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Pércia Adelino Torcida

Impacto da Gestão de Conflitos na Retenção de Talentos nas Organizações: Caso da

Direcção Provincial de Plano e Finança de Gaza

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Save

Chongoene

2022
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Pércia Adelino Torcida

Impacto da Gestão de Conflitos na Retenção de Talentos nas Organizações: Caso da

Direcção Provincial de Plano e Finança de Gaza

Projecto de Pesquisa a ser apresentado na Universidade Save,

Departamento de Economia e Administração, como requisito
para elaboração da Monografia, requisito parcial para
obtenção do Grau de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos com Habilitações em Higiene e Segurança no
Trabalho.

O Supervisor
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Save

Chongoene

2022
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Índice
CAPÍTULO I-INTRODUÇÃO..................................................................................................4

1. Introdução..............................................................................................................................4

1.1. Formulação do Problema....................................................................................................5

1.2. Hipóteses.............................................................................................................................6

1.3. Objectivos da Pesquisa........................................................................................................6

1.3.1. Objectivo geral.................................................................................................................6

1.3.2. Objectivos específicos......................................................................................................6

1.4. Justificativa.........................................................................................................................6

CAPÌTULO II- REVISÃO DA LITERATURA........................................................................7

2.1. Conflito...............................................................................................................................7

2.1.1. Origem do Conflito........................................................................................................11

2.1.2. Tipologia dos Conflitos..................................................................................................12

2.1.3. Os Conflitos como um Risco e como uma Oportunidade..............................................15

2.1.4. Técnicas necessárias para a resolução eficaz de conflito...............................................16

2.2. Conceito de Talento..........................................................................................................18

2.2.1. Gestão do Talento..........................................................................................................19

2.2.2. Talento e Capital Humano.............................................................................................20

2.2.3. Retenção de Talentos.....................................................................................................21

2.2.4. Factores de Retenção de Talentos..................................................................................22

2.2.5.Práticas de Afirmação e Reconhecimento de Talentos...................................................22

CAPÍTULO III- METODOLOGIA.........................................................................................23

3.1.Tipo de Pesquisa................................................................................................................23

3.3.1. Observação directa.........................................................................................................26

3.3.2. Pesquisa documental......................................................................................................26

3.3.3. Questionário...................................................................................................................27

3.3.3.1. Vantagens do Questionário.........................................................................................27

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3.33.2. Desvantagens do questionário......................................................................................27

3.4. Métodos de análise de dados.............................................................................................27

3.5. População e Amostra.........................................................................................................28

3.6. Tipos de dados...................................................................................................................29

3.7. Cronograma das actividades.............................................................................................29

3.8. Orçamento.........................................................................................................................30

4. Referencias Bibliograficas...................................................................................................30
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CAPÍTULO I-INTRODUÇÃO

1. Introdução

O presente projecto com o Tema “impacto da Gestão de Conflitos na Retenção de Talentos

nas Organizações”, terá como local de Estudo a Direcção Provincial de Plano e Finanças de
Gaza. O conflito existe desde que o ser humano interage com outros seres humanos. As
motivações foram-se alterando ao longo da evolução da humanidade e, hoje, os conflitos
podem surgir nos mais diversos contextos, seja sociais ou profissionais.

É comum nas organizações que haja conflitos laborais entre colaboradores, mas o que muitas
vezes passa despercebido é que essa divergência de ideias quando bem gerida pode agregar
valor á própria empresa, mas quando tornar-se insustentável pode levar ao declínio e ao
retrocesso na produtividade e na competitividade organizacional, nisto perspectiva-se nesta
pesquisa analisar o impacto da gestão dos conflitos laborais na retenção de talentos.

Esta pesquisa comporta quatro capítulos a saber: Introdução - onde estão delimitados os
objectivos a serem alcançados, formulação do problema e traçadas as hipóteses que são as
possíveis respostas ao nosso problema, de seguida está a revisão da Literatura onde discutiu-
se os principais conceitos relacionados com o tema segundo vários autores e que
posteriormente foram arrolados nas referências bibliográficas e o terceiro capítulo foi
reservado para metodologia, onde foram indicados os caminhos a serem seguidos para o
alcance dos objectivos propostos Para concretização da presente pesquisa usou-se como tipo
de pesquisa a qualitativa, a qual interessa a interpretação qualitativa dos dados que foram
recolhidos no terreno, no que tange ao método de abordagem, recorreu-se ao método indutivo
e foi usado o questionário como técnica de recolha de dados.

1.1. Formulação do Problema

O conflito existe desde que o ser humano interage com outros seres humanos. As motivações
foram-se alterando ao longo da evolução da humanidade e, hoje, os conflitos podem surgir
nos mais diversos contextos, seja sociais ou profissionais. Para ultrapassar qualquer tipo de
conflito, é necessário que se tome conhecimento de como se deve agir e como se deve gerir a
situação. Neste sentido, o conflito tem vindo a ser um assunto cada vez mais estudado
relativamente à sua importância nas organizações.
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É sabido que para que uma organização se mantenha no mercado de negócios e garantir a
competitividade deve ter um quadro de pessoal qualificado, com competências e capacidade
de inovação, para que isso aconteça é necessário que a instituição tenha um plano de gestão
de conflitos laborais com vista a manter e atrair talentos para a mesma.

Considere-se que, qualquer organização está envolta de inúmeras interacções, pelo que a
convergência de esforços de todos os elementos que a compõem é terminante nas situações
de conflito Pettinger (2000); (Dimas, etalli, 2005). Ademais, as situações de conflito têm hoje
mais peso nas organizações contemporâneas, tendo em consideração a relevância, cada vez
maior, dada às pessoas e aos relacionamentos humanos.

E tal como observa Chiavenato (1999), uma organização depende tanto do estado de espírito
dos funcionários como da satisfação das necessidades humanas dos participantes. É comum
nas instituições, em particular as publicas a existência de conflitos laborais, chegando até ao
nível de abandono por parte de colaboradores procurando outros ambientes mais calmos e
favoráveis, situações que coloca em causa a sobrevivência e alcance das metas previamente
traçadas, pois melhores talentos acabam abandonando a instituição. Nisto, elaborou se a
seguinte questão de pesquisa: “Que Impacto tem a gestão de conflitos na Retenção de
Talentos Organizacionais na Direcção Provincial de Plano e Finanças de Gaza?”.

1.2. Hipóteses

H1. A gestão de Conflitos Laborais impacta na retenção de talentos na organização, pois uma
organização que gere bem os conflitos, terá um bom ambiente laboral e saudável.

H2. A gestão de Conflitos Laborais não Impactam na retenção de talentos na organização,

pois os talentos só podem ser mantidos com um bom sistema de remuneração.

1.3. Objectivos da Pesquisa

1.3.1. Objectivo geral

 Estudar o Impacto da Gestão de Conflitos na Retenção de Talentos Organizacionais na

Direcção Provincial de Plano e Finanças de Gaza.
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1.3.2. Objectivos específicos

 Descrever as Causas de Conflitos Laborais na Direcção Provincial de Plano e Finanças

de Gaza;
 Identificar os factores de Retenção de Talentos na Direcção Provincial de Plano e
Finanças de Gaza e
 Avaliar o impacto da Gestão de Conflitos na Gestão de Talentos na Direcção
Provincial de Plano e finanças de Gaza.

