Escola Superior de Jornalismo

Delegação Académica De Manica

Licenciatura em Relações Públicas

Tema:

Cultura e poder organizacional

Discente:

- Hércia Milena Nombora

Chimoio, Janeiro de 2022

 Escola Superior de Jornalismo
Delegação Académica De Manica
Licenciatura em Relações Públicas

Tema:

Cultura e poder organizacional

Discente:

- Hércia Milena Nombora

Trabalho da disciplina de Comunicação

e Cultura Organizacional, por
apresentar no curso de Relações
Públicas 1o ano, 2º semestre, com
objectivo avaliativo orientado pelo dr.
António Mathonhane
Chimoio, Janeiro de 2022
Índice
1. Introdução...............................................................................................................................3

1.1. Objectivos.......................................................................................................................3

1.1.1. Objectivo geral......................................................................................................3

1.1.2. Objectivos específicos...........................................................................................3

1.2. Metodologia....................................................................................................................3

2. Cultura e poder organizacional...............................................................................................4

2.1. Factores que influenciam na cultura organizacional.......................................................4

2.2. Indicadores da cultura organizacional.............................................................................5

2.3. Processos de construção e manutenção da cultura organizacional.................................6

2.4. Níveis da cultura organizacional e suas características...................................................7

2.4.1. Modelo do Iceberg................................................................................................7

2.4.2. Modelo de Schein..................................................................................................8

2.4.3. Modelo de Hofstede..............................................................................................9

2.5. Influência da cultura organizacional no desempenho organizacional.............................9

2.6. O papel da comunicação organizacional na cultura organizacional.............................10

2.7. A contribuição da comunicação interna e cultura organizacional na construção do

valor organizacional......................................................................................................11

2.8. Poder.............................................................................................................................12

2.9. Tipos de poderes nas organizações...............................................................................12

2.10. O exercício de poder nas organizações.......................................................................14

3. Conclusão..............................................................................................................................15

4. Referências bibliográficas.....................................................................................................16
 1. Introdução

Este trabalho apresenta conteúdos sobre a cultura e o poder organizacional. A relação entre
cultura e poder no ambiente organizacional pode ser investigada com o objectivo de
identificar se há influência de aspectos culturais nas expressões de poder ou vice-versa. O
poder nas organizações desempenha papel central nas articulações da organização
social, e a cultura organizacional, por sua vez, influencia as decisões organizacionais. Assim,
por considerar que cultura e poder nas organizações são as duas faces de uma mesma moeda,
pretende-se, com este trabalho apresentar diversos aspectos que versam sobre o tema e no
seu desenrolar irei falar também da comunicação no âmbito da organização.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivo geral
 Compreender a cultura e poder organizacional.

1.1.2. Objectivos específicos

 Descrever os factores que influenciam na cultura organizacional;
 Apresentar os indicadores da cultura organizacional;
 Explicar a contribuição da comunicação interna e cultura organizacional na
construção do valor organizacional;
 Conceituar o poder;
 Indicar os tipos de poderes nas organizações;
 Esclarecer o exercício de poder nas organizações.

1.2. Metodologia

Para a elaboração deste trabalho recorri à diversas fontes das quais consultas bibliografias,
livros, e artigos disponíveis na internet para tornar fácil a recolha de informações que
retractam sobre o tema em estudo. As fontes recorridas para a elaboração do trabalho estão
devidamente organizadas última página de modo a facilitar desenvolver pesquisa com base
nelas.

