Mercury-Athletic-Case-Study - Traduzido

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Mercury Athletic - Estudo de caso
Finanças Corporativas Aplicadas (Universidade de New South Wales)
Studocu não é patrocinado ou endossado por nenhuma faculdade ou

universidade Baixado por Ana Ramires (aipnsr@gmail.com)
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Para uso exclusivo de C. PAN
4050
REV: 20 DE JUNHO DE 2011
TIMOTHY A. LUEHRMAN
JOEL L. HEILPRIN
Calçado esportivo Mercury:

Valorizando a oportunidade
Em março de 2007, John Liedtke, chefe de desenvolvimento de negócios da Active Gear, Inc., uma
empresa privada de calçados, estava contemplando uma oportunidade de aquisição. Costa Oeste Modas, Inc.
(WCF), um grande designer e comerciante de roupas masculinas e femininas, anunciou recentemente
planos para uma reorganização estratégica. O plano exigia um desinvestimento de certos ativos não
essenciais e um foco renovado nos negócios de alta qualidade, negócios casuais e negócios de roupas
formais da WCF. Uma das divisões que a WCF pretendia eliminar era a Mercury Athletic, sua divisão de calçados.
Liedtke sabia que a aquisição da Mercury praticamente dobraria a receita da Active Gear, aumentaria sua
alavancagem com fabricantes contratados e expandiria sua presença com os principais varejistas e distribuidores.
Ele também esperava que os banqueiros da Active Gear abordassem rapidamente a empresa sobre uma
possível oferta pela Mercury; conseqüentemente, ele queria concluir sua própria avaliação aproximada da
oportunidade antes de ouvir a proposta dos banqueiros.
Indústria de calçados esportivos e casuais

O calçado era uma indústria madura e altamente competitiva, marcada por baixo crescimento, mas
margens de lucro bastante estáveis. Apesar da estabilidade geral do setor, o desempenho de empresas
individuais pode ser bastante volátil, pois competem entre si para antecipar e explorar as tendências da
moda. O mercado de calçados esportivos e casuais permaneceu fragmentado, apesar da presença de um
pequeno número de marcas globais de calçados. No segmento casual, as empresas competiam com base
em estilo, preço e qualidade geral. No segmento atlético, a competição girava em torno da imagem da
marca, engenharia especializada para desempenho e preço.
Na parte da indústria sensível à moda, os ciclos de vida dos produtos tendiam a ser curtos, às vezes
durando apenas uma temporada. Consequentemente, o gerenciamento ativo do estoque e dos prazos de
entrega da produção foram fatores críticos de sucesso. Embora algumas empresas vendessem seus
produtos em lojas próprias, a grande maioria dos calçados esportivos e casuais era vendida em lojas de
departamentos, varejistas especializados independentes, lojas de artigos esportivos, butiques e atacadistas. Em 2007, muito
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O professor Timothy A. Luehrman da HBS e o professor adjunto de finanças do Instituto de Tecnologia de Illinois, Joel L. Heilprin, prepararam
este caso especificamente para a Coleção de Casos da Harvard Business School. Embora inspirado em fatos reais, o caso não representa
uma situação específica de uma empresa existente, e qualquer semelhança com pessoas ou entidades reais não é intencional. Os casos são
desenvolvidos apenas como base para discussão em classe e não pretendem servir como endossos, fontes de dados primários ou ilustrações de gerenciamento ef
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Este documento é autorizado para uso apenas por Charmaine Pan em Applied Corporate Finance S2 Yr2012 ministrado
por Kyung Shim de julho de 2012 a dezembro de 2012.
Baixado por Ana Ramires (aipnsr@gmail.com)
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4050 | Mercury Athletic Footwear: valorizando a oportunidade
as empresas estavam ativamente envolvidas em tentativas de vender diretamente aos clientes por meio de plataformas de
comércio eletrônico baseadas na web. Até agora, os sucessos neste local foram pequenos em tamanho e número.
O novo calçado era produzido em um ciclo que exigia de 8 a 10 meses para concluir um novo design, amostras
associadas e especificações de produção. Outros 4 a 6 meses foram necessários para o início da fabricação antes que
novos pedidos pudessem ser atendidos. Apesar dos impostos e tarifas de importação significativos nos Estados Unidos e
na União Européia, a grande maioria das empresas de calçados norte-americanas e européias usava fabricantes contratados
independentes para produzir seus calçados. A maioria desses fabricantes independentes estava localizada na China.1
Engrenagens Ativas, Inc.
A Active Gear (AGI) foi fundada em 1965 para produzir e comercializar calçados especiais de alta qualidade para
jogadores de golfe e tênis. Os produtos da empresa foram os primeiros a incorporar palmilhas acolchoadas esculpidas e
uma seleção de padrões de piso de alto desempenho projetados para superfícies específicas e/ou condições de jogo. A
AGI começou a vender seus sapatos principalmente em lojas profissionais de golfe e tênis e algumas lojas especializadas
em artigos esportivos. À medida que seus produtos se tornaram mais estabelecidos, a AGI mudou-se para lojas de
departamento e varejo maiores. A empresa também exportava seus calçados para a Europa e, em menor escala, para o
Japão. As vendas fora dos Estados Unidos eram feitas por meio de uma rede de atacadistas, que a empresa ainda
empregava em 2007.
A partir da década de 1970, a Active Gear mudou-se para calçados casuais e recreativos voltados para o que havia se
tornado seu principal cliente demográfico: membros ricos de famílias urbanas e suburbanas com idades entre 25 e 45
anos. .
No início dos anos 1980, a marca e o logotipo Active Gear estavam associados a um estilo de vida próspero, ativo e
consciente da moda.
Após anos de crescimento constante, embora nada espetacular, a receita e o lucro operacional da AGI em 2006 foram
de $ 470,3 milhões e $ 60,4 milhões, respectivamente, com 42% da receita de calçados esportivos e o restante de calçados
casuais. [Demonstrações de renda e balanços históricos da AGI são apresentados nos Anexos 1 e 2.] Os calçados
esportivos da empresa evoluíram de calçados de alto desempenho para roupas de moda esportiva com uma imagem
clássica. Os sapatos casuais tradicionais da empresa também ofereciam um estilo clássico, mas visavam um mercado
mais amplo e convencional.
Os calçados casuais da AGI foram vendidos por mais de 5.700 lojas de departamento, especializadas e de varejo em
geral na América do Norte por meio de uma rede de atacadistas e distribuidores independentes. As vendas de calçados
esportivos foram feitas por meio de representantes de vendas independentes para um número limitado de lojas de artigos
esportivos, lojas profissionais e varejistas especializados em calçados esportivos. Uma pequena porcentagem de calçados
casuais e esportivos foi vendida no site da Active Gear.
Ao se concentrar em um portfólio menor de produtos clássicos com ciclos de vida mais longos, o Active Gear
conseguiu manter cadeias de produção e suprimentos relativamente simples. Isso, por sua vez, permitiu que a empresa
evitasse o pior dos ciclos do setor de reduções de estoque e perda de oportunidades de lucro. A abordagem simplificada
da AGI para gerenciamento de marca e estoque também contribuiu para suas fortes margens operacionais. A Tabela 1
mostra os dias de vendas em estoque da AGI em comparação com a Mercury e outros produtores de calçados selecionados.
1 Os impostos de importação dos EUA variaram de 8,5% a 10,0% para calçados de couro e de 6,0% a 20,0% para calçados sintéticos. Os
impostos na UE foram em média de 7,0% a 8,0% para couro e 16,5% para calçados sintéticos.
2 PASTA | ESCOLA DE NEGÓCIOS DE HARVARD
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Mercury Athletic Footwear: valorizando a oportunidade | 4050
Tabela 1
Dias de
Empresas de calçados casuais e esportivos vendas no estoque
D&B Shoe Company 61.3