1.4. Justificativa

O presente Projecto com o tema “Impacto da Gestão de Conflitos Laborais na Retenção de

Talentos Organizacionais" apresenta uma relevância incontornável na reflexão sobre a teoria
e a prática das Relações Públicas nas organizações. Com o aparecimento de inúmeras
transformações políticas, culturais e sociais que foram surgindo no decorrer dos anos, as
organizações sentiram necessidade de tornar as empresas mais competitivas e produtivas e
para que isso aconteça é necessário que se tenha talentos na organização, funcionários com
competências técnicas, habilidades e atitudes.

No escopo académico este trabalho depois de aprovado e defendido servirá de consulta para
os futuros pesquisadores que estarão na mesma linha de pensamento.

Nisto, surge a necessidade de encontrar se forma de sobrevivência das empresas face a esses
constrangimentos e a gestão de conflitos pode ser uma via para alinhar as estratégias da
empresa com os objectivos traçados. A escolha do local deve se ao facto de ter sido o local do
estágio técnico profissional e ter se constatado no local situações de conflitos laborais que
carecem de uma intervenção por parte dos gestores daquela instituição.

1.5. Delimitação do Tema

Este projecto de pesquisa limita-se a estudar o Impacto da Gestão de Conflitos Laborais na

Retenção de Talentos nas Organizações e terá como local de estudo a Direcção Provincial de
Plano e Finanças de Gaza.
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CAPÌTULO II- REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Conflito
A sociedade é constituída por organizações sociais, grupos e indivíduos que possuem
percepções e perspectivas próprias da realidade que os circunda. Dado isto, o conflito
encontra-se presente na sociedade, uma vez que cada grupo e/ou indivíduo apresenta as suas
convicções, podendo estas colidir.

Numa definição mais banal, que se pode consultar num dicionário da Língua Portuguesa, o
conflito é visto como “choque”, “embate”, “luta”, “guerra”, “oposição”, “momento crítico”.
Nestas definições podemos constatar que abrangem tanto as confrontações físicas como os
factores psicológicos, salientando sempre que se trata de acções antagónicas.

Há autores, como Deutsch, Pruitt&Rubin, Deutsch e Coleman, que focalizam a definição de

conflito mais nos factores psicológicos (como divergência de interesses, de ideias, de desejos)
que são percebidos pelos intervenientes do conflito, mas que não conseguem ser alcançados
simultaneamente por ambos. Deutsch, um dos primeiros investigadores nesta área, defende
que o conflito existe “sempre que surgem actividades incompatíveis e uma acção
incompatível com outra vem obstruir, interferir e danificar ou, de alguma forma, fazer com
que esta tenha menos possibilidades de se efectuar (1973).

Pode entender-se conflito como “um processo no qual um esforço é propositadamente feito
por «A» para destruir o esforço de «B», com recurso a qualquer forma de bloqueio, e que
resulta na frustração de «B», no que concerne à prossecução das suas metas e ao
desenvolvimento dos seus interesses” (Bilhim, 2006).

Para Gestoso (2011), O conflito é um processo que se inicia quando uma parte (indivíduo,
grupo ou organização) percebe que a outra parte (indivíduo, grupo ou organização) frustra ou
tenta frustrar um dos seus interesses. A medida que ocorre a mudança, as situações alteram-se
e a quantidade e a qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a diversificarem-se.

Sob outra perspetiva, segundo Ury, Brett e Goldberg (2009, cit. in Pereira, 2016), o conflito
inicia-se quando um indivíduo demonstra uma exigência à contra-parte e esta não aceita. Esta
exigência pode surgir do sentimento de perda, ofensa, carência ou pretensão. O conflito pode
ainda definir-se como o processo de tomada de consciência da existência de um desacordo
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entre as partes, associado a algum nível de oposição entre os objectivos de ambas as partes,
ou da ameaça dos interesses de uma das partes (Ferreira, Neves & Caetano, 2011).

No entanto, conforme sugerido por Pina e Cunha et al. (2014) pode-se extrair destas
definições, três componentes de conflito, sem as quais o fenómeno não ocorre:

i) A interacção - condição necessária para a ocorrência e o desenvolvimento do conflito.

Sem as acções entre os intervenientes os conflitos não se concretizariam dinamicamente e
seriam apenas latentes ou inexistentes.

ii) A interdependência - as partes em conflito dependem umas das outras para a realização
dos seus interesses e objectivos de tal maneira que a satisfação de um interesse ou
concretização de um objectivo de uma das partes prejudica ou inibe a concretização do
interesse ou do objectivo da outra e vice-versa.

iii) A percepção de incompatibilidade - o conflito só existe se pelo menos uma das partes
em conflito tomar consciência de que os seus objectivos, interesses ou valores são
incompatíveis com os da outra parte e, consequentemente, se determinar a disputá-los.
Determinação essa que pode ser vista como uma quarta componente e condição suficiente
para a eclosão de conflitos.

Estas acções podem ter origens diversificadas. Quando envolvem uma só pessoa trata-se de
um conflito interpessoal, entre duas ou mais pessoas é um conflito interpessoal, entre grupos
é um conflito inter-grupal e quando o conflito é entre nações chama-se conflito internações.

No mesmo sentido, Pruitt (1981) diz que o conflito consiste num episódio em que uma parte
influencia a outra ou um elemento comum, enquanto que a outra parte tenta resistir. Torrego
(2003), olha os conflitos como “situações em que duas ou mais pessoas entram em oposição
ou desacordo por as suas posições, interesses, necessidades, desejos ou valores serem
incompatíveis”. Numa definição mais restrita, o conflito estabelecerá uma percebida
divergência de interesses, ou a crença de que as actuais aspirações das partes não podem ser
alcançadas simultaneamente” (Pruitt & Rubin, 1986,).

Na perspectiva de Noronha (1992), as pessoas têm comportamentos e acções que provocam

reacções. Estas podem ser de indiferença, agrado ou desagrado, dando origem ao conflito, na
medida em que se criam estímulos provocando respostas antagónicas, incompatíveis ou
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divergentes. Numa perspectiva sociológica, tendo em conta Waller in Costa (2003), o conflito
tanto unifica como divide, sendo considerado um dos principais factores de coesão do grupo.
O conflito ajuda a preservar relações que de outra forma seriam intoleráveis. O mesmo autor
apresenta o conflito tendo em conta três visões políticas: a unitária, a pluralista e a radical.

Segundo autor, para a visão política unitária, os interesses dos intervenientes são colocados
de parte, dando-se apenas ênfase aos objectivos da organização. Assim, o conflito é visto
como algo raro e transitório, sendo resolvido através de uma intervenção eficaz.

No que diz respeito à visão política radical, esta, dá mais ênfase à diversidade de interesses
dos intervenientes, que se opõem. Neste caso, a organização é vista como o campo de batalha
entre os intervenientes. Por último, para a visão política pluralista o conflito assenta na
diversidade de interesses dos indivíduos e dos grupos, sendo considerado uma característica
inerente à organização, que se preocupa em aproveitar os aspectos positivos do mesmo.

Numa perspectiva psicossociológica, os conflitos, segundo March e Simon (1979) in Costa

(2003), traduzem-se em bloqueios dos mecanismos normais da tomada de decisão, onde os
indivíduos ou grupos revelam ter dificuldades em escolher a acção a desenvolver. Os
referidos autores acrescentam que o conflito pode tomar a forma de conflito individual,
quando a tomada de decisão é individual; de conflito organizacional, quando é um conflito de
grupos ou indivíduos numa organização; e de conflito inter - organizacional, quando a
tomada de decisão ocorre entre organizações ou grupos. Ainda segundo os mesmos autores, o
conflito emerge quando as decisões a tomar comportam um grau de incerteza quanto às
consequências que podem gerar ou quando as divergências existentes no interior do grupo
são concretas.

