Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Gestão de Projetos
para a Qualidade Total
Professor Me. José Abranches Gonçalves

1
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Apresentação 3

Introdução 3

Unidade I - Introdução ao gerenciamento de projetos em geral 4

Objetivos 4
Habilidades e competências 4
Administração Geral como origem do Gerenciamento de Projetos em Geral 7
Definições em gerenciamento de projetos 10
Sumário Áreas de conhecimento e processos de gerenciamento de projetos 12
Considerações da unidade I 14

Unidade II - Gerenciamento do Escopo de projetos em geral 14

Objetivos 14
Habilidades e competências 14
O escopo de um projeto 15
O planejamento do escopo de um projeto 16
Considerações da unidade II 23

Unidade III – Gerenciamento do Tempo de projetos em geral 24

Objetivos 24
Habilidades e competências 24
O Tempo de um projeto 25
O planejamento do tempo de um projeto 25
Considerações da unidade III 39

Unidade IV - Gerenciamento dos Custos de projetos em geral 40

Objetivos 40
Habilidades e competências 40
Os custos de um projeto 41
O planejamento dos custos de um projeto 42
Considerações da unidade IV 49

Unidade V - Gerenciamento da Qualidade de projetos em geral 50

Objetivos 50
Habilidades e competências 50
A Qualidade 50
O planejamento da Qualidade de um projeto 52
A Tripla Restrição 54

Glossário 56

Referências 57

2

Apresentação
Olá, prezado(a) aluno(a).
Estaremos juntos em um importante momento de sua
vida; o da sua especialização. Você já fez a sua escolha
pelo curso de MBA em Gestão da Qualidade, que é uma boa
escolha! Nós aplicamos práticas de gestão da qualidade
em quase tudo o que fazemos em nosso dia a dia. Que
bom seria se muitas pessoas com as quais convivemos,
em casa, no trabalho, na própria escola e até na balada,
tivessem noções de gestão da qualidade. Essas mesmas
noções e práticas que você terá e acumulará ao manter
contato com o conteúdo das disciplinas do seu curso.
Você perceberá que a gestão da qualidade está bem
ligada ao assunto da minha disciplina, que, a partir de
agora, deixa de ser minha para ser nossa, minha e sua
também, ok? Assim, vamos combinar desde já. Para
a nossa disciplina, não importa se falamos gestão ou
gerenciamento de projetos. O assunto é o mesmo. Se
for consultar algo relacionado ao tema, tanto faz, você
encontrará diversas referências citando gestão e outras
tantas gerenciamento de projetos. Eu particularmente
ainda prefiro me referir ao tema como gerenciamento
de projetos. Você descobrirá porque em breve quando
mergulharmos juntos no conteúdo da nossa disciplina.
Seja bem-vindo e aproveite bem, como eu também
o farei, essa nossa oportunidade de conviver através da
infraestrutura educacional do curso.
3
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Introdução
O material da unidade que você está iniciando é formado
por duas principais mídias que podem ser acessados por
meio do ambiente virtual de ensino e aprendizagem: Livro
Didático, este que você está lendo e Videoaula.
Na Videoaula eu apresentarei a você alguns destaques
do conteúdo que também está neste livro didático. Claro,
aproveitarei os recursos audiovisuais para complementar
o conteúdo do livro didático, e não será uma simples
repetição do que lerá aqui.
Muito bem, vamos começar e lembre-se parceira(o):
Esta é a nossa disciplina e depende de nós dois para
alcançarmos o melhor resultado, ok!
Ficam aqui algumas palavras de John Dewey (Dewey,
1978) para inspirar a você, com seus interesses, tanto
quanto me inspira o gerenciamento de projetos:
“ ... é o sinal de que algum material, objeto,
habilidade, ou o que quer que seja, está sendo
apreciado de acordo com o que atualmente
concorra para a marcha progressiva de uma
ação, com a qual a pessoa se tenha identificado.
… em suma, significa que uma pessoa se
identificou consigo mesma, ou que se encontrou
a si mesma, no curso de uma ação. E daí se
identificou com o objeto, ou a forma de agir
necessária à prossecução feliz de sua atividade.”
John Dewey,
concluindo sobre o que é verdadeiro interesse.

Unidade I - Introdução ao
gerenciamento de projetos em
geral
Objetivos
• Apresentar o tema do gerenciamento de projetos
em geral e sua relevância no cenário mundial.
• Conceituar projeto e o seu gerenciamento
propiciando ao aluno a base para o aprofundamento sobre
o tema que ocorrerá nas próximas unidades.
Habilidades e competências
• Reconhecimento da importância de um projeto
para a estratégia de uma organização.
• Entendimento da diferença existente entre um
projeto e as demais ações de uma organização em sua
operação contínua.
• Reconhecimento de padrões ou normas que
reúnem as práticas em gerenciamento de projetos em
geral reconhecidas internacionalmente.
Figura 1 - Guia PMBOK - 2008
4
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
As melhores práticas em gerenciamento de projetos
em geral são reconhecidas internacionalmente. Tornaram-
se padrões para o mercado, para as organizações que
empreendem projetos e também para os profissionais
que fazem parte das equipes de gerenciamento desses
projetos. O Guia PMBOK (Figura 1), que está sendo
revisado por ocasião da elaboração deste livro, é um dos
padrões que reúne tais práticas (PMI, 2008).
Há outros padrões reconhecidos e relacionados
ao gerenciamento de projetos em geral como os da
International Organization for Standardization (ISO). O
padrão ISO 10006:2003, por exemplo, define como os
princípios e práticas de gestão da qualidade relacionam-se
com o gerenciamento de projetos. Outro exemplo é o ISO
21500 (ISO/FDIS 21500), um padrão internacional para o
gerenciamento de projetos que pretende fornecer um guia
genérico explicando os princípios e o que constituem boas
práticas em gerenciamento de projetos em geral (ISO [a],
2007; ISO [b], 2012). Esta norma é baseada em padrões
já existentes e pretende ser utilizada em organizações de
todos os portes e setores e por profissionais, desde os
iniciantes até os mais experientes.
Eu faço parte da comissão que está escrevendo e
traduzindo para o português a norma ISO 21500. As
reuniões do grupo de trabalho acontecem no estado do
Rio de Janeiro, nas instalações da Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT). A comissão é formada por
profissionais da área de gerenciamento de projetos,
de diversas organizações privadas e públicas, que
voluntariamente colaboram para a elaboração desta
norma. Visite a página da comissão cujo link está entre
as referências.
Se você ainda não se perguntou, eu mesmo o farei
agora! Por que o professor Abranches escreve, na maior
parte das vezes, “gerenciamento de projetos em geral”?
Por que ele termina a frase com “em geral” e não escreve
apenas gerenciamento de projetos? Bom, é o seguinte
prezado(a) aluno(a): eu gosto muito de gerenciar projetos
da área de Tecnologia da Informação ou simplesmente TI.

Isso porque a minha graduação foi nessa área e
trabalhei por muitos anos com assuntos relacionados a
ela. Essa é, relativamente, a minha “zona de conforto”.
Digo relativamente, porque TI é formada por um mundo
de possibilidades, não é mesmo? Um outro profissional
formado na área de engenharia da construção civil, por
exemplo, se sentirá mais a vontade em gerenciar projetos
dessa área. Um médico, por sua vez, poderá gerenciar um
projeto para a instalação de infraestrutura em um hospital,
pois, é, relativamente, a sua zona de conforto, o assunto
de seu ambiente de trabalho cotidiano.
Bom, depois desses comentários sobre profissionais e
suas áreas de especialidade, quer dizer que só é possível
gerenciar um projeto para erguer um prédio residencial
se o profissional for engenheiro civil? E para gerenciar um
projeto de desenvolvimento e implantação de um novo
software, só se for um analista de sistemas da área de
TI? A resposta é “não necessariamente”! As práticas em
gerenciamento de projetos podem ser aplicadas a várias
áreas diferentes como a da construção civil, a médica, a
de sistemas de software, enfim, a qualquer outra. Por isso
são chamadas de práticas em gerenciamento de projetos
em geral, isto é, que se aplicam aos projetos em geral,
independentemente da área fim e de quem os gerencia.
Atualmente os projetos atravessam as fronteiras dos
países e são chamados de projetos globais. O trabalho do
projeto tem sido distribuído em diferentes países e, assim,
ampliando a complexidade para a sua realização. Razões
iniciais relacionadas à redução de custos emergiram para
justificar a ocorrência de tais projetos. Posteriormente,
e em conseqüência de ações internas realizadas nesses
países com relação à mão de obra especializada e de
baixo custo, assim como dos resultados alcançados nos
primeiros trabalhos realizados, tais países tornaram-se
alvo freqüente de projetos. A Índia, a China e também o
Brasil, por exemplo, enquadram-se nessa categoria.
Dentre as características dos projetos globais está o
fato de parte do trabalho ser realizado a distância e por
5
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
recursos humanos especialistas alocados em fornecedores
fora do país da matriz da organização que empreende o
projeto, supostamente o país do cliente. Nesses projetos
é comum trabalhar com pessoas de outra origem e
costumes e outra língua natal, porém, regularmente
com fluência no idioma inglês. Além de contar com
especialistas estrangeiros, esses projetos também alocam
recursos humanos do próprio país de origem do projeto.
Parte deles trabalha a distância e na mesma localidade
dos fornecedores. Assim, esse tipo de projeto recorre à
distribuição das equipes de trabalho entre as localidades
de origem e do(s) fornecedor(es) contratado(s) em outro
país. Nesses projetos globais há, inclusive, a diferença
de fuso horário entre as localidades em que as equipes
trabalham, o que traz mais complexidade ainda para o
gerenciamento do trabalho.
Veja na Figura 2 um exemplo da distribuição do
trabalho de um projeto que ocorre mantendo parte
da equipe nos EUA, onde também está o cliente que
empreendeu o projeto e outra parte no Brasil e na Índia,
onde estão as pessoas designadas para o projeto e que
estão em empresas contratadas ou fornecedores. Observe
a diferença nos horários entre as localidades. Já imaginou
como essa turma faz para realizar uma reunião do projeto?
Alguém vai ter que dormir mais tarde e alguém acordar
mais cedo, ou ainda, ambos terão que trabalhar em horário
extraordinário, não é?
Procure observar na Videoaula desta primeira unidade
os comentários que faço sobre modelos de negócio para
terceirização de serviços utilizando uma figura semelhante
à Figura 2.
Nesse contexto, a infraestrutura de comunicação
via satélite e por meio de fibras ópticas, que permitiu a
disseminação do uso da Internet, possibilitou também a
configuração de escritórios virtuais globais onde parte dos
integrantes das equipes de projeto está em um lugar e
outra parte, por exemplo, em outro país, ambas utilizando
a mesma plataforma de fluxo de trabalho.

Figura 2 - Projeto Global/2012 - Fonte: Adaptada de Robinson et al. (2004); Rao (2004); Carmel et al. (2010); Carmel e Abbott (2010); 24timezones.com
A propósito, se você fosse o gerente desse projeto,
como se comunicaria com as equipes distribuídas
ou distantes do projeto? Utilizaria o Skype, um
equipamento de áudio e vídeo conferência ou preferiria
viajar diversas horas, mesmo assumindo o custo do
deslocamento, para ver de perto o que as pessoas
estão realmente fazendo? Com que frequência faria
as reuniões de trabalho e em que horário? Qual o
idioma padrão você definiria para o projeto, para a
comunicação escrita e também a falada?
O tema de projetos globais é rico em oportunidades para
a pesquisa face aos desafios já conhecidos e registrados,
tanto os relacionados aos conhecimentos técnicos quanto
os não-técnicos que envolvem fatores sociais, culturais,
comportamentais, linguísticos e políticos.
Para gerenciar a complexidade que envolve um projeto
hoje em dia, organismos nacionais e internacionais têm
dedicado tempo e esforço na formação de um corpo
de conhecimento reunindo as melhores práticas em
gerenciamento de projetos em geral. Normas e padrões
sobre o assunto são publicados em diferentes idiomas,
como o caso do Guia PMBOK já citado anteriormente que
é publicado em 11 idiomas. Tais organismos possuem
6
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
representações em diferentes países e, inclusive, fomentam
programas de desenvolvimento profissional baseados nos
padrões publicados no sentido de aprimorar o desempenho
do papel conhecido como “gerente de projetos” e também
dos demais membros das equipes de projetos.
Quando tiver um tempinho, visite o website do
Project Management Institute (PMI) para conhecer os
programas de certificação profissional que oferece. Há
opções para quem quer apenas trabalhar melhor em
uma equipe de projeto, entender melhor os termos
utilizados e coisas assim, e também para quem que
levar a sério o tema e se tornar um profissional
especializado no gerenciamento de projetos em geral,
conhecido como Project Management Professional
(PMP).
Diferentes assuntos são tratados como projetos
atualmente. A área da engenharia de construção civil, por
exemplo, é tradicional usuária na aplicação de práticas em
gerenciamento de projetos conforme esses padrões, como
o do exemplo apresentado a seguir na Figura 3, também
patrocinado pelo PMI.

Figura 3 – Extensão do Guia PMBOK para a Construção Civil – 2012
Também o setor público, em suas instâncias municipal,
estadual e federal, tem aplicado tais práticas em
gerenciamento de projetos em geral. Há um padrão do
PMI específico para atender as características dos projetos
do governo (Figura 4).
Figura 4 - Extensão do Guia PMBOK para Governo - 2012
7
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Administração Geral como origem do
Gerenciamento de Projetos em Geral
A pesquisa ou investigação científica exige a revisão
do conhecimento já organizado e a identificação mais
completa possível ao pesquisador do estado da arte
relacionado ao objeto em estudo. Retorna-se ao passado
para estudar velhos problemas sob um novo prisma ou
aplicar soluções conhecidas a situações novas em lugar
de reinventar coisas já velhas. Por exemplo, os princípios
da administração geral foram organizados e discutidos
em uma época que enfatizava a ordem moral ou religiosa
visando apenas o indivíduo. Foi necessária a discussão
pública de um código administrativo para tratar as novas
questões que visaram também o êxito de associações e
a satisfação de interesses econômicos (FAYOL, 1970;
TAYLOR, 1970; GANTT [b], 2010).
Ao ler este primeiro parágrafo você pode ter pensado:
Essas coisas de mil novecentos e “bolinha” de novo! Pra
que lembrar delas? Ai, eu entro, claro, com sua licença
prezada(o) e querida(o) aluna(o) e respondo a você: Eu te
apresentarei, ou talvez até relembrarei se você já leu algo
a respeito, de onde vem o tal gerenciamento de projetos.
Ele vem da Adminstração (geral).
São exemplos de pessoas normais, homens e
mulheres como você e que fizeram a história. Por que
você não pode também fazer o mesmo, digo, iniciar
hoje o que será história também daqui a algum tempo?
Muito ligado aos operários, Taylor (1970), um
homem prático, empenhou-se em modificar o sistema
de administração a fim de unificar os interesses dos
trabalhadores e das empresas e publicou em 1911 o
livro Princípios de Administração Científica. Focalizando a
atividade industrial, o livro teve expressão mundial e foi
traduzido em diferentes idiomas. Como resultado, elevou
o trabalho realizado empiricamente à condição científica,
por meio de princípios para o seu planejamento, execução
e controle.

Fayol (1970) também contribuiu para elevar a condição
de trabalho praticada pelos chefes na administração de
negócios, que não se preocupavam em saber se havia
leis ou regras para organizar o trabalho. Criou o Centro
de Estudos Administrativos com pessoas interessadas
na administração de negócios comerciais, industriais e,
inclusive, governamentais, influenciados pela necessidade
de organização de esforços durante a Primeira Guerra
Mundial. Defendia que a função administrativa, diferente
de outras, se encarregava de formular o programa geral de
ações da empresa, formar o seu corpo social, coordenar
os esforços e harmonizar os atos. Publicou o livro
Administração Industrial e Geral contendo os princípios
gerais de administração.
Tais princípios da administração geral privilegiaram o
desempenho da função administrativa na indústria e foram
aplicados inicialmente no trabalho contínuo e rotineiro.
Focalizaram a operação de uma linha de produção de bens
Projeto
Figura 5 – Projeto X Operação – 2012
8
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
na indústria cujo ciclo de repetição ocorria enquanto o
bem fosse necessário. De certa forma, muito semelhante
ao que ocorre hoje em dia.
Não se vislumbrava naquela época a aplicação desses
princípios ao gerenciamento de projetos que contrasta
em alguns aspectos com o trabalho contínuo também
conhecido como operação contínua. Aliás, uma das
principais características de qualquer projeto é o fato
de ser um empreendimento temporário, cujo término,
costumeiramente, é conhecido mesmo antes de seu início.
O ciclo de vida de um projeto é finito, o da operação é
contínuo (PMI, 2008).
Veja na Videoaula desta primeira unidade meus
comentários sobre as diferenças entre um projeto e uma
operação contínua. Procure momento apoiado pelo slide
da Figura 5.
Operação
contínua ...

Mesmo em meio a diferenças para a sua aplicação,
os princípios da administração geral nos servem como
linha de base para a compreensão do gerenciamento de
projetos hoje em dia. O princípio da divisão do trabalho,
por exemplo, tratava a redução do número de objetivos
e esforço sobre as tarefas ou atividades de trabalho a
realizar (FAYOL, 1970). Preocupava-se também com a
aptidão das pessoas ou sua especialização requerida para
o desempenho da atividade. O mesmo princípio anunciava
ainda a necessidade da preparação e planejamento do
trabalho antes de sua execução (FAYOL, 1970; TAYLOR,
1970; GILBRETH, 2010). Dividir ou decompor o trabalho
em partes menores para ser mais facilmente gerenciado,
considerar o perfil e competências dos recursos humanos
a designar para o trabalho, e ainda, planejar o trabalho
antes de sua realização, estão atualmente entre as
melhores práticas para o gerenciamento de projetos (PMI,
2008).
Outras colaborações foram também base para a
administração geral como a de Frank e Lillian Gilbreth,
contemporâneos de Taylor, ao estudar os movimentos
realizados pelos trabalhadores para realizar determinadas
tarefas na indústria, estudo precursor ao da ergonomia que
promove a organização racional do trabalho (GILBRETH,
2010).
Figura 6 – Exemplo de Gráfico de Gantt – 2011
9
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
É inevitável mencionar os feitos de Ford (2007),
fundador da Ford Motor Company, e suas ideias praticadas
que contribuíram para a administração científica, além de
enriquecê-lo financeiramente. Fazia o trabalho de maneira
simples inicialmente e, a seguir, o estudava para retirar
o que era dispensável. Utilizava esta lógica simples para
melhorar continuamente o processo de fabricação do item,
o material empregado, além de reduzir os custos.
Taylor e Gantt [a] (2010) trabalharam juntos na
aplicação dos princípios de administração científica. A
contribuição de Gantt à administração também se deu
nos sistemas de pagamento de salários e de medição
da eficiência e produtividade dos trabalhadores (GANTT
[b], 2010). É lembrado até hoje pelo desenvolvimento
do gráfico que mostrava o período de duração de uma
tarefa por meio de uma barra horizontal. Ficou conhecido
como Gantt chart ou gráfico de Gantt. Esta forma de
representar graficamente o período da tarefa ou atividade,
como mostrado na Figura 6, está presente hoje em dia nos
sistemas de informações do gerenciamento de projetos ou
Project Management Information System (PMIS) como,
por exemplo, no Microsoft Project® e também no Oracle
Primavera®.