3
 2. Cultura e poder organizacional
2.1. Factores que influenciam na cultura organizacional
a) Postura dos líderes

A liderança e como ela é feita é uma das principais pautas a se discutir quando falamos da
cultura organizacional. Apenas de não poderem ser priorizados de forma injusta aos outros, o
papel do líder é essencial para moldar as práticas dos abaixo a ele. Uma liderança tóxica,
criará um ambiente tóxico. A climatização do local de trabalho se dá por todos colaboradores,
mas se aquele que todos olham e ouvem não têm boa postura, dificilmente irão deixar de
segui-lo, mesmo que negativamente. (Abrapetite, 2020)

b) Plano de carreira

Plano de carreira é quando há uma estrutura interna que determina competências necessárias
para alavancar a carreira dentro da sua empresa. Desde a possibilidade de se tornar supervisor,
líder ou representante de grupos, em toda empresa existe uma hierarquia e o plano de carreira
é a linha traçada para subir os degraus dessa pirâmide. Um colaborador dificilmente irá se
empenhar se não houver nada acima dele. Isso não significa que as pessoas de maior escalão
dentro de uma empresa não se empenhem. Porém é necessário que haja uma abertura de
crescimento para todos e que ela seja visível. (Abrapetite, 2020)

c) Treinamentos técnicos

Treinamentos sempre são uma boa influência para o ambiente de trabalho. Tendo um formato
mais flexível como dinâmicas de grupo ou mais directas, como palestras, o maior benefício de
um treinamento é informar a todos de forma igual. Consequentemente, é um método eficaz de
transmitir a cultura organizacional. A ideia é que todos estejam na mesma página, para que o
trabalho se torne mais dinâmico e orgânico. Deve-se notar qual modo de treinamento é ideal
para a equipe e colaboradores, podendo ter alguns mais específicos conforme os cargos.

d) Projectos transparentes

A transparência na hora de colocar um projecto em prática é fundamental para que todos

estejam conversando a mesma língua. Assim, todo colaborador entende exactamente qual a
marca que se deseja chegar como empresa, facilitando chegar lá. Ter um projecto objectivo
encurta o caminho para sua conclusão, sem brechas para uma possível enrolação. Sendo
assim, a transparência também é necessária em mostrar os resultados do projecto feito.

4
 e) Constante feedback

A conversa é necessária em qualquer boa cultura empresarial. Porém é algo que vai além dos
colaboradores estarem sempre se comunicando entre si. Feedback se dá tanto positivamente
quanto negativamente, então é necessário que haja um ambiente saudável para que isso seja
feito. Deve-se lembrar também que o feedback deve ser sempre produtivo. Não apenas
reclamar por reclamar, mas apontar defeitos e sugerir correcções. E caso positivo, é de suma
importância que seja exposto. Elogios também são um modo de compensação. (Abrapetite,
2020)

f) Observar cada indivíduo

Assim como os líderes, todo colaborador de qualquer nível tem um papel fundamental em
encaixar sua engrenagem às outras. Pessoas tóxicas, desorganizadas e mal educadas são
apenas alguns exemplos de personalidades que interferem no ambiente de trabalho. Isso não
significa que devem ser demitidos. É aí um dos lugares que entra o feedback. Ouvir e
observar os colaboradores também ajudará no que pode ser uma realocação ou redesignação
de papéis. Ao conhecer o método de trabalho usado por todos irá também facilitar nas futuras
novas contratações, pois saberá um perfil que se encaixe naquele grupo. (Abrapetite, 2020)

2.2. Indicadores da cultura organizacional

Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma

organização. Em outras palavras, eles medem as características da cultura presentes na
organização. Também são chamados de Atributos. (Central do Franqueado, 2022)

As 7 características que medem a essência da Cultura Organizacional são:

 Inovação: assumir riscos;
 Atenção aos detalhes: precisão, análise;
 Orientação para resultados (em vez de processos);
 Foco na pessoa: decisões levam em conta impacto nas pessoas;
 Foco na equipe: actividades organizadas em equipes;
 Agressividade: competitividade;
 Estabilidade: manutenção do status quo.