Marina Wilderness 39,5
General Shoe Corp. 73.2
Produtos Kinsley Coulter 31.1
Calçados Victory 50,0
Athletic Surfside 60,0
Alpine Company 42,9
Heartland Calçados para 58.1
atividades ao ar livre 42,5
Templeton Athletic Average 50,9
Engrenagem ativa 42,5

Mercury Athletic 61.1
Como a maioria dos fabricantes de calçados, a AGI terceirizou a produção para uma rede de fabricantes
contratados localizados na China. Para garantir qualidade e entrega pontual, a AGI conduziu um rigoroso
programa de triagem e certificação para todos os seus fabricantes. A empresa também mantinha uma equipe
de 85 profissionais em tempo integral que monitoravam a fabricação contratada no local, desde o fornecimento
inicial de materiais até a inspeção final.
Política Financeira e Desempenho
A Active Gear estava entre as empresas mais lucrativas na indústria de calçados (o Anexo 3 apresenta
dados recentes para produtores selecionados de calçados de capital aberto). No entanto, a empresa era
muito menor do que muitos concorrentes, e os executivos da AGI sentiram que seu pequeno tamanho estava
se tornando uma desvantagem competitiva. Uma recente onda de consolidação entre os fabricantes
contratados chineses criou pressão para aumentar a utilização da capacidade; esperava-se que isso
favorecesse empresas maiores que poderiam oferecer aos fabricantes ciclos de produção mais longos. A
Active Gear havia aumentado recentemente sua concentração de fornecedores - reduzindo o número de seus
fabricantes contratados - em um esforço para melhorar sua posição de negociação. Até recentemente, o
maior fornecedor da AGI respondia por não mais que 12% de seu volume; em 2006, esse número era de
aproximadamente 20%, e as duas próximas maiores empresas juntas respondiam por 22%.
Do lado do cliente, a ascensão de grandes varejistas ameaçou o crescimento da AGI. Para proteger a
imagem da marca da empresa, o Active Gear não vendia por meio de varejistas de descontos. Embora essa
política ajudasse a preservar as margens operacionais, acreditava-se que prejudicava o crescimento das
vendas. Durante 2000-2006, a AGI aumentou sua receita a uma taxa média composta de apenas 6% ao ano,
em comparação com quase 10% para o grupo mostrado no Anexo 3. Durante os últimos três anos, a AGI
cresceu ainda mais lentamente - a uma taxa média anual de apenas 2,2%. A pressão contínua de fornecedores
e concorrentes causou alguma deterioração das métricas básicas de desempenho, como retorno sobre ativos
operacionais líquidos, retorno sobre patrimônio líquido e giro de ativos, durante 2004–2006 (consulte o Anexo 1).
Calçado esportivo Mercury

