeitos é mantida baixa. Acontece que não pre-
cisamos só eliminar os defeitos, necessitamos também obter, em determinadas cir-
cunstâncias um considerável nível de qualidade.
20
Controle de Qualidade é o uso de qualquer instrumento, técnica, sistema, mé-
todo ou pessoas, que possibilite a produção, em tempo e a custo mínimos, de produ-
tos de qualidade necessária para receber plena aceitação por parte do consumidor.
Diante do exposto, pergunta-se qual a diferença entre inspeção e controle de

qualidade? Inspeção é uma das atividades do Controle de Qualidade, que visa de-
terminar a aceitabilidade do artigo. O Controle de Qualidade por sua vez, é o conjun-
to das técnicas destinadas a melhorar a qualidade, sendo que a inspeção é uma
dessas técnicas. A inspeção elimina os defeituosos, enquanto que o Controle de
Qualidade cabe eliminar os defeitos.
O Controle de Qualidade compreende, como todos os controles, as seguintes

atividades:
1) o estabelecimento de um plano de qualidade, que consiste na elaboração

de padrões de qualidade e numa organização adequada;
2) o registro do desempenho;
3) a reavaliação do desempenho;
4) as ações porventura necessárias.
3.12 Treinamento e Incentivos
A empresa queira ou não é obrigada a treinar os funcionários (colaboradores)

de toda a espécie, desde o operário mais simples até o engenheiro de computador.
O colaborador treinado, vale mais, tanto para a Empresa quanto para si mesmo, no
mercado de trabalho. O empregado com novas capacidades quer ser pago de acor-
do. Portanto, para o Administrador, o treinamento pode eventualmente, fazer perder
o empregado. Mesmo assim não é possível deixar de realizar ensino e treinamento
na Empresa.
Hoje em dia o treinamento está diretamente relacionado com os Incentivos na

Empresa. O empregado que passa por um treinamento seja por parte da empresa
ou mesmo realizado por ele foro da Empresa, necessita após esses estudos sentir-
21
se valorizado pela Empresa. Isto só ocorre, quando recebe em contrapartida os in-
centivos, que podem ser de várias formas.
O mais esperado seria o reconhecimento através de um aumento salarial, ou

uma mudança de cargo. Mas são muitos os incentivos hoje adotados pela maioria
das Empresas, como Ticket Refeição. Vale Transporte, Assistência Médica. Vale
Farmácia, cestas Básicas entre outros.
22
4. INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE
4.1 Conceito e Objetivos:
Contabilidade é uma arte. É a arte de registrar todas as transações de uma

Empresa, que possam ser expressas em termos monetários. É também a arte de
informar os reflexos dessas transações, na situação econômico-financeira dessa
Empresa.
A importância de registrar as transações de uma Empresa, é proveniente de

uma série de fatores, como por exemplo: o dinamismo das Empresas, com mudança
dos homens que as dirigem e do pessoal que as opera (como a situação hipotética
em que o colocamos); a necessidade de comprovar com Registros e Documentos, a
veracidade das transações ocorridas; a possibilidade de reconstituir, com detalhes,
transações ocorridas muitos anos antes; a necessidade de registrar as dívidas con-
traídas, os bens adquiridos, ou o capital que os proprietários investiram no negócio.
E ainda, a importância de informar os reflexos que as transações provocam na situ-
ação econômico-financeira da Empresa advém da necessidade de conhecimento do
seu progresso, estagnação ou retrocesso por parte dos diversos interessados em
seu passado, presente ou futuro.
4.2 Especialização Dentro da Área Contábil
4.2.1 Auditoria Interna:
Devido a grande expansão e crescimento de algumas empresas, seus admi-

nistradores passaram a sentir necessidade de utilizar outro tipo de profissional para
obter maior segurança nas suas operações. Assim surgiu a Auditoria Interna, que
tem por objetivo básico a prevenção contra, e descoberta de possíveis fraudes, atra-
vés da avaliação da adequação e verificação da eficiência e cumprimento do siste-
ma de controles internos utilizado por uma Empresa. Como o sistema de controles
23
internos tem por objetivo a salvaguarda dos ativos da empresa, os quais, por sua
vez, são basicamente controlados pela contabilidade, os Auditores Internos, atuam
principalmente através e sobre seus registros e relatórios. Devido a sua importância
e natureza de atividade; os Auditores Internos, dentro de uma empresa, representam
verdadeiros agentes de segurança, estando subordinados diretamente apenas aos
escalões mais altos da administração.
4.2.2 Auditoria Externa:
Da mesma forma que o anterior, os administradores sentiram necessidade de