Costa (2002) reflecte acerca das perspectivas teóricas do conflito, analisando-as enquanto
teorias sócio-psicológicas e teorias desenvolvimentais. No que concerne às teorias sócio-
psicológicas, o autor identifica a teoria da interdependência social; a teoria da estrutura,
processo e atitude/comportamento; e a teoria da dupla preocupação.

Quanto à teoria da interdependência social, Costa (2002), nomeando Deutsch (1949), Johnson
(1974) e Johnson & Johnson (1979), afirma que os conflitos se encontram inerentes em todas
as relações sociais e que a maneira como cada indivíduo lida com o conflito tem a ver com a
natureza da interdependência social de cada situação. Assim, segundo esta teoria, os conflitos
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são resolvidos de forma construtiva quando a solução encontrada para a sua resolução é
satisfatória para todas as partes envolvidas, quando a resolução do conflito fortalece a relação
entre os intervenientes e quando desenvolve nos intervenientes a capacidade de resolver
futuros conflitos de uma forma também construtiva.

No que diz respeito à teoria da estrutura, processo e atitude/comportamento, Costa (2002),

destacando Watson (1966), realça que os teóricos consideram que a estrutura de uma situação
é que determina os processos de interacção entre os intervenientes no conflito, os quais, por
sua vez, determinam as atitudes e comportamentos que os intervenientes adoptam. Nesta
perspectiva, a estrutura da situação tem um papel importante, pois os factores existentes
(condições física e espaciais do contexto, número de envolvidos, natureza das actividades a
serem desenvolvidas), condicionam todo o processo de resolução do conflito. Alterações a
qualquer momento do processo poderão provocar mudanças significativas, afectando os
comportamentos e atitudes dos intervenientes. A resolução do conflito, construtiva ou
destrutivamente, depende dos padrões de comportamento que são desenvolvidos por
diferentes formas de estruturação dos contextos.

2.1.1. Origem do Conflito

Na vida das pessoas o conflito é algo inevitável, dadas as especificidades de cada indivíduo.
A maneira como se tenta solucioná-lo pode ser uma experiência competitiva/destrutiva ou
uma oportunidade que possibilite o crescimento dos envolvidos no conflito. Para isso, a
compreensão da origem do conflito é uma condicionante imprescindível para a resolução do
mesmo. Segundo Crawford & Bodine (1996), geralmente, quando se dá um conflito, uma das
preocupações inerente ao indivíduo é a tentativa de satisfação das necessidades básicas,
prolongando o conflito até à existência de acordo ou satisfação da necessidade.

Crawford & Bodine (1996) e Torrego (2003) explicam a origem do conflito em três fontes:
escassez de recursos (tempo, dinheiro e propriedade), diferentes valores (crenças, prioridades
e princípios) e quatro necessidades psicológicas básicas a seguir discriminadas:

 Pertença: conseguir, oportunidade para partilhar e cooperar, utilizando o amor e a

amizade.
 Poder: capacidade de conseguir ser reconhecido e respeitado.
 Liberdade: capacidade de fazer escolhas livres na vida.
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 Prazer: capacidade de se rir e divertir

Weir (1995), tendo em conta a teoria do psicólogo americano Maslow, categoriza as

necessidades humanas, dispondo-as por prioridades. Assim, primeiramente, o ser humano
preocupa-se por satisfazer as necessidades fisiológicas como a alimentação e temperatura,
seguindo-se as necessidades de segurança, amor e pertença e prosseguindo com necessidades
de outro nível, como as de estima, auto-realização, compreensão e conhecimento.

Os indivíduos, ao sentir necessidades que não estão satisfeitas, ao aperceber-se que os outros
já as satisfizeram, podem criar uma situação de conflito, com o objectivo de conseguir saciar
essas necessidades.

Deutsch & Coleman (2000), focando Fischer, mencionam uma outra tipologia da origem dos
conflitos interpessoais, identificando as diferenças económicas de poder e de valores entre os
indivíduos/grupos como principais fontes de incompatibilidades, podendo levar ao aumento
dos conflitos interpessoais destrutivos.

Quanto aos conflitos económicos, estes firmam-se basicamente na competição existente entre
as partes pela escassez de recursos. Os conflitos, cujo motivo são os valores, estabelecem-se
nas diferenças entre valores e princípios das pessoas, ideologias ou formas de estar na vida.
Os conflitos de poder podem originar-se quando uma das partes pretende influenciar e
controlar a outra.

Deutsch (1973) resume, do seguinte modo, as origens dos conflitos:

 Controlo sobre recursos (espaço, dinheiro, propriedade, poder, prestígio, alimentação) -

se duas ou mais partes pretendem o uso ou domínio exclusivo de um recurso, há uma
forte probabilidade de o conflito emergir. Deutch considera que este tipo de conflitos
dificilmente se resolve de modo construtivo, principalmente quando existe uma fixação
no recurso e a possibilidade de o substituir é escassa.
 Preferências e aborrecimentos – quando os gostos ou actividades de uma das partes se
impõem às preferências da outra parte.
 Valores – quando os sistemas de valores das partes (religiosos, ideológicos) são
antagónicos. - Crenças – quando factos, informação, conhecimento ou crenças acerca da
realidade, divergem entre as partes. Por vezes, quando as pessoas respeitam as crenças
dos outros pode não existir conflito.
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 A natureza da relação entre as partes – tem origem na maneira como uma das partes
idealiza a relação com a outra. Pode ambicionar ser dominador ou dominado. Muitos dos
conflitos desta natureza dificilmente se encaram directamente, podendo o conflito ser
desviado ou ficar latente.

2.1.2. Tipologia dos Conflitos

Todos os autores consultados, apesar de apresentarem diferentes tipologias de conflito ou

utilizarem diferentes nomenclaturas, expõem que os conflitos se distinguem pela relação
entre os objectivos de interesses das partes e o nível de interesses pessoais, percebidos por
cada uma das partes em conflito. Torrego (2003) categoriza os conflitos do seguinte modo:

 Conflitos de relação/comunicação – são considerados os conflitos que se baseiam em

agressões, lutas, ofensas, ameaças, desvalorizações, rumores, confusão, etc. Engloba
ainda os conflitos por diferentes percepções entre as partes.
 Conflitos de interesses/necessidades - quando existem diferenças entre as partes devidas
a um problema de conteúdo. Pretende-se procurar a forma de satisfazer os interesses e
necessidades através de uma solução alternativa de ganhar-ganhar.
 Conflitos por recursos – conflitos que se baseiam no possuir, emprestarem e ceder.
 Conflitos por actividades – conflitos gerados a partir de desacordo na realização de
tarefas ou trabalhos.
 Conflitos por preferências, valores, crenças – conflitos que se baseiam nas diferenças
de princípios e na tentativa de imposição da diferença ao outro.