Para Feigenbaum, Qualidade é uma maneira de se
gerenciar os negócios da empresa. Junto com ele, outros
“gurus” da Qualidade como Juran, Crosby, Deming, entre
outros, estudaram e definiram os princípios da Qualidade
Total (BARÇANTE, 1998). Veremos tais princípios, e sua
aplicação ao gerenciamento de projetos, em mais detalhes
na unidade V - Gerenciamento da Qualidade de projetos
em geral.
Definições em gerenciamento de
projetos
Um projeto é definido como um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo (PMI, 2008). Uma das principais características
de qualquer projeto é o seu caráter temporário.
Costumeiramente um projeto inicia com uma data
determinada para terminar. Um exemplo simples desta
situação ocorre na organização de um evento para
a realização de um show de um cantor popular. Várias
atividades são realizadas antes do acontecimento em si.
Atividades de preparação do ambiente e local onde o show
ocorrerá são parte do trabalho do projeto. A contratação de
pessoal para esta organização e também para acompanhar
a realização do evento é realizada para que o projeto
ocorra. Aliás, essa é mais uma característica de qualquer
projeto, o fato de precisar do trabalho de pessoas. Até
10
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
o momento nenhum projeto iniciou e terminou sem a
necessidade do trabalho de pessoas.
Até aqui você me acompanhou com atenção, certo? Se
sim, você já sabe que o projeto tem que terminar, senão
é uma operação contínua. Muito bem, além disso, você
também já sabe que não há projeto sem pessoas.
Todo projeto entrega algo. A entrega sempre ocorrerá,
exceto se o projeto for interrompido durante a sua
realização. Por vezes, não alcançar a entrega esperada é o
motivo de um projeto terminar antes do tempo previsto, e
ocorre de verdade! Nem preciso comentar o que acontece
quando um projeto é interrompido. As pessoas perdem
seu trabalho. O dinheiro gasto até aquele momento do
projeto é perdido. Enfim, é melhor conseguir que o projeto
realize bem o seu trabalho e alcance as entregas previstas.
As entregas podem ser, por exemplo, um novo serviço
que uma empresa de prestação de serviços está criando
por meio do projeto, pode ser também um novo produto
que está sendo lançado para o mercado comercial. O
projeto assume o papel de veículo para que esse novo
serviço ou produto alcance o consumidor. O projeto não é
empreendido apenas para criar coisas novas, ele também
pode implementar uma melhoria em algo já existente.
Nesse caso, a entrega passa a ser o serviço ou produto
adaptado ou melhorado.
Veja também na Videoaula desta
unidade I a demonstração que faço
das entregas de alguns projetos de
exemplo. Procure o momento apoiado
pelo slide da Figura 7.
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Há motivadores diferentes para o empreendimento de As habilidades, também conhecidas como

projetos. Entre eles estão:
• Uma mudança na legislação que requer a mudança
nas características de um produto ou serviço;
• O resultado de uma pesquisa de mercado que
aponta uma lacuna no mercado comercial que poderá ser
preenchida com o lançamento de um novo produto;
• A ocorrência de um desastre natural que modifique
o estado de ordem existente até o momento, exigindo um
novo esforço para o retorno ou recuperação de estado
semelhante ao anterior. Exemplos podem ser os das
recentes ocorrências de estragos em função da água das
chuvas em determinados estados brasileiros.
• Planos do governo como, por exemplo, o Programa
de Aceleração do Crescimento (PAC) dão origem a diversos
projetos.
• A estratégia de uma organização privada ou
pública é realizada por meio de projetos.
competências, são das pessoas que realizam o trabalho do
projeto. As ferramentas auxiliam a realização do trabalho
das pessoas que as usam. Uma série de controles do
projeto podem ser organizados em planilhas Excel como,
por exemplo, o orçamento contendo os itens para o
gerenciamento dos custos do projeto. As apresentações
do projeto são realizadas utilizando o software PowerPoint
ou equivalente. O Excel e o PowerPoint são alguns
exemplos de ferramentas utilizadas no gerenciamento de
projetos. Outras ferramentas mais específicas podem ser
necessárias para o gerenciamento de um projeto como,
por exemplo, softwares como o Microsoft Project® e o
Oracle Primavera® utilizados para o desenvolvimento de
cronogramas e outros controles para o gerenciamento
do tempo do projeto. Essas ferramentas mais específicas
também requerem o uso e aplicação de técnicas
apropriadas. Por exemplo, técnicas para o seqüenciamento
de atividades e identificação do tempo total requerido para
realizar todo o trabalho do projeto. Outras técnicas são
utilizadas, por exemplo, para a obtenção de consenso
entre as pessoas em momentos de decisão e existência de
conflitos de interesses.

Como você está acompanhando com verdadeiro

Não é tarefa simples ou elementar definir o que são os
interesse (Dewey, 1978) o que está sendo exposto até
requisitos de a serem atendidos em um projeto. Podem
aqui, você já sabe que um projeto é um empreendimento
representar as necessidades, interesses e expectativas das
temporário, que precisa das pessoas e que entrega
partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
algo. Vamos juntos a seguir entender então como este
empreendimento é gerenciado. Isto é, vamos juntos
Ah, as partes interessadas são também chamadas
entender o gerenciamento de projetos em geral.
de stakeholders do projeto.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de

Já já vamos conhecer um pouco mais sobre as partes
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
interessadas do projeto.
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos
(PMI, 2008).
Agora vamos apenas verificar se a definição de
gerenciamento de projetos vista anteriormente é
O conhecimento pode estar em livros, em repositórios
apropriada. Por exemplo, elaborar o orçamento do
das empresas contendo registros de projetos anteriores,
projeto é parte do seu gerenciamento. É necessário ter o
suas lições aprendidas tanto em situações que favoreceram
conhecimento para fazê-lo. Alguém pode já ter feito algum
o trabalho de projetos antigos e devem ser repetidas nos
antes e, nesse caso, é só repetir o que já fez no passado.
novos, se possível, quanto nas situações que prejudicaram
Porém, as vezes é necessário recorrer aos livros ao
os projetos antigos e devem ser evitadas nos novos.
conhecimento de outras pessoas para conseguir elaborar
o tal orçamento.

11
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Bom, além de ter o conhecimento e aplica-lo para o melhor resultado. Tenha paciência, demonstre o seu
elaborar o orçamento é recomendado fazê-lo com o verdadeiro interesse e retorne se precisar, ok!
apoio de uma ferramenta, por exemplo, usando o Excel.
Não podemos esquecer que também é necessário ter Áreas de conhecimento e processos de
habilidades e competências para utilizar o tal Excel. Será
que existe apenas uma forma de se fazer o orçamento ou
gerenciamento de projetos
há técnicas diferentes para montar e formata-lo? Quando
Diferentes áreas de conhecimento são abordadas no
se faz um orçamento no setor público, por exemplo, há
gerenciamento de projetos em geral. As áreas de ou do
técnicas conhecidas como Tradicional, Orçamento Base
conhecimento podem ser classificadas como um conjunto
Zero, Orçamento de Desempenho, entre outras. Algumas
de conhecimentos inter-relacionados, coletivamente
podem também ser aplicadas a um projeto. Enfim, a tarefa
construído, reunido segundo a natureza do objeto de
de elaboração do orçamento do projeto é um exemplo
investigação com finalidades de ensino, pesquisa e
de parte do gerenciamento do projeto, pois, aplica
aplicações práticas (CAPES, 2010).
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim
de atender aos seus requisitos das partes interessadas. Neste livro são focalizadas as práticas utilizadas para
gerenciar um projeto e que se orientam por diferentes
Voltando aos stakeholders ou partes interessadas do
áreas de conhecimento. As práticas em gerenciamento
projeto, são pessoas que trabalham no projeto ou não. Por
de projetos se orientam por determinadas áreas de
exemplo, podem ser as pessoas que terão que se mudar de
conhecimento e buscam a sua integração durante o ciclo
uma localidade, em que vivem há anos gerações sucessivas
de vida do projeto, isto é, desde o seu início e planejamento
da mesma família, e que será inundada por conta do
do trabalho até o encerramento do projeto.
projeto de instalação de uma hidrelétrica. O patrocinador
do projeto, aquela pessoa ou grupo de empresas que pode Os padrões existentes como o Guia PMBOK e a ISO
estar financiando o trabalho do projeto é também parte 21500 organizam as práticas em gerenciamento de
interessada dele. projetos por área de conhecimento. O Guia PMBOK (PMI,
2008), por exemplo, faz referência às seguintes áreas
O patrocinador também é chamado de sponsor do
de conhecimento, compreendendo o gerenciamento:
projeto.
do Escopo, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos
Recursos Humanos, das Comunicações, dos Riscos, das
É importante mencionar que o patrocinador não é só
Aquisições e mais recentemente das Partes Interessadas
aquele que fornece o dinheiro para realizar o trabalho
ou stakehokders do projeto. Há ainda a chamada área
do projeto, mas, também é aquela(e) que tem a ideia
de conhecimento de Integração, pois, o gerenciamento
do projeto, aquela(e) que quer que o projeto entregue
das demais áreas de conhecimento citadas deve ocorrer
o resultado esperado, aquela(e) que é autor intelectual
de maneira integrada. O que a turma quer dizer com o
ou responsável pela idealização ou pelo planejamento de
gerenciamento da integração é que não dá para incluir
alguma coisa. O que quero enfatizar é que o sponsor não
mais trabalho para o projeto fazer ou, como chamamos na
é só aquele que “põe” o dinheiro no projeto.
linguagem de projetos, aumentar o seu escopo, sem mexer
nos prazos (tempo) e/ou nos custos planejados quando o
Agora, você já sabe o que é um projeto, já tem uma ideia
trabalho previsto era menor. Quase tudo o que fazemos
do que é gerenciá-lo e também já conhece o patrocinador
consome recursos, tempo, dinheiro, trabalho das pessoas,
e as demais partes interessadas no trabalho e resultados
enfim; mexeu no escopo há grande probabilidade de ter
do projeto. Concorda? Se não concorda, recomendo que
que mexer também no tempo para terminar o projeto e no
retorne e releia a unidade antes de prosseguir. Essa é a
dinheiro ou custos para realizar o trabalho.
nossa disciplina e depende de nós dois para alcançarmos

12
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Por isso, diz-se que é necessário gerenciar a integração
em um projeto, gerenciar o trabalho considerando todos
os aspectos das áreas de conhecimento envolvidas.
Já o padrão ISO 21500 (ISO [b], 2012), norma que
ainda em desenvolvimento, faz referência a estas mesmas
áreas de conhecimento e ainda introduz o gerenciamento
das mudanças do projeto.
Quantas vezes você planejou algo que na hora de
realizar acabou mudando, as vezes até radicalmente?
As melhores práticas em gerenciamento de projetos
recomendam planejar o trabalho do projeto, de cada
pequena atividade, antes de executá-lo. Mesmo
assim, digo, mesmo elaborando um bom e detalhado
planejamento podem ocorrer mudanças e daí o tal
gerenciamento das mudanças.
Assim, é importante saber que gerenciar um projeto
é equilibrar forças relacionadas aos tais conjuntos de
conhecimentos inter-relacionados. A Figura 8 ilustra o
“aflito” gerente de projetos, ou do inglês Project Manager
(PM), equilibrando essas forças.
Procure na Videoaula desta primeira unidade o momento
apoiado pelo slide da Figura 8, em que eu comento alguns
aspectos da integração entre as áreas de conhecimento
aplicadas ao gerenciamento de projetos.
As práticas em gerenciamento de projetos em geral são
representadas por meio de processos e que se aplicam
ao trabalho do projeto. Há diferentes processos baseados
em cada área de conhecimento. Alguns são recomendados
em tempo de planejamento do projeto e outros para o
controle do trabalho já em andamento.

... e eu ainda tenho que me

preocupar com o gerenciamento
das Pessoas, da Qualidade, das
Comunicações, dos Riscos e
das Aquisições do Projeto!

... Stakeholders, Mudanças ...

e tudo isso de maneira
integrada ... ai ai !!!

Figura 8 – Integração das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – 2012

13

No final da Videoaula desta unidade I comento o
agrupamento de processos existente para iniciar um
projeto ou uma de suas fases, para planejar e para
executar o trabalho do projeto e também para monitorar e
controlar o trabalho em andamento e, por fim, encerrar a
fase ou o projeto como um todo.
Considerações da unidade I
Nesta unidade I procurei despertar a sua atenção para a
relevância do tema tratado pela nossa disciplina e também
fornecer a você algumas referências para que possa,
com relativa autonomia, iniciar o trabalho de pesquisa
e aprofundamento sobre o tema de gerenciamento de
projetos em geral, se assim desejar. Vai que consegui
despertar em você o tal verdadeiro interesse!
Você já sabe de onde vem o gerenciamento de
projetos em geral, consegue diferenciar um projeto de
uma operação contínua, já tem noções do que é gerenciar
um projeto, e também já sabe da existência das melhores
práticas reconhecidas internacionalmente e registradas
em padrões ou normas especificas para o gerenciamento
de projetos em geral.
Em meio ao texto dessa unidade, recomendei a você,
em diferentes momentos, ir até a Videoaula da unidade
I buscar um complemento associado ao que estava te
apresentando. Se não o fez ainda, por favor, parceira(o)
da nossa disciplina, faça-o agora “pra mó” de obtermos
o nosso melhor resultado, né! Antes mesmo de iniciar os
testes de conhecimento desta unidade.
É importante comentar contigo que não está entre
os objetivos da disciplina tornar você um especialista
na aplicação de práticas em gerenciamento de projetos
em geral, e, sim, introduzir o tema do gerenciamento de
projetos em geral e aproximá-lo ao seu dia a dia. Sendo
assim, este material não esgotará explicações a respeito
de cada processo.
Na unidade II, próxima unidade, você se aproximará das
práticas para o gerenciamento do Escopo do projeto. Vamos
entender como se organiza o trabalho do projeto para alcançar
14
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
as entregas previstas, como deve ser decomposto o trabalho
em partes menores para facilitar o seu gerenciamento e
entender outros aspectos desta área de conhecimento que
podem afetar os resultados do projeto.
“Sem princípios, vive-se na obscuridade, no
caos;
sem experiência e sem medida, surgem as
dificuldades, mesmo com os melhores princípios.
O princípio é o farol que orienta: pode ser útil
somente aos que conhecem o caminho do porto.”
Henri Fayol,
ao interromper a revista dos princípios gerais de
administração para discussão pública.
Unidade II - Gerenciamento do
Escopo de projetos em geral
Objetivos
• Apresentar a área de conhecimento do
gerenciamento do escopo de projetos em geral.
• Conceituar escopo do projeto e o seu gerenciamento
para alcançar as entregas previstas do projeto.
• Explicitar e exercitar as práticas para o
planejamento do escopo do projeto.
Habilidades e competências
• Entendimento da definição do escopo do projeto.
• Reconhecimento das práticas para o planejamento
do escopo do projeto.
• Entendimento da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) e padrões associados e reconhecimento de sua
importância para o gerenciamento do escopo do projeto.

O escopo de um projeto
Gerenciar um projeto inclui equilibrar as forças e
restrições que afetam o trabalho de determinado projeto
como, por exemplo, o padrão de qualidade a ser aplicado
ao produto ou ao serviço que o projeto cria, assim como, o
tempo, o dinheiro e demais recursos disponíveis para fazer
todo o trabalho (PMI, 2008).
Gerenciar um projeto inclui equilibrar as forças e
restrições que afetam “o trabalho” de determinado
projeto... e demais recursos disponíveis para fazer “todo o
trabalho”. Tudo bem, entendido, mas, afinal o que é, qual
é esse trabalho, ou melhor, todo o trabalho de um projeto?
É exatamente aí que entra em cena o chamado escopo
do projeto. Inicialmente vamos simplificar e assumir que
o escopo do projeto é o trabalho que ele realiza. Vamos
juntos e adiante para eu te apresentar dois escopos que
estão no mesmo projeto. Xiii, você deve estar pensando ...
eu nem sabia o que era “um” escopo do projeto e o cara
vem me anunciar agora que há dois! Pois é, no contexto
de um projeto o termo escopo pode se referir ao escopo
do produto e também ao escopo do projeto.
O escopo do produto é representado pelas
características e funções do produto, serviço que o projeto
cria, melhora ou modifica. Sim, porque nem todo projeto
precisa necessariamente criar um novo produto por
inteiro. É possível empreender um projeto para modificar
parcialmente ou melhorar um produto ou um serviço que
já existe, adicionando funcionalidades a ele.
Já o escopo do projeto é representado pelo trabalho
realizado para entregar o tal produto ou serviço, seja ele
novo mesmo ou apenas modificado. Assim, podemos, eu
e você, dizer que o escopo do produto (ou serviço) está
contido ou pertence ao escopo do projeto.
Vamos combinar uma coisa: quando eu me referir
a uma organização poderei estar falando sobre uma
empresa privada, uma organização pública ou até a uma
organização sem fins lucrativos como, por exemplo, uma
organização não governamental (ONG), uma fundação etc.
15
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Para nós, quase não importa a diferença, pois, gerenciar
um projeto em uma empresa privada é muito semelhante,
senão igual, a gerenciá-lo em uma pública. Claro, sempre
há algumas diferenças e também por isso dizemos que
todo projeto é um empreendimento único e diferente de
outros anteriores. Vamos usar no texto deste livro daqui
para frente somente “organização”, ok!
O gerenciamento de projetos em uma organização
desenvolve e implementa planos para alcançar um
escopo específico. Regularmente esse escopo é guiado
por objetivos que estão relacionados à estratégia da
organização.
Por vezes esses projetos, também conhecidos como
projetos estratégicos, são organizados em conjuntos de
projetos inter-relacionados que são gerenciados de modo
a obter benefícios e controle, melhor que se cada projeto
fosse gerenciado de maneira isolada. Esses conjuntos
de projetos são chamados de Programas. É comum ver
esse termo empregado em empreendimentos do governo,
por exemplo, o caso do Programa de Aceleração do
Crescimento ou simplesmente PAC.
Certamente você já ouviu falar sobre o PAC. Visite
quando puder o site do PAC2 que é a segunda fase do
PAC. Disponível em: http://www.brasil.gov.br/pac/o-
pac/conheca-o-pac. Ali você terá uma ideia da dimensão
que um programa pode ter, reunindo diversas ações
em diversas localidades e com finalidades específicas,
porém, todas sincronizadas entre si, exatamente como
um programa tem que ser.
Na unidade I você conheceu a diferença entre um projeto
e uma operação contínua. Pois é, a operação contínua está
fora do projeto, isto é, não pertence ao escopo do projeto.
Imagine o caso da instalação da linha de produção de um
novo automóvel. Certamente começa com um projeto que
realizará todo o trabalho até conseguir produzir o primeiro
automóvel. É até possível que, em função dos testes a
serem realizados, mais de uma unidade do automóvel seja
produzida como parte do trabalho do projeto, isto é, ainda
como parte do escopo do projeto. A Figura 9 exemplifica a
decomposição do trabalho para criar um novo automóvel.

Figura 9 – Decomposição do Trabalho do Novo Automóvel - 2011
Porém, não é costumeiro que a ampliação da
produção do novo automóvel se dê ainda pelo trabalho
do projeto. Estou dizendo que aumentar a quantidade de
itens produzidos do mesmo automóvel não é tarefa do
projeto de instalação da linha de produção dele. O escopo
do projeto vai até a produção da primeira e talvez mais
algumas unidades, mas deve parar por aí. É possível
que em função de eventuais problemas ocorridos na(s)
primeira(s) unidade(s) do automóvel o projeto continue
seu trabalho até saneá-los. A partir daí entra em cena a
equipe da linha de operação contínua que se encarregará
de produzir cada vez mais rápida e perfeitamente o novo
automóvel. Para isso ocorre uma transição entre a equipe
do projeto e a equipe da operação contínua. Por vezes,
membros da equipe do projeto migram para a operação e
assumem responsabilidades por lá.
16
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Na unidade I você conheceu o patrocinador ou sponsor
do projeto.
Ele autoriza formalmente a existência do projeto. É hábito
criar um documento chamado de Termo de Abertura do
Projeto. Nele o patrocinador participa do desenvolvimento
e registra o escopo inicial do projeto. Essa é uma descrição
preliminar do trabalho a ser realizado. Mais adiante eu te
direi como escopo do projeto será detalhado.
A título de curiosidade, a palavra escopo, do inglês
scope, pode ser interpretada e traduzida como âmbito,
finalidade, alvo, intento, propósito, ou ainda, alcance,
extensão, oportunidade e competência.
O planejamento do escopo de um
projeto
Quando é iniciado, a equipe do projeto define em
detalhes o seu escopo incluindo o escopo do produto
ou serviço criado ou modificado no trabalho do projeto.
A equipe planejará todo o trabalho a ser realizado para
entregar o tal produto ou serviço.
Vamos combinar mais uma coisa: toda a vez que eu me
referir ao produto do projeto poderei estar falando sobre
um produto ou um serviço que o projeto cria ou modifica.
Vale lembrar um projeto pode criar os dois. Digo, o escopo
do projeto pode contemplar a entrega de um produto e
também de um serviço, por que não? Isso é possível;
produto e serviço entregues pelo mesmo projeto. Além
disso, também é possível ao projeto criar e entregar mais
de um produto em seu escopo, assim como, mais de um
serviço. Enfim, vamos usar no texto deste livro daqui para
frente somente a frase “produto do projeto”, pois, você já
sabe que só estou simplificando, ok!
Uma das melhores maneiras de planejar o escopo
de um projeto é envolver especialistas no assunto e no
produto que o projeto entrega. Eles podem já ter feito
um trabalho semelhante antes e poderão antecipar várias
circunstâncias que podem ocorrer naquele tipo de trabalho.
Aliás, é por isso que chamam de melhores práticas em
gerenciamento de projetos em geral.