contratar outro tipo de profissional atuante na área contábil: os Auditores Indepen-
dentes, também conhecidos como Auditores Externos. A diferença básica entre os
Auditores Internos e Externos, é que estes prestam seus serviços às empresas em
geral não estando restritos a uma só empresa. Dessa forma, enquanto os Auditores
Externos são independentes em suas opiniões, julgamentos e procedimentos, os
Auditores Internos de certa forma, são dependentes das organizações de onde são
empregados.
A maior parte dos serviços dos Auditores Externos, correspondem ao exame

das demonstrações financeiras de empresas, para formar uma opinião sobre as
mesmas, apresentam adequadamente a posição financeira e o resultado das res-
pectivas operações, bem como se essas demonstrações foram elaboradas atenden-
do aos princípios da contabilidade geralmente aceitos, aplicados uniformemente em
relação ao período contábil anterior. Por outro lado, os Auditores Externos prestam
outros tipos de serviços, relacionados com a área contábil, tais como: avaliação do
valor patrimonial de ações, investigações para descoberta de fraudes, orientação
fiscal e outros.
No Brasil, os Auditores Independentes tem ampliado suas atividades, pelo

aumento cada vez maior do número de empresas que necessitam dos seus servi-
ços, compulsória ou espontaneamente, pelo reconhecimento de que a opinião dos
Auditores Independentes sobre as demonstrações financeiras das empresas conce-
de às mesmas maior credibilidade como fonte de informação para investigadores, do
que as demonstrações não auditadas. Isso porque a prática tem demonstrado que
24
nem sempre a boa situação econômico-financeira apresentada no Relatório publica-
do por uma Empresa, reflete a realidade, visto que a Contabilidade é passível de
manipulação inescrupulosa, fato que pode ser evitado por uma Auditoria Externa
criteriosa.
5. COMPONENTES BÁSICOS DA CONTABILIDADE
5.1 Introdução
Registrar e informar são os objetivos da contabilidade, como já foi dito anteri-

ormente. O mais importante de tudo, é que você, não procure decorar as definições,
mas sim que entenda o que representa esses componentes. Vale ainda ressaltar,
que esse início, é meramente importante para o aprendizado da técnica contábil.
5.1.1 Ativo
O Ativo representa todos os bens, direitos e valores a receber de uma

entidade. Se você adquire um veículo, este representa um bem que você possui. Se
uma Empresa compra um Computador, este representa um bem de sua proprieda-
de, portanto, um ATIVO. Por outro lado, se uma Empresa paga determinada quantia,
digamos pela patente de uma invenção, ela passa a ter o direito sobre essa patente.
Assim uma Patente, representa um DIREITO; logo é um ATIVO.
Digamos agora, que essa Empresa tenha vendido uma patente de sua propri-
edade (que representa um Ativo), e que, como pagamento, a Empresa tenha recebi-
do Notas Promissórias com diversos vencimentos. A empresa passa a ter assim Tí-
tulos a Receber (valores a receber), que representam também ATIVOS.
Dessa forma o ATIVO de uma Empresa, é o conjunto de Bens, Direitos e Va-

lores a receber que a mesma possui.
25
Exemplos de Ativos
01 - Dinheiro guardado no banco;
02 - Duplicatas a Receber, provenientes de vendas à prazo;
03 - Estoques de Produtos para venda;
04 - Móveis p/uso da empresa;
05 - Veículos (carros, caminhões, e outros);
06 - Edifícios;
07 - Terrenos;
08 - Máquinas.
5.1.2 Passível Exigível
O Passível Exigível representa todas as obrigações financeiras que uma