Uma distinção de tipologia de conflitos apontada por Deutsch (1973) refere-se a conflitos
destrutivos e construtivos. A dicotomia entre estes dois tipos de conflitos estabelece-se na
medida em que um conflito tem consequências destrutivas, quando pelo menos um dos
intervenientes fica desgostoso com os resultados e sente que perdeu a favor da outra parte
(processo competitivo, perspectiva de ganhar-perder). No outro tipo de conflitos as
consequências são produtivas, pois ambos os intervenientes ficam satisfeitos com os
resultados e sentem que ganharam com o conflito (processo cooperativo, perspectiva de
ganhar-ganhar).

Deutsch (1973) reconhece, ainda, os seguintes tipos de conflito:

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 Conflitos verídicos – estes conflitos têm a ver com a mutação das características de um
contexto, o que nem sempre é fácil acontecer. Deutsch pondera que este tipo de conflito é
muito frequente, como este exemplo: ''Se a esposa quer utilizar o espaço de arrumos da
casa para fazer um estúdio de pintura e o seu marido deseja utilizar o espaço para
escritório, eles têm um true conflict” (p.12).

Como explicita o autor, esta situação conflitual é “especialmente verdade” quando os

horários de ambos são compatíveis e não há possibilidade de dividir o espaço, de maneira
a que consigam trabalhar em simultâneo. Este tipo de conflitos é de difícil resolução,
pois, entre as partes, tem de existir muita cooperação e compreensão para que se consiga
arranjar uma solução plausível para ambos.

 Conflitos contingentes – estes conflitos estão pendentes de reorganizações

circunstanciais na vida das pessoas, tais como, mudança de horários, que não são aceites
por ambas as partes. Para que se encontre uma maneira de resolver o conflito, os
intervenientes têm de ser flexíveis, não podem reagir de maneira excessivamente
emocional ou pouco racional.
 Conflitos deslocados – estes conflitos sucedem quando as partes discutem acerca de
assuntos errados, pois o conflito manifesto e o assunto discutido não é realmente o
conflito que está subjacente. A maneira como os intervenientes reagem revela tensão e
irritabilidade, devido à inexistência de solução para tal conflito. Este tipo de conflito pode
tomar diversas formas, podendo por vezes tornar-se uma obsessão, caso não se resolva.
 Conflitos mal atribuídos – este tipo de conflitos ocorre quando acontece entre ''partes
erradas" e, consequentemente, sobre assuntos errados. Estas circunstâncias podem
suceder inconscientemente, como realça o autor, "censurar uma criança por alguma coisa
que foi uma ordem dada pelos pais.
 Conflitos latentes – são conflitos que podem ocorrer, mas isso não acontece, isto é, o
conflito está implícito, mas não ocorre. Isso pode acontecer porque existe uma repressão
ou deslocação do indivíduo, ou então, porque o conflito ainda não existe
psicologicamente. Como é referido pelo autor, uma mulher pode achar normal que o
homem seja superior economicamente e em direitos, não contestando tal perspectiva,
senão quando ela própria se sentir discriminada.
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 Conflitos falsos – estes conflitos acontecem quando não há qualquer objectivo

fundamentado para que tal aconteça, isto é, quando apenas existem percepções dos
indivíduos e não factos reais para que ocorra o conflito. Estes conflitos têm origem em
falsas interpretações. Como foca o autor, o conflito pode começar como falso conflito,
que vai desencadear novos motivos e atitudes, originando um verdadeiro conflito.

Moore (1986) in Girard & Koch (1997) e Moore (1994) in Heredia (1999) tem duas
categorizações da definição dos tipos de conflitos. Numa primeira, distingue dois tipos de
conflitos, os desnecessários e os genuínos. No primeiro tipo, a origem do conflito encontra-se
na percepção e comunicação, valores, relação e informação, enquanto que, nos conflitos
genuínos, as origens são diferenças mais concretas, tais como, os interesses sobre metas
pessoais a atingir.

2.1.3. Os Conflitos como um Risco e como uma Oportunidade

O conflito numa organização tem efeitos adversos. Efetivamente, este tanto pode ser
“benéfico e construtivo”, originando inovação e mudança, como “prejudicial e destrutivo”,
provocando situações negativas (Bilhim, 2006). Face ao exposto, a gestão de um conflito é
complexa e são diversas as consequências relativas a este fenómeno (Cunha e Leitão, 2012).

Desta forma, no quadro seguinte estão descritos os potenciais efeitos positivos e negativos do
conflito, adaptados a partir de vários autores citados por Pina e Cunha et al, (2014).

Tabela 1: Potenciais efeitos positivos e negativos do conflito

Negativos (efeitos disfuncionais) Positivos (efeitos funcionais)

Destrói a moral dos grupos e organizações. Permite clarificar os assuntos. Fomenta a

compreensão dos argumentos da contraparte.

Induz cada adversário a fazer atribuições É um antídoto contra o pensamento grupal.

hostis ao outro.

Provoca decréscimo nos níveis de satisfação Permite reconhecer problemas ignorados.

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Aumenta os níveis de tensão e stress, Permite que os méritos das diferentes ideias,
podendo suscitar problemas de saúde (física propostas e argumentos sejam testados.
e psicológica).

Polariza os grupos e os indivíduos, Conduz a novas abordagens ao problema,

aprofunda e dilata as diferenças. permitindo resolver desacordos e conflitos de
longa data

Obstrui a cooperação. Facilita a partilha de pontos de vista e a

compreensão dos valores e objetivos da
contraparte

Empobrece o processo de coordenação do Pode induzir a motivação e a energia necessárias à

trabalho melhor execução das tarefas.

Suscita comportamentos retaliatórios e Gerando diversidade de pontos de vista, aumenta a

irresponsáveis. probabilidade de surgirem ideias e soluções
criativas e inovadoras para os problemas gerados
pela turbulência ambiental.

Cria suspeições, desconfianças e Cada pessoa ou grupo adquire maior compreensão

estereótipos negativos acerca dos outros. da sua própria posição na discussão (é forçada a
articular os seus pontos de vista e a descortinar os
argumentos que a suportem).

Desvia as energias das tarefas mais Facilita a inovação, a mudança e a adaptação.

importantes (os objetivos da organização e a
satisfação individual subordinam-se às lutas
entre os contentores).

Toma a organização numa “arena política Cada contentor incrementa a sua identidade
completa” (individual, grupal e organizacional).

Suscita a destruição do grupo. Pode melhorar a qualidade das decisões (pois os

vários aspetos da situação, riscos, custos,
vantagens e desvantagens são debatidos).
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Fonte: Pina e Cunha et al. (2014)

2.1.4. Técnicas necessárias para a resolução eficaz de conflito

As organizações, como estruturas formais que coordenam atividades e incentivam os seus

membros a empenhar-se na consecução dos seus objetivos, necessitam de aperfeiçoar a
gestão de conflitos através da implementação de técnicas eficazes (Bilhim, 2006). Em
primeiro lugar, antes de abordar as técnicas, importa mencionar os vários obstáculos à
resolução de conflitos, independentemente dos níveis em que ocorram: "incapacidade de
distinção entre conflito e problema; falsas perceções interpessoais; rotura nos canais de
comunicações; discussão sobre assuntos do passado; culpar a outra parte e considerá-la como
adversária; rejeição das necessidades e interesses da outra parte; recusar-se a negociar; e
escassez ou má utilização de recursos (Cunha & Leitão, 2012).