A Mercury Athletic Footwear projetou e distribuiu calçados esportivos e casuais de marca, principalmente
para o mercado jovem. Sua receita e EBITDA em 2006 foram de US$ 431,1 milhões e US$ 51,8 milhões,
respectivamente. O Anexo 4 apresenta declarações de renda e balanços patrimoniais recentes da Mercury.
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A West Coast Fashions comprou a Mercury de seu fundador, Daniel Fiore, no final de 2003. Fiore havia fundado
a Mercury 35 anos antes, mas desenvolveu problemas de saúde que o forçaram a vender o negócio. No momento
da transação, a WCF estava em um período de rápida expansão, impulsionada por uma estratégia de aquisição
agressiva; planejava estender a marca Mercury criando uma linha complementar de roupas. Os executivos da WCF
também acreditavam que sua rede maior e mais estabelecida de distribuidores ampliaria substancialmente a
distribuição da Mercury com lojas de departamentos e grandes varejistas de descontos e aumentaria as vendas de
calçados e roupas.
O desempenho da Mercury desde a aquisição foi misto, mas decepcionante no geral. A WCF explorou sua
própria rede de distribuição para expandir as vendas da Mercury. No entanto, a nova linha Mercury Athletic de
roupas de marca nunca ganhou muita força com os consumidores. Os compradores mais fiéis dos calçados da
Mercury tinham entre 15 e 25 anos, com interesse ativo em esportes radicais.
Esses clientes não estavam interessados em vestuário de marca ou o vestuário específico oferecido pela Mercury
simplesmente não agradava a seus gostos. Além disso, os esforços da WCF para estabelecer a linha de vestuário
incluíram cortes de preços e promoções que prejudicaram as margens operacionais. No final de 2006, o conselho
do WCF concluiu que o tamanho, os clientes e a imagem da marca da Mercury não combinavam com os do WCF e
decidiu vender o negócio no contexto de uma reorganização mais ampla. Os gerentes da Mercury estavam ansiosos
para abandonar a linha de vestuário e retornar ao foco exclusivo em calçados.
Produtos de Mercúrio
A Mercury competiu em quatro segmentos principais: calçados esportivos e casuais masculinos e femininos.
Durante a década de 1990, os tênis esportivos da Mercury se tornaram populares entre os entusiastas de esportes
radicais e dentro da subcultura associada dos X-Games. Como resultado, a marca da empresa adquiriu uma imagem
inconformista iconoclasta que a empresa tentou explorar adicionando uma linha de calçados casuais ativos
direcionados ao mesmo grupo demográfico.
Tradicionalmente, a empresa promovia a marca Mercury sem enfatizar produtos individuais. Em apoio a essa
estratégia, a Mercury monitorou de perto estilos e imagens que evoluíram de uma cultura jovem global que incluía
música, televisão, cinema e roupas alternativas. A empresa também patrocinou ou co-patrocinou certos eventos
esportivos e culturais com apelo demonstrado para seu público-alvo. Tais eventos incluíam competições de skate,
snowboard e BMX, bem como festivais e shows de música alternativa.
Os pontos de preço da Mercury eram predominantemente intermediários, mas a empresa também tinha algumas
marcas em faixas de preço mais altas e mais baixas. Os sapatos da Mercury foram vendidos em toda a América do
Norte em uma ampla variedade de lojas de varejo, atléticas, de departamentos e especializadas, e por meio de
catálogos e da Internet. Nenhuma região geográfica foi responsável por mais de 10% das vendas.
Produção e Operações
A Mercury adquiriu substancialmente toda a sua produção de contratantes independentes na Ásia. A empresa
desenvolveu uma infra-estrutura operacional destinada a ajudá-la a se adaptar rapidamente às mudanças nos gostos
dos clientes e às especificações de produtos correspondentes. A empresa tinha relativamente poucos gastos de
capital e concentrou seus recursos em pesquisa de mercado e design de produto. Obtinha a maior parte de suas
matérias-primas de fornecedores estrangeiros e tinha 73 profissionais e técnicos somente na China para
supervisionar a qualidade, produção, embalagem e remessa de todos os seus calçados.
Embora a Mercury fosse uma subsidiária integral da WCF, ela operava com considerável autonomia. Mantinha
suas próprias demonstrações financeiras, bancos de dados, sistemas de gerenciamento de recursos e instalações
de distribuição. Em 31 de dezembro de 2006, a empresa tinha 1.123 funcionários em período integral e meio período.
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Desempenho financeiro
Após a aquisição pela WCF, o desempenho financeiro da Mercury foi decepcionante. A crescente popularidade dos
esportes radicais, juntamente com a grande rede de distribuição da WCF, sustentou o crescimento da receita de 20% durante
2006 e a uma taxa anual composta de 10,5% a partir da data da aquisição. No entanto, quando a Fiore vendeu a empresa para
a WCF, a margem EBITDA da Mercury permaneceu estável por anos entre 14,0–14,5%. Em contraste, durante 2004–2006, a
margem EBITDA da Mercury foi em média de 11,6%.
Vários fatores contribuíram para a diminuição da lucratividade. Primeiro, parte do crescimento das vendas da Mercury
resultou de preços mais baixos. Em particular, a Mercury deu descontos em parte de sua linha para colocar o produto nas
prateleiras de grandes varejistas de descontos. Essas concessões de preços explicaram parte do desempenho financeiro
exibido na Tabela 2. No entanto, um problema relacionado, discutido mais adiante, foi a entrada malsucedida da Mercury no
mercado de calçados femininos casuais. Por fim, o rápido aumento das vendas da empresa, a proliferação de marcas e as
linhas femininas de baixo desempenho sobrecarregaram sua infraestrutura e corroeram a eficiência operacional. Em 2006, o
DSI2 da Mercury durou mais de 10 dias do que a média do setor, e o retorno da empresa sobre os ativos operacionais
líquidos foi de apenas 12,9%, em comparação com a média do setor de aproximadamente 20%.3
Tabela 2
Mercúrio Métricas Operacionais 2004 2005 2006