Empresa tem para com terceiros. É tudo aquilo que a Empresa deve e as dívidas
que ela contraiu. Assim, se a Empresa adquire um veículo para pagamento à prazo,
a posse do mesmo, representa um Ativo. Mas por outro lado, a Empresa passa a ter
uma OBRIGAÇÃO para com a pessoa ou a Empresa que vendeu o veículo. Assim,
ela passa a ter também uma OBRIGAÇÃO, que representa um PASSIVO EXIGÍ-
VEL. Da mesma forma, se a Empresa compra à prazo, mercadorias para vender,-a
propriedade da mercadoria representa um Ativo. Mas, ao mesmo tempo, a OBRI-
GAÇÃO de pagar as duplicatas representativas da dívida, constituiu-se em um
PASSIVO EXIGÍVEL para a Empresa.
Exemplos de Passivo Exigível

01 - Duplicatas à Pagar
02 - Salários à Pagar
03 - Aluguéis à Pagar
04 - Encargos Sociais à Pagar
05 - Empréstimos à Pagar
06 - Juros à Pagar
07 - Impostos à Pagar
26
5.1.3 Patrimônio Líquido
O Patrimônio Líquido, representa o registro do valor que os proprietários

de uma Empresa, tem aplicado no negócio. Vamos admitir que você e seu sócio,
decidiram abrir uma Empresa. Mas para iniciar as atividades, a Empresa necessita
de um Capital Inicial de R$ 20.000,00 que voc6es entregaram ao Gerente da Em-
presa. No momento em que a Empresa recebe o dinheiro, a POSSE deste represen-
ta um ATIVO Mas, por outro lado, a Empresa deve registrar que seus proprietários
(os sócios) aplicaram no negócio, uma determinada quantia, o CAPITAL, que repre-
senta o PATRIMÔNIO LÍQUIDO da Empresa. Nesse ponto, uma dúvida comum cos-
tuma surgir. Nós aprendemos que os Bens de uma Empresa representam o seu Pa-
trimônio. Porque, de repente, o Patrimônio passa a ser chamada de ATIVO e o valor
que os proprietários aplicaram no negócio, é denominado PATRIMÔNIO LÍQUIDO?
A resposta é simples. Suponhamos que você decida comprar um veículo; porém,
uma parte da compra será financiada. Assim, temos:
Valor do Veículo ..............................R$ 10.000,00
Valor Pago à Vista ...........................R$ (4.000,00)
Valor à Pagar...................................R$ 6.000,00
Agora observe: a posse do veículo representa para você, um Patrimônio

chamado de ATIVO. Ao mesmo tempo, o valor que você ficou devendo, representa
uma OBRIGAÇÃO, e consequentemente, um PASSIVO EXIGIVEL. Dessa forma, se
você tem um patrimônio no valor de R$ 10.000,00, mas ainda está devendo R$
6.000,00, referente à sua compra, o valor líquido do seu ATIVO é de R$ 4.000,00. O
que equivale a dizer que seu PATRIMÔNIO LÍQUIDO monta em R$ 4.000,00, como
abaixo:
Valor Total do Patrimônio (ATIVO) .............................................R$ 10.000,00
Valor da Obrigação assumida na compra
Do Patrimônio (PASSIVO EXIGÍVEL).........................................R$ 6.000,00
Valor Líquido do Patrimônio (PL)................................................R$ 4.000,00
27
5.2 A Equação Básica da Contabilidade
ATIVO = PASSIVO EXIGÍVEL + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Se uma Empresa compra uma máquina à prazo, essa transação tem reflexos em
dois componentes básicos da contabilidade: aposse da máquina (ATIVO), vem aumen-
tar o valor total do Ativo da Empresa. Mas ao mesmo tempo, desde que a compra foi
efetuada à prazo, a Empresa também contraiu a OBRIGAÇÃO (PASSIVO EXIGÍVEL),
de pagar a máquina, o que vem aumentar o total do seu Passivo Exigível.
Supondo que a máquina custou R$ 10.000,00, essa transação colocada em

forma de equação, seria assim representada:
ATIVO = PASSIVO EXIGÍVEL + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
(A) (PE) (Pt)
MAQ.10.000 DUPLS. APG 10.000 SEM MOV. 000
Exemplos de Variações no: A, PE, PL
01) Duas pessoas resolvem abrir uma Empresa com o Capital inicial de R$
20.000,00, cada uma entrando com R$ 10.000,00. O dinheiro é depositado
no banco.
Variações:
No Ativo: o dinheiro depositado no banco representa um BEM que a empresa