Nesta linha de pensamento, considerando os vários obstáculos à resolução de conflitos que

podem ocorrer, é necessário desenvolver algumas competências técnicas para geri-los de
forma eficaz. Desta forma, são necessárias diversas competências para a resolução eficaz do
conflito: saber em que tipo de conflito estamos envolvidos; respeitar o auto-interesse e o
interesse da outra parte; saber diferenciar entre "interesses" e "posições"; devem resolver-se
cooperativamente os interesses opostos; manter uma comunicação aberta, clara, concisa e
escuta activa (ouvir mutuamente); ter uma especial atenção às distorções, enviesamentos, e
falsos juízos no desenrolar do conflito e saber como responder em situações de conflito
(Deutsch, 1990, cit. in Cunha & Leitão, 2012).

Por sua vez, numa perspectiva mais abrangente, existem outras técnicas a ter em
consideração para gerir ou resolver conflitos tais como o estabelecimento de objectivos
superiores, a abordagem estrutural e as condutas de resolução de conflitos (Bilhim, 2006).

Neste contexto, segue-se a descrição destes estilos estratégicos para a resolução de conflitos:

 Evitamento (Baixa preocupação em satisfazer os auto-interesses e os interesses pelos

outros – “Perder-Perder”). Estratégia em que o indivíduo ignora ou negligencia os
interesses de ambas as partes, deixando que os eventos sigam o seu curso, sem tentar que
eles confluam para a satisfação dos interesses de qualquer uma das partes. Os sujeitos
evitadores podem mesmo não admitir em público a existência de um conflito que precisa
ser resolvido (Rahim et al., 2000; De Dreu et al., 2001; Pina e Cunha et al., 2014).
 16

 Acomodação (Baixa preocupação em satisfazer os auto-interesses e elevada preocupação

em satisfazer os interesses dos outros – “Perder-Ganhar”). Esta estratégia consiste na
tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios, a parte que opta
por esta estratégia sai sacrificada e prejudicada. Portanto, é uma estratégia orientada para
a aceitação e a assimilação da vontade dos outros (De Dreu et al., 2001; Pina e Cunha,
2014).
 Competição (Elevada preocupação em satisfazer os interesses próprios e baixa
preocupação em satisfazer os interesses da outra parte – “ganhar-perder”). Esta estratégia
consiste na tentativa de satisfazer o auto-interesse sem ter em conta os interesses da outra
parte, o indivíduo tenta alcançar os objectivos tirando partido da outra parte. Os sujeitos
competidores utilizam a sua posição de poder para impor a sua própria vontade pondo-se
à dos outros (Rahim et al., 2000; De Dreu et al., 2001; McIntyre, 2007; Pina e Cunha et
al., 2014).
 Compromisso (Preocupação média de auto-interesses e interesses pelos outros). Esta
estratégia consiste na tentativa de satisfazer moderada, mas insuficientemente, os
interesses de ambas as partes envolvidas. Nesta estratégia, ninguém ganha ou perde,
chegando ambas as partes a um entendimento. É utilizada quando ambas as partes têm
igual poder, pretendendo chegar a uma solução temporária ou quando os objetivos são da
mesma importância (Thomas & Kilmann, 1974; Euwema, Van de Vliert & Bakker, 2003
cit. in Pereira, 2016; Rahim, 2002; Pina e Cunha et al., 2014).
 Colaboração (Elevada preocupação em satisfazer os auto-interesses e os interesses pelos
outros – “Ganhar-Ganhar”). É uma estratégia direccionada para a obtenção de acordos
que satisfaçam completamente as vontades das partes envolvidas. É uma estratégia com
maior eficácia na resolução de conflitos que exige alto grau de assertividade e cooperação
entre as partes, mas também é necessário o empenhamento de uma das partes para que a
solução seja eficazmente implementada (De Dreu et al., 2001; Pina e Cunha et al., 2014).

De um modo geral, a estratégia Colaboração é a mais adequada e eficaz para a resolução de

conflitos, seguida das estratégias Acomodação e Compromisso, pois estas facilitam a
resolução de conflitos quando são empregues adequadamente. Pelo contrário, a utilização das
estratégias Competição e Evitamento conduzem a resultados com níveis de eficácia reduzidos
(Euwema, Van de Vliert & Bakker, 2003 cit. in Pereira, 2016).
 17

2.2. Conceito de Talento

Constituindo o capital humano, um valor competitivo nas empresas torna-se cada vez mais
necessário gerar e gerir equipas de pessoas talentosas, pessoas flexíveis, com capacidade de
acompanhar as rápidas mudanças, criar novas soluções, é sem dúvida um dos maiores
desafios para a gestão na actualidade.

Talento “ antigo peso e moeda de ouro dos gregos e romanos; disposições intelectuais,
naturais ou adquiridas que condicionam o êxito no domínio das artes, das letras, dos
negócios, das relações humanas, nível superior de certas particularidades particularmente
estimadas, grandes inteligências; engenho; agudeza de espírito; habilidade; pessoa de
talento…”(Costa& Melo, 1984), (cit.por Zélia).

Para Berguer (2004) talento é a soma das habilidades do indivíduo – suas características
inatas, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, julgamento, atitude e
personalidade. Incluindo a habilidade para aprender e crescer.

Segundo Michaels, Handfiel-Jones e Axelrod(2002) Talento é a combinação do conjunto de

habilidades, competências e experiências necessárias para o desempenho no trabalho.

Desta forma pode se dizer que talento é um conjunto dehabilidades, conhecimento,

experiência, inteligência, discernimento, atitude, carácter e impulsos inatos e a capacidade de
aprender e desenvolver-se.

O desempenho de um talento diferencia-se do de um colaborador dito “normal”, os talentos

nas empresas necessitam de algo mais, algo que se vê e que se sente, o talento manifesta uma
entrega no que faz fora do comum, mobiliza o seu esforço e a sua paixão na direcção de algo
que um colaborador “normal” não consegue antecipar, e que no seu conjunto lhe permite uma
performance excelente. (Camara, 2007).

2.2.1. Gestão do Talento

Para que seja possível Retê-los há que os desenvolver, desenvolver talentos é a melhor forma
de os reter, muito do êxito de retenção dos talentos, depende da forma eficiente ou não, como
são atraídos. Uma boa retenção de talentos transforma-se num factor facilitador de atracão.
 18

Desenvolver talentos é a melhor forma de a empresa se tornar atractiva e garantir a

manutenção do talento. (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007)

Perder-se talentos tem uma repercussão directo no Capital Humano da organização, perder
talentos que ocupem funções chaves pode tornar-se um elemento altamente perturbador da
eficácia e eficiência da mesma. Deste modo a gestão do talento implica numa primeira fase, a
identificação do talento necessário e do seu valor no contexto empresarial actual e previsível
da empresa, e numa segunda fase desencadear as acções necessárias para atrair novo talento,
reter e desenvolver o existente, no sentido de responder às exigências do negócio.

Desenvolver talento. Trata-se de um sistema em que os três elementos dinamizam-se

mutuamente. Para que a empresa consiga atrair mais facilmente talentos é necessário que
mantenha uma imagem, de empresa que retém e desenvolve colaboradores. O talento não se
sente atraído por uma empresa que perde talentos com frequência e não os desenvolve.

2.2.2. Talento e Capital Humano

Existe uma tendência crescente para o aumento da valorização do factor humano nas
organizações. O papel desempenhado pelos colaboradores tem hoje em dia tomado uma
posição de destaque no ambiente organizacional, porém as empresas não se limitam em
encontrar apenas pessoas para completarem a sua equipa, mas de talentos profissionais com
potencial e capacidades que lhes permitam desenvolver e crescer. Pessoas que se
identifiquem com a missão, visão, valores organizacionais e com os objectivos, são hoje parte
decisiva do sucesso empresarial.
Segundo Chiavenato (2004), gerir talento humano é parte indispensável para o sucesso das
organizações, pois ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Um talento é
sempre um tipo especial de pessoa nem sempre as pessoas são talentos, pois para ter talento a
pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize.