É melhor praticar no novo projeto o que já foi feito
antes em outro e deu certo! Também é melhor evitar fazer
o que já foi feito antes e deu errado ou o resultado não foi
dos melhores.
Se precisar planejar o escopo de um projeto um dia,
e eu realmente espero que o faça, nem que seja para
planejar o escopo de sua viagem internacional, perceberá
o quanto é trabalhoso.
De certa forma, faremos isso juntos aqui em nossa
disciplina, por meio do conteúdo deste livro e da videoaula
desta unidade II.
O planejamento do escopo do projeto é um conjunto de
atividades que consome recursos como, por exemplo, horas
de trabalho de pessoas especializadas, seu conhecimento
e habilidades para empregar determinadas técnicas e usar
ferramentas para concluir o plano. Não é trabalho para
uma única pessoa.
Em sua vida profissional terá certamente situações
em que se verá sozinho para fazer algum trabalho que
devia ser feito por três ou mais pessoas. Se é que
você já não passou por isso! Enfim, planejar o escopo
de um projeto requer competências e uso de recursos
que, por mais esforçada e inteligente que uma pessoa
possa ser, regularmente, não poderão ser praticados
por uma única pessoa.
Por mais detalhado que o planejamento do escopo
seja, algum pequeno trabalho pode ser esquecido. Nesse
caso ocorrerá uma mudança no escopo do projeto durante
a sua execução, isto é, quando o trabalho já estiver sendo
realizado conforme o plano inicial. Além de eventuais
esquecimentos, ocorrências durante o trabalho poderão
provocar mudanças. Para entender melhor, recorra ao
projeto de exemplo da Figura 9 anterior. Aquele que
entrega o novo automóvel. Há uma parte do trabalho
do projeto relacionada à descrição técnica do produto.
Na linguagem de projetos, dizemos que a parte de uma
entrega é um Pacote de Trabalho. Procure então na Figura
9 pelo pacote de trabalho identificado pelo número 3 -
Descrição Técnica do Produto. Imagine a situação em que
17
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
a descrição inicial do produto mencionava que o motor
do automóvel seria de 1600 cilindradas ou 1.6. Porém,
os testes realizados no motor a ser utilizado registraram
ter alcançado uma potência menor que a prevista. Assim,
atendendo às normas da agência reguladora do setor
automotivo, a descrição técnica do produto será alterada
para uma potência menor. Mesmo não sendo especialista
no assunto, você e nem eu, é possível imaginar que o
impacto desta mudança não seria simplesmente o de
alterar uma descrição em um documento do produto
que o projeto entrega. E o trabalho já realizado, e os
componentes já comprados, dimensionados e calibrados
para serem utilizados em um motor 1.6, funcionarão no
motor menos potente, terão que ser também alterados?
As mudanças no escopo do projeto podem ocorrer
durante a realização do trabalho planejado inicialmente
e podem também ocorrer mesmo durante a fase de
planejamento. Apesar de gerar retrabalhos, é melhor
que a mudança ocorra durante o planejamento, pois, o
impacto ainda é só no plano, nos documentos, artefatos
técnicos e outros que o compõe. É importante considerar
que as mudanças podem ocorrer tanto no produto que o
projeto entrega quanto na forma de fazer o trabalho, a
que chamamos de processo. Em função da extensão do
impacto que a(s) mudança(s) do escopo pode(m) trazer
ao trabalho do projeto ela(s) precisa(m) ser gerenciada(s)
cuidadosamente. Seu impacto precisa ser avaliado antes
da mudança ser aceita formalmente. O patrocinador do
projeto pode também se envolver na autorização para a
implementação da mudança no escopo do projeto ou do
produto que ele cria.
Há projetos com um ciclo de vida iterativo. Nesse
caso, ocorrem entregas parciais, por exemplo, por fase do
projeto. Também o planejamento do escopo do projeto é
realizado para cada fase em separado. A seguir, somente
o trabalho de uma fase do projeto é realizado. Por isso é
iterativo, ocorrerá iterações ou repetições das sequencias
de planejamento da fase e respectiva execução do
trabalho da fase recém-planejado, até que todo o trabalho
pertencente ao escopo do projeto seja concluído. Essa é
também uma estratégia utilizada para minimizar o impacto
potencial de uma mudança.

Se ocorrer, a mudança afeta somente o trabalho de
uma fase do projeto. Também o trabalho de planejamento
é menor, caso tenha que ser refeito em função da mudança
naquela fase. Mesmo assim, uma eventual mudança que
ocorra em uma fase posterior do projeto pode motivar a
revisão do trabalho já entregue em fase anterior.
As práticas em gerenciamento de projetos em geral
são organizadas em processos por área de conhecimento.
Vimos isso na Unidade I e o gerenciamento do escopo do
projeto é uma dessas áreas de conhecimento, lembra!
Há processos ou práticas para planejar, definir e
documentar o escopo do projeto. Esse planejamento
requer o entendimento das necessidades, interesses e
expectativas das partes interessadas no projeto, lembra-
se dos stakeholders? É necessário definir o que o projeto
entregará e detalhar cada uma das entregas previstas.
As melhores práticas recomendam explicitar o trabalho
necessário para alcançar cada uma das entregas. É
recomendado envolver especialistas no assunto do projeto,
gente que já fez antes um trabalho semelhante, pessoas
Figura 10 – Exemplo da Decomposição do Trabalho do Projeto de Implantação de Nova Filial de uma Organização – 2012
18
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
que conhecem o tipo de produto que o projeto entregará.
Eles auxiliam a detalhar cada entrega prevista. Por conta
de sua experiência anterior no assunto, seu conhecimento
sobre o produto que o projeto entregará, o domínio que
têm das técnicas e ferramentas que serão necessárias
empregar no trabalho, eles, os especialistas, conseguem
decompor a entrega em partes menores. Eles conseguem
prever as partes do trabalho que precisam ser feitas até
alcançar a entrega. Enfim, eles conseguem decompor o
trabalho do projeto em partes menores para que fique
mais fácil gerenciá-lo.
Vamos agora, juntos, eu e você, praticar a decomposição
do trabalho de um projeto de exemplo que tem como
objetivo implantar a nova filial de uma organização. A
Figura 10 mostra uma das possibilidades de decomposição
do trabalho desse projeto. Eu digo uma das possibilidades,
pois, se pedirmos para duas equipes diferentes realizar esse
mesmo exercício de decomposição do trabalho certamente
produzirão resultados próximos, porém, diferentes. Vamos
entender o porquê disso.

O projeto de exemplo contempla o trabalho para realizar
cinco entregas: 1) Local, 2) Instalação, 3) Pessoas, 4)
Operação e 5) Gerenciamento do projeto. Primeiramente
é necessário definir o local para a implantação da nova
filial. Depois então é possível cuidar da instalação da
infraestrutura necessária ao funcionamento da filial. Neste
caso, o trabalho relacionado à definição do local pode
ser considerado como uma entrega parcial do projeto
de implantação da nova filial. Também a instalação
da infraestrutura pode ser considerada como uma
entrega parcial, pois ocorrerão outras a seguir. Além da
definição do local e da instalação da infraestrutura após
a definição do local, o projeto também prevê a seleção
e contratação de pessoas para trabalhar na filial, assim
como, o acompanhamento do início da operação da filial
e algumas correções que forem necessárias. No exemplo
anterior do novo veículo já ficou claro que a operação
contínua não é escopo do projeto, certo parceiro(a)! O
Projeto acompanhará apenas o início da operação e
verificar se tudo está funcionando conforme o previsto.
Uma consideração muito importante e para a qual pedirei
a sua atenção especial é a da quinta entrega prevista
desse projeto de exemplo da nova filial, a entrega do
gerenciamento do projeto. Todo projeto entrega também
o seu gerenciamento. Gerenciar o projeto consome tempo
e recursos, e custa dinheiro também. Logo, é uma das
entregas do projeto. Voltarei a este assunto mais adiante
nesta mesma unidade.
A equipe que trabalha na definição do escopo do
projeto realiza então a decomposição do trabalho de cada
entrega prevista. No exemplo da Figura 10, para a entrega
“1) Local” é previsto realizar um trabalho preliminar de
“Definição de Requisitos”. Nesse trabalho a equipe do
projeto pretende conhecer os requisitos, do patrocinador
do projeto e demais partes interessadas, relacionados
à definição do local para a instalação da nova filial. Por
exemplo, pode ser requerido um local com uma metragem
específica, numa determinada região ou estado (UF), um
local com facilidade de acesso ou próximo a uma estação
do metrô. É importante saber se a filial pode estar em
um prédio vertical ou se precisa ser um local térreo, pois
é prevista a instalação de equipamentos pesados e que
precisam estar instalados no pavimento térreo. Estes
19
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
exemplos não esgotam a lista de todos os requisitos que
podem estar relacionados à definição do local para a nova
filial.
A seguir, a equipe trabalha na “Pesquisa” ou busca de um
local adequado aos requerimentos apresentados. Podem
ser envolvidos terceiros nesse trabalho como o auxílio
de corretores imobiliários da região definida para a filial.
Além deste, também é prevista a realização do trabalho
de “Contratação” do local onde será implantada a nova
filial. Tende a ser um trabalho administrativo envolvendo
documentos e agentes como cartório de notas e registro
de imóveis e até eventualmente o apoio de especialistas
da área jurídica.
Resumindo, pode-se dizer que o trabalho da entrega
“1) Local” se divide em partes menores, supostamente
mais fáceis de gerenciar. Digo supostamente, pois, uma
decomposição mal organizada pode complicar o trabalho
em vez de facilitar. Porém, nesse caso parece que a equipe
está acertando, pois, decompôs ou dividiu o trabalho por
afinidade. Por exemplo, organizou que seria necessário
realizar o trabalho de definição dos requisitos antes do
trabalho previsto de sair a campo para encontrar o local.
Isso melhora o gerenciamento do trabalho, pois, apesar
de você, e nem eu, sermos especialistas no assunto, dá
para imaginar a situação de sair como um corretor de
imóveis e quando ele perguntasse para você em que
região pretendia instalar a nova filial e você não tivesse
uma resposta pronta, poderia, possivelmente, até ser
constrangedor para você.
A equipe também está acertando, acredito, pois,
também propôs uma organização do trabalho de forma a
envolver as partes interessadas e especialistas no momento
oportuno. Por exemplo, a definição de requisitos envolve o
patrocinador e outras partes interessadas com o foco em
suas necessidades e expectativas para o local da nova filial.
Já o trabalho de pesquisa envolve o especialista corretor
de imóveis e o que pode oferecer do que conhece e que
tem em seu cadastro de imóveis disponíveis. Organizar
bem a decomposição do trabalho também é pensar na
equipe, especialistas e demais recursos necessários, para
cada parte do trabalho.

Também se pode notar que a equipe está acertando
ao sugerir a outra parte do trabalho, a de contratação do
local, ao final da decomposição do trabalho para alcançar
a entrega do projeto “1) Local”. Depois de encontrado
o local que atenda aos requisitos, resta verificar os
documentos, questões de engenharia e até jurídicas em
relação ao imóvel escolhido que podem ou não confirmar a
escolha. Esta parte final envolve especialistas, isto é, parte
da equipe com perfil diferente dos trabalhos anteriores.
Claro, é possível que parte da equipe participe, quase
sempre, de todo o trabalho do projeto, mas, ao organizar
a decomposição do trabalho é preciso considerar que
nem todos participarão de tudo no projeto e segmentar o
trabalho, por exemplo, por área de especialidade requerida.
Ok, vamos agora juntos fazer uma revisão e reconhecer
o que este exemplo que desenvolvemos nos trouxe de
valor. Vou utilizar a linguagem de projetos nesta revisão,
pois, você já está se tornando um especialista no assunto,
certo parceira(o)! Vamos juntos ... A entrega “1) Local”
do projeto de exemplo da Figura 2 foi decomposta em
três pacotes de trabalho: “1.1) Definição de Requisitos”;
“1.2) Pesquisa” e “1.3) Contratação”. Como já citado
Figura 11 – Decomposição do Trabalho do Projeto de Implantação da Nova Filial - 2012
20
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
anteriormente nesta unidade, cada parte de uma entrega
é conhecida como um Pacote de Trabalho. Ao realizar a
decomposição é preciso reunir em cada pacote os trabalhos
que tem afinidade entre si. É também recomendado que se
pense na equipe que estará envolvida em cada pacote de
trabalho e na área de especialidade do(s) profissional(ais)
envolvido(s) que é requerida para realizar o trabalho de
cada pacote. Além da equipe e especialistas, é também
recomendado pensar nos recursos que serão necessários
em cada pacote de trabalho.
Neste exemplo apresentado nós apenas trabalhamos
juntos na decomposição de uma das entregas, a do local
onde se deseja instalar a filial. Porém, há outras entregas a
alcançar e todas pertencem ao escopo desse projeto, logo,
são também decompostas em partes menores, mais fáceis
de serem gerenciadas, isto é, os pacotes de trabalho.
Procure observar na videoaula desta segunda unidade
os comentários que faço sobre a decomposição do
trabalho do projeto em partes menores, mais fáceis de
serem gerenciadas. Procure o momento apoiado pelo slide
da Figura 11.
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

O exercício do detalhamento do trabalho do projeto,

decompondo-o em partes menores também auxilia na
compreensão do trabalho a realizar. É relativamente
comum que durante a decomposição se perceba que
determinado trabalho está sendo esquecido. Ufa, que bom
que vimos isso agora, enquanto estamos planejando o
escopo do projeto!

Veremos nas próximas unidades da nossa disciplina,

tanto na III como na IV, alguns dos impactos que o
esquecimento de um trabalho durante o planejamento do
escopo do projeto pode ter no gerenciamento do tempo e
dos custos do projeto.
Por outro lado, durante a decomposição é também
possível que se note que há trabalho direcionado para
o projeto e que não deveria ser realizado por ele, ou
seja, trabalho que está fora do escopo do projeto. Aliás,
é recomendado que se destaque explicitamente no
planejamento do escopo do projeto aquele(s) trabalho(s)
que não pertence ao projeto, isto é, não pertence ao
escopo do projeto.
A estrutura em árvore apresentada na Figura 10, e que
também é utilizada na videoaula desta unidade, representa
graficamente as entregas do projeto e a respectiva
decomposição em pacotes de trabalho para alcançar
cada uma das entregas. Essa espécie de organograma ou
estrutura hierárquica é conhecida como Estrutura Analítica
do Projeto (EAP), do inglês Work Breakdown Structure
(WBS) (MEREDITH e MANTEL, 2000; KERZNER, 2003; PMI
[b], 2006; PMI [a], 2008). O exercício da decomposição
do trabalho de um projeto é tão importante que há um
padrão exclusivamente criado para ele (PMI [b], 2006).
A Figura 12 mostra a capa desse padrão patrocinado pelo
PMI, instituto já apresentado na unidade I.
Figura 12 - Padrão para elaboração de EAP ou WBS - 2006
Observe também na videoaula desta unidade II os
comentários que faço sobre a organização da EAP por
entregas e também por fases. Procure o momento apoiado
pela imagem da Figura 13.
Além de criar a EAP representando o escopo do projeto
é recomendado dicionarizá-la. Isto é, descrever breve e
objetivamente cada entrega prevista, assim como, cada
pacote de trabalho a ser realizado para alcançar a entrega.
Essa é uma das razões para a estrutura da EAP conter
um número de identificação tanto na entrega quanto no
pacote de trabalho, como pode ser observado na Figura 10
anterior. Por exemplo, o pacote de trabalho de “Pesquisa”
do local para a instalação da filial é identifica pelo número
“1.2”. A entrega do “Local” é identificada pelo número “1”.
Assim, a numeração auxilia no entendimento de que a
Pesquisa (1.2) é parte do trabalho da entrega do Local
(1), e ainda, para identificar a descrição do trabalho a ser
realizado. A EAP e também o dicionário com a descrição
dos seus elementos serão parte do plano de gerenciamento
do escopo do projeto.

21

Figura 13 – EAP Organizada por Fase ou Etapa do Projeto - 2012
Uma descrição detalhada de todo o trabalho a ser
realizado no projeto e também do produto que o projeto
cria pode ser também integrada ao plano de gerenciamento
do escopo do projeto. O conjunto da EAP e seu respectivo
dicionário, e ainda, a descrição detalhada do trabalho do
projeto devem definir claramente as fronteiras do escopo
do projeto. Nenhum trabalho além do documentado
nesses elementos integrantes do plano de gerenciamento
do escopo deve ser realizado.
A forma de atualização desse plano, por exemplo,
em função de uma mudança que venha a ser solicitada,
também pode estar descrita no plano de gerenciamento
do escopo. A mudança tanto poderá modificar a forma
de realizar o trabalho quanto modificar o produto que o
projeto cria ou melhora. Como visto anteriormente, nesta
mesma unidade, ocorrerá uma mudança no escopo do
projeto durante a execução do trabalho planejado. Assim,
é melhor que esteja documentada a forma de tratar a
apresentação da mudança, a análise do impacto dessa
22
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
mudança no trabalho a fazer, assim como, eventualmente,
no trabalho já realizado e entregue do projeto. Além de ser
avaliado o impacto, a implementação da mudança deverá
ser autorizada para que o trabalho seja alterado conforme
a mudança solicitada. Também esta forma de tratar a
mudança no escopo integrará o plano de gerenciamento
do escopo do projeto.
Há pouco eu mencionei que todo o projeto entrega
também o seu gerenciamento. Criar a EAP é parte do
planejamento do escopo do projeto. Esta é uma parte
muito importante de todo o planejamento do projeto.
Veremos nas próximas unidades que há uma relação
direta do planejamento do escopo do projeto com, por
exemplo, o planejamento do tempo e também dos custos
do projeto. Um escopo mal planejado afetará certamente
todo o plano de gerenciamento do projeto. Todo projeto
bem gerenciado deve ter um plano geral para o seu
gerenciamento.

Você viu no conteúdo da unidade I que o projeto é
gerenciado de maneira integrada. Se não se lembra,
querida(o) aluna(o), recomendo que volte lá e reveja essa
questão da integração. Haverá, mesmo que seja simples
e bem objetivo, um plano para gerenciar o escopo do
projeto. Você viu aqui comigo que precisamos criar a EAP
para auxiliar no planejamento do escopo. Haverá também
um plano para gerenciar o tempo do projeto. Nele teremos
um cronograma do projeto. Veremos isso na unidade
III. Haverá ainda um plano para gerenciar os custos do
projeto. Veremos isso na unidade IV onde te apresentarei
o orçamento do projeto.
Enfim, o plano geral de gerenciamento do projeto
reunirá esses três planos menores, digo, o plano de
gerenciamento do escopo, o do tempo e o dos custos.
Mais tarde, nas demais unidades, eu te darei também
uma ideia de que existem outros planos menores, além
destes três, e que também serão reunidos no plano geral
de gerenciamento do projeto.
O que estou tentando te passar é a ideia de que
planejar um projeto dá trabalho. Precisa de uma equipe
para planejá-lo, mesmo que seja pequena, pelo menos no
início do projeto. Precisa de especialistas ajudando com seu
conhecimento e habilidades sobre o assunto do projeto e do
produto que o projeto entrega. Precisa de tempo, dinheiro
e outros recursos como, por exemplo, equipamentos como
computadores e impressoras, software, local para reunir a
equipe, café, água e muito mais. Ao terminar de elaborar
o plano geral de gerenciamento do projeto, muito trabalho
já terá sido feito. Porém, trabalho de planejamento. Não
importa se ainda é só um plano geral, composto de outros
menores, é trabalho realizado que consumiu recursos.
Este plano geral deve ser considerado como uma das
entregas do projeto. Também por esta razão diz-se que
todo projeto bem gerenciado entrega também o seu
próprio gerenciamento.
O plano geral de gerenciamento do projeto será
avaliado e assinado pelas principais partes interessadas do
projeto, assim como, pelo seu patrocinador.
23
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Esse plano geral será uma espécie de acordo
entre as partes interessadas no projeto. Assim, todos
estarão cientes, e desde a fase de planejamento do
projeto, que, por exemplo, se ocorrer uma mudança
ela precisará ser gerenciada. Todos estarão cientes de
como será avaliada e autorizada e que, dependendo
da mudança, parte do trabalho de planejamento do
escopo do projeto terá que ser refeito!
Considerações da unidade II
Esta unidade trouxe novidades para você. É um conteúdo
mais técnico e estreitamente ligado ao gerenciamento de
projetos em geral. É um conteúdo que dificilmente você
verá em outra disciplina deste curso. Como você é forte
e está motivado pelo seu verdadeiro interesse, seguirá
em frente em direção aos seus objetivos profissionais e
pessoais, certo parceiro(a)!
Nesta unidade II apresentei a você o escopo do
projeto e nuances de seu planejamento, monitoramento
e controle, isto é, apresentei a você o gerenciamento do
escopo do projeto.
Você já sabe elaborar uma EAP porque tem consigo
o conceito da decomposição das entregas do projeto
em partes menores visando facilitar o gerenciamento
do trabalho. Já reconhece a existência de padrões para
a elaboração da EAP. Você também já sabe que pode
utilizar uma ferramenta de software para elaborar a EAP
representando o escopo de um projeto. Você também já
entende e consegue justificar a necessidade de planejar o
escopo do projeto antes de realiza-lo. Sabe também que
toda a mudança no escopo do projeto deve ser avaliada e
autorizada antes de ser implementada.
Em meio ao texto dessa unidade, recomendei a você,
em diferentes momentos, ir até a videoaula da unidade
II buscar um complemento associado ao que estava te
apresentando. Se não o fez ainda, por favor, parceira(o)
da nossa disciplina, faça-o agora para juntos atingirmos o
nosso melhor resultado. Faça isso antes de iniciar os testes
de conhecimento desta unidade.

É importante que eu te lembre de que não tenho o
objetivo de te tornar um especialista na aplicação de
práticas em gerenciamento do escopo de projetos em
geral. Desejo, sim, aproximá-lo ao seu dia a dia.
Na próxima unidade (III), você se aproximará das
práticas para o gerenciamento do Tempo do projeto. Vamos
entender como se decompõe os pacotes de trabalho da
EAP em atividades, como estimar a sua duração, como
sequenciá-las, como identificar os recursos necessários
para cada uma delas, como elaborar o cronograma
do projeto e entender outros aspectos desta área de
conhecimento que podem afetar os resultados do projeto.
“O senhor pode me dizer se eu vim pelo
caminho da direita ou da esquerda ?”
“Pelo caminho da direita”, respondeu o
interlocutor.
“Então já almocei…”
Albert Einstein,
a caminho do Institute for Advanced Studies
da Universidade de Princeton.
Distração ? Não, no auge de sua concentração.
Unidade III – Gerenciamento do
Tempo de projetos em geral
Objetivos
• Apresentar a área de conhecimento
gerenciamento do tempo de projetos em geral.
• Conceituar tempo do projeto e o seu gerenciamento
para alcançar as entregas previstas do projeto.
• Explicitar e exercitar as práticas para
planejamento do tempo do projeto.
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Habilidades e competências
• Entendimento de fatores gerais relacionados ao
tempo do projeto.
• Entendimento da diferença existente entre a
duração de uma atividade do projeto e o esforço em horas
de trabalho para realiza-la.
• Reconhecimento das práticas para o planejamento
do tempo do projeto.
• Entendimento dos componentes do cronograma
do projeto e reconhecimento de sua importância para o
gerenciamento do tempo do projeto.
Esteja atento(a) prezado aluno(a)!
Nas unidades I e II deste livro eu prometi coisas a
você. Não deixe escapar nada, senão estarei incorrendo
em um problema relacionado à qualidade. Sim, como
em qualquer projeto, se prometo entregar algo e não o
faço, estou falhando na qualidade do produto entregue ou
na forma de fazê-lo, no processo, lembra parceiro(a) da
nossa disciplina!
Eu comentei a respeito do que popularmente chamamos
de cronograma. Aquilo que nos dá uma ideia de tempo e
sequencia cronológica de eventos.
Comentei ainda que entenderíamos melhor porque
chamamos Pacote de Trabalho e não simplesmente
trabalho. Eu até te dei uma “palhinha” informando que um
pacote de trabalho é decomposto em ações ou atividades
menores. Mencionei que cada uma dessas atividades
é revisada para verificar a necessidade de recursos
do humanos, além de outros recursos materiais, para ser
realizada e concluída. Mencionei que é estimada a duração
da atividade, isto é, quanto tempo ela consumirá para ser
concluída, e ainda, que as atividades são sequenciadas
formando uma rede de atividades do projeto.
o
24

O Tempo de um projeto
Você deve se lembrar de que uma das principais
características de um projeto é o fato de ser um
empreendimento temporário. Consome tempo entre
outros recursos. O projeto precisa terminar senão é uma
operação contínua, lembra!
O tempo é um recurso fundamental para um projeto. Se
bem utilizado, pode permitir que os resultados esperados
do projeto sejam alcançados, senão, pode até fazer o
projeto ser interrompido. Imaginem o impacto de não ter
a infraestrutura preparada até o início da realização da
Copa do Mundo da FIFA 2014 TM!
Visite o Portal da Copa disponível em: http://
www.copa2014.gov.br/pt-br Acesso em: 17/03/2012.
Observe a quantidade de projetos em andamento para
que este evento ocorra a partir do ano de 2014.
Na unidade II você conheceu os Programas ou
conjuntos organizados de projetos inter-relacionados que
são gerenciados de modo a obter benefícios e controle,
melhor que se cada projeto fosse gerenciado de maneira
isolada. Eu até te convidei a conhecer mais sobre o
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do governo
federal.
Eu te pergunto então: Será que estes projetos da Copa
de 2014 formam um programa?
Você sabia que há um conjunto maior e que pode incluir
projetos, programas e outras operações? Nossa! Agora
esse teacher viajou ... você deve estar pensando, né? Pois
é, existe o projeto sozinho. Existe também o programa
que reúne um conjunto de projetos. E agora você já fica
sabendo que há um conjunto maior que reúne ou contém
projetos, programas e outras ações, todos agrupados
para facilitar o gerenciamento de todo o trabalho que visa
alcançar os objetivos estratégicos de uma organização.
Fiz os comentários dos parágrafos anteriores para te
sensibilizar sobre a questão do tempo de um projeto. O
tempo gasto nele, o projeto individualmente, poderá afetar
25
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
não só as suas entregas, por exemplo, atrasando a sua
conclusão, como também o programa que contenha o tal
projeto. Não estou afirmando que a preparação da Copa
de 2014 seja um programa, porém, se houver atrasos na
construção dos estádios, se houver atrasos na ampliação
e reforma de aeroportos, ou ainda, se houver atrasos na
construção, ampliação e reforma de linhas e estações de
metrô, trens e rodovias, o início da Copa também atrasará?
Dá para imaginar depois de tanto tro lô ló a respeito que a
tal Copa do Mundo da FIFA não ocorra em 2014 e, sim, em
2015? Não dá, não é possível. Tudo deverá estar pronto
ao final de 2013 ou início de 2014 e ponto final, concorda?
Você se lembra dos stakeholders ou partes interessadas
cujas necessidades, interesses e expectativas devem
ser atendidos pelo projeto? Pois é, entre essas partes
interessadas, certamente, estamos eu e você querida(o)
aluna(o), não importa se gostemos muito não do assunto
futebol. Todo esse movimento no país em função da Copa
de 2014 afetará a nós. Seja pela melhoria da infraestrutura,
os empregos gerados e por aí vai. Enfim, há diversas
razões para que o tempo de cada um dos projetos visando
o tal evento seja gerenciado.
O planejamento do tempo de um projeto
Na unidade II exercitamos a decomposição do
trabalho do projeto de exemplo que tinha como objetivo
implantar a nova filial de uma organização. O produto
do gerenciamento do escopo do projeto, a EAP e seus
pacotes de trabalho, são a base para a identificação de
cada atividade do projeto e, por conseguinte, do início do
gerenciamento do tempo do projeto.
A Figura 14 mostra em destaque a situação em que o
pacote de trabalho da EAP identificado por “3.3 Selecionar”
é decomposto em atividades ou ações a serem realizadas
no projeto de implantação da nova filial. É decomposto nas
seguintes atividades: 3.3.1) Publicar anúncio em sites de
currículo; 3.3.2) Triar currículos recebidos; 3.3.3) Aplicar
teste e dinâmica; 3.3.4) Realizar entrevista e 3.3.5) Definir
candidatos a contratar.

Figura 14 – Decomposição do Pacote de Trabalho em Atividades - 2012
Ou seja, para considerar o trabalho de selecionar as
pessoas que trabalharão na nova filial concluído será
necessário realizar todas as cinco atividades previstas.
Por essa razão chamamos de pacote de trabalho, porque
corresponde a um conjunto de ações ou atividades a
serem realizadas.
Repare que as atividades são descritas com verbos no
infinitivo: publicar, triar, aplicar, realizar e definir. Isto é,
são de fato ações a serem realizadas. Mas, antes de falar
mais sobre as atividades, quero-te dizer que é necessário
fazer o mesmo para cada pacote de trabalho da entrega
“3. Pessoas”. Isso mesmo, o pacote de trabalho “3.1
Definir Requisitos”, o “3.2 Descrever Perfis” e também o
“3.4 Contratar” também precisam ser decompostos em
atividades, muito parecido com o que foi feito para o “3.3
selecionar”. O pacote “3.3 Selecionar” foi decomposto
em cinco atividades e, não necessariamente, os demais
pacotes também terão cinco atividades ou ações a serem
26
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
realizadas, podem ter mais ou menos. O importante é não
esquecer trabalho a realizar e também não incluir trabalho
que não pertence àquele pacote e nem a qualquer outro,
isto é, não incluir no escopo do projeto trabalho que não
deve ser feito neste projeto que está sendo planejado.
Por exemplo, a Figura 15 apresenta a decomposição do
pacote de trabalho “3.2 Descrever Perfis” em apenas três
atividades ou ações a serem realizadas: 3.2.1) Elaborar
descrição da Função e Responsabilidades do Gerente;
3.2.2) Descrever perfil Técnico e 3.2.3) Elaborar descrição
da Função e Responsabilidades do Administrativo. Porém,
observe que o perfil técnico requer além da descrição do
perfil, a elaboração de um teste técnico. Por esse motivo
ele é apresentado como um pacote de trabalho também
decomposto ou dividido em duas ações: 3.2.2.1) Elaborar
descrição da Função e Responsabilidades do Técnico e
3.2.2.2) Elaborar Teste especializado.

Figura 15 – Decomposição do Pacote de Trabalho descrever Perfis - 2012
Prezado aluno(a), o processo de decomposição do
trabalho não deve ser encarado como uma ciência exata.
Apesar dos números de identificação de cada pacote e das
respectivas atividades de cada um, essa decomposição ou
divisão do trabalho não tem nada a ver com matemática
ou “coisa que o valha”! Não me venha dizer que não
gostará ou não entenderá a técnica de elaboração da
EAP porque não gosta de matemática, não vá por aí,
fechado! Outra justificativa para não encará-lo como
uma coisa exata é o fato de que se você pedir para duas
equipes diferentes realizarem a decomposição desse
mesmo trabalho, certamente, as duas atribuirão nomes
diferentes tanto aos pacotes quanto às atividades. Uma
equipe segmentará o trabalho em mais ou menos pacotes
e atividades que a outra, isto é, as equipes apresentarão
resultados diferentes. Porém, isso não faz do resultado de
cada equipe algo certo ou errado, não é exato o resultado
da decomposição do trabalho.
Um aspecto muito importante no processo de
decomposição do trabalho é poder contar com o apoio
de especialistas no assunto do projeto ou do produto que
o projeto entrega. A(o) especialista da área de Recursos
Humanos certamente poderá auxiliar a identificar cada
27
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
atividade a ser realizada para descrever perfis profissionais
a serem contratados. Ela(e) já fez algum trabalho
semelhante antes e saberá lembrar-se de cada detalhe. É
disso que precisamos no momento da decomposição, não
se esquecer de nada a fazer. É muito ruim descobrir durante
a realização do trabalho que algo deveria ter sido feito
antes e ainda não está pronto porque alguém se esqueceu
de pensar naquele trabalho durante o planejamento.
Imagine a simples situação de chegar na hora de aplicar o
teste ao candidato técnico e perceber que o documento ou
ambiente para a realização do teste não está disponível.
Aqui, já temos um exemplo de uma situação que poderia
motivar um atraso no projeto, pois, alguém, nesse caso,
“correrá atrás” para elaborar um documento para orientar
o teste do candidato, criar um ambiente que permita a
realização para que então o candidato possa realiza-lo.
Tudo isso de última hora e que leva tempo para fazer.
Tempo que não estava planejado!
O importante neste momento em que estamos do seu
aprendizado, sobre o gerenciamento do tempo do projeto,
é perceber o início de tudo. Tudo começa ao identificar as
atividades ou ações para realizar o trabalho.

Se tiver preguiça, não souber ou não contar com os
especialistas para auxiliar a decompor cada pacote de
trabalho em ações a serem realizadas, tudo o que virá a
seguir para completar o planejamento do projeto estará
comprometido. Parece drástico demais afirmar isso agora,
mas é para que esteja ciente da importância que este
trabalho inicial tem para o projeto como um todo. Você
mesmo chegará a esta conclusão mais adiante, quando
eu te der mais informações sobre o que depende deste
trabalho de identificação das ações, isto é, de cada
atividade a ser realizada no projeto.
Figura 16 – Identificação das Atividades do Projeto – 2012
28
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Também é importante considerar que não estaríamos
neste estágio de planejamento do tempo do projeto sem
que a elaboração da EAP tivesse ocorrido antes e como
parte do gerenciamento do escopo do projeto. Isto é,
precisamos da EAP contendo as entregas do projeto e
respectiva decomposição em pacotes de trabalho para
iniciar a identificação de ações ou atividades a realizar.
Partimos dos pacotes de trabalho da EAP, de cada um
deles, para identificar as atividades a realizar.
Procure observar na Videoaula desta terceira unidade
os comentários que faço sobre a decomposição do pacote
de trabalho em atividades. Procure o momento apoiado
pelo slide da Figura 16.

Você poderá estar se perguntando: o prof falou que
estamos planejando o gerenciamento do tempo do
projeto, porém, ainda não vi nada de tempo, digo, horas,
dias, meses ou qualquer outra unidade de tempo! Afinal,
como podemos estar gerenciando tempo sem falar dele?
Ta bom querido(a) aluno(a). Vamos lá então falar do tal
tempo do projeto.
Gerenciar o tempo visa, sobretudo, garantir o término
pontual do projeto. Ser pontual, nesse caso, é não atrasar.
Porém, o atraso não ocorre no projeto como um todo e
de uma única vez. Ele vai ocorrendo em cada atividade ou
ação realizada e que consome mais tempo que o previsto
no planejamento. Ou seja, cada uma das atividades que
falamos há pouco pode gerar um atraso. Somados, os
atrasos de cada atividade, se repercutem no atraso do
projeto como um todo. Mas, o projeto não realiza entregas
e essas entregas não foram decompostas em pacotes de
trabalho para ficar mais fácil gerenciar o trabalho? Pois é,
cada atividade precisa ser gerenciada, senão, ela atrasa
e em consequência o pacote de trabalho em que ela está
também atrasa. Atrasando o pacote de trabalho, atrasa
também a respectiva entrega do projeto onde ele está.
Um empurra o outro pra frente. Por outro lado, e de forma
semelhante, se conseguir realizar a(s) atividade(s) em
menos tempo que o previsto no planejamento, poderá até
haver uma antecipação da entrega.
O assunto do gerenciamento do tempo de projetos
em geral pode ser muito interessante, mas, também
é para a Administração empresarial em geral. Vale a
pena dar uma olhada nas obras do autor Eliyahu M.
Goldratt, como “A Meta”, e também a que focaliza
o gerenciamento do tempo em projetos chamada
“Corrente Crítica” cuja capa é mostrada na Figura 17.
Uma prática fundamental do gerenciamento do tempo
em um projeto é a de estimar a duração da atividade.
Estimar o tempo necessário para realiza-la. Isto é, estimar
o número de períodos, por exemplo, em dias, para que
a atividade possa ser concluída. Pois é, ao planejar cada
atividade do projeto é necessário definir uma duração para
ela. Isso será feito para todas as atividades do projeto.
29
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Figura 17 – Livro Corrente Crítica – 2003
Ao pensar na duração para a atividade você deve
considerar o tempo ideal para concluí-la. Vou te apresentar
um novo conceito e que te ajudará a entender melhor
essa questão da duração de uma atividade. É o conceito
do esforço necessário para concluir uma atividade.
Regularmente o tal esforço é medido em horas de trabalho
dos recursos humanos envolvidos na atividade. Assim,
uma atividade consumirá um determinado número de
horas de trabalho para ser concluída. Dizemos então que
um determinado esforço será empenhado na atividade até
que esteja concluída.
A Figura 18 mostra um exemplo da relação existente
entre a duração e o esforço de uma atividade. A lista de
atividades apresentada corresponde à decomposição do
pacote de trabalho “3.3 Selecionar” do mesmo projeto
de implantação da nova filial que já vimos anteriormente.
Reúne todas as atividades necessárias para concluir o
trabalho de selecionar pessoas para trabalharem na nova
filial. Vamos juntos interpretar o conteúdo da figura: a
atividade “Publicar anúncio em sites de currículo” ocorrerá
pelo período de seis dias ou a sua duração será de seis dias.
Porém, o esforço necessário para realizá-la será de apenas
duas horas, isto é, cadastrar o anúncio nos sites escolhidos
consumirá duas horas de trabalho de alguém. A atividade
de “Triar currículos” terá a duração prevista de cinco dias.
Enquanto os candidatos responderem ao anúncio alguém
realizará a triagem para verificar se o candidato do currículo
está enquadrado no perfil procurado. Já o esforço para a
triagem é estimado em uma hora por dia, logo, o esforço
total previsto para realizar a triagem será de cinco horas.

Figura 18 – Relação entre duração e Esforço aa Atividade – 2012
A aplicação de teste e realização de dinâmica ocorrerá
por quatro dias. À medida que os currículos alinhados
ao perfil profissional procurado forem identificados os
testes serão também agendados. É previsto ocupar meio
período de trabalho diário com a realização dos testes,
isto é, será empenhado o esforço de quatro horas por
dia para a aplicação dos testes. Também ao passo em
que os candidatos concluem os testes, são realizadas as
entrevistas pessoais. Não será necessário concluir todos os
testes para iniciar o período de realização das entrevistas,
assim, por exemplo, após terminar o seu teste o candidato
já passará também pela entrevista pessoal. Será dedicado
o esforço de quatro horas por dia para a realização de
entrevistas. O período de entrevistas acompanhará o
período de realização dos testes e prevê-se o uso de um
dia adicional para o caso de não dar tempo de entrevistar,
no mesmo dia, os últimos candidatos que passarem pelo
teste. Isto é, a duração da atividade de “Realizar entrevista”
será de cinco dias.
Por fim ocorrerá a definição dos candidatos a
serem contratados com base em seu currículo, teste e
entrevista pessoal. Para isso, também não será necessário
esperar concluir o período de entrevistas para definir a
contratação. À medida que o candidato com o perfil
procurado for encontrado, a sua contratação será também
definida. É previsto o esforço de meia hora por dia
para esta definição, sendo que, no quarto e último dia
ocorrerá também o fechamento e definição da contratação
dos últimos candidatos, claro, conforme o número de
vagas disponíveis. Desta forma a duração prevista para
a atividade de “Definir candidatos a contratar” será de
30
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
quatro dias e o esforço previsto para realiza-la será de
cinco horas e meia de trabalho.
Tudo bem, eu sei querido(a) aluno(a) que neste
caso de exemplo estou introduzindo números e aí, se
você não gosta de “matemática”, se números “em sua
opinião” não são o seu forte, procure extrair desse
exemplo apenas os conceitos que estou abordando
para te explicar que “duração” de uma atividade é
diferente do “esforço” necessário para realiza-la, só
isso! Ah, também quero que preste atenção a outra
coisa e que é bem simples. Repare como este exemplo
pode ser útil ao seu “português”. Não escrevi os
números que comentei em algarismos arábicos, isto é,
1, 2, 3, 4, 5 etc. Eu os escrevi como “um dia adicional”
ou “quatro horas por dia”. Sabe por quê? É porque é
assim que devem ser escritos até o número dez, isto é,
do um ao dez. A partir do número 11, aí tudo bem, 12,
13, etc, pode usar o arábico. Este comentário foi só
um parêntesis no nosso assunto para você relaxar tá!
Voltando ao nosso exemplo, o esforço total previsto
para concluir o pacote de trabalho “3.3 Selecionar” é de
48,5h. Porém a duração estimada é de sete dias, pois
compreende o período total em que as cinco atividades
do pacote de trabalho serão realizadas. O exemplo apenas
reforça a questão de que duração é diferente de esforço
ou horas de trabalho necessárias para realizar a atividade.

Lembra parceiro(a) da nossa disciplina que eu comentei
sobre ter preguiça e que “a turma não tem paciência
suficiente para detalhar quais são as tarefas ou atividades
a serem realizadas no projeto. Em consequência,
esquece-se de reservar dinheiro e tempo para realiza-
las, entre outros possíveis impactos”? Pois é, não é um
trabalho complexo, porém, é trabalhoso, requer atenção e
paciência para concluí-lo. Agora você já está ciente de que
se uma atividade não for identificada, também não será
atribuída a ela uma duração ou mesmo estimado o esforço
para realiza-la. Percebe agora por que a decomposição
do pacote de trabalho em atividades ou ações a serem
realizadas já é parte do gerenciamento do tempo de um
projeto e porque é tão importante?
Observe na Videoaula desta unidade III os comentários
que faço sobre a diferença entre a duração e o esforço
necessário para realizar cada atividade do projeto. Procure
o momento apoiado pelo slide da Figura 19.
Duração vs. Esforço das Atividades de “Selecionar”
Figura 19 – Duração Vs Esforço – 2012
31
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Outra prática importante utilizada para o gerenciamento
do tempo de um projeto é o sequenciamento das atividades.
Algumas atividades precisam ser realizadas antes, ou pelo
menos iniciadas antes, para que outras sejam realizadas
logo em seguida. A mesma Figura 18 anterior nos serve de
apoio para entender o sequenciamento das atividades em
um projeto. A atividade de “Publicar anúncio ...” precisa
ocorrer primeiramente para que os candidatos apresentem
seus currículos em resposta ao anúncio. Também não é
possível “Triar currículos” se não forem recebidos antes.
A relação de dependência entre essas duas atividades é
obrigatória. Publicar o anúncio, necessariamente, precisa
iniciar antes para que se tenham currículos para triar de
acordo com o perfil profissional do candidato. Porém, não é
necessário aguardar o término da atividade de publicação
do anúncio, estimada para durar seis dias. Tão logo haja
pelo menos um currículo disponível, ele poderá ser triado
conforme o perfil requerido.

De forma semelhante, a definição do candidato a ser
contratado somente poderá ocorrer após a aplicação do
teste e realização da entrevista com o candidato. Pela
regra definida para o processo de seleção, a definição da
contratação ocorrerá com base no currículo, no teste e na
respectiva entrevista pessoal realizada. Esta é uma relação
de dependência entre as atividades arbitrada pela equipe
para aquele projeto. Seria possível definir a contratação
somente com base no currículo, não é essencial ter o teste
e uma entrevista pessoal realizados, concorda? Ocorre que
a probabilidade de selecionar melhor um(a) candidato(a)
aumenta com o teste e a entrevista pessoal. Por isso, a
equipe sugeriu respeitar a regra do currículo + teste +
entrevista pessoal (CTE). Eu mesmo faria isso e você,
também?
O que estou te passando agora, prezada(o) aluna(o)
é que a relação de dependência entre as atividades pode
32
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
ser obrigatória, como no caso da publicação que precisa
ocorrer antes para termos currículos recebidos, ou ainda,
a dependência pode ser arbitrada pela equipe visando
atingir o melhor resultado, como no caso do CTE.
Mudando o exemplo, e apenas para reforçar juntos, eu
e você, o conceito da dependência entre as atividades de
um projeto, uma antena de metal precisa ser instalada em
uma base de concreto. Trata-se de uma antena de estrutura
alta, larga e pesada. Uma dessas antenas de comunicação
ou telecomunicação. Nesse caso, necessariamente, a base
de concreto precisa ser terminada antes para que a antena
seja então instalada sobre ela, isto é, apoiada na base de
concreto. Há ainda a necessidade de pintar a antena. A
antena ficará exposta às intempéries e a pintura evitará
a oxidação do metal (enferrujar). A atividade de pintar a
antena pode ser feita antes ou após a sua instalação na
base.
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Se a pintura for feita antes, a antena precisa ser montada antes, porém, poderá estar no solo e deitada. Após a
montagem a pintura pode então ser realizada sem muitos riscos. Ao término da pintura, a estrutura da antena poderá
ser elevada com o auxílio de um guindaste e instalada apoiada sobre a base de concreto. A Figura 20 mostra esta opção
de sequenciamento de atividades para a instalação da antena.

Figura 20 – Instalação da Antena com a Pintura Realizada no Solo – 2012

Figura 21 – Instalação da Antena com a Pintura sobre a Base – 2012

Por outro lado, se a pintura for feita após a instalação,
a montagem sobre a base de concreto precisará ser
realizada antes. A pintura da estrutura da antena pode
ocorrer logo a seguir. A Figura 21 mostra esta opção de
sequenciamento de atividades para a instalação da antena.
Nesse caso da pintura, a equipe também pode arbitrar
a relação de dependência entre as atividades e sugerir, por
exemplo, que a montagem e a pintura sejam realizadas no
solo e antes de apoiar a antena sobre a base de concreto.
A equipe poderia arbitrar essa sequencia, por exemplo,
para evitar o risco de acidentes com as pessoas que
trabalhariam suspensas na estrutura da antena, tanto para
a montagem, quanto para a pintura.
Você quer fazer uma aposta comigo? Não quer? Bom
para você parceiro(a), pois eu ganharia a aposta! Mesmo
sem eu comentar nada, estou certo que você já notou
um aspecto importante do sequenciamento das atividades
do projeto, isto é, além da relação da dependência entre
as atividades. Isso mesmo, você já deve ter notado que
ao sequenciar as atividades é possível determinar também
as datas em que os trabalhos ocorrem, isto é, quando
começam e também quando terminam. Repare nas datas
das caixinhas das Figuras 20 e 21.
Claro que o exemplo utilizado da instalação da antena
é hipotético e somente para fins didáticos. Porém,
repare como a sequência representada na Figura 20,
apesar de ter uma atividade a mais se comparada com
a sequência da Figura 21, faz o trabalho terminar antes.
As duas sequências iniciam o trabalho no dia 19/03/2012
e a da Figura 20 termina a instalação da antena no dia
12/04/2012, enquanto que a da Figura 21, com apenas
três atividades, termina um dia após, isto é, em 13/04.
Interessante não! Uma sequencia parece realizar mais
trabalho, pois realiza quatro atividades e ainda termina
antes que a outra que só tem três atividades.

33

Agora repare na duração de cada atividade; sim, na
parte da caixinha das figuras pintada na cor verde. É a
duração de cada atividade que conta para a determinação
das datas de início e fim de cada atividade. Na Figura 20 a
primeira atividade mais à esquerda tem duração de dez dias
(10d). Definiu-se o início da atividade de “Construir a base
...” no dia 19/03/2012, segunda-feira. Assim, considerando
que a equipe que construirá a base não trabalhará nos
finais de semana e a duração é expressa em dias úteis, o
trabalho terminará na sexta-feira da segunda semana ou
30/03/2012. Muito bem, se você acompanhou direitinho
este raciocínio também perceberá porque a segunda
atividade, a de “Montar a antena no solo”, inicia somente
em 02/04/2012. Lógico, 31/março e 01/abril são sábado e
domingo (além de ser o dia da mentira!), e o próximo dia
útil é segunda-feira, 02/abril. A duração dessa atividade é
de cinco dias, logo, terminará na próxima sexta-feira, 06/
abril. A lógica para as demais atividades da sequência é a
mesma: data de início + duração = data de término. Se for
aplicar literalmente a fórmula que te forneci, não esqueça
que o dia do início da atividade é contado como um dia de
trabalho e também que se houver final de semana no meio
do período ele é pulado, porque ninguém merece trabalhar
no fim de semana!
Brincadeiras à parte, se nós estamos iniciando o
planejamento de um projeto segundo as melhores práticas
em gerenciamento de projetos em geral, reconhecidas
internacionalmente, recomendo não considerar o final de
semana como dia de trabalho para o projeto. O final de
semana poderá ser usado, por exemplo, para recuperar
um atraso ocorrido no trabalho da semana. Insisto, não
planeje a realização do trabalho incluindo os dias do final da
semana e nem utilizando horário extraordinário. Ninguém
trabalha produtivamente as oito horas do chamado horário
comercial do dia.
Claro, também poderá haver situações em que,
necessariamente, o trabalho precisará ocorrer no final
de semana, à noite, isto é, fora do horário comercial. Por
vezes, a instalação de uma fábrica que nunca para porque
suas máquinas funcionam 24 horas por dia, sete dias
por semana, precisa de uma manutenção preventiva ou
corretiva até. São chamadas de “paradas” da fábrica. Uma
34
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
enorme quantidade de pessoas é contratada por um curto
período de tempo para fazer a tal manutenção. Nessas
ocasiões é comum o trabalho ininterrupto, em turnos
consecutivos de trabalho com equipes diferentes que se
sucedem na realização do trabalho do projeto que realiza
a tal manutenção.
Fechando o tema do sequenciamento das atividades
de um projeto, todas as atividades de todos os pacotes
de trabalho de todas as entregas que o projeto realizará
precisam ser sequenciadas. Repetirei de maneira mais
simples: Todas as atividades do projeto a serem realizadas
precisam ser sequenciadas. Não pode haver uma atividade
sequer “solta”, isto é, sem que uma predecessora (a que
vem antes) e uma sucessora (a que deve ser realizada
logo em seguida) sejam definidas. O projeto deve formar
uma rede de atividades, umas após as outras. Assim
como aconteceu no exemplo de instalação da antena de
comunicação, em que foi possível determinar o término
do trabalho para aquela pequena sequência de atividades,
é também possível e necessário determinar o término do
trabalho do projeto como um todo. Isso será possível por
meio da definição da sequência de todas as atividades
do projeto que formam a rede completa de atividades do
projeto. Estabelecida a data de início do projeto e somadas
as durações de suas atividades é possível determinar ou
calcular a data de término do projeto. “Igualzinho” ao que
fizemos juntos com o exemplo da antena.
Para auxiliar nesse trabalho de sequenciar e formar
uma rede com todas as atividades do projeto, calcular as
datas de início e término de cada atividade, assim como do
projeto como um todo, considerar dias úteis ou corridos,
número de horas de trabalho diário, entre outros, são
utilizadas ferramentas como, por exemplo, o Microsoft
Project®, o Oracle Primavera® e o PERT Chart EXPERTTM.
Como no exemplo do o pacote de trabalho “3.3
Selecionar” que utilizei para te mostrar a diferença
existente entre a duração e o esforço de uma atividade
(ver Figura 18 anterior), é possível que determinadas
atividades ocorram “em paralelo”, umas com as outras.
Porém, o paralelismo de atividades pode requerer uma
maior carga de controle e gerenciamento.
35
Figura 22 – Rede de Atividades do Projeto – 2012
Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Pode haver mais equipes trabalhando ao mesmo tempo
em atividades diferentes o que é mais difícil de gerenciar.
As atividades em períodos paralelos de trabalho podem
concorrer pelos mesmos recursos. Veremos isso logo a
seguir. Enfim, apesar de ocorrer na vida real, o paralelismo
de atividades deve ser evitado enquanto for possível.
Observe na Videoaula desta unidade os comentários
que faço sobre o sequenciamento das atividades do projeto
formando uma única rede para determinar o término do
projeto. Procure o momento apoiado pelo slide da Figura 22.
Muito bem, até aqui você já entendeu que para
gerenciar o tempo de um projeto é necessário: decompor
o pacote de trabalho da EAP em atividades ou ações a
serem realizadas; estimar a duração de cada uma delas;
sequenciá-las formando uma rede de atividades do projeto
e com base nessa rede é possível determinar ou calcular a
data de término do projeto.
Propositalmente, um pouco atrás nesta mesma unidade
eu comentei que “... Tudo começa ao identificar as
atividades ou ações para realizar o trabalho. Se
tiver preguiça, não souber ou não contar com os
especialistas para auxiliar a decompor cada pacote
de trabalho em ações a serem realizadas, tudo o
que virá a seguir para completar o planejamento
do projeto estará comprometido. Parece drástico
demais afirmar isso agora ...”. Pois é, nesse estágio
você certamente já consegue perceber, e junto comigo, a
importância da identificação de cada atividade. Se ela não
existir não consideraremos a sua duração como parte do
tempo total do projeto. Cada atividade não identificada
será tempo a menos para realizar o trabalho do projeto,
pois, na prática, a atividade “aparecerá” para ser feita.
O problema, eventualmente, é que como não foi prevista
e planejada também não foi reservado tempo para
realizar a atividade. Este é um dos verdadeiros problemas
em projetos: esquecer-se de planejar o trabalho que
acontecerá e que inevitavelmente terá que ser feito. Aí, o
pessoal diz que o projeto está atrasado e não é verdade!
Apenas, durante a execução, é realizado trabalho que é
necessário e que pertence ao escopo do projeto, porém,
não foi planejado e reservado tempo para ele.
36
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Agora você tomará conhecimento de mais uma
prática que afeta o gerenciamento do tempo do projeto,
a de estimar os recursos necessários para realizar a
atividade. Sim, pois toda atividade do projeto consome
recursos. Consome o trabalho de pessoas, ou melhor,
as horas de trabalho delas e também outros recursos
materiais. Vamos retornar juntos ao projeto de exemplo,
da implantação da nova filial. De maneira geral, se está
abrindo uma filial, é porque uma organização ainda não
tem presença na localidade escolhida para a nova filial.
Por exemplo, a organização originária e com matriz
no estado de Pernambuco, na cidade do Recife, está
com um número crescente de clientes no estado do Rio
Grande do Sul, principalmente na cidade de Porto Alegre.
Por este motivo decidiu implantar a nova filial ali, para
atender adequadamente a demanda crescente no local.
Assim, neste caso hipotético, certamente haverá pessoas
envolvidas nas ações do projeto de implantação da nova
filial que residem no estado da matriz da organização e
precisarão se deslocar para a localidade da nova filial. Por
exemplo, alguns líderes do Recife precisarão participar
das entrevistas de seleção das pessoas que trabalharão
em Porto Alegre. Sendo assim, será necessário, além das
horas de trabalho desses líderes, por exemplo, uma ou
mais passagens aérea de Recife para Porto Alegre, além,
é claro, de hospedagem, alimentação e custeio de outras
despesas como, por exemplo, o deslocamento por meio
de taxi em Porto Alegre. A passagem, a hospedagem, a
alimentação e o taxi são exemplos de recursos materiais
para realizar a atividade “Realizar entrevista” do projeto.
Você pode estar se perguntando por que despesas
que são pagas com dinheiro estão sendo tratadas no
gerenciamento do tempo do projeto? Elas serão também
tratadas como parte do gerenciamento dos custos do
projeto, que é o assunto principal da próxima unidade (IV)
da nossa disciplina, porém, me dê um tempinho para eu te
explicar melhor essa situação.
O exemplo do recurso material “passagem aérea” pode
nos ajudar com essa explicação. A passagem precisa ser
comprada antes de a viagem ocorrer de fato. Alguém
precisará ser avisado antes para compra-la.

Ao pensar nos recursos necessários para realizar uma
determinada atividade você também pensará em outras
ações necessárias ao trabalho do projeto e que precisarão
ser feitas antes daquela em questão, aquela para qual está
estimando os recursos. Uma coisa puxa a outra. Retornarei
ao exemplo da instalação da antena para ajudar nessa
explicação. A pintura da antena só ocorrerá se a tinta,
pincel e outros materiais forem adquiridos antes de realizar
a atividade. Seja a pintura no solo ou aquela alternativa de
pintá-la quando a antena já estiver apoiada sobre a base,
ela precisará do material comprado antes. O material de
pintura é “recurso material” para o desempenho da atividade
de pintura, porém, gera uma atividade anterior de compra
do material. Se escolher a alternativa de pintar a antena no
Figura 23 – Recursos necessários para realizar a Atividade do Projeto – 2012
37
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
solo, precisará também pensar em contratar o tal guincho
e data em que deve estar disponível para içar ou elevar a
antena para apoiá-la na base de concreto após a pintura.
Acredito que estes dois simples exemplos tenham
me ajudado a te explicar porque precisamos pensar nos
recursos necessários para realizar a atividade como parte
do gerenciamento do tempo do projeto. Mas, há outras
justificativas que veremos em seguida.
Observe a Figura 23 que mostra os recursos estimados
como necessários para realizar a atividade de “Realizar
entrevista” do exemplo do projeto de implantação da nova
filial.

Repare que é estimado que um especialista, o Consultor
de RH, trabalhe em tempo integral com as entrevistas. Ele
deve trabalhar oito horas por dia durante toda a duração da
atividade, estimada em cinco dias. Logo, ele empenhará o
“esforço” de 40 horas de trabalho nesta atividade (8h X 5d
= 40h). Além do consultor, o Líder Operacional que trabalha
em Recife irá a Porto Alegre para realizar entrevistas,
porém, em tempo parcial. Ele conseguirá dedicar apenas
meio período do seu dia para esta atividade. Trabalhará
remotamente em suas outras funções da matriz. Assim, ele
dedicará o esforço de 20 horas de trabalho para “Realizar
entrevista” ou {4h (meio período) X 5d = 20h}. Além das
horas de trabalho do recurso humano, o deslocamento
do líder de Recife exigirá também a disponibilidade dos
seguintes recursos materiais, exclusivos para a atividade
“Realizar entrevista”: Uma unidade de passagem aérea
de ida e volta; Dez unidades de refeição ou alimentação,
considerando que o Líder precisará almoçar e jantar fora
do hotel, onde está incluída na diária somente a refeição
do café da manhã, durante toda a duração da atividade, (2
refeições x 5d = 10 refeições); Cinco diárias (unidades) de
hospedagem em Porto Alegre pelo período de duração da
atividade; 20 unidades de deslocamento do Líder em Porto
Alegre por taxi, considerando as viagens para ir do hotel
até o local das entrevistas, e voltar, e ainda, sair e retornar
ao hotel para jantar (4 viagens de taxi por dia X 5d = 20
viagens). O contrato do Consultor para o projeto já inclui
em sua remuneração as despesas, não sendo necessário
onerar a atividade individual com os recursos materiais
dele e, sim, apenas as suas horas trabalhadas.
O exemplo da Figura 23 ilustra o contexto do uso
de recursos para uma única atividade e que afeta o
gerenciamento do tempo do projeto. Seja porque auxilia
a identificar outras atividades sublimadas, como o caso
da compra de passagem aérea com antecedência, ou
ainda, porque evidencia o esforço necessário em horas
38
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
de trabalho dos recursos humanos designados para que a
atividade seja realizada. Foi também possível demonstrar
que mais de um recurso humano pode trabalhar na mesma
atividade e que nem todos podem estar disponíveis em
tempo integral ou quando a atividade precisa efetivamente
deles. Enfim, seja um recurso humano ou material, a
sua disponibilidade poderá afetar o tempo do projeto,
atrasando ou até antecipando o trabalho, e também por
isso a estimativa dos recursos necessários para a realização
e conclusão da atividade são considerados como parte do
gerenciamento do tempo do projeto.
Finalizando os aspectos principais das práticas de
planejamento do gerenciamento do tempo de um projeto,
é recomendado reunir as informações sobre todas as
atividades identificadas e planejadas em um instrumento
chamado Cronograma do Projeto. Ele conterá as atividades
planejadas para serem realizadas, todas elas, a duração de
cada uma e datas de início e término previstos. Conterá
também os recursos necessários para realizar cada
atividade, tanto os recursos humanos e suas horas de
trabalho quanto os recursos materiais. Registrará ainda a
sequencia de realização de todas as atividades do projeto.
Além de reunir todas essas informações, o cronograma
será muito útil para acompanhar o trabalho do projeto
durante a sua realização, pois, uma coisa é planejar o
trabalho, a outra é torna-lo realidade.
Para auxiliar nesse trabalho de elaboração do
cronograma do projeto são utilizadas ferramentas como,
por exemplo, o Microsoft Project®, o Oracle Primavera®
e o PERT Chart EXPERTTM.
Procure na Videoaula desta unidade III os comentários
que faço sobre o cronograma do projeto. Identifique o
momento apoiado pelo slide da Figura 24.

Figura 24 – Cronograma do Projeto – 2012
Considerações da unidade III
Mais novidades foram apresentadas para você nesta
unidade III. Também tratamos um conteúdo mais técnico
e estreitamente ligado ao gerenciamento de projetos em
geral. Insisto que é um conteúdo que dificilmente você
verá em outra disciplina deste curso.
Nesta unidade apresentei a você aspectos relacionados
ao tempo ou prazo do projeto e nuances de seu
planejamento, isto é, apresentei a você alguns aspectos
do gerenciamento do tempo do projeto.
Você já sabe decompor o pacote de trabalho de uma
EAP em atividades ou ações a serem realizadas no projeto.
Já reconhece a necessidade de estimar uma duração para
cada uma das atividades do projeto. Você também já
sabe que todas as atividades precisam ser sequenciadas
formando uma rede de atividades do projeto e que pode
utilizar uma ferramenta de software para te apoiar nesse
trabalho e alcançar, digo, calcular a data de término do
projeto. Você também já entende e consegue justificar a
39
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
necessidade de estimar os recursos humanos e materiais
para cada uma das atividades do projeto. Por fim, sabe
também que todo esse trabalho relacionado às atividades
do projeto é reunido no Cronograma do projeto.
Em meio ao texto dessa unidade, recomendei a você,
em diferentes momentos, ir até a Videoaula da unidade
III buscar um complemento associado ao que estava te
apresentando. Se não o fez ainda, por favor, parceira(o)
da nossa disciplina, faça-o agora para juntos atingirmos o
nosso melhor resultado.
É importante que eu te lembre de que não tenho o
objetivo de te tornar um especialista na aplicação de
práticas em gerenciamento do tempo de projetos em
geral. Desejo, sim, aproxima-lo ao seu dia a dia.
Na unidade seguinte (IV), você se aproximará das
práticas para o gerenciamento dos custos do projeto.
Você entenderá como se elabora o orçamento de um
projeto e sua forte relação com o escopo e o tempo do
projeto, e ainda, entender outros aspectos desta área de
conhecimento que podem afetar os resultados do projeto.

“Quando o conhecimento completo do futuro
– ou mesmo do passado – é uma impossibilidade,
quão representativas são as informações de que
dispomos?
Quem conta mais, os sete milhões de seres
humanos ou o elefante?”
Peter L. Bernstein,
ao relatar em seu livro “Desafio aos deuses:
a fascinante história do risco” o caso de um
professor de estatística que apareceu pela
primeira vez em seu abrigo antiaéreo local durante
a Segunda Guerra Mundial. Ele costumava dizer
“Há sete milhões de pessoas em Moscou e um
elefante, por que devo esperar que me atinjam?”
Ao vê-lo no abrigo seus amigos perguntaram o
que acontecera para que mudasse de ideia e ele
explicou, “Na noite passada atingiram o elefante”
Unidade IV - Gerenciamento dos
Custos de projetos em geral
Objetivos
• Apresentar a área de conhecimento
gerenciamento dos custos de projetos em geral.
• Estabelecer a relação do gerenciamento dos
custos com as demais áreas de conhecimento tratadas em
projetos em geral.
• Conceituar custos do projeto e o seu gerenciamento
para alcançar as entregas previstas do projeto.
• Explicitar e exercitar as práticas para
planejamento dos custos do projeto.
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Habilidades e competências
• Entendimento de fatores gerais relacionados aos
custos do projeto.
• Entendimento das demais áreas de conhecimento
afetadas e relacionadas ao gerenciamento dos custos do
projeto.
• Reconhecimento das práticas para o planejamento
dos custos do projeto.
• Entendimento dos componentes do orçamento
do projeto e reconhecimento de sua importância para o
gerenciamento dos custos do projeto.
Esteja atento(a) prezado(a) aluno(a)!
Na unidade I eu comentei que o trabalho do projeto
tem sido distribuído em diferentes países por razões
relacionadas à redução de custos e ações internas realizadas
nesses países com relação à mão de obra especializada e
de baixo custo. Instiguei você a se colocar no papel de
um(a) gerente desse projeto global e se questionar como
se comunicaria com as equipes distribuídas ou distantes
do projeto? Questionei se você utilizaria o Skype ou
preferiria viajar diversas horas, mesmo assumindo o custo
do deslocamento, para ver de perto o que as pessoas
estavam realmente fazendo?
do
Também nas unidades anteriores comentei que criar a
EAP é parte do planejamento do escopo do projeto e que
é uma parte muito importante de todo o planejamento
do projeto por haver uma relação direta do planejamento
do escopo do projeto com o planejamento do tempo e
também dos custos do projeto. Comentei que poderia
haver alguns impactos no gerenciamento do tempo e dos
custos do projeto se trabalho fosse esquecido durante o
o planejamento do escopo do projeto.
40

Mencionei antes que quase tudo o que fazemos
consome recursos, tempo, dinheiro, trabalho das pessoas,
enfim; mexeu no escopo há grande probabilidade de ter
que mexer também no tempo para terminar o projeto e
no dinheiro ou custos para realizar o trabalho. Reforcei
que precisa se preocupar, ao mesmo tempo, com o tempo
disponível para realizar o trabalho e não deixar a equipe
atrasá-lo.
Comentei também que ferramentas auxiliam
realização do trabalho das pessoas que as usam. Uma
série de controles do projeto podem ser organizados em
planilhas Excel como, por exemplo, o orçamento contendo
os itens para o gerenciamento dos custos do projeto.
Você também leu que haveria um plano para gerenciar
os custos do projeto. Enfim, procure observar no conteúdo
desta unidade esses aspectos comentados anteriormente.
Assim, acredito que você compreenderá o relacionamento
entre as áreas de conhecimento tratadas no gerenciamento
de um projeto.
Os custos de um projeto
Tente imaginar algo que faça em seu dia a dia e que
não envolva um gasto de dinheiro. Vamos tentar juntos.
Vamos escovar os dentes pela manhã? Pois é, já começou
a gastar dinheiro, quer ver? A pasta de dente não caiu
do céu, alguém a comprou. Abriu a torneira d’água
para molhar a escova de dentes, pronto, está gastando
dinheiro também na água e esgoto que são pagos. A
escova também não veio de graça. Mesmo que seja aquela
miniatura quase vazia de amostra grátis de pasta de dente
ou uma escova promocional, você provavelmente as
recebeu por que gastou dinheiro antes, por exemplo, em
um dentista. Enfim, é difícil imaginar qualquer atividade
que não consuma o recurso dinheiro.
Em projetos não é diferente qualquer ação ou atividade
realizada em um projeto consome recursos, entre eles, o
dinheiro. O esforço ou horas de trabalho da pessoa ou
pessoas designadas para realizar uma atividade custa
dinheiro, mesma que seja trabalho voluntário. O local
e infraestrutura utilizados para apoiar o trabalho de um
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
projeto custam dinheiro. Os recursos materiais empregados
em cada atividade custam dinheiro.
Em projetos, e para simplificar o aprendizado, o
dinheiro se chama custos. Assim, gerenciar os custos de
um projeto é gerenciar o dinheiro de um projeto.
A maior parte dos projetos hoje em dia ocorre por
meio de um relacionamento entre cliente e fornecedor.
a Regularmente, há um contrato formalizando este
relacionamento. O escopo do projeto e suas entregas,
toda a sua descrição como você já conheceu na unidade
II, é parte integrante desse contrato. Também o tal
cronograma do projeto pode ser integrado ao contrato.
Neste relacionamento, evidentemente, o fornecedor que
realizar o trabalho do projeto para entregar o que o cliente
espera precisa obter algum lucro. Isto é o produto ou
serviço que o projeto cria e entrega ao cliente precisa ter
um custo menor que o preço de venda apresentado pelo
fornecedor.
Escrevi o parágrafo anterior somente para lembrar a
você que existem duas coisas distintas: o custo e o preço
de venda de um trabalho. Para o gerenciamento de um
projeto importa o custo, ou melhor, os custos envolvidos
no trabalho realizado no projeto. Desta forma, o conteúdo
da nossa disciplina focaliza o gerenciamento dos custos
do projeto. Você conhecerá as práticas, as melhores,
para gerenciar os custos do projeto. Claro que, se fizer
isto bem feito, estou certo que o projeto proporcionará
ao fornecedor o lucro esperado, que, normalmente, é
resultante de um percentual sobre o total dos custos do
projeto.
Assim como o tempo do projeto, os custos são restrições
que afetam as ações da equipe do projeto. Gastou mais
tempo ou mais dinheiro do que o previsto em uma atividade
do projeto está-se também aumentando o risco do projeto
atrasar e também do dinheiro reservado para o projeto
não ser suficiente para realizar todo o trabalho previsto.
Exatamente como acontece com o atraso do projeto, que
não acontece no projeto como um todo, e, sim, em cada
atividade do projeto, também o dinheiro reservado para o
projeto não é gasto de uma só vez.
41

Ele é gasto em cada atividade. Você verá nesta unidade
como estimar os custos de cada atividade do projeto.
Ao gerenciar os custos do projeto é necessário observar
o gasto realizado em cada atividade, se ele é maior ou
menor que o estimado ou planejado para ela.
Nas unidades anteriores você tomou conhecimento
das ações relacionadas ao Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC) do governo federal. Se ainda não
fez, por favor, amigo(a), dê uma olhadinha no link que
te passei do site do programa. Não entrarei em detalhes
a respeito do gerenciamento de um programa, pois o
escopo da nossa disciplina se restringe ao gerenciamento
de um projeto em geral. Porém, programas e portfólios
proporcionam às organizações o alinhamento de múltiplos
projetos para aperfeiçoar ou integrar o gerenciamento dos
custos, do tempo e outros recursos.
A realização de projetos na mesma organização
proporciona a ela a oportunidade de formar uma base
de conhecimento sobre o que ocorreu nesses projetos.
Situações e fatos que beneficiaram o trabalho do projeto,
assim como, outras que também o prejudicaram são
colecionadas nessa base de conhecimento. Tais situações
e fatos são também conhecidos como lições aprendidas
em projetos. No conteúdo desta unidade mencionarei a
realização de estimativas de custos para a realização de
cada atividade do projeto. Essa base de conhecimento
formada pelas ocorrências em projetos anteriores da
mesma organização pode e talvez deva ser consultada
quando da realização de um novo projeto.
O planejamento dos custos de um
projeto
Na unidade II exercitamos a decomposição do trabalho
do projeto. O produto do gerenciamento do escopo do
projeto, a EAP, suas entregas previstas e respectiva
decomposição em pacotes de trabalho para alcança-las,
foram a base para a identificação de cada atividade do
projeto e, por conseguinte, do início do gerenciamento
42
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
do tempo do projeto, (assunto da unidade III). Por sua
vez, cada uma das atividades identificadas será a base
para o início do gerenciamento dos custos do projeto que
detalharei nesta unidade.
A partir do conteúdo do parágrafo anterior estou
certo que você percebeu a relação existente entre o
planejamento do escopo do projeto, o planejamento do
tempo e agora o planejamento dos custos do projeto.
Uma coisa depende da outra. Sem a decomposição
das entregas em pacotes de trabalho não é possível
identificar as atividades e, de forma semelhante, sem
que as atividades estejam definidas não é possível
estimar os custos. Claro que estou me referindo ao uso
das melhores práticas em gerenciamento de projetos
em geral, aquelas reconhecidas internacionalmente.
Utilizarei o mesmo exemplo do projeto de implantação
da nova filial, já utilizado nas unidades anteriores, para te
demonstrar o planejamento dos custos de um projeto e
de maneira bem objetiva. Observe a Figura 1 que contém
a decomposição do pacote de trabalho “3.3 Selecionar”
em cinco atividades: 3.3.1) Publicar anúncio em sites de
currículo; 3.3.2) Triar currículos recebidos; 3.3.3) Aplicar
teste e dinâmica; 3.3.4) Realizar entrevista e 3.3.5) Definir
candidatos a contratar.
Você deve se lembrar do exercício que fizemos juntos
na unidade III, quando estimamos os recursos necessários
para realizar a atividade “3.3.4 Realizar entrevista”. A
Figura 25 mostra o resultado consolidado da estimativa
de recursos. Foram identificados os recursos humanos
necessários para o desempenho do trabalho, casos do
especialista Consultor de RH e do Líder Operacional. Foi
também estimado o esforço necessário de cada um deles
para concluir a atividade. Além das horas de trabalho dos
recursos humanos envolvidos, foram também estimados
os recursos materiais necessários para realizar todo
o trabalho previsto e concluir a atividade, entre eles, a
passagem aérea de ida e volta, alimentação, hospedagem
e taxi.

Figura 25 – Decomposição do Pacote de Trabalho em Atividades - 2012
Com o exemplo da Figura 26, estou certo prezado(a)
aluno(a) que você obteve o entendimento de que a
duração de uma atividade, o local onde é realizada, entre
outras variáveis, influenciam a estimativa dos recursos
necessários para realiza-la e concluí-la. Por exemplo, o
esforço em horas do Consultor de RH é determinado pelo
cálculo da sua dedicação em horas diárias de trabalho
(oito horas ou 8h) vezes o número de dias de duração da
atividade (cinco dias neste caso), isto é, (8h X 5d = 40h).
Também a passagem aérea foi incluída entre os recursos
necessários para esta atividade, pois o Líder Operacional
Figura 26 – Recursos necessários para realizar a atividade do Projeto – 2012
43
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
se deslocará da matriz da organização para participar das
entrevistas dos candidatos e retornará ao final, daí uma
passagem de ida e volta. O uso de taxi foi estimado em 20
unidades, ou vinte viagens, pois é previsto que durante os
cinco dias em que o Lider Operacional da matriz participar
das entrevistas ele se deslocará do hotel até o local das
entrevistas e retornará ao hotel final da sua participação.
Também é previsto que sai à noite para jantar e retorne
ao hotel. Desta forma podemos calcular quatro viagens de
taxi por dia vezes cinco dias que corresponde à duração
da atividade, isto é, (4 viagens X 5d = 20 viagens de taxi).

Figura 27 – Custos para realizar a Atividade do Projeto – 2012
Agora que você já compreendeu a sistemática de partir
das atividades a realizar, de cada uma delas, para estimar
os recursos necessários para realizar e concluir o trabalho
poderá, então, seguir e iniciar o planejamento dos custos
do projeto.
O seu objetivo agora é estimar os custos para realizar
cada atividade do projeto. Para exemplificar como você
deve proceder, continuarei a utilizar a mesma atividade
“3.3.4 Realizar entrevista”. A primeira pergunta a fazer
é: Quanto custo cada um dos recursos necessários para
realizar a atividade? Sendo assim, quanto custa o trabalho
do Consultor de RH? Quanto custa o trabalho do Líder
Operacional da matriz? A pergunta se estenderá também
aos recursos materiais, isto é, quanto custa a passagem
aérea, a alimentação, a hospedagem e a viagem do taxi?
Em teoria, se conseguir responder a essas perguntas,
também conseguirá saber quanto custa realizar e concluir
todo o trabalho da atividade “3.3.4 Realizar entrevista”.
Digo isso, pois você já conhece as unidades necessárias
de cada recurso. Sabendo o custo unitário de cada recurso
basta fazer uma conta de multiplicação das unidades
necessárias do recurso pelo seu custo unitário. E então,
a seguir, é só somar os resultados de cada recurso para
obter o custo total da atividade. Veremos isso por meio de
um exemplo bem simples ilustrado na Figura 27.
Diferenciei a cor de cada linha para que você possa
acompanhar melhor o exemplo. O Consultor de RH
custa para o projeto R$100,00 por hora trabalhada. Nós
já havíamos estimado que ele se dedicaria em tempo
integral para a atividade e que durante os cinco dias
de duração da atividade ele trabalharia o equivalente
a 40 horas. Conforme eu comentei, após saber o custo
44
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
unitário do recurso e o número de unidades necessárias,
basta multiplicar as duas variáveis, isto é, neste caso,
(40h X R$100,00 = R$4.000,00). Não é fácil? Agora você
já consegue entender porque o Líder Operacional da
matriz custará para o projeto R$1.700,00. Este é o valor
correspondente as suas horas trabalhadas nesta atividade
do projeto. Este valor não inclui ainda os custos relativos
aos recursos materiais que no caso desta atividade só
existem por conta da participação do Líder Operacional
nas entrevistas. Se somarmos todos os custos por conta
do Líder Operacional a conta fica em R$4.125,00, só nesta
atividade! Para chegar aos R$4.125,00 eu somei os custos
relativos à passagem aérea, alimentação, hospedagem e
deslocamento por taxi do Líder Operacional na localidade
de Porto Alegre.
Fala a verdade, empreender um projeto não é
brincadeira, não é mesmo! Uma simples atividade
do projeto poderá custar R$8.125,00 à empresa
que pretende abrir a filial na localidade de Porto
Alegre. Antes mesmo de você entender tudo sobre o
gerenciamento dos custos em um projeto, eu te convido
a tentar estimar, isto é, calcular um valor aproximado
de, quanto custaria na realidade um projeto como esse
que realiza cinco entregas: 1) Local; 2) Instalação;
3) Pessoas; 4) Operação e 5) Gerenciamento do
projeto. Você já sabe que cada entrega é decomposta
em um ou mais pacotes de trabalho para ficar mais
fácil gerenciar o trabalho. Você também já sabe que
cada pacote de trabalho é decomposto em ações ou
atividades a serem realizadas, exatamente, como esta
“3.3.4 Realizar entrevista” que é apenas uma das cinco
atividades identificadas no pacote de trabalho “3.3
Selecionar” da entrega “3) Pessoas”. Tente calcular!

Figura 28 – Recursos necessários para a atividade aplicar Teste – 2012
Se você aceitou o meu convite você acaba de realizar
uma prévia do que chamamos Orçamento do projeto. Sim,
o cálculo do valor estimado obtido pela somatória de todos
os custos para realizar todas as atividades de um projeto
é um orçamento do projeto. Claro que estou simplificando,
mas, elaborar um orçamento para um projeto é fazer
exatamente o que você já fez; estimar o custo de cada
atividade a ser realizada no projeto e depois somar tudo.
Vamos fazer a estimativa de custos de mais uma
atividade para solidificar o conceito. Digo estimativa, pois
não é um valor real. Estamos ainda planejando o trabalho
a ser realizado, por isso, chegaremos a um valor esperado
ou estimado em função dos recursos que identificamos
como necessários para realizar a atividade. Vamos tomar o
exemplo de outra atividade do mesmo pacote de trabalho
“3.3 Selecionar”. Agora vamos trabalhar na estimativa
de custos para realizar a atividade “3.3.3 Aplicar teste e
dinâmica”. Primeiramente, vamos praticar o conhecimento
que você já adquiriu na unidade III sobre o gerenciamento
do tempo do projeto: vamos identificar quais são os
recursos necessários para realizar essa atividade. A
Figura 28 mostra os recursos identificados, assim como, o
número de unidades de cada recurso, recursos humanos
e materiais.
Figura 29 – Custos para Realizar a Atividade aplicar Teste – 2012
45
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Agora que os recursos estão identificados, basta estimar
o custo de cada recurso e calcular o custo total da atividade.
A Figura 29 mostra o cálculo realizado. Observe, porém,
o caso do recurso material “Locação de equipamento de
apoio ao teste”. Trata-se de uma empilhadeira que será
utilizada no teste do técnico que trabalhará movimentando
cargas no armazém da nova filial. O candidato precisará
operar a empilhadeira durante o teste prático. Repare que
o custo da empilhadeira é estimado em R$100,00 por dia,
R$100,00 a diária de uso do equipamento. Como o teste
será realizado por candidatos diferentes durante quatro
dias, (duração da atividade), o custo estimado para este
recurso é de R$400,00.
Observe também na Figura 29 que o Consultor de RH
dedicará uma hora apenas do seu dia para acompanhar
esta atividade. Como ele estará presente nos quatro dias
de duração da atividade o esforço que ele empenhará na
atividade é de apenas quatro horas. Considerando o seu
custo por hora trabalhada de R$100,00, o seu custo total
nesta atividade será de R$400,00. Já o Líder Operacional
acompanhará de perto e por mais tempo o teste prático do
candidato técnico operador de empilhadeira.

Assim, é estimado que ele dedique três horas por
dia para acompanhar os testes durante os quatro dias,
empenhando o esforço total de 12 horas de trabalho nesta
atividade do projeto. Considerando o seu custo por hora
trabalhada no projeto de R$85,00, o seu custo total nesta
atividade será de R$1.020,00. Só faltou explicar que o
Consultor de RH recomendou distribuir aos participantes
do teste um roteiro para a realização do teste com a
orientação e procedimentos a seguir durante o teste
prático. Este roteiro foi distribuído por meio de cópias
em papel, daí o custo de R$12,50 relativo às 50 cópias
disponibilizadas para o projeto.
Querido(a) aluno(a), você já percebeu que fazer um
orçamento para um projeto não é algo do outro mundo,
é simples, porém, trabalhoso. Estimar os recursos para
cada atividade e, a seguir, estimar os custos também
para cada atividade não é tarefa de alguns minutos.
Claro que depende da dimensão do trabalho do projeto,
quantas entregas realiza, quantas fases tem, qual a sua
complexidade, entre outros, porém, mesmo em poucas
atividades de exemplo, você já percebeu o trabalho que
dá para planejar os custos de um projeto. A elaboração do
orçamento de um projeto pode levar dias, semanas e até
meses para ser concluída, e ainda, envolver uma equipe
de trabalho.
Figura 30 – Medidas, Métricas Ee Referências de Mercado p/ Estimativas – 2012
46
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Antes de seguirmos adiante, por favor, procure
observar na Videoaula desta unidade IV meus comentários
sobre medidas, métricas e referências de mercado para
a elaboração de estimativas em um projeto. Procure o
momento apoiado pelo slide da Figura 6.
Essa técnica de estimar os custos do projeto partindo de
cada uma de suas atividades é conhecida como estimativa
Bottom-up. É uma estimativa que leva mais tempo para
ser concluída, porém, é uma estimativa mais precisa, mais
certeira, dado o nível de detalhamento e informações a
respeito da atividade que são considerados. Não é possível
afirmar com certeza que o projeto gastará exatamente o
valor dos custos estimados para cada atividade. A certeza
somente será obtida ao realizar a atividade, pois, na
ocasião será possível confirmar se a estimativa foi boa ou
não, isto é, se todos os custos previstos foram suficientes
para realizar o trabalho previsto. Serão considerados os
custos previstos durante o planejamento contra os custos
realizados durante a execução de cada atividade.
A Estrutura Analítica do Projeto ou EAP como você a
conheceu nas unidades II e III, respectivamente, sobre o
gerenciamento do escopo e do tempo do projeto, também
pode ser utilizada para demonstrar o cálculo dos custos
utilizando a técnica de estimativa Bottom-up.

A Figura 31 apresenta a estimativa parcial dos custos
do projeto de exemplo da implantação da nova filial
considerando os exemplos das atividades que detalhamos
há pouco.
O exemplo da Figura 31 exercita a agregação de custos
das atividades. Cada uma das cinco atividades do pacote
de trabalho “3.3 Selecionar” foi identificada por um número
de 1 a 5. Usei essa numeração auxiliar para te mostrar
como é realizada esta agregação de custos. Perceba que o
pacote de trabalho “3.3 Selecionar” foi identificado com o
número 8 e que foi apurado o valor de custos R$9.957,50
agregando-se os custos de suas atividades (de 1 a 5).
Figura 31 – EAP Apresentando os Custos pela Técnica de Estimativa Bottom-Up – 2012
47
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Como somente duas dessas atividades possuem os custos
estimados, até o momento, o custo do pacote de trabalho
corresponde à soma dos custos dessas duas atividades,
preenchidas na cor laranja. À medida que os custos
das demais atividades desse mesmo pacote de trabalho
forem estimados, também o custo do pacote de trabalho
será atualizado, crescendo o seu valor. Quando todos os
custos de todos os pacotes de trabalho forem apurados
será possível apurar também os custos de cada entrega.
Por sua vez, apurados os custos de todas as entregas
será possível chegar à primeira versão do Orçamento do
projeto, contendo os custos agregados estimados para
realizar todo o trabalho do projeto.

Procure observar na Videoaula desta quarta unidade os
comentários que faço sobre o exercício de orçamentação
do projeto. Procure o momento apoiado pelo slide da
Figura 32.
Figura 32 – Orçamentação do Projeto – 2012
Agora você já conhece mais um elemento do
projeto, o seu orçamento. Ele é fundamental para o seu
gerenciamento, em particular, dos seus custos. A primeira
versão do orçamento do projeto contém a agregação ou
somatória dos custos de todos os recursos, humanos e
materiais, para realizar todas as atividades do projeto.
Após alcançar o planejamento deste orçamento para o
projeto é possível informar ao seu patrocinador ou sponsor
quanto dinheiro será necessário para realizar o trabalho do
projeto. Caberá a ele ou outro agente financeiro confirmar
se o empreendimento poderá seguir adiante. Se o custo
total estimado para o projeto for maior que o dinheiro
disponível para realiza-lo há algumas ações alternativas
que poderão ser tomadas, por exemplo, conseguir um
financiamento externo para o projeto, de um investidor
ou de um agente de fomento ou financiamento como o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), ou
ainda, reduzir o trabalho a realizar, ou como dizemos na
linguagem de projetos, reduzir o seu escopo e entregas a
realizar.
48
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Quando tiver um tempinho visite o site do BID
(http://www.iadb.org/pt/projetos/projetos,1229.
html) para conhecer o seu interesse em oferecer
financiamento, cooperação técnica e consultoria para
projetos que promovam o desenvolvimento, com
ênfase naqueles que beneficiem as populações mais
vulneráveis e mais pobres.
Há, porém, outros custos que podem também ampliar
esta primeira versão do orçamento do projeto. É uma boa
prática em gerenciamento de projetos em geral identificar
os riscos ou ameaças que poderão afetar o trabalho
do projeto. É recomendado que se analise o(s) risco(s)
associado(s) a cada uma das atividades do projeto e
planejar uma ou mais respostas ao risco identificado no
sentido de anular ou pelo menos minimizar o impacto
no trabalho do projeto, caso o risco venha de fato a se
manifestar. Utilizando o mesmo exemplo do projeto de
implantação da nova filial, a atividade “3.3.4 Realizar
entrevista” pode ser realizada conforme o planejado e,
mesmo assim, não resultar na indicação de um candidato
sequer a ser contratado. Isto é, pode ocorrer de nenhum
dos candidatos possuir o perfil e qualificação necessários
ao desempenho da função requerida para o trabalho na
nova filial. Esse é um risco identificado e que requer,
idealmente, uma ação para diminuir ou até anular o impacto
de não haver gente para iniciar o trabalho na filial. O que
fazer nesse caso? Que resposta pode ser planejada para
ser acionada caso o risco identificado ocorra de verdade?
Por exemplo, pode-se estender o período de duração da
atividade e entrevistar mais candidatos. Nesse caso, você
já sabe que ampliar a duração ou o esforço em horas de
trabalho pode implicar em aumento do tempo do projeto
e dos custos associados à atividade. Pode-se também
contratar uma empresa especializada em contratação de
pessoal para fazer um processo de seleção paralelo ao
realizado dentro do projeto. Essa empresa cobrará pelo
serviço realizado.
O que estou evidenciando para você é que o
gerenciamento dos riscos do projeto, isto é, identificar,
analisar e responder aos riscos identificados em cada
atividade do projeto também custa dinheiro para o projeto.

O que se procura fazer então é adicionar esses
custos, que poderão surgir para responder aos riscos
identificados, à primeira versão do orçamento do projeto.
Se o dinheiro reservado para o gerenciamento dos riscos
não for utilizado, faz-se um churrasco ao final do projeto
para comemorar seus bons resultados. É brincadeira sobre
fazer o churrasco, que até pode acontecer e a equipe
gostará muito, mas, regularmente, o dinheiro não gasto
é revertido para outros fins em benefício do projeto ou da
organização que o empreendeu. Sendo assim, até aqui,
você já entendeu que o Orçamento do projeto (OP) é igual
ao resultado da estimativa bottom-up ou agregação dos
custos de todas as atividades do projeto (CAP) somada à
reserva em valor para o gerenciamento dos riscos (GR),
isto é, (OP = CAP + GR).
Além dos custos associados aos riscos identificados, há
ainda os custos associados à qualidade (GQ), por exemplo,
do(s) produto(s) entregue(s) pelo projeto, que veremos
juntos na próxima unidade sobre o Gerenciamento da
Qualidade em projetos em geral.
A forma de se comunicar em um projeto, isto é, de
promover a comunicação entre os integrantes da equipe do
projeto também pode custar dinheiro. Utilizar ferramentas
de correio eletrônico, de mensagens instantâneas,
aparelhos e respectiva infraestrutura de telefonia por rádio
ou celular, entre outras, podem ser adquiridas, compradas
ou alugadas, para o projeto e podem custar dinheiro.
Repositórios para os documentos gerados e distribuídos
entre os integrantes do projeto podem custar dinheiro,
tanto para o custeio de licenças de uso de software quanto
para a hospedagem e armazenamento em organizações
especializadas nesse tipo de serviço. Assim o gerenciamento
das comunicações (GC) em projetos em geral também
pode custar dinheiro. A versão do orçamento do projeto
também pode ser afetada por esses custos adicionais e
ficaria (OP = CAP + GR + GQ + GC).
Outros custos podem ainda ampliar o Orçamento de
um projeto. Alguns custos são rateados entre projetos
diferentes e oneram cada um deles proporcionalmente.
Uma mesma organização pode empreender vários projetos
simultaneamente. Nesse caso, é relativamente comum que
49
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
cada um dos projetos em curso “pague” parcialmente os
custos da infraestrutura compartilhada entre eles. Refiro-
me aos custos de água, luz, café, limpeza, material de
escritório, acesso à internet, aluguel de salas de trabalho e
reunião, entre outros. Essas despesas são transformadas
em parcelas de custos para cada um dos projetos que
utilizam a infraestrutura compartilhada. Por vezes o rateio
é proporcional à dimensão do projeto. Por exemplo, o
projeto de orçamento maior é onerado com uma parcela
de rateio de custos de infraestrutura compartilhada (CI)
maior que o projeto de orçamento menor. Essa prática se
justificaria, por exemplo, porque o projeto de orçamento
menor também acomodaria uma equipe de tamanho
menor e que consumiria menos recursos da infraestrutura
compartilhada que o projeto de orçamento maior. Sendo
assim a versão atualizada do orçamento do projeto ficaria
(OP = CAP + GR + GQ + GC + CI).
Considerações da unidade IV
Outras novidades foram apresentadas a você nesta
unidade IV. O conteúdo desta unidade também foi técnico
e estreitamente ligado ao gerenciamento de projetos em
geral. Porém, a técnica empregada na elaboração de um
orçamento para um projeto pode também ser empregada
em outro contexto. Assim, é possível que parte deste
conteúdo ou semelhante você também veja em outra
disciplina deste curso.
Nesta unidade apresentei a você aspectos relacionados
aos custos do projeto e nuances de seu planejamento.
Você já sabe estimar os custos de cada uma das
atividades ou ações a serem realizadas no projeto. Exercitou
a agregação dos custos de todas as atividades para
calcular a primeira versão do orçamento do projeto. Você
também já entende porque outros custos são adicionados
ao orçamento do projeto, como aqueles relacionados ao
gerenciamento dos riscos, da qualidade, das comunicações
e também relativos ao rateio de custos de infraestrutura
de uso compartilhado com outros projetos em curso na
mesma organização.
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Em meio ao texto dessa unidade, recomendei a você,
em diferentes momentos, ir até a Videoaula da unidade
IV buscar um complemento associado ao que estava te
apresentando. Se não o fez ainda, por favor, parceira(o)
da nossa disciplina, faça-o agora para juntos atingirmos o
nosso melhor resultado.
É importante que eu te lembre de que não tenho o
objetivo de te tornar um especialista na aplicação de
práticas em gerenciamento do tempo de projetos em
geral. Desejo, sim, aproxima-las ao seu dia a dia.
Unidade V - Gerenciamento da
Qualidade de projetos em geral
Esteja atento(a) prezado aluno(a)!
Nas unidades anteriores deste livro eu comentei
aspectos relacionados ao gerenciamento da qualidade
em um projeto. Na unidade I eu falei sobre os padrões
reconhecidos internacionalmente e relacionados ao
gerenciamento de projetos em geral como os da
International Organization for Standardization (ISO). O
padrão ISO 10006:2003, por exemplo, define como os
princípios e práticas de gestão da qualidade relacionam-se
com o gerenciamento de projetos. Na unidade II eu falei
sobre o padrão de qualidade a ser aplicado ao produto
ou ao serviço que o projeto cria ou modifica. E ainda, na
unidade IV eu comentei sobre o gerenciamento dos custos
da qualidade em um projeto. Tudo isso deve estar nesta
unidade, ok!

Objetivos A Qualidade
• Apresentar a área de conhecimento do A qualidade já foi pensada como o “uso eficaz de
gerenciamento da qualidade de projetos em geral. recursos”, “zero defeitos” e “Total Quality Management
(TQM) ou gerenciamento da qualidade total com foco no
• Conceituar qualidade do projeto e do produto cliente”. Esses nomes estão associados ao gerenciamento
criado ou modificado pelo trabalho do projeto e o seu da qualidade e foram percebidos como eras ou estágios
gerenciamento para alcançar as entregas previstas do de evolução desse gerenciamento. Autores diferentes
projeto. procuraram entender os aspectos relacionados à qualidade
de um produto e/ou de um serviço prestado.
• Apresentar práticas para o planejamento da
qualidade do projeto. Sem a pretensão de esgotar a lista de autores e suas
contribuições ao gerenciamento da qualidade, alguns
nomes como Taylor, Juran, Shewhart, Deming, Crosby,
Habilidades e competências
Ishikawa, entre outros, criaram e desenvolveram técnicas,
• Entendimento de fatores gerais relacionados à procedimentos e processos para garantir que o processo
qualidade do projeto. de fabricação de um produto ou serviço ocorra da melhor
maneira possível afim de que o produto final alcance a
• Reconhecimento das práticas para o planejamento qualidade esperada. Além de focalizar o processo, isto
da qualidade do projeto. é, as atividades durante a produção ou elaboração do
produto, esses autores também criaram e desenvolveram
• Entendimento de algumas técnicas para o mecanismos para o controle e manutenção da qualidade
gerenciamento da qualidade do projeto. do produto, após estar pronto.

50

Isso mesmo, querido(a) aluno(a), esses autores
consagrados pensaram em como alcançar o nível de
qualidade desejado para o produto com dois focos
principais, tanto durante a fabricação do produto
quanto após ele ter sido criado. Conheça o exemplo
do nosso querido brasileiro Vicente Falconi, que
trabalhou durante muitos anos com os japoneses.
Assista ao vídeo sobre o que os Japoneses ensinaram.
Disponível em http://www.youtube.com/watch?v=-
UV_SoxQGlI&feature=related Acesso em 17/08/2012.
Leia, se puder, o livro do Prof. Falconi “O Verdadeiro
Poder”. Há uma “palhinha” sobre este livro no vídeo
disponível em http://www.youtube.com/watch?v=8O
m9vZdyKno&feature=related Acesso em 17/08/2012.
Figura 33 - Melhoria Contínua - Ciclo PDCA - 2012
51
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
A qualidade é hoje em dia considerada no planejamento
e gestão estratégica de negócios das organizações. É
mantido o foco na satisfação das expectativas do cliente,
porém, também na lucratividade que pode ser obtida por
meio da oferta de um produto ou serviço de qualidade.
Fornecer um produto ou serviço com um nível maior de
qualidade é considerado um diferencial competitivo para a
organização, para que esteja à frente de seus concorrentes
em seu nicho de atuação no mercado.
Os processos das organizações são auditados e
revisados visando a sua melhoria contínua. Busca-se
obter dados concretos sobre os resultados alcançados,
padronizar o trabalho que deu certo e realizar mudanças
incrementais nos processos onde há oportunidades de
melhoria. A Figura 33 mostra o ciclo de melhoria contínua,
também conhecido por Ciclo PDCA.

Alguns conceitos relacionados à qualidade precisam
ser considerados por nós. Por exemplo, a definição de
qualidade de algumas instituições que são referência
neste assunto. Para a American Society for Quality (ASQ,
2012) qualidade é o grau até o qual um conjunto de
características inerentes satisfaz as necessidades. Para
a International Organization for Standardization (ISO
[a], 2005) qualidade é o grau com que um conjunto de
características inerentes atende aos requisitos. Muito
parecidas as definições das duas entidades, você não
concorda? Parecidas ou não, elas tem em comum o
conceito de “grau”. Mas o que seria o tal grau? Ele pode
ser entendido como uma categoria atribuída aos produtos
ou serviços que têm a mesma utilidade funcional, mas
diferentes características técnicas (ISO [b], 1994). Acho
que é melhor explicar com um exemplo, pois, está ficando
difícil né! Vou citar o caso de um software, isso mesmo,
um programa de computador. Um software pode ter alta
qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível,
etc.) e grau baixo (número limitado de recursos, poucas
telas com poucas funções). Por outro lado, o software pode
ter baixa qualidade (apresentar muitos defeitos durante o
uso) e grau alto (diversos recursos).
Procure observar na vídeoaula desta quinta unidade os
comentários que faço reforçando aspectos da qualidade.
Procure o momento apoiado pelo texto abaixo.
Grau é uma categoria atribuída aos produtos ou
serviços que tem a mesma utilidade funcional, mas
diferentes características técnicas (ISO, 2005)
>> Um software pode ter alta qualidade (sem
defeitos óbvios, manual compreensível, etc.) e grau
baixo (número limitado de recursos)
>> Ou pode ter baixa qualidade (muitos defeitos)
e grau alto (diversos recursos)
Muito se pode falar sobre a qualidade e o seu
gerenciamento, mas gostaria que me acompanhasse a
seguir, na próxima seção desta unidade, nos comentários
que faço sobre o gerenciamento da qualidade em projetos,
em particular sobre os aspectos de seu planejamento.
52
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
O planejamento da Qualidade de um
projeto
O Gerenciamento da Qualidade em projetos inclui
os processos que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade de modo que o projeto
atenda às necessidades que motivaram sua realização. O
gerenciamento da qualidade aborda tanto o projeto quanto
o produto que ele cria ou modifica.
Ao planejar o gerenciamento da qualidade em um
projeto busca-se assegurar que o projeto satisfaça as
necessidades do cliente, suas expectativas. Compreende
as atividades relacionadas a esse gerenciamento durante
todo o ciclo de vida do projeto, isto é, do início ao fim do
projeto. Toda a equipe do projeto deve estar em sintonia
com os objetivos a serem alcançados e padrões e políticas
de qualidade a serem respeitados durante o projeto.
Regularmente, as organizações mantêm uma política
de qualidade e procuram praticá-la também dentro do
trabalho de um projeto.
A organização executora do projeto, onde o projeto
está ocorrendo, pode adotar a política de auditar ou
inspecionar o trabalho do projeto durante a sua execução.
Por exemplo, podem ser agendadas reuniões em que um
auditor de qualidade entrevistará um membro da equipe
do projeto para saber se está seguindo os padrões de
qualidade utilizados pela organização. Há, por exemplo,
o padrão ISO 10006:2003 (ISO [c], 2012) que reúne
orientações para o gerenciamento da qualidade em
projetos. Sugere técnicas, uso de ferramentas, entre
outras práticas, para o gerenciamento da qualidade em
projetos. Esta prática de auditoria realizada durante
o projeto poderá ampliar a garantia de que o processo
utilizado pelo projeto conduzirá à entrega de um produto
ou serviço com o nível de qualidade esperado.
Na definição do que é um projeto (PMI, 2008) você
notou que ele cria um produto, um serviço ou outro
resultado exclusivo. Muito bem, se estiver entre os
objetivos do projeto criar um ou mais produtos ou serviços
é preciso também planejar o nível de qualidade que este
projeto dará ao produto ou serviço que ele cria.
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Observe a seguir a lista de itens adaptada de GIANESI
e CORRÊA (1994) que exemplifica produtos e serviços que
apresentaram problemas que podem estar relacionados ao
gerenciamento de sua qualidade, em particular, do nível
de qualidade oferecido, como segue:
• 12 recém nascidos entregues para pais errados/
dia em SP;
• 9.000 pacotes da UPS1 entregues no endereço
errado/dia;
• 210 entradas soletradas erradas no dicionário
Aurélio;
• 20.000 prescrições de remédios erradas este ano;
pelo projeto. Regularmente, antes de se realizar uma
entrega ao cliente ocorre a atuação de alguns agentes de
qualidade que verificarão o atendimento aos requisitos.
Isto é, quando o produto criado pelo projeto já está pronto
é possível testá-lo e verificar se os requisitos apresentados
pelos stakeholders são atendidos. Esses agentes devem
testar e expor o produto do projeto à certas condições
previamente estabelecidas de modo a ter certeza de que
o cliente estará satisfeito com a entrega. Isso evita, por
exemplo, uma rejeição ou devolução do produto entregue,
que poderia implicar em custos adicionais para corrigí-lo
ou até refazê-lo. Estes são também chamados custos da
não qualidade. Dizemos que o controle da qualidade tira
os erros, as falhas, os defeitos dos olhos do cliente, pois,
atua antes dele fazendo o seu papel.

Considerando o exemplo do novo veículo entregue

• 880.000 cartões de crédito em circulação com
pelo projeto, a equipe do controle da qualidade do projeto
informações magnéticas incorretas;
testará a pintura do veículo simulando as condições de
uma chuva de granizo e anotará os resultados alcançados.
• 1.000 exemplares da Folha de São Paulo com um
Chamamos isso de medição. Mede-se o quanto os
caderno faltando/dia.
resultados alcançados satisfazem os requisitos definidos
para o produto. Caso a medida apurada não satisfaça ou
Prezado aluno(a), um dos desafios do planejamento da
não alcance o nível esperado de qualidade, o produto é
qualidade em um projeto é identificar e registrar os requisitos
rejeitado internamente ao projeto. Chamamos isso de uma
de qualidade a serem alcançados. Esses requisitos não
não-conformidade. Isto é, o resultado não está conforme
podem ser subjetivos como ter mais ou menos qualidade.
o nível ou padrão de qualidade planejado. Nesse caso, a
É necessário especificar, o mais precisamente possível,
equipe do projeto atuará no sentido de eliminar a não-
quais são as características e respectivo grau de qualidade
conformidade. Isto poderá implicar na revisão do processo
que atenderá às necessidades e expectativas das partes
de elaboração do produto, ou ainda, entre outras ações,
interessadas do projeto. Lembra-se dos stakeholders?
na mudança do material utilizado. No exemplo do novo
Pois é, são eles que determinam esses requisitos, isto é,
veículo, o processo de pintura poderá ser alterado, por
o que eles esperam em termos de qualidade do produto
exemplo, aplicando mais demãos de tinta na lataria, ou
ou serviço criado pelo projeto. Por exemplo, o projeto
mesmo, a tinta utilizada poderá ser trocada.
pode entregar um novo veículo de passeio e espera-se
que a pintura do veículo não seja afetada, mesmo que
O mais importante da atuação do controle da qualidade
ocorra uma chuva de granizo. Isto é, um dos requisitos de
em um projeto é evitar que a entrega de um produto
qualidade para o produto a ser entregue pelo projeto, o
ocorra sem que o nível de qualidade planejado, para
novo veículo, é ter uma pintura resistente ao impacto do
aquele produto naquele projeto, seja alcançado.
granizo, que não deve riscar ou estalar.

Há que se considerar também que obter um produto

O que se faz também ao planejar o gerenciamento da
completamente isento de falhas, defeitos ou incorreções
qualidade é definir como ocorrerá o trabalho de controle
pode custar muito caro ao projeto.
da qualidade do(s) produto(s) ou serviço(s) criado(s)
1 United Parcel Service of America (UPS) http://www.ups.com/latin/br/porindex.html

53
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Criar um processo infalível pode tornar o trabalho do O que é o Gerenciamento da Qualidade em

projeto muito complexo, repleto de auditorias ou inspeções
e revisões e também muito caro. Sendo assim, até mesmo
o produto final criado pelo projeto pode se tornar mais caro.
O Quadro 1 apresenta os custos da qualidade considerados
em um projeto nas situações em que há conformidade e
também quando não há conformidade com os requisitos
definidos para o projeto e para o produto que ele cria.
Apresenta também aspectos dos custos da não-qualidade
ou da falta de qualidade no projeto e no produto criado
por ele.
projetos?
>> O Gerenciamento da Qualidade inclui os
processos que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade de modo que o
projeto atenda às necessidades que motivaram sua
realização.
>> Deve abordar o projeto e o produto.

Custo de conformidade Custo da falta de

Prevenção de custos
(Fabricar um produto
de qualidade)
• Treinamento
• Documentar processos
• Equipamento
• Tempo para executar
do modo correto
Custos de avalição
(Avaliar a qualidade)
• Testes
• Perda de teste destrutivo
• Inspeções
Dinheiro gasto durante o
projeto para evitar falhas
Quadro 1 – Custo da Qualidade - 2012- Fonte: Adaptado de PMI (2008)
Procure observar na Videoaula desta quinta unidade os
comentários que faço sobre o gerenciamento da qualidade
em projetos. Procure o momento apoiado pelo texto
abaixo.
A Tripla Restrição
conformidade
Custo de falhas internas Além do planejamento, as ações relativas ao
gerenciamento da qualidade em projetos se estendem
(Falhas encontradas
pelo projeto)
também ao momento de execução do projeto. Afinal,
prezado(a) aluno(a) planejamos o trabalho do projeto para
• Retrabalho executá-lo em seguida. Porém, a vida real nos surpreende
com mudanças. Isto é, durante a execução do trabalho
• Descarte
planejado algo precisará eventualmente ser mudado.
Vamos considerar o exemplo de que o trabalho do projeto
instala um determinado equipamento em uma fábrica que
está sendo ampliada. Este equipamento é importado de
Custos de falhas externas
outro país. Feliz ou infelizmente o equipamento chegou
(Falhas encontradas antes da data prevista. Vamos supor neste exemplo, que
pelo cliente)
o trabalho do projeto previa a construção de uma base
• Responsabilidades em alvenaria (tijolo, cimento, concreto etc.) para apoiar
o novo equipamento. Muito provavelmente, nesse caso, o
• Trabalho de garantia trabalho de construção da base de apoio não estará pronto
• Perda de negócios
para acomodar o equipamento, pelo fato dele ter chegado
Dinheiro gasto durante antes do prazo previsto. O que fazer então? Alugar um
e após o projeto local para guardar o equipamento até que a base esteja
devido a falhas
construída? Priorizar e acelerar a construção da base para
instalar logo o equipamento que chegou antes? Ligar para
o fornecedor do equipamento e pedir para ele não entregar
o equipamento ainda? Enfim, há várias possibilidades de
ação neste exemplo.
O que estou demonstrando a você querida(o) aluna(o)
é que o planejamento não é uma enorme rocha que não se
move, isto é, o planejamento também poderá ser mudado
enquanto o trabalho do projeto estiver em execução.

54
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

Esteja certo de que dá trabalho fazer o planejamento Procure observar na Videoaula desta quinta unidade os
inicial e talvez dê mais trabalho ainda replanejá-lo durante comentários que faço sobre a Tripla Restrição. Procure o
a execução. Pois, ao replanejar, por vezes, precisamos ser momento apoiado pelo slide da Figura 34.
mais rápidos. Há todo o trabalho restante do projeto a
ser feito. Se demorarmos em planejar o que precisa ser
mudado pode impactar negativamente o que vem pela
frente.

Apesar desse cenário “de urgência ao replanejar”, é

necessário agir com prudência. Há que se fazer o que se
chama controle integrado de mudança. Nesse exemplo
do equipamento que chegou antes, além de decidir que
ação será tomada, é necessário avaliar o impacto da
Figura 34 – A Tripla Restrição em Projetos – 2012
mudança e conforme a ação que for tomada. Se a decisão
for antecipar a construção da base de alvenaria, tanto
Outro aspecto importante da mudança é seu efeito
as pessoas que farão o trabalho quanto os materiais a
ou impacto sobre o escopo do projeto. Você já sabe
serem utilizados também precisam estar disponíveis
que o escopo compreende o trabalho que o projeto faz
antes. Se essas mesmas pessoas estiverem ocupadas
e entrega. Somente o trabalho planejado é o que deve
fazendo algum outro trabalho do mesmo projeto, ou até
ser realizado e entregue. Uma mudança pode alterar a
trabalhando em outro projeto momentaneamente, será
sequência em que o trabalho é realizado, porém, não deve
necessário negociar a sua transferência para a atividade
ampliá-lo ou ainda diminuir o trabalho que foi planejado
de construção da base de apoio do equipamento. Sendo
para ser feito. Finalmente, pode-se alterar a seqüência
assim, seja qual for a decisão relacionada à chegada
e a forma de realização do trabalho para implementar
antecipada do equipamento será necessário avaliar o(s)
a mudança no projeto, mas deve-se cuidar para não
impacto(s) ou efeito(s) da mudança no trabalho a ser
prejudicar aspectos de sua qualidade. Por exemplo, o fato
realizado, e aprovar a implementação da mudança no
de antecipar o trabalho pode também requerer a mudança
trabalho, antes de realiza-lo efetivamente.
da(s) pessoa(s) que realizará(ão) o trabalho, pelo fato
de estar(em) ou não disponível(is). Todavia essa(s)
Ao avaliar o impacto da mudança é comum observar
pessoa(s) deve(m) ter a mesma qualificação profissional
pelo menos quatro fatores em conjunto, são eles: o, escopo,
da que realizaria o trabalho inicialmente planejado, sob
o tempo, os custos e a qualidade. A Figura 34 mostra
pena de fazer um trabalho mal feito por inexperiência.
essa relação. A implementação da mudança deve ser
Além disso, por exemplo, o fato de antecipar a compra de
acompanhada da preocupação de manter em harmonia ou
materiais para a realização do trabalho não justificaria o
em equilíbrio esses fatores. Por exemplo, o fato de antecipar
uso de materiais inferiores aos previstos inicialmente. O
a construção da base de apoio do equipamento alterará as
que estou tentando reforçar aqui é que tanto a pessoa, o
datas planejadas inicialmente para fazer esse trabalho. Isto
material, entre outros recursos, podem fazer o resultado
é, alterará o tempo em que a atividade do projeto ocorre.
do trabalho se alterar e prejudicar o nível de qualidade
Isto pode ser feito, se possível, sem alterar o prazo final de
esperado ou planejado inicialmente. Claro, é possível até
entrega do projeto. Por outro lado, poderá até antecipar
que a antecipação melhore o resultado.
o prazo total final do projeto, isto é, a data de término do
projeto. Também, esta antecipação da construção da base
De fato, há outros fatores que podem e devem ser
de apoio, não deveria alterar os custos de construção da
considerados ao implementar uma mudança no trabalho
base. Porém, em certas ocasiões, comprar alguns itens de
já planejado de um projeto. Novos riscos e outras ameaças
“última hora” poderá encarecê-los.
ao trabalho podem surgir na implementação da mudança.

55

Por isso é necessário avaliar e aprovar a implementação da
mudança sempre considerando os possíveis impactos tanto
no trabalho a realizar como também no já realizado. Uma
mudança em um padrão de qualidade poderá requerer
inclusive a revisão de outros trabalhos e produtos criados
anteriormente no mesmo projeto.
Prezada(o) aluna(o), convido você a observar na
Videoaula desta unidade os comentários que faço sobre
técnicas e práticas utilizadas no gerenciamento da
qualidade em projetos. Procure o momento apoiado pelo
texto abaixo.
Listas de Verificação da Qualidade
>> Mais conhecido como Checklist (do inglês)
>> Identifica o que pode ser controlado
>> Define os itens que devem ser verificados
>> Escritas na forma de questões ou no particípio
- O plano de projeto foi concluído e aprovado?
- Plano de projeto conluído e aprovado.
Em meio ao texto dessa e das unidades anteriores,
recomendei a você, em diferentes momentos, ir até a
vídeoaula da unidade buscar um complemento associado
ao que estava te apresentando. Se não o fez ainda, por
favor, parceira(o) da nossa disciplina, faça-o agora para
juntos atingirmos o nosso melhor resultado.
É importante que eu te lembre de que não tenho o
objetivo de te tornar um especialista na aplicação de
práticas do gerenciamento de projetos em geral. Desejo,
sim, aproxima-las ao seu dia a dia. Encerro nesta unidade
o conteúdo da nossa disciplina e recomendo que faça uma
revisão rápida de todo o conteúdo da disciplina, agora que
já tem mais conhecimento sobre o tema do gerenciamento
de projetos em geral. Espero sinceramente que tenha sido
útil a você.
Obrigado pela oportunidade!
56
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
Glossário
OFFSHORE OUTSOURCING
O outsourcing ocorre quando uma organização delega
o controle sobre uma ou mais atividades para outra
organização, externa, de quem contratou o serviço.
Também é conhecido por terceirização. Geralmente é
uma análise que envolve a decisão de realizar o serviço
na própria organização ou delegar para um fornecedor
de serviços externo, análise também conhecida como
make-or-buy. A decisão de fazer (make) o serviço na
própria organização, isto é, não comprar (buy), também
é conhecida por insourcing. O termo offshore é utilizado
quando o fornecedor contratado está em um país diferente
da matriz da organização contratante e do cliente.
PORTFOLIO
Refere-se a um conjunto de projetos, programas,
subportfolios e operações agrupadas de modo a facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho para atender
aos objetivos estratégicos de negócios. Os programas
são agrupados dentro de um portfólio e são compostos
de subprogramas, projetos ou outros trabalhos que são
gerenciados de forma coordenada em apoio ao portfolio.
Os projetos individuais que estão dentro ou fora de um
programa ainda são considerados parte de um portfólio.
Apesar dos projetos ou programas pertencerem ao portfólio,
podem não ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados, e ainda assim estarem ligados
ao plano estratégico da organização por meio do portfólio
da organização.
SKYPE
Com o Skype você pode falar e ver pessoas pela
Internet, trocar mensagens instantâneas e arquivos, com
outros usuários do Skype, e realizar uma reunião em seu
telefone, no seu computador, ou ainda, em uma TV. Você
pode até tentar utilizar o recurso de vídeo em grupo.

STAKEHOLDERS
O gerenciamento das partes interessadas ou
Stakeholders em um projeto inclui o trabalho de identificação
de todas as pessoas ou organizações afetadas pelo projeto.
Inclui a analise de suas expectativas e respectivo impacto
sobre o projeto. Devem ser desenvolvidas estratégias de
gerenciamento apropriadas para engajar efetivamente
os interessados ​​nas decisões de projeto e na sua
execução. Deve ser mantido o diálogo contínuo com as
partes interessadas para satisfazer as suas necessidades
e expectativas, abordando e tratando as questões que
ocorrem durante o trabalho do projeto. Promover o
engajamento adequado das partes interessadas nas
decisões e atividades do projeto pode levar à entrega-
chave do projeto que corresponde à satisfação dessas
partes interessadas.
TIME TO MARKET
Do ponto de vista comercial compreende o espaço de
tempo entre a concepção de um produto até se tornar
disponível para a comercialização SMITH e REINERSTEN
(1991) apud CARMEL, ESPINOSA e DUBINSKY (2010).
Referências
24TimeZones World Time Map. Disponível em
http://24timezones.com Acesso em 21/10/2011.
BARÇANTE, L. C. Qualidade total: uma visão
brasileira. Rio de Janeiro, Campus. 1998.
CAPES, Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior. Tabela de áreas de conhecimento.
Disponível em: http://www.capes.gov.br/avaliacao/tabela-
de-areas-de-conhecimento Acesso em: 15/10/2010.
CARMEL, E., ABBOTT, P. Configurations of Global
Software Development: Offshore versus Nearshore.
Disponível em http://seal.ece.ubc.ca/gsd2006/slides/
papers/GSD03-Carmel.pdf Acesso em 26/11/2010.
57
Gestão de Projetos para a Qualidade Total
CARMEL, E., ESPINOSA, J. A., DUBINSKY, Y. “Follow the
sun” Workflow in global software development. Journal
of Management Information Systems, New York, v.
27, n. 1, p. 17-38, summer 2010.
DEWEY, J. Vida e educação. 10ª ed. São Paulo:
Melhoramentos, 1978.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 8ª ed.
São Paulo: Atlas, 1970.
FORD, H. My life and work. Disponível em: http://
books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=PoW5K-
eV-8cC&oi=fnd&pg=PA47&dq=HENRY+FORD&ots=aW
yYZQzd3Q&sig=C_kB0AQI8KT9nRajPNjwwm5uqRM#
v=onepage&q=HENRY%20FORD&f=false Acesso em:
10/09/2010.
GANTT, H [a]. A quick history of project
management. Disponível em http://office.microsoft.
com/en-us/project-help/a-quick-history-of-project-
management-HA010351563.aspx Acesso em: 10/09/2010.
ISO [a], International Organization for Standardization.
ISO launches work on international standard for
project management, 2007. Disponível em: http://
www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1092 Acesso
em: 04/10/2009.
ISO [b], ISO/FDIS 21500. Disponível em: http://www.
iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003 Acesso
em: 03/06/2012.
PMI, Project Management Institute, Inc. Guia PMBOK:
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos, 4 ed. Pennsylvania - USA: PMI, 2008.
PRIKLADNICKI, R., AUDY, J. L. N. Uma análise
comparativa de práticas de desenvolvimento distribuído
de software no Brasil e no exterior. In: SBES, 10th, 2006,
Florianópolis, SC, Anais XX SIMPÓSIO BRASILEIRO
DE ENGENHARIA DE SOFTWARE, Florianópolis:
BDBComp, 2006, p. 255-270.
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

RAO, M. T. Key Issues for Global IT Sourcing: UNIDADE III

Country and Individual Factors. Information Systems
Management, v.21(3), p. 16-21, 2004. Disponível FIFA. Portal da Copa do Mundo da FIFA 2014 Disponível
em: http://mites.amrita.edu/mits/courses/information- em: http://www.copa2014.gov.br/pt-br Acesso em
security/ites-_ia_project/Rao_2004_Key%20Issues%20 17/03/2012.
in%20Global%20IT%20Sourcing.pdf Acesso em:
18/08/2009. GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica, 2ª Edição. São
Paulo: Nobel, 2003
TAYLOR, F. W. Princípios de administração
científica. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 1970. KERZNER, H. Project Management: A system
approach to planning, scheduling and controlling,
GANTT, H [b]. Organizing for work. New York: 8th ed. USA: John Wiley & Sons, 2003.
Harcourt, Brace and Howe, 1919. Disponível em http://
www.ganttchart.com/OrganizingforWork.pdf Acesso em: MEREDITH J. R., MANTEL Jr S. J. Project
10/09/2010. management: A managerial approach. USA: John
Wiley & Sons, 2000.
GILBRETH, F. Motion study; a method for
increasing the efficiency of the workman. General PMI [a] Project Management Institute, Inc.
Books LLC, 2010. Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos, 4 ed. Pennsylvania - EUA:
UNIDADE II PMI, 2008.

PAC. Programa de Aceleração do Crescimento UNIDADE IV

(PAC 2). Disponível em: http://www.brasil.gov.br/pac/o-
pac/conheca-o-pac Acesso em: 18/07/2012. BID. Banco Interamericano de Desenvolvimento.
Disponível em: http://www.iadb.org/pt/projetos/
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 8ª ed. projetos,1229.html Acesso em 28/03/2012.
São Paulo: Atlas, 1970.
FIFA. Portal da Copa do Mundo da FIFA 2014 Disponível
KERZNER, H. Project Management: A system em: http://www.copa2014.gov.br/pt-br Acesso em
approach to planning, scheduling and controlling, 17/03/2012.
8th ed. USA: John Wiley & Sons, 2003.
KERZNER, H. Project Management: A system
MEREDITH J. R., MANTEL Jr S. J. Project approach to planning, scheduling and controlling,
management: A managerial approach. USA: John 8th ed. USA: John Wiley & Sons, 2003.
Wiley & Sons, 2000.
MEREDITH J. R., MANTEL Jr S. J. Project
PMI [a] Project Management Institute, Inc. management: A managerial approach. USA: John
Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Wiley & Sons, 2000.
Gerenciamento de Projetos, 4 ed. Pennsylvania - EUA:
PMI, 2008. PMI [a] Project Management Institute, Inc.
Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em
PMI [b], Project Management Institute, Inc. Practice Gerenciamento de Projetos, 4 ed. Pennsylvania - EUA:
Standard for Work Breakdown Structure, 2th Ed. PMI, 2008.
Pennsylvania - USA: PMI, 2006.

58
 Gestão de Projetos para a Qualidade Total

UNIDADE V in projects. Disponível em: http://www.iso.org/iso/

pressrelease.htm?refid=Ref860 Acesso em: 17/08/2012.
ASQ. American Society for Quality. Disponível em
http://asq.org/ Acesso em 17/08/2012. ISO [d]. ISO 21500/FDIS Guidance on project
management. Disponível em: http://www.iso.org/
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração iso/catalogue_detail.htm?csnumber=50003 Acesso em
Estratégica de Serviços: Operações para a 17/08/2012.
Satisfação do Cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
KERZNER, H. Project Management: A system
ISO [a] International Organization for Standardization. approach to planning, scheduling and controlling,
ISO 9000. Quality Management Systems— 8th ed. USA: John Wiley & Sons, 2003.
Fundamentals and Vocabulary. Geneva: ISO Press,
2005. MEREDITH J. R., MANTEL Jr S. J. Project
management: A managerial approach. USA: John
ISO [b] International Organization for Standardization. Wiley & Sons, 2000.
ISO 8402. Quality Management and Quality
Assurance. Geneva: ISO Press, 1994. PMI [a] Project Management Institute, Inc.
Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em
ISO [c]. ISO 10006:2003 Quality management Gerenciamento de Projetos, 4 ed. Pennsylvania - EUA:
systems - Guidelines for quality management PMI, 2008.

59