passou a ter. Logo o dinheiro é um ATIVO. E o dinheiro recebido provocou um AU-
MENTO NO ATIVO.
No Passivo Exigível: desde que a Empresa não assumiu dívidas com essa
transação, não houve qualquer variação no PASSIVO EXIGÍVEL.
No Patrimônio Líquido: de um lado a empresa recebeu dinheiro, aumentando

o ATIVO, mas por outro lado, a empresa tem de registrar que os sócios aplicaram a
28
quantia de R$ 10.000,00 cada um no negócio, ou seja, o Capital dos proprietários
deve ser registrado: Assim, essa transação provoca um AUMENTO NO PATRIMÔ-
NIO LÍQUIDO.
A equação ficaria assim:
A = PE + PL
Dinheiro 20.000 Sem Mov. 000 Capital 20.000
PATRIMÔNIO: é o conjunto de Bens, Direitos e Obrigações de uma pes-

soa avaliado em moeda.
Representação Gráfica do Patrimônio:
PATRIMÔNIO
BENS OBRIGAÇÕES
DIREITOS
Elem. Positivos Elem. Negativos
Bens Obrigações
Máqs. Salários à Pg.
Cx Dupls. À Pg.
Direitos
Impostos à Rec.
Dupls. A Rec.
Promiss. À Rec.
29
PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
BENS OBRIGAÇÕES
Móveis e Utens. Salários à Pg.
Estoque de Mercadorias Dupls. À Pg.
Cx. (dinheiro) Impostos à Pg.
DIREITOS
Dupls. à Rec.
Promissórias à Rec.
SITUAÇÕES LÍQUIDAS PATRIMONIAIS:
Patrimônio Líquido: completará a referida representação gráfica do Pa-

trimônio, permitindo que o total do lado esquerdo, seja igual ao total do lado
direito, dando-lhe forma da equação. Para melhor compreensão, analisaremos
as situações líquidas patrimoniais.
Ex.: Bens
Cx ............................................................. R$ 30
Móveis e Utensílios...................................R$ 50
Estoque de Mercadorias ...........................R$ 20
Soma dos Bens.......................................R$ 100
Direitos
Dupls. A Receber......................................R$ 40
Promissórias à receber .............................R$ 10
Soma dos Direitos ..................................R$ 50
Soma Total do Ativo ..............................R$ 150
30
Obrigações
Dupls. à Pg. .............................................R$ 35
Salários à Pg. ..........................................R$ 15
Impostos à Pg. .........................................R$ 30
Soma Total das Obrigações ..................R$ 80
Obs.: O total dos bens + Direitos – Obrigações, denomina-se "Situação

Líquida Patrimonial". Logo:
ATIVO ......................................................R$ 150
(menos) OBRIGAÇÕES............................R$ 80
SITUAÇÃO LÍQUIDA PATRIMONIAL .......R$ 70
BENS + DIREITOS - OBRIGAÇOES = SLP
OBS.: No gráfico do Patrimônio, a Situação Líquida Patrimonial, aparecerá

sempre do lado direito. Ela deve ser somada ou subtraída das obrigações, de modo
a igualar o lado do ATIVO com o lado do PASSIVO.
EX.:
PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
BENS OBRIGAÇÕES
Cx ......................................... 30 Dupls. à Pg. .......................... 35
Móveis .................................. 50 Sal. à Pg. .............................. 15
Estoque ................................ 20 Impostos à Pg....................... 30
SITUAÇÃO LÍQUIDA............ 70
DIREITOS
Dupls. à Receber .............. 40
Prom. à Rec...................... 10
T O T A L ......................... 150 T O T A L ............................. 150
31
Situações Líquidas Patrimoniais Possíveis:
1) Ativo maior que o Passivo, podendo ser:
a) Situação Líquida Positiva: o total dos elementos positivos supera o total

dos elementos negativos;
b) Situação Líquida Ativa: o total do ATIVO supera o PASSIVO;
c) Situação Líquida Superavitária: por ser uma situação positiva.
2) Ativo menor que o Passivo, podendo ser:
a) Situação líquida negativa: o total dos elementos negativos supera o to-