Os profissionais talentosos que se destacam na organização, considerados como estrelas das

empresas, são a base do seu sucesso, no entanto cabe as organizações atrair, reter,
desenvolver e motivar o talento brilhante, ou seja, futuros profissionais e líderes que
construirão a organização, ao longo de gerações. (Drake,2008).
 19

Percebe-se que existem fazedores individuais de chuva, existem sócios que se tornam
fazedores de estrelas, pessoas dotadas de habilidade especial para desenvolver a capacidade
das estrelas dentro de uma organização.

Constata-se assim, a importância de não se ter apenas pessoas, mas sim profissionais que se
destaquem, e que tenham capacidade de acrescentar valor à empresa, pois quando a empresa
desenvolve talentos humanos, também aperfeiçoa o capital humano.

Como refere Chiavenato, (2004) humano conduz necessariamente ao conceito do capital

humano,património inestimável que uma organização pode reunir para alcançar
competitividade e sucesso.

Segundo o pensamento dos autores acima referidos o capital humano pode ser considerado
realmente como propriedade das pessoas, as quais são “emprestadas” à organização pelo
tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirem retê-las.

2.2.3. Retenção de Talentos

A retenção de talentos é um dos grandes desafios da actualidade, contudo analisar as práticas
de retenção de talentos torna-se por vezes uma tarefa algo complexa pois o que pode ser
atractivo para um colaborador pode não ter o mesmo significado para outro. Os factores de
retenção de talentos enquadram-se em vários processos de recursos humanos, começando
desde logo no recrutamento e selecção, passando pela socialização, desenvolvimento,
compensação, supervisão e engajamento dos colaboradores.(Souza, 2008)
Segundo Chiavenato (2004) entende-se que o processo de retenção detalentos, contribui para
que o colaborador perceba a sua importância dentro docontexto da organização,
possibilitando a participação no desenvolvimento daorganização, ciente das mudanças
organizacionais, deixando de ocupar o lugar demero espectador.

Segundo Inácio (2008), com o intuito de reter talentos, as empresasdevem observar se estão
dando as seguintes oportunidades aos seuscolaboradores: realização; reconhecimento;
progresso; prazer pelo que estãofazendo; desenvolvimento pessoal e responsabilidade.
Portanto, o desenvolvimentoorganizacional, alcançará o resultado esperado a partir do
instante em que asorganizações passarem a investir no talento humano. Pode até ocorrer que
por umdado momento a empresa exerça boas práticas utilizando-se de artifícios quetornem
mais fácil o procedimento de produção ou de optimização de tempo, noentanto, um líder não
 20

conseguirá por muito tempo seguir com seus processos, semrealizar o desenvolvimento e a
retenção dos talentos de sua organização.

Souza (2010) diz que para que um líder retenha um talento é necessáriotambém que ele
possua uma combinação de mente estratégica, habilidade deliderança, comunicação e de
espírito empreendedor e ser um exemplo aos seussubordinados, transmitindo ética e uma boa
imagem e apresentando resultados.

De acordo com os pensamentos dos autores acima citados, para reter os colaboradores, os
gestores devem fazer com que seus colaboradores percebam queestão num ambiente em que
podem ser compreendidos e correspondidos, dando aestes a coragem de expressar seu
verdadeiro talento para queexista um elo entre a organização e seus colaboradores, uma vez
que valorizandoos talentos, ambos têm a ganhar: a organização porque cada vez mais
estarámunida de pessoas dispostas a lutarem por seu objectivo, e os colaboradores porestarem
inseridos numa organização que valoriza seu talento, oferecendo atributospara que
permaneçam inseridos nela.

2.2.4. Factores de Retenção de Talentos

Segundo o modelo de gestão de desenvolvimento e retenção de Allen (2008) (adaptação de

Stell, Griffeth&Hom, 2002) todo o processo começa com uma análise da situação e
identificação de necessidades, isto é, verificar se “O turnover é um problema da
organização?”. Neste processo é fundamental verificar o número de colaboradores que
deixaram a organização, quem foram esses colaboradores, pois nem todos os colaboradores
têm o mesmo grau de importância dentro da organização, e quais os custo que essa situação
acarretou.

A segunda fase diz respeito ao “Como devemos proceder?”. Caso na fase anterior se tenha
diagnosticado que o turnover é uma prática muito presente, devem colocar-se em prática
determinadas estratégias. As entrevistas de saída e os questionários pós-saída são práticas
muito comuns, onde se recolhem muitas informações acerca dos reais motivos que
conduziram os colaboradores à saída da organização (Drake, 2008).

A terceira fase consiste na “implementação das estratégias de retenção” previamente

definidas na fase anterior, e por fim, a quarta fase consiste na avaliação dos resultados.
 21

2.2.5.Práticas de Afirmação e Reconhecimento de Talentos

O reconhecimento consiste em distinguir e premiar comportamentos e desempenhos que, de

uma forma excepcional, contribuem para o cumprimento dos objectivos da organização.

Reconhecer elevados desempenhos significa, atribuir a esse colaborador visibilidade e

prestígio dentro da empresa e para com os colegas (Câmara etal., 2000). Os mecanismos
utilizados para veicular o reconhecimento dependem muito da cultura da empresa e dos seus
objectivos de negócio. O reconhecimento encontra-se muitas vezes associado a prémios
pecuniários, contudo, o mais importante é o carácter simbólico e prestigiante que é atribuído
ao mesmo. Para que os mecanismos de reconhecimento sejam eficazes, devem ser
credibilizados, divulgados e ter regras claras e objectivas, de forma a promover o
envolvimento dos colaboradores.

Devem ter carga simbólica e visibilidade, e contar com a participação de toda a população da
empresa (Michaelsetal., 2001).

O reconhecimento pelos bons resultados, é fundamental para que os colaboradores se sintam

valorizados, para tal podem ser utilizados vários métodos informais, tais como: vouchers de
lojas, prémios para o funcionário do mês, celebrações, presentes, cupões de compras, expor
os melhores colaboradores em placards. Podem também ser utilizados prémios mais formais
como viagens,formações ou prendas de aniversários. As organizações podem por outro lado
optar por realizações específicas tais como: o funcionário do mês, prémios para a melhor
equipa, prémios para o melhor cliente ou prémios de qualidade/ produtividade (Hedge, 2004).

A acrescentar a estes mecanismos de reconhecimento, é de ressaltar a necessidade de no dia-

a-dia haver também por parte dos responsáveis a preocupação em dar feedback positivo
relativamente às tarefas que são executadas com qualidade e projectos que têm impacto
positivo no negócio. Muitas vezes um e-mail da chefia, com cópia para toda a equipa, dando
os parabéns ao colaborador com melhores desempenhos, tem mais impacto do que outro tipo
de prémios. Muitas organizações utilizam a comunicação para reter colaboradores pois desta
forma os colaboradores sentem um maior suporte por parte da sua organização, sentem-se
mais úteis e reconhecidos, o que de uma forma geral também intensifica a sua motivação e
engajamento. (Drake, 2008)
 22

CAPÍTULO III- METODOLOGIA

3. Metodologia de pesquisa

3.1. Tipo de Pesquisa

3.1.1. Quanto a natureza da pesquisa

Segundo Triviños (1987) as pesquisas científicas podem ser classificadas, quanto à natureza,
em dois tipos básicos: qualitativa e quantitativa e um misto dos dois tipos. A pesquisa
qualitativa é entendida, por alguns autores, como uma “expressão genérica”. Isso significa,
por um lado, que ela compreende actividades ou investigação que podem ser denominadas
específicas. A pesquisa quantitativa é caracterizada pelo emprego da quantificação, tanto nas
modalidades de colecta de informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas
estatísticas, (Richardson, 1999).

Neste trabalho usar-se-á a pesquisa qualitativa que na visão de Triviños (1987), a abordagem
de cunho qualitativo trabalha os dados buscando seu significado, tendo como base a
percepção do fenómeno dentro do seu contexto. O uso da descrição qualitativa procura captar
não só a aparência do fenómeno como também suas essências, procurando explicar sua
origem, relações e mudanças, e tentando intuir as consequências.

A escolha deste método deve se ao objecto da presente pesquisa, onde será necessário
investigar as percepções sobre o impacto da gestão de conflitos laborais na retenção de
talentos nas organizações, caso da Direcção Provincial de Plano e Finanças de Gaza, tendo
em conta que esta será focada na percepção dos gestores e funcionários desta direcção, apesar
de ser um tema que é percebido de forma diferente por cada um, mas deve estar presente em
todos. Este tipo de pesquisa revela-se ainda mais indicada por facilitar a colheita de dados
não quantificáveis, como percepção, significados e explicações que cada sujeito envolvido
tem a respeito deste fenómeno em pesquisa, possibilitando desta forma fazer um estudo
detalhado sobre o tema em estudo.

3.1.1.1. Métodos de Abordagem

Os Métodos de abordagem são os métodos que possuem carácter mais geral. São
responsáveis pelo raciocínio utilizado no desenvolvimento da pesquisa, ou seja,
 23

procedimentos gerais, que norteiam o desenvolvimento de etapas fundamentais de uma

pesquisa científica, (Andrade, 2001).

Dentre os métodos de abordagem, destacam-se: o indutivo, o dedutivo, o hipotético-dedutivo

e o dialéctico. Neste trabalho, usar-se-á como método de abordagem o indutivo que segundo
Lakatos e Marconi (2003,) é um método responsável pela generalização, isto é, parte-se de
algo particular para uma questão mais ampla, ou seja, geral. O Método Indutivo é aquele que
parte de análises singulares e a partir destas, indutivamente, chega a conclusões plurais. O
Método indutivo é o raciocínio que, após considerar um número suficiente de casos
particulares, conclui uma verdade geral. A indução, ao contrário da dedução parte da
experiência sensível, dos dados particulares.

Este método consistirá na determinação de uma amostra representativa que irá nos fornecer
informações úteis sobre o impacto da gestão de conflitos laborais na retenção de talentos na
Direcção Provincial de Plano e Fianças de Gaza e a partir dessas respostas particulares vai
fazer a inferência.

3.2. Métodos de procedimentos

Quanto ao método de procedimentos este trabalho optar-se-á pela pesquisa descritiva, com
sustento da pesquisa exploratória, que irá ajudar no alcance do objectivos desta pesquisa
como refere Triviños (1987), citado por Oliveira (2011), o estudo descritivo pretende
descrever “com exactidão” os factos e fenómenos de determinada realidade”, de modo que o
estudo descritivo é utilizado quando a intenção do pesquisador é conhecer determinada
comunidade, suas características, valores e problemas relacionados à cultura.
 24

Segundo Gil (1999), este tem como objectivo principal desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores. Segundo o autor, estes tipos de pesquisas são os que
apresentam menor rigidez no planeamento, pois são planeadas com o objectivo de
proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado facto. Concordando
com Gil (2008), ao referir que, as pesquisas deste tipo têm como objectivo primordial a
descrição das características de uma determinada população ou fenómeno e/ou
estabelecimento de relações entre variáveis.

É nessa perspectiva que se escolheu este tipo por se compreender que este possibilita
aumentar o conhecimento do pesquisador sobre os factos, permitindo a formulação mais
precisa de problemas. Neste sentido, a planificação da pesquisa precisou ser flexível o
bastante para permitir a análise de vários aspectos relacionados com o fenómeno. Ademais o
uso da pesquisa descritiva visará encontrar e descrever o sentimento dos funcionários da
direccao Provincial de Plano e Finanças de Gaza em relação ao impacto da gestao de
conflitos na retencao de talentos organizacionais. De salientar que este tipo de pesquisa é
aquele que tem por objectivo estudar as características e percepções de um grupo, é nesta
perspectiva que contribuirá para o alcance do objectivo do estudo, pois contribuirá para o
levantamentodas opiniões, atitudes e crenças da população em estudo, ou envolvida na
pesquisa.

3.3. Técnicas de colecta de Dados

As técnicas de colecta de dados são um conjunto de regras ou processos utilizados por uma
ciência, ou seja, corresponde à parte prática da colecta de dados (Lakatos& Marconi, 2001).
Durante a colecta de dados, diferentes técnicas podem ser empregadas, sendo mais utilizados:
a entrevista, o questionário, a observação e a pesquisa documental. Para a concretização desta
pesquisa, usar-se-á como técnica de colecta de dados o questionário, observação directa e
pesquisa documental.

3.3.1. Observação directa

Segundo Cervo e Bervian (2002), observar é aplicar atentamente os sentidos físicos a um

amplo objecto, para de ele adquirir um conhecimento claro e preciso”. Para esses autores, a
observação é vital para o estudo da realidade e de suas leis. Sem ela, o estudo seria reduzido à
 25

simples conjectura e simples adivinhação. A observação também é considerada uma colecta

de dados para conseguir informações sob determinados aspectos da realidade. Ela ajuda o
pesquisador a identificar e obter provas a respeito de objectivos sobre os quais os indivíduos
não têm consciência, mas que orientam seu comportamento” (Marconi & Lakatos, 1996).

Para o apuramento das conclusões da seguinte pesquisa irá se observar directamente do local
de estudo situações do impacto das da gestao de conflitos laborais na Direccao Provincial de
Plano e Finanças de Gaza, onde para além das respostas que serão dadas pelos entrevistados,
o pesquisador poderá observar directamente essas constatações.

3.3.2. Pesquisa documental

Segundo Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa documental é a colecta de dados em fontes

primárias, como documentos escritos ou não, pertencentes a arquivos públicos; arquivos
particulares de instituições e domicílios, e fontes estatísticas.

Na presente pesquisa a pesquisa documental consistirá na busca de informações sobre as

particularidades físicas geográficas e socioeconómicas da Localidade de Mabalane Sede e
outras informações pertinentes em artigos, relatórios, documentos administrativos, dos
estudos feitos e publicados, assim como dos relatórios e programas feitos e Arquivados nas
instituições que superintendem a área de agricultura que possam nos dar alguma informação
sobre o tema em estudo.

3.3.3. Questionário
Lakatos e Marconi (2001), questionário é um instrumento de colecta de dados constituido por
uma série ordenadas de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante,
sem a presença do pesquisador. Objectiva levantar opinioes, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situacoes vivenciadas.

O questionário deve ser claro e limitado em extensão e estar acompanhado de notas que de
notas que explicam a natureza da pesquisa e ressaltem a importância e necessidade das
respostas, a fim de motivar o informante. Existem três tipos de questões: fechadas, abertas e
mistas.

Neste trabalho será realizado um questionário com questões abertas e fechadas de acordo
com os roteiros constantes nos apêndices com gestores e alguns técnicos funcionários da
 26

Direcção Provincial de Plano e Finanças de Gaza, como forma a buscarem respostas de forma
particular do impacto da Gestão de Conflitos Laborais na retenção de Talentos.

3.3.3.1. Vantagens do Questionário

 Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
 Atinge maior número de pessoas simultâneas;
 Obtém respostas mais rápidas e mais precisas.
 Há maior liberdade nas respostas, em razão no anonimato;
 Há mais segurança, pelo facto de suas respostas não serem identificadas.
 Há menos riscos de distorções, pela não influência do pesquisador

3.33.2. Desvantagens do questionário

 Percentagem pequena dos questionários que voltam;

 Grande número de perguntas sem respostas.
 Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas
 Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas.

3.4. Métodos de análise de dados

A análise dos dados é uma das fases mais importantes da pesquisa, pois, a partir dela, é que
serão apresentados os resultados e a conclusão da pesquisa, conclusão que poderá ser final ou
apenas parcial, deixando margem para pesquisas posteriores (Marconi &Lakatos, 1996).
Existem várias técnicas de análise de dados, mas as principais são a análise de conteúdo, a
estatística descritiva univariada e a estatística multivariada. Neste trabalho, será usada a de
análise de conteúdo e estatística descritiva.

A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações” que tem por
objectivo enriquecer a leitura e ultrapassar as incertezas, extraindo conteúdos por trás da
mensagem analisada. Segundo Trivinõs (1987), “a análise de conteúdo é um método que
pode ser aplicado tanto na pesquisa quantitativa, como na investigação qualitativa, (Bardin,
1977).

Bardin (1977) afirma que a análise de conteúdo possui duas funções básicas: função
heurística – aumenta a prospecção à descoberta, enriquecendo a tentativa exploratória e
 27

função de administração da prova em que, pela análise, buscam-se provas para afirmação de
uma hipótese.

3.5. População e Amostra

Segundo Serra (2003) a População ou universo é um conjunto de elementos que possuem

determinadas características comuns que se pretende estudar. A Amostra é uma parte da
população na qual deve ser estudada e retirada a informação da população geral em estudo,
(Beud, 1997). Para a presente pesquisa tem se como população todos os funcionários da
Direccao Provincial de Plano e Finanças de Gaza e os Respectivos Gestores.

De acordo com Marconi e Lakatos (2004), a escolha de um indivíduo entre uma população é
ao acaso quando cada membro da população tem a mesma probabilidade de ser escolhido.

O tamanho de amostra desta pesquisa será de 60 indivíduos. Nesse sentido o estudo

envolverá técnicos agrícolasagricultores, chefe da Localidade de Mabalane Sede,
coordenador, extensionista e agricultores conforme apresenta a tabela abaixo.

Tabela 1. População a ser usada na pesquisa

Designação População Amostra % Instrumento de recolha de dados

Gestores 7 3 -------- Questionário

Funcionários 57 29 -------- Questionário

Total 64 32 50% ------------------------------------------------

Para o presente estudo, a identificação da amostra será efectuada através do método não
probabilística, por conveniência, em função da disponibilidade e acessibilidade dos
elementos. As principais vantagens deste método são o facto de ser célere, económico e
simples (Hill & Hill, 2012), atendendo ao facto de que os elementos escolhidos são, neste
caso, os que se encontrassem disponíveis.
 28

3.6. Tipos de dados

Na presente pesquisa usar-se-á dados primários também conhecidos como dados brutos que
são aqueles obtidos directamente do pesquisador com o uso de seus próprios instrumentos e
experiência. Estes são obtidos com o objectivo de abordar o fenómeno do estudo, (Marconi &
Lakatos, 1996).

Os dados primários são colectados por meio de métodos diferentes, como:

 Questionários
 Pesquisas
 Entrevistas
 Estudo de caso
3.7. Cronograma das actividades

Actividades Meses e semanas (2022)

Setembro Outubro Novembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Aprovação do Projecto e
Recolha de dados

Análise e processamento dos

dados

Entrega e Defesa da Monografia

Fonte: Adptado pela Autora, (2022)

3.8. Orçamento

Descrição Unidade Preço/u (mts) Total (mts)

Cópias de questionários 60 3,00Mts 180,00Mts

Bloco de Notas 1 50,00Mts 50,00Mts

Esferográfica, lápis e borracha 3 15,00Mts 45,00Mts

Total 203,00Mts

Fonte: Adptado pela Autora, (2022)

 29

4. Referencias Bibliograficas
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Apêndice 1-Questionário para funcionários da DPEF

 31

Este Roteiro de entrevista versa um conjunto de temáticas relativas ao modo como o

funcionário perceciona a organização de modo a aferir a importância que se dá à gestão de
conflitos numa organização, que impacto tem o sector de RH na gestão e resolução de
conflitos laborais e a consequente satisfação e retencao de talentos dos mesmos com na
organização, após a negociação e resolução dos conflitos.

I – Gestão de Conflitos Laborais

1. Idade:_________ anos

2. Genero: Masculino______ Feminino________

3.habilitações Académicas: Elementar_____ Básico_______ Médio________

Superior_______

4. Principal razão que o (a) levou a trabalhar nesta instituição:

Interesse/gosto pela área________

Experiência profissional/conhecimento na área__________

Oportunidades de progressão na carreira_________________

Única hipótese de trabalho_____________________

Outro (por favor, especifique)________________________________________________

II – Gestão de Conflitos Laborais

1. Tem havido conflitos ou falta de entendimento entre colegas nesta instituiçao? Sim_Não__

2. Com que frequência tem havido conflitos laborais na Instituição? Sempre____ As Vezes__
Raramente____ Nunca____.

3. Em caso de conflitos na instituicao quem ter intervido na resolucao do mesmo? RH____

Comissao de Assuntos Sociais____ O chefe do Departamento___ O Director____ Todas as
anteriores____.

4. Como avalia o ambiente de trabalho na DPEF? Excelente____ Muito Bom____

Razoável___ Mau___.

III – Retenção de Talentos Organizacionais

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1. Na sua opinião da DPEF tem funcionários qualificados? Sim_____ Não_____

Se sim comente a resposta _____________________________________________________

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___________________________________________________________________________

2. Quais tem sidos os incentivos dados aos funcionários em caso de se destacarem nas
tarefas? Premiação______ Distinção____ Atribuição de Bolsa de Estudos____
Promoção____, nem por isso______

3. Na sua opinião quais são os factores que contribuem para a retenção de talentos nas
organizações? Ambiente de trabalho___ HST____ Boa Remuneração___ Todas as Respostas
anteriores_____.

IV – Impacto da Gestão de Conflitos na retenção de Talentos na Organização.

1. Qual tem sido a frequência de pedido de Mobilidade de quadros para outras instituições.

Sempre____ Ás vezes_____ raramente_____ nunca________

2. Na sua opinião a gestão de conflitos tem impacto na retenção de talentos organizacionais?

Sim___ Não____

3. Se sim qual?______________________________________________________________

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FIM

Obrigado pela sua disponibilidade