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 2.3. Processos de construção e manutenção da cultura organizacional

Para definir a cultura organizacional, é necessário realizar um Diagnóstico da situação actual,

reunindo toda a liderança da empresa. O Diagnóstico é uma ferramenta para levantar dados
sobre todos os aspectos do negócio, processos produtivos, estoques, vendas, acções
mercadológicas, estrutura de custos, posições financeiras e posicionamento no mercado. Esses
levantamentos e análises precisam compor uma sequência histórica para um comparativo
interno, como os dados antecedentes da organização, e externo, dentro do sector no
qual actuam. (P3K Comunicação, 2017)

Sua função principal é identificar objectivos, desafios e oportunidades para que a companhia

possa crescer e desenvolver-se, quando já está equilibrada ou, recuperar-se e equilibrar-se
novamente, quando estiver com problemas, sejam financeiros, sejam de lucratividade ou
ambos. É preciso ter uma visão sistémica da organização, analisando o estilo de gestão e dos
planejamentos, os tipos de liderança, o plano de cargos e salários, a política de benefícios e o
clima organizacional, chegando à missão e aos valores da instituição. Com o propósito de
fazer esse Diagnóstico, é crucial colectar as opiniões da maior parte dos membros da
companhia a partir de questionários online, por exemplo, e também entrevistas com os
indivíduos que compõem o papel de liderança em cada sector. (P3K Comunicação, 2017)

Dessa forma, é possível conhecer seu público interno, seus anseios e suas
expectativas, podendo criar uma cultura que se enquadre em seus princípios. O passo seguinte
é definir ou revisar a missão, a visão e os valores do negócio. A missão se define como os
princípios da empresa e o porquê de ela existir no mundo, explicitando seus objectivos
perante a sociedade. A visão representa onde a empresa deseja chegar futuramente, e o ideal é
que ela seja repensada de 5 em 5 anos. Já os valores representam os princípios éticos que
regem o negócio e, a partir deles, as pessoas se baseiam para tomar suas decisões, ou seja,
eles serão a base de sustentação para a cultura da empresa e serão fundamentais para a
definição das estratégias.

O terceiro passo é comunicar os objectivos definidos aos colaboradores e ter ciência de que a
cultura estabelecida é clara e livre de contradições. Quando ocorrem contradições e excepções
no emprego das práticas da cultura, os profissionais se sentem enganados e perdem o
engajamento. A cultura deve ser justa, objectiva e imparcial e constituir uma regra de todos e
para todos, objectivando um benefício comum. É primordial atentar a essa questão da clareza

6
e da imparcialidade, pois, quando a cultura não está bem definida, a empresa perde com o
público externo também. (P3K Comunicação, 2017)

O público interno é o primeiro consumidor das ideias daquela empresa se ele não confia vai
também transparecer para o mercado sua falta de confiança no serviço prestado e começará a
considerar a organização bagunçada, falando sobre ela de forma negativa, seja na roda de
amigos, no churrasco da família ou nas redes sociais. Isso gera uma imagem ruim do negócio
no mercado, afastando possíveis investidores, clientes e profissionais qualificados. A fim de
fazer a companhia conseguir manter a cultura organizacional é primordial que as pessoas
estejam alinhadas às estratégias definidas. (P3K Comunicação, 2017)

Por isso, é importante que a Comunicação Interna esteja directamente ligada à cultura, já que

ambas têm o objectivo de encontrar meios para se comunicar de acordo com as expectativas
dos colaboradores. Com esse intuito, invista em canais de comunicação, como a intranet, os
murais, os jornais e as reuniões presenciais para deixar os profissionais cientes sobre tudo o
que de mais importante ocorre na empresa. É indispensável desenvolver uma cultura
transparente, que possa elucidar todas as dúvidas criadas pelo público interno e externo.

2.4. Níveis da cultura organizacional e suas características

Analisar uma Cultura Organizacional é uma tarefa complexa. Afinal de contas, nem todos os
seus elementos são visíveis. Para conhecer uma cultura, é necessário avaliá-la de acordo com
os diferentes níveis dos elementos que a compõem. O nível pode ser classificado como o grau
no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes externos são aqueles que
podem ser observados directamente, sem maiores dificuldades. Os mais profundos, em
contrapartida, não se revelam facilmente e são bem mais difíceis de se analisar.

2.4.1. Modelo do Iceberg

Uma das formas de expressar os níveis da Cultura Organizacional é por meio da figura de um
iceberg. A parte presente na superfície da água é facilmente visível. A parte submersa, por sua
vez, depende de uma análise mais aprofundada para que possa ser identificada.

a) Aspectos formais

São facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são desdobramentos

da estratégia da empresa e decorrem de sua estrutura e actividades. 

7
Ex.: missão, visão, objectivos, estratégias, políticas internas, regras, organograma, cargos,
métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc. (P3K
Comunicação, 2017)

b) Aspectos informais

Componentes ocultos, são manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados

pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em
organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos
de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. (P3K Comunicação, 2017)

Ex.: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas,

interacções informais, normas grupais, etc. 

2.4.2. Modelo de Schein

Assim como o modelo do Iceberg, o conceito de Cultura Organizacional proposto por Schein
vai desde o muito visível até o invisível. No entanto, ao invés de dois, são três os níveis.

a) Artefactos

Esse primeiro nível da Cultura Organizacional é composto pelos fenómenos que são vistos,
sentidos e ouvidos. Eles também podem ser classificados como sintomas. São considerados
artefactos: organização do ambiente físico, arquitectura, linguagem, tecnologia, produtos,
criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoções, mitos,
heróis, histórias, lemas, cerimónias, padrões de comportamento visíveis, processos
organizacionais, dentre outros. Apesar de fáceis de observar, eles podem ser difíceis de
interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.

b) Valores compartilhados

Este nível é um pouco menos perceptível que o primeiro. São os processos conscientes de
pensamento que justificam as decisões e as acções. Funcionam como justificativas aceitas por
todos os membros e definem por que as pessoas fazem o que fazem. Por não ser tão visível
assim, para identificá-lo, é necessário um tempo maior de convívio. Valores se originam a
partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos
fundadores da organização ou pelas lideranças.

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Ex.: ao se deparar com um problema novo, o grupo irá seguir a sugestão do líder. Se a
proposta der certo e o grupo compartilhar a percepção de sucesso, o pressuposto irá se
transformar em um valor compartilhado. 

Se as acções baseadas neste valor continuarem gerando resultados positivos a ponto de se

tornarem inconscientes, ele irá passar para o terceiro nível.

c) Pressupostos Básicos

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura. São as crenças
inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pessoas acreditam.
Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e
crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise. Uma vez que um
grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao
conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos
(pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as acções erroneamente).

2.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos. Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da

organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura
(que explica as acções) é formado pelos valores.

 Símbolos: compreendem as palavras, gestos, acções e objectos que têm significado

especial dentro da organização;
 Heróis: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na
cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de
comportamento para seus membros;
 Rituais: actividades colectivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas
socialmente indispensáveis;
 Valores: sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não
directamente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.

2.5. Influência da cultura organizacional no desempenho organizacional

A cultura organizacional é o que direcciona o objectivo principal de uma empresa. Este

objectivo pode ser a satisfação e felicidade do cliente, a alta produtividade, a excelência
incomparável e etc. Portanto, a cultura organizacional dá alma ao negócio. Ao adoptar em sua

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franquia, você define um objectivo comum que une todos os colaboradores em busca de
atingir um mesmo alvo.

Ter uma cultura forte é promover o engajamento de seus colaboradores em um único ideal.
Tudo o que compõe o negócio terá esta essência definida. A Cultura Organizacional
possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. Uma cultura considerada fraca é aquela
que tem poucos ou nenhum valor essencial compartilhado. Em contrapartida, quanto mais os
membros aceitarem e se comprometerem com seus valores, mais fortalecida ela será. Uma
cultura forte, portanto, é homogénea. Seus valores essenciais são intensamente acatados e
amplamente compartilhados.

2.6. O papel da comunicação organizacional na cultura organizacional

A comunicação é uma parte fundamental da experiência humana. Podemos afirmar

tranquilamente que comunicar-se é uma das condições essenciais para o desenvolvimento-
seja pessoal ou profissional. Por isso, a comunicação organizacional deve ser vista de modo
estratégico para a empresa, podendo auxiliar a organização a atingir seus objectivos,
superando as perspectivas e aumentando o desempenho das equipes.

O estudo da comunicação organizacional se aplica para poder torná-la uma potente ferramenta
estratégica de relacionamento, aumentando o comprometimento do público interno e,
consequentemente, aumentando também os resultados entregues. Mas fazer uma comunicação
organizacional estratégica não se resume apenas a simplesmente seleccionar algumas
informações de maneira aleatória. Ela consiste em identificar informações que façam parte do
contexto da empresa e que, de algum modo, façam sentido ao público-alvo para que os
elementos da comunicação sejam capazes de promover uma troca efectiva de conteúdo,
gerando sentido em serem compartilhadas e aumentando o conhecimento dos colaboradores.

A comunicação organizacional estratégica possui um grande valor de compreensão e

assimilação dos objectivos da organização. Ela faz com que os colaboradores tenham uma
visão ampla do negócio, tornando-os co-participantes nas tomadas de decisões para o alcance
desses objectivos. Para se sentirem envolvidos, os colaboradores precisam receber
informações que os permitam conhecer seus papéis na organização. Ter colaboradores
informados aumenta a motivação, fazendo-os se sentirem responsáveis pelos objectivos e
conquistas da empresa.

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A prática de trabalhar com uma comunicação organizacional estratégica possibilita não só
transmitir dados, mas também contribui para uma correcta divulgação de valores, condutas,
hábitos e sentimentos que a empresa deseja alcançar. Portanto, podemos dizer que a prática
de comunicação organizacional estratégica é muito mais que meramente informação. Ela está
mais para formação! Além disso, ela proporciona benefícios ao clima organizacional,
tornando o ambiente corporativo mais harmonioso e com colaboradores mais integrados. É
através dessa prática que são formados os comportamentos que ajudam enfrentar e gerir as
crises e as mudanças organizacionais.

2.7. A contribuição da comunicação interna e cultura organizacional na

construção do valor organizacional

Da mesma forma que os olhos e a boca são parte do corpo, a Comunicação Interna se mostra
elemento inseparável da cultura organizacional. De qualquer forma, a comunicação está
presente. Mesmo quando não há canais formais, os informais estão lá, da mesma forma como
os líderes com os seus actos, comportamentos e discursos. Tratar a comunicação apenas como
um agregado é considerá-la somente como um emaranhado de tácticas e regras a serem
executadas, o que não é verdade! Ela deve ser tratada como parte da estratégia organizacional.

É importante que essa visão mude e ela só será alterada no momento em que a gestão e os
colaboradores compreenderem que a Comunicação Interna é ligada à cultura da companhia, e
sua função principal é garantir que todos os integrantes do negócio sejam participantes activos
da forma como a instituição age, pensa, sente e reage ao mundo externo. A questão não é
como instaurar uma Comunicação Interna, porque ela já existe, só que, provavelmente, de
forma não adequada. O grande desafio é ser capaz de gerenciá-la para que ela caminhe
alinhada à cultura organizacional, gerando frutos positivos para a empresa. (P3K
Comunicação, 2017)

Nesses novos tempos tecnológicos, não existe mais o monólogo das organizações com o
mercado. Esse cenário exige que os diferentes níveis organizacionais comecem a
desempenhar os papéis que lhe competem, alinhados à identidade empresarial. Ser honesto ao
defender uma causa pela qual os indivíduos sintam desejo de ouvir o que a empresa tem a
dizer é uma tarefa que a Comunicação Interna, como a principal responsável pela
disseminação de uma cultura, deve realizar. (P3K Comunicação, 2017)

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Os gestores têm de se preocupar menos em meios de encontrar novos argumentos para
enfatizar distinções de produtos e serviços que estão se tornando mais parecidos a cada dia e
mais em aprimorar e cuidar da cultura organizacional, de forma a fazer ela se transformar em
uma vantagem competitiva, que, por ser constituída por indivíduos singulares, é impossível de
ser copiada.

A Comunicação Interna auxilia no reconhecimento e disseminação da cultura da empresa, na

definição dos valores que ela apresenta, nas suas maiores ambições e no impacto do trabalho
de cada colaborador nesses objectivos. Se sua equipe é capaz de identificar esses aspectos,
significa que a comunicação é óptima e que a cultura certamente é forte e consolidada. Caso
contrário, é necessário rever o cenário de comunicação de sua empresa e reverter essa
situação.

Para conquistar um ambiente corporativo com profissionais motivados, satisfeitos e que se

comunicam abertamente, deve-se saber usar a Comunicação Interna favorável à cultura
organizacional. Note que, para definir e manter uma cultura organizacional, é indispensável a
realização de um planejamento estratégico iniciando-se por um Diagnóstico preciso, partindo
para a definição da missão, da visão e dos valores, e concluindo-se no aprimoramento da
Comunicação Interna da empresa. Além disso, utilizar ferramentas como o
Endomarketing para engajar seus profissionais é fundamental, e não abrir mão da clareza e da
objectividade das informações faz toda a diferença. (P3K Comunicação, 2017)

Consolidar uma cultura é um grande desafio, porém, com o uso de técnicas, fica mais fácil.
Vale lembrar que ter uma cultura bem definida é um grande avanço competitivo no mercado
de trabalho, e os gestores devem se dedicar a ela para garantir excelentes resultados. Por fim,
ao consolidar sua cultura e expor seus valores com confiabilidade, você começa a ter um
público interno com um espírito de confiança, orgulho e camaradagem, além de atrair clientes
e investidores que serão cada vez mais fiéis à sua empresa. Logo, aprimorar a cultura,
significa também melhorar a produtividade, o clima organizacional, a obtenção de lucros e a
imagem perante à sociedade.

2.8. Poder

Poder é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos

organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se
quer.

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Segundo Lacombi (2003) citado por Francisco Porfírio (2016), o poder é a capacidade de
controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com que
aconteça aquilo que deseja.

2.9. Tipos de poderes nas organizações

Etzioni (1989) citado por Débora Oliveira Diogo (2016), sustenta que o poder deriva de uma
função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor situação
para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.

Poder pessoal: emana das características únicas de um indivíduo, não é preciso ter uma
posição formal na organização. 

Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua

posição na organização induzem o comportamento, possuem o poder “sobre”.

DuBrin (2006) citado por Débora Oliveira Diogo (2016), diz que um ponto de partida útil é o
reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar os interesses da organização ou
interesses pessoais, classificando-os como:

 Poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que
tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.
 Poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos
pessoais.
 Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam
o comportamento, possuem o “poder junto a”. Os gerentes e profissionais com
frequência usam o poder para influenciar seus liderados na medida em que conhece as
fontes e os recursos do poder para conseguir seus objectivos. O poder de posição dos
gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, coercitivo e legítimo.

Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem

porque fazer isso produz benefícios positivos; portanto, alguém que possa distribuir
recompensas que outros vejam como valiosas terão poder sobre eles.

Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que
possam ocorrer se falharem na concordância.

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Poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posição na
hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de
recompensa.

DuBrin (2006:303) citado por Débora Oliveira Diogo (2016), o poder dos gerentes origina-se,
também, de duas características pessoais: conhecimento e personalidade. São os poderes
de especialização ou competência e poder de referência.

Poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado de

habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais poderosas
fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. As
pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliações são
acatadas nos assuntos nos quais especialistas.

Poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou
traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercitar poder sobre mim
porque quero agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado
de ser parecido ou identificar-se com o que influencia.

2.10. O exercício de poder nas organizações

Srour (1998) relaciona o poder a mando, influência, dirigentes e líderes e legalidade e

legitimidade. Nesse contexto, o autor afirma que “o mando e, por extensão, o poder, consiste
em ter a capacidade de decidir e de obter a docilidade de outrem, de ditar ordens e de vê-las
cumpridas” (Srour, 1998, p. 137).

De modo a compreender como os gestores, supervisores e líderes organizacionais alcançam,

exercem e mantêm influência sobre seus subordinados.

O exercício do poder do ponto de vista administrativo é inerente à função gerencial, pois

trata-se de induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta
maneira, quem administra o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto
exercendo algum poder. Seja institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela
sua capacidade pessoal, ou ambos.

As organizações definem e limitam o que as pessoas podem ou não fazei; estabelecendo quais
acções serão aceitáveis no seu interior. Essa característica demonstra que, mesmo não estando

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claro para a maioria dos membros da organização o poder de forma sútil influencia o seu
comportamento, enquadrando-o em parâmetros estabelecidos.

Uma teoria do poder desenvolvida especificamente para as organizações é a de Crozier e

Friedberg. Para estes autores uma organização é fundamentalmente, “o reino das relações de
poder; de influência, de regateio e de cálculo onde as relações conflitivas não se ordenam
segundo um esquema lógico integrado”, sendo que, “para muitos actores, são o meio de
manifestar-se e de ter peso sobre o sistema e seus membros embora seja de maneira
totalmente desigual”. Isto acontece porque o homem é “uma cabeça, ou seja, uma liberdade,
ou dito em outros termos mais concretos, um agente autónomo capaz de calcular e de
manipular, que se adapta e inventa em função das circunstâncias e dos movimentos de seus
membros”. (Crozier e Friedberg, 1990, p. 39 citados por Reinaldo Dias, 2008).

3. Conclusão

Com o conteúdo presente no trabalho, pode concluir-se que a cultura organizacional permeia
toda organização, desde o recrutamento e a selecção de candidatos até as decisões estratégicas
da empresa. Ela é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais ou menos
visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da
instituição. Pois os fundadores da empresa são os principais responsáveis pela criação da
Cultura Organizacional. Afinal de contas, eles têm a visão daquilo que a organização deve ser.
Quanto ao poder, percebeu-se que é o direito de deliberar, agir, mandar e, dependendo do
contexto, exercer sua autoridade, soberania, a posse de um domínio, da influência ou da força.

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4. Referências bibliográficas
 Abrapetite (2020). Cultura Organizacional, Recursos Humanos. Disponível em:
htt ps://abrapetite.com.br/influencias-na-cultura-da-empresa/
 Central do Franqueado (2022). Cultura Organizacional. Disponível em:
https://cent raldofranqueado.com.br/blog/cultura-organizacional/#10
 Dias, Reinaldo (2008). Sociologia das organizações. São Paulo: Ática.
 Diogo, Débora O. (2016). O poder nas organizações: O poder e a liderança.
UNIP - Curso de Administração
 Etzioni, A. (1989). Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira.
 P3K Comunicação (2017). Como definir e manter uma Cultura Organizacional?
Disponível em: https://p3k.com.br/blog/como-definir-a-cultura-organizacional/
 Porfírio, Francisco. "Poder"; Brasil Escola. Disponível em: https://brasilescola.uol.
com.br/sociologia/poder.htm. Acesso em 16 de janeiro de 2022.
 Srour, R. H. (1994). Formas de gestão: o desafio da mudança. Revista de
Administração de Empresas, 34(4), 31-45.
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