tal dos elementos positivos;
b) Situação Líquida Passiva: quando o total do PASSIVO é superior ao to-

tal do ATIVO;
c) Situação Líquida Deficitária: por ser uma situação negativa;
d) Passivo a Descoberto: porque o total do ATIVO, não é suficiente para

cobrir o total do PASSIVO.
3) Ativo Igual ao Passivo: a situação líquida é nula, inexistente.
4) Ativo Igual a Situação líquida: ocorre quando não há obrigações, neste ca-
so a situação líquida é positiva;
5) Situação Líquida = ao Passivo: ocorre, quando não há ATIVO, apenas o-

brigações. Neste caso, a situação líquida é negativa.
5.3 Conceito de Despesa:
Despesa de uma Empresa são os gastos desembolsados ou devidos pela

mesma, necessários ao desenvolvimento de suas operações. Os gastos devidos são
aqueles que ainda não foram desembolsados, mas que já ocorreram. Ex.: as despe-
sas de gasolina que você fez durante o mês, e cujas notas fiscais lhe serão apresen-
32
tadas para pagamento no final do mês, representam um gasto não desembolsado,
mas já devido. Quando você pagar a conta do Posto, então o gasto passará a ser
desembolsado. O desembolso significa entregar dinheiro a alguém por algum moti-
vo. Ex.: o desembolso que você faz ao comprar um veículo à vista, não representa
uma despesa, você passa a ter um ATIVO que representa um bem para uso seu, e
venda posterior. Porém a gasolina que, você paga para que o carro ande, represen-
ta uma DESPESA. Desta forma, a diferença básica entre DESEMBOLSO e DES-
PESA, repousa no seguinte critério: O desembolso provoca aumento no ATIVO, ou
redução no Passivo Exigível.
Exemplos de Despesas
01) Salários dos Empregados
02) Aluguel de Salas
03) Gastos com Material de Limpeza
04) Gastos com material de escritório
05) Juros sobre empréstimos
06) Comissões de vendedores
07) Gastos com propaganda
OBS.: Repare que em nenhum dos exemplos acima, o desembolso de numerá-

rio correspondente, representa um aumento no ativo ou diminuição no Passivo
Exigível.
5.4 Conceito de Receita:
Considera-se como Receita de uma Empresa, o dinheiro que a mesma rece-

be ou tem direito a receber proveniente das operações da mesma. Suponhamos que
você seja um corretor de imóveis, e tenha vendido um apartamento de um cliente,
fazendo jus a uma comissão de R$ 5.000,00 sobre a venda. O valor dessa comissão
representa uma receita para você. Por outro lado, ao receber o dinheiro, este repre-
33
sentará um aumento no seu ATIVO. O dinheiro que aumentou o seu ATIVO é pro-
veniente de uma RECEITA. Na hipótese de você não ter recebido a comissão no ato
da venda do apartamento, você terá o direito de receber o dinheiro posteriormente,
direito este também originado de uma RECEITA. Se você fizer um empréstimo no
banco, este valor recebido será apenas um recebimento e não uma RECEITA. Se o
RECEBIMENTO provocar diminuição do ATIVO, ou aumentar o PASSIVO EXIGÍ-
VEL, não será RECEITA.
EXEMPLOS DE RECEITAS
01) Receita de Serviços Prestados
02) Receita de Aluguel
03) Receita de Juros
04) Receita de Vendas
5.5 Conceito de Resultado
Representa a diferença entre DESPESA e RECEITA de um período determi-

nado. Existem dois tipos de Resultados: Lucro ou Prejuízo.
LUCRO: Quando o total das receitas é superior ao total das despesas.
PREJUÍZO: Quando a soma das despesas é maior que a soma das receitas,
EXEMPLOS
a) Receitas................................................................R$ 500,00
Despesas.............................................................R$ 200,00
L U C R O ............................................................R$ 300,00
b) Receitas................................................................R$ 600,00
Despesas.............................................................R$ 700,00
P R E J U Í Z O ....................................................R$ 100,00
34
5.5.1 Influência do resultado no Patrimônio Líquido
Os LUCROS aumentam o Patrimônio Líquido de uma Empresa, os PREJUÍ-

