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Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age
de maneira diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal divulgada ou mal
definida pode gerar problemas internos e conflitos. O ideal é que uma boa política
que são posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser
devidamente administradas para que a eficácia da tabela seja comprovada e, por isso,
se faz necessário dentro da política salarial uma definição de como e quando alguém
pode ou não ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial. Normalmente, definimos
em política salarial duas questões relacionadas à possibilidade de promoção, ou o em-
pregado recebe uma promoção vertical ou ele recebe uma promoção horizontal.
Promoção vertical
A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adquirido com-
petências e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo
cargo. Essa promoção posiciona o colaborador em outra faixa na tabela pertencente a
outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o empregado é classificado em
grau superior ao que estava anteriormente. Consequentemente, o mesmo pode rece-
ber com isso uma diferença salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial.
Promoção horizontal
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão anual para
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promoções, deve-
mos levar em consideração algumas questões:
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, está su-
jeito à volatilidade do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas
mudam e as pessoas mudam. O tempo dessa mudança, então, deve ser sempre acom-
panhado. As práticas de Recursos Humanos que valem hoje para uma empresa podem
não fazer sentido algum amanhã ou no próximo mês. Por isso, atenção é palavra de
ordem nas práticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma políti-
ca salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecen-
do no mercado e que as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente.
Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em conta
quais cargos são prioritários para manter a estrutura da empresa funcionando ade-
quadamente, ou quais os cargos que, caso haja alguma perda, podem colocar os re-
sultados da empresa em risco. A partir dessa análise, pode-se priorizar o que será feito
em primeiro lugar, em que tempo será feito, quais serão os salários dos demais cargos
revisados, e assim sucessivamente.
Adequando os salários
Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja uma pro-
moção ou aumento por mérito. Os casos mais comuns são os de adequação salarial em
função de uma definição legal, governamental, de organização de classes (sindicatos)
ou mesmo em função da política salarial.
não só para uma empresa, mas para as empresas de um modo geral). Pode também ser
definido um reajuste salarial em função de um acordo coletivo de trabalho, feito com
os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos
da categoria ou órgãos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situação espe-
cífica colocada na política salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida
em todas as suas faixas de acordo com o percentual que foi definido.
Reclassificação de cargos
A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre toda vez
que se nota que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um determinado
cargo. Essa observação, normalmente, é feita pelas lideranças que reportam suas per-
cepções à área de Recursos Humanos, que fará, a partir disso, uma nova abordagem
desde o início do processo, ou seja, descrição de cargos, avaliação e classificação, defi-
nição dos pontos do cargo até o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
134 mais informações www.iesde.com.br
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio interno ade-
quado, mas ao se efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que há uma dife-
rença, ou seja, os salários da empresa voltaram a ficar abaixo da média de mercado e
necessitam ser reajustados a esses níveis.
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das faixas sa-
lariais, fazendo a revisão do diagrama de dispersão, correlação entre os pontos dos
cargos e os valores dos salários. Obtemos, assim, uma nova curva salarial e, conse-
quentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova equação da reta, re-
calculamos a tabela salarial, agora com as novas informações. Naturalmente, teremos
novos valores de salários para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela
salarial. No entanto, devemos observar as diferenças encontradas.
Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem com uma
diferença superior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto, depende do critério
estabelecido na política salarial, uma vez que os limites colocados aqui são apenas
para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma empresa pode simplesmente esta-
belecer que somente salários com diferenças superiores a 10% ou 15% serão revisados,
ou que somente um ou outro grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do
que a empresa julgar mais relevante para ela no momento.
Remuneração fixa
A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo salário
base de uma pessoa. É o que se paga para um determinado cargo na estrutura organi-
zacional, levando em consideração requisitos para a ocupação dos cargos.
Remuneração variável
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Remuneração indireta
A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não
estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remu-
neração total. Podem ser benefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns
de remuneração indireta são: transporte, alimentação, refeição, assistência médica ou
odontológica, entre outros.
Não define valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua
realidade, definindo indicadores de resultados que sejam autênticos, possam
ser mensurados e verificados. Normalmente, são utilizados documentos legais
para verificar a veracidade das informações em uma possível fiscalização, como
indicadores vinculados ao balanço patrimonial.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para motivar equi-
pes de vendas, distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda, assistência téc-
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo que o
dinheiro não deve representar um montante muito alto e que seja despropor-
cional ao salário recebido pelo participante;
(CLARO, 2002)
nos cargos, ou seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por
cargos é que ela não diferencia adequadamente o desempenho individual. A razão
mais relevante que leva à adoção da remuneração por resultados ou por lucro é o
estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo trabalha-
dor e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa.
Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor
para o empregado. Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou
por lucro, os empresários têm basicamente três objetivos:
Fatores de sucesso
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos
resultados ou lucros. São eles:
4. Avaliação contínua;
a) em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento salarial
e, por isso, precisam recebê-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser
definido um percentual da folha de pagamento para os possíveis reajustes
salariais.
Referências
CLARO, Maria Alice de Moura e. Participação nos Resultados ou Lucros: uma alter-
nativa para maximizar a eficácia organizacional. FAE BUSINESS, Curitiba, n.2, p. 41–43,
jun. 2002.
Gabarito
1. C
3. B