Retorno sobre ativos líquidos 17,0% 8,6% 11,1%
Retorno sobre patrimônio 18,5% 9,6% 12,1%
Giro de ativos 2,4x 1,4x 1,6x
Os dados de desempenho para cada um dos segmentos de produtos da Mercury são apresentados no Anexo 5.
Calçados esportivos masculinos
O calçado esportivo masculino era de longe o maior segmento da empresa e constituía seu principal negócio. A receita
desse segmento cresceu mais de 40% em relação ao ano anterior e a uma taxa composta média de 29% entre 2004 e 2006.
Os gerentes da Mercury atribuíram o crescimento principalmente ao aumento das vendas por meio de grandes varejistas de
descontos, que começaram a comercializar os produtos da Mercury em todo o país no segundo trimestre de 2005.
Além do crescimento robusto das vendas, os calçados esportivos masculinos tiveram margens operacionais
consistentemente maiores do que as das empresas rivais. Por um lado, os clientes fiéis associados aos desportos radicais
pagavam preços médios a altos pelo calçado Mercury. Por outro lado, os sapatos da Mercury eram relativamente baratos de
produzir: designs simples em combinação com materiais básicos reduziam a complexidade e o custo de fabricação. As
margens operacionais para calçados esportivos masculinos foram de aproximadamente 14% historicamente. Um ligeiro
declínio em 2005 foi devido aos custos de implantação associados à introdução da linha para varejistas de descontos.
Calçados casuais masculinos
As vendas de calçados casuais masculinos atingiram o pico em 2004 e, desde então, caíram a uma taxa média de 6,25%
ao ano. Mercury atribuiu grande parte do declínio a uma combinação de canibalização e
2 DSI ou estoque de vendas diárias é calculado aqui como estoque de final de ano / (receita /360).
3 O retorno sobre os ativos operacionais líquidos é igual ao lucro operacional líquido após impostos/ativos operacionais líquidos no final do período. O
giro do ativo é calculado como a receita dividida pelos ativos operacionais líquidos no final do período.
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infelizes problemas de transporte. A empresa lançou uma nova linha de moda para a temporada de férias de
2005, que foi recebida com entusiasmo pelos varejistas, que fizeram muitos pedidos. Quando o mau tempo e
as greves dos estivadores atrasaram as entregas, as vendas de fim de ano da Mercury foram decepcionantes:
as lojas reduziram seus pedidos de produtos casuais masculinos existentes da Mercury para abrir espaço
para a nova linha, que chegou atrasada. Quando as vendas não conseguiram se recuperar satisfatoriamente
em 2006, a Mercury tomou medidas para atualizar partes da linha e aumentar o suporte do segmento casual
em geral. Como resultado, a Mercury esperava que 2007 e os anos seguintes mostrassem uma melhoria constante.
Apesar de seu tamanho pequeno e dos recentes declínios nas vendas, o segmento casual masculino
registrou consistentemente as maiores margens de lucro da Mercury. A alta lucratividade foi atribuída a uma
estratégia de marketing e distribuição em que os produtos casuais eram vendidos exclusivamente por meio
de lojas especializadas com capacidade comprovada de atingir o público jovem. Além de sustentar os preços,
a exclusividade reforçou a imagem da marca. Finalmente, este conjunto de retalhistas tendia a ser bastante
fragmentado, sendo que a maioria não tinha uma presença nacional, o que permitiu à Mercury obter condições muito favoráveis.
Calçado esportivo feminino
Em contraste com a força relativa das linhas masculinas, as linhas femininas da Mercury tiveram
desempenho abaixo da média. Os calçados esportivos femininos apresentaram sólido crescimento de vendas,
com média de 13,5% ao ano durante 2004–2006. No entanto, assim como na linha masculina, grande parte
desse crescimento foi devido à recente introdução dos calçados Mercury em grandes varejistas de descontos.
Um fator igualmente importante foi a crescente participação de mulheres em esportes radicais.
As margens operacionais para calçados esportivos femininos ficaram em média pouco acima de 10%,
abaixo da média da indústria de 11,9%. Os gerentes da Mercury achavam que o principal motivo para as
margens mais baixas era o alto custo de construção da imagem da marca e da conscientização entre as
mulheres. Antes da aquisição pela WCF, a Mercury quase não fazia marketing voltado especificamente para
consumidoras femininas. Desde então, a publicidade direcionada e os programas promocionais melhoraram a
posição da marca entre as mulheres, e os gerentes da Mercury previram melhores margens no futuro imediato.
Calçados casuais femininos
Os calçados casuais femininos foram a linha de calçados de pior desempenho da Mercury. A WCF esperava
que sua experiência em comercializar roupas femininas sofisticadas naturalmente impulsionaria a linha de
calçados femininos casuais que a Mercury introduziu logo após a aquisição. A nova linha foi lançada com
forte promoção em 2004, mas as vendas começaram a cair em 2005, assim que o suporte promocional foi reduzido.
Durante 2004-2006, as vendas caíram de forma alarmante, o que levou a várias rodadas de reduções de estoque.
Isso, por sua vez, corroeu ainda mais as margens e levou a perdas operacionais. No final de 2006, a linha foi
considerada quase morta e os gerentes da Mercury não estavam ansiosos para tentar o experimento novamente.
Valorizando a Mercury Athletic

Para realizar uma avaliação preliminar, Liedtke desenvolveu um conjunto de projeções financeiras baseadas
em previsões de receita e lucro operacional para cada um dos quatro segmentos principais da Mercury,
conforme mostrado no Anexo 6. O caso básico de Liedtke assumiu que o calçado feminino casual seria
reduzido dentro de um ano após uma aquisição, pois duvidava que o WCF estivesse disposto a vender a
Mercury sem ela. Ele supôs ainda que a proporção histórica de despesas gerais corporativas em relação à
receita da Mercury estaria de acordo com as médias históricas. Para acompanhar as projeções operacionais,
a Liedtke preparou projeções para certas contas patrimoniais da Mercury, apresentadas no Anexo 7; estes
correspondiam a ativos e passivos operacionais que Liedtke esperava que fossem necessários para apoiar
suas projeções operacionais. Ele não preparou projeções para dívidas ou contas patrimoniais desde que a Mercury
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provavelmente não teria seu próprio balanço e estrutura de capital após a aquisição pela AGI.
Para estimar uma taxa de desconto, Liedtke planejou assumir o mesmo grau de alavancagem para a Mercury
que a AGI usava atualmente, que ele estimou em 20%, medido como dívida dividida pelo valor de mercado
do capital investido da AGI. Dadas as condições atuais do mercado de crédito, ele esperava que esse grau
de alavancagem implicasse um custo de dívida de 6,0%.4 Finalmente, sua análise presumiria uma taxa de
imposto de 40%, igual à taxa de imposto marginal antecipada da AGI.
Depois de examinar o valor da Mercury usando as suposições do caso base, Liedtke também quis
considerar o valor de possíveis sinergias. Especificamente, ele acreditava que o sistema de gerenciamento
de estoque da AGI poderia ser adotado pela Mercury com pouco custo incremental e reduziria o DSI da
Mercury ao mesmo nível da AGI. Além disso, ele pensou que era possível que a linha de calçados femininos
casuais da Mercury pudesse ser incorporada à Active Gear, em vez de descontinuada. Nesse caso, ele
pensou que os negócios combinados poderiam atingir uma margem EBIT de 9% e um crescimento de receita de 3%.
4 Na época da análise de Liedtke, as obrigações do Tesouro dos EUA com vencimentos de 1, 5, 10 e 20 anos estavam rendendo 4,50%,
4,69%, 4,73% e 4,93%, respectivamente.
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Anexo 1 Active Gear, Inc. Declarações de renda históricas, anos encerrados em 31 de dezembro ($ em milhares)
Resultados operacionais: 2004 2005 2006
Receita $ 450.174 $ 469.704 $ 470.286

Menos: Custo das Mercadorias Vendidas 223.617 231.583 234.494
Lucro bruto 226.557 238.121 235.792
Menos: Despesas com Vendas 127.705 130.242 130.471
Menos: Despesas Gerais e Administrativas 31.437 33.938 36.535

EBITDA 67.415 73.942 68.786
Menos: Depreciação e Amortização 7.049 7.343 8.366

EBIT 60.367 66.599 60.420
Menos: Despesa Líquida de Juros 5.092 5.143 5.098

Menos: Outro, líquido 1.211 (752) 24
EBT 54.064 62.208 55.298

Menos: impostos 19.192 21.089 19.349
Resultado líquido $ 34.872 $ 41.120 $ 35.949
Margens:
Crescimento da Receita 1,7% 4,3% 0,1%
Margem de lucro bruto 50,3% 50,7% 50,1%
Margem EBITDA 15,0% 15,7% 14,6%
Margem EBIT 13,4% 14,2% 12,8%
Margem EBT 12,0% 13,2% 11,8%

Taxa de imposto 35,5% 33,9% 35,0%
Margem de Lucro Líquido 7,7% 8,8% 7,6%
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Anexo 2 Active Gear, Inc. Balanços históricos, em 31 de dezembro ($ em milhares)

2004 2005 2006
Ativos:
Caixa e Equivalentes de Caixa $ 92.735 $ 63.949 $ 54.509
Contas a receber 46.507 50.649 61.322
Inventário 38.493 50.140 56.030
Despesas pré-pagas 8.298 10.051 12.223
Impostos diferidos 8.681 8.080 6.519
Ativos Derivativos 0 1.813 53
Total de ativos atuais 194.714 184.682 190.655
Imobilizado 23.694 24.712 28.392

Ativos intangíveis 6.414 12.273 14.360
Boa vontade 4.249 11.851 11.915
Outros ativos 2.982 3.079 3.249
Ativos totais $ 232.053 $ 236.596 $ 248.571
Passivos e patrimônio líquido:

Contas a pagar $ 15.711 $ 29.188 $ 33.009
Despesas Acumuladas 37.211 30.553 36.718
Taxas pagáveis 10.421 13.263 10.162
Passivos Derivativos 0 0 0
Outro 4.514 0 878
Passivo atual total $ 67.858 $ 73.004 $ 80.767
Dívida de longo prazo 178.173 150.240 140.047

Compensação Diferida 3.763 4.814 3.919
Impostos diferidos 2.180 323 0
Patrimônio Líquido Total (19.921) 8.216 23.837

Passivos totais e patrimônio líquido $ 232.053 $ 236.596 $ 248.571
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Anexo 3 Dados selecionados sobre empresas públicas de calçados, 15 de março de 2007, exceto conforme observado
(valores sem proporção em $ em milhares)
Receita
Equidade Líquido Equidade LTM LTM CAGR
Empresa Dívida de valor de mercado (1) D/E Beta Receita Ganhos 2000-06
Empresa de Calçados D&B 420.098 125.442 29,9% 2.68 2.545.058 67.679 6,6%
Deserto da Marina 1.205.795 (91.559) -7,6% 1,94 313.556 41.923 17,8%
General Shoe Corp. 533.463 171.835 32,2% 1,92 1.322.392 64.567 11,2%
Kinsley Coulter Products 165.560 82.236 49,7% 1.12 552.594 27.568 4,6%
Calçado Victory 35.303.250 7.653.207 21,7% 0,97 15.403.547 1.433.760 7,9%

Athletic Surfside 570.684 195.540 34,3% 2.13 1.241.529 73.124 10,1%
Alpine Company 1.056.033 300.550 28,5% 1.27 1.614.648 112.015 6,2%

Calçado para atividades ao ar livre Heartland 1.454.875 (97.018) -6,7% 1.01 1.176.144 86.156 8,5%
Templeton Athletic 397.709 169.579 42,6% 0,98 516.182 79.170 14,4%
Média 24,9% 9,7%
EBIT EBITDA Net Inc. EBIT EBITDA EDUCAÇAO FISICA B/V
Empresa Margem Margem Margem Múltiplo Múltiplo 5,5x 3,9x Múltiplo Múltiplo 6,8x 0,9x
Empresa de Calçados D&B 4,4% 6,1% 2,7%
Deserto da Marina 22,1% 23,1% 13,4% 18,0x 16,9x 31,6x 6,0x
General Shoe Corp. 8,8% 11,5% 4,9% 6,8x 5,1x 9,1x 1,6x
Kinsley Coulter Products 6,9% 8,9% 5,0% 7,3x 5,5x 6,6x 0,7x
Calçado Victory 14,1% 16,0% 9,3% 22,1x 19,2x 27,1x 6,0x

Athletic Surfside 9,3% 10,8% 5,9% 7,4x 6,3x 8,6x 1,4x
Alpine Company 10,4% 12,2% 6,9% 9,0x 7,6x 10,4x 2,0x

Calçado para atividades ao ar livre Heartland 10,8% 12,6% 7,3% 12,0x 10,1x 18,6x 3,1x
Templeton Athletic 19,9% 20,2% 15,3% 6,2x 6,0x 5,5x 1,2x
Média 11,9% 13,5% 7,9% 10,5x 9,0x 13,8x 2,5x
(1) Dívida líquida é definida como Dívida menos caixa e equivalentes de

caixa Nota: Os múltiplos de mercado são baseados em médias de três anos. "LTM" denota os últimos doze meses.
loMoARcPSD|23429547

Anexo 4 Demonstrações Financeiras Históricas da Mercury Athletic Footwear ($ em milhares)
Resultados operacionais: 2004 2005 2006
Receita liquida $ 340.578 $ 358.780 198.115 $ 431.121

Menos: Custo das Mercadorias Vendidas 205.820 239.383
Lucro bruto 142.463 152.960 191.738
Menos: Vendas, Geral e Administrativo 102.410 113.892 139.933

EBITDA 40.053 39.067 51.804
Menos: Depreciação e Amortização 7.699 8.001 9.506

EBIT 32.353 31.066 42.299
Menos: Encargo Administrativo Corporativo 275 305 366
EBT 32.079 30.761 41.933

Menos: impostos 12.190 11.689 15.934
Resultado líquido $ 19.889 $ 19.072 $ 25.998
Ativos: 2004 2005 2006
Caixa e Equivalentes de Caixa $ 12.203 $ 20.187 $ 10.676

Contas a receber 29.115 38.654 45.910
Inventário 53.552 70.818 73.149
Despesas pré-pagas 7.809 15.810 10.172
Total de ativos atuais 102.679 145.470 139.908
Imobilizado 33.090 31.334 32.618

Marcas Registradas e Outros Intangíveis 1.031 35.740 43.853
Boa vontade 554 34.605 43.051
Outros ativos 5.657 11.884 11.162
Ativos totais $ 143.011 $ 259.032 $ 270.592
Passivos e patrimônio líquido:

Contas a pagar $ 12.838 $ 14.753 $ 16.981
Despesas Acumuladas 13.040 21.955 18.810
Passivo atual total 25.878 36.708 35.791
Impostos diferidos 1.635 13.795 11.654

Obrigação de Pensão 8.131 9.256 9.080
Patrimônio Líquido 107.367 199.274 214.067
Passivos totais e patrimônio líquido $ 143.011 $ 259.032 $ 270.592
loMoARcPSD|23429547

Anexo 5 Dados do segmento de calçados esportivos da Mercury, 2004-2006 ($ em milhares)
masculino masculino mulheres mulheres Não alocado

Ano fiscal de 2006: Atlético Casual Atlético Casual Corporativo Consolidado
Receita $ 219.093 51.663 123.563 36.802 0 431.121
Lucro Operacional 31.421 8.242 12.703 (843) (9.224) 42.299
Ativos totais $ 148.576 28.457 27.978 34.701 30.880 270.592
Ano fiscal de 2005:

Receita $ 151.900 55.402 108.097 43.381 0 358.780
Lucro Operacional 18.398 9.077 11.631 (1.013) (7.027) 31.066
Ativos totais $ 173.482 30.842 24.267 12.197 18.244 259.032
Ano fiscal de 2004:

Receita $ 131.636 58.787 95.897 54.258 0 340.578
Lucro Operacional 17.720 9.196 9.109 462 (4.134) 32.353
Ativos totais $ 39.543 34.966 22.526 15.056 30.919 143.011
masculino masculino mulheres mulheres Não alocado

Atlético Casual Atlético Casual Corporativo Consolidado
2006 Margens EBIT 14,3% 16,0% 10,3% -2,3% -2,1% 9,8%
2005 Margens EBIT 12,1% 16,4% 10,8% -2,3% -2,0% 8,7%
2004 Margens EBIT 13,5% 15,6% 9,5% 0,9% -1,2% 9,5%
loMoARcPSD|23429547

Anexo 6 Mercury Athletic Footwear: Desempenho de segmento projetado de caso básico ($ em milhares)
Atlético Masculino: 2007 2008 2009 2010 2011

Receita $ 251.957 $ 282.192 $ 310.411 $ 335.244 $ 352.006
Menos: Despesas Operacionais* 218.435 244.647 269.112 290.641 305.173
Lucro Operacional 33.522 37.545 41.299 44.603 46.834
Casual Masculino:
Receita 52.179 53.223 54.287 55.916 57.594
Atlético Feminino:
Receita 138.390 153.613 167.438 179.159 188.117
Casual Feminino:
Receita 36.802 0 0 0 0
Menos: Despesas Operacionais* 37.265 0 0 0 0
Lucro Operacional (463) 0 0 0 0
Receita Consolidada 479.329 489.028 532.137 570.319 597.717

Menos: despesas gerais corporativas 8.487 8.659 9.422 10.098 10.583
Receita Operacional Consolidada $ 47.005 $ 53.036 $ 57.605 $ 61.686 $ 64.612
Despesas de capital estimadas 11.983 12.226 13.303 14.258 14.943

Depreciação estimada 9.587 9.781 10.643 11.406 11.954
* As Despesas Operacionais incluem uma alocação de depreciação para cada segmento.
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Anexo 7 Mercury Athletic Footwear: Projeção de Contas Patrimoniais Selecionadas; 2007–

2011 ($ em milhares)
Contas de Balanço Selecionadas: 2007 2008 2009 2010 2011

Ativos
Dinheiro Usado em Operações $ 4.161 $ 4.195 $ 4.566 $ 4.894 $ 5.130

Contas a receber 47.888 48.857 53.164 56.978 59.715
Inventário 83.770 85.465 92.999 99.672 104.460
Despesas pré-pagas 14.474 14.767 16.069 17.222 18.049
Imobilizado 35.015 37.460 40.120 42.972 45.961

Marcas Registradas e Outros Intangíveis 43.853 43.853 43.853 43.853 43.853
Boa vontade 43.051 43.051 43.051 43.051 43.051
Outros ativos 11.162 11.162 11.162 11.162 11.162
Passivo
Contas a pagar $ 18.830 $ 18.985 $ 20.664 $ 22.149 $ 23.214
Despesas Acumuladas 22.778 22.966 24.996 26.792 28.081
Impostos diferidos 11.654 11.654 11.654 11.654 11.654

Obrigação de Pensão 9.080 9.080 9.080 9.080 9.080

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Política Financeira e Desempenho

Calçado esportivo Mercury

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Mercúrio Métricas Operacionais 2004 2005 2006

Calçados esportivos masculinos

Calçados casuais masculinos

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Calçado esportivo feminino

Calçados casuais femininos

Valorizando a Mercury Athletic

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Resultados operacionais: 2004 2005 2006

Receita $ 450.174 $ 469.704 $ 470.286

Menos: Despesas com Vendas 127.705 130.242 130.471

Menos: Despesas Gerais e Administrativas 31.437 33.938 36.535

Menos: Depreciação e Amortização 7.049 7.343 8.366

Menos: Despesa Líquida de Juros 5.092 5.143 5.098

EBT 54.064 62.208 55.298

Margem de lucro bruto 50,3% 50,7% 50,1%

Margem EBITDA 15,0% 15,7% 14,6%

Margem EBIT 13,4% 14,2% 12,8%

Margem EBT 12,0% 13,2% 11,8%

Margem de Lucro Líquido 7,7% 8,8% 7,6%

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Anexo 2 Active Gear, Inc. Balanços históricos, em 31 de dezembro ($ em milhares)

Imobilizado 23.694 24.712 28.392

Passivos e patrimônio líquido:

Dívida de longo prazo 178.173 150.240 140.047

Patrimônio Líquido Total (19.921) 8.216 23.837

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Equidade Líquido Equidade LTM LTM CAGR

Calçado Victory 35.303.250 7.653.207 21,7% 0,97 15.403.547 1.433.760 7,9%

Alpine Company 1.056.033 300.550 28,5% 1.27 1.614.648 112.015 6,2%

Templeton Athletic 397.709 169.579 42,6% 0,98 516.182 79.170 14,4%

Média 24,9% 9,7%

EBIT EBITDA Net Inc. EBIT EBITDA EDUCAÇAO FISICA B/V

Calçado Victory 14,1% 16,0% 9,3% 22,1x 19,2x 27,1x 6,0x

Alpine Company 10,4% 12,2% 6,9% 9,0x 7,6x 10,4x 2,0x

Templeton Athletic 19,9% 20,2% 15,3% 6,2x 6,0x 5,5x 1,2x

Média 11,9% 13,5% 7,9% 10,5x 9,0x 13,8x 2,5x

(1) Dívida líquida é definida como Dívida menos caixa e equivalentes de