ZOS diminuem o PATRIMÔNIO LÍQUIDO.
5.5.2 Patrimônio Líquido:
Este é o quarto grupo de elementos patrimoniais, que juntamente com os

BENS, DIREITOS e OBRIGAÇÕES, completará a demonstração contábil denomi-
nada BALANÇO PATRIMONIAL.
BALANÇO PATRIMONIAL
BENS OBRIGAÇÕES
DIREITOS PATRIM. LÍQUIDO
Obs.: O PL, é composto pelos seguintes elementos:
a) CAPITAL: é a principal fonte do grupo do PL, representa a soma dos

valores que os proprietários investiram na Empresa.
b) Lucro ou Prejuízo Acumulado: principal objetivo da Empresa, apurado

no final do período (geralmente um ano). Neste caso terá vários desti-
nos: IR, Distribuição aos Sócios, Formação de Reservas, e outros.
c) Reservas: correspondem as partes dos lucros, que são retiradas (re-

servadas) para determinado fim. Ex.: Reserva Legal: utilizado para
aumentar o Capital Social.
OBS.: As Receitas aumentam o Patrimônio Líquido e as Despesas diminuem o PL.
35
REFERÊNCIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas. 3ª ed. São Paulo: Editora

Makron Books.
_____. Introdução à Teoria Geral da Administração
GOUVEIA, Nelson. Contabilidade Básica.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade Básica Fácil. São Paulo: Editora Saraiva.
______. Contabilidade Comercial Fácil. São Paulo: Editora Saraiva.
36

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Departamento Regional de Rondônia

Diretor Superintendente do SESI/RO

Diretor Regional do SENAI/RO

Diretora da Escola Centro de Formação Profissional “Marechal Rondon”

Editoração Eletrônica: Ervamary Robaina

GUIMARÃES. Gloria Aparecida. Organização de Empresa.

S474 SENAI-RO, 2007. 36p.:il.

Departamento Regional – SENAI-RO

UTILIZAÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO.

Além dos esforços e dedicação de todo o grupo do SENAI DR/RO na confec-

Departamento Regional – SENAI-RO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA .............................................................................4

Departamento Regional – SENAI-RO

Melhor ocasião para Organização, Preparação p/o Crescimento, Organização

1.2 Carga Horária Total

1.3 Objetivo da Disciplina

Conhecer e utilizar corretamente as ações relacionadas às áreas Administra-

Melhor Ocasião p/Organização Organização de Empresa

O desenvolvimento da disciplina dar-se-á a partir de aulas expositivas para in-

1.6 Critérios de Avaliação

O processo avaliativo dar-se-á de forma contínua, processual e sistemático,

1.7 Condições Necessárias para o Desenvolvimento da Disciplina

1.7.1 Material Didático

Apostila, Quadro Branco, Pincel, Vídeo, e Pesquisas Bibliográficas.

Enquanto engenheiros americanos e Taylor desenvolviam a chamada Admi-

Enquanto a Administração Científica visava a racionalização do trabalho do

Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e fale-

Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa

3. PREPARAÇÃO PARA O CRESCIMENTO

3.1 As Seis Funções Básicas da Empresa

Para Fayol, toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços

2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.

3. Funções Financeira relacionadas com a procura e gerência de capitais.

4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos

5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços,

6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das ou-

Para melhor clareza de entendimento sobre as funções Administrativas, Fayol

Isto requer denotar que, as funções administrativas englobam os elementos

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas

Esses elementos da Administração, constituem o chamado "Processo Admi-

Constatamos desta forma, que tanto o Diretor, o Gerente, o Chefe, o Supervi-

Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco

3.3 Organização Administrativa

1. Previsão: envolve a avaliação do futuro e aprovisionamento em função de-

2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da em-

3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o má-

4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu

5. Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem

Fayol entende, que, a função administrativa se estende por todos os níveis da

À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o

1. A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.

2. À medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da ca-

3. A capacidade principal do Diretor é a capacidade administrativa. Quanto

4. A capacidade Comercial, Financeira de Segurança e Contabilidade têm

5. A partir do 4º e 5º grau hierárquico, o coeficiente aumenta à custa dos das

Segundo Fayol, os princípios gerais da administração são 14 (quatorze). São

1. Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas