13/10/2022

INTRODUÇÃO À
GESTÃO
2022 – 2023
Jorge Gomes
Engº., Ph.D. Gestão

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APRESENTAÇÃO

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DOCENTE

Nome:
Jorge Manuel Vareda Gomes
Email:
jmgomes@autonoma.pt

OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Os objetivos gerais de aprendizagem são:
1. Conhecer as principais abordagens
teóricas, conceitos e definições de
gestão;
2. Compreender as competências básicas
dos processos de gestão;
3. Identificar os modelos teóricos das
organizações;
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OBJETIVOS DA DISCIPLINA
4. Compreender as especificidades e
funções da organização e a sua
envolvência com o exterior;
5. Dominar os principais indicadores de
controlo e de desempenho das
organizações;
6. Consolidação da teoria através de
exercícios práticos.
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CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1. Organizações, Gestão e Gestores
2. Teorias Organizacionais
3. Estruturas Organizacionais
4. Gestão Estratégica
5. Marketing
6. Gestão de Recursos Humanos
7. Comportamento Organizacional
8. Comunicação
9. Tomada de Decisão
10. Informação e Sistema de Informação

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AVALIAÇÃO
 Fichas por capítulo 100%

BIBLIOGRAFIA
LÍNGUA PORTUGUESA

 Sotomayor, A., Rodrigues, J., & Duarte, M. (2018).

Princípios de Gestão das Organizações. 3.ª Edição, Rei
dos Livros.
 Reis, F. (2018). Manual de Gestão das Organizações: com
exercícios e casos de estudo. 1ª Edição. Edições Sílabo.
 Lisboa, J., Coelho, A., Coelho, F., & Almeida, F. (2017).
Introdução à Gestão das Organizações. 3.ª Edição, Porto:
Vida Económica.

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BIBLIOGRAFIA
LÍNGUA INGLESA

 Body, D. (2017). Management: an introduction, 7th Edition.

Pearson Education Limited.
 Ebert, R. & Griffin, R. (2013). Business Essentials, 9th Edition,
Prentice-Hall.
 Ferrell, O. C., Hirt, G., & Ferrell, L. (2016). M: Business, 5th
Edition, McGraw-Hill Education.
 Robbins, S. P., Decenzo, D.A., & Coulter, M. (2013).
Fundamentals of management: essential concepts and applications,
8th Edition, Pearson Education, Inc.

1 - ORGANIZAÇÕES,
GESTÃO E GESTORES

Jorge Gomes
2022-2023

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Organização

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ORGANIZAÇÃO Pessoas

Estrutura

Objetivo

Conjunto de pessoas deliberadamente organizadas para a obtenção de

um determinado objectivo com ou sem fins lucrativos.
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ORGANIZAÇÕES

Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes, médias

ou pequenas, com ou sem fins lucrativos.
Hospitais, Escolas, Igrejas, Forças Armadas, Empresas, Governo,
Clubes Desportivos, Partidos Políticos...
Nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução
de objetivos que seriam impossiveis de atingir se as pessoas
trabalhassem isoladamente.
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ORGANIZAÇÕES

Nem todas estas iniciativas empresariais terminam em sucesso.

Em Portugal, dados de 2019, somente 76% se mantinham passados 2 anos
desde a sua fundação.
A deficiente gestão é um dos principais problemas.
Como consequência, elevados custos são gerados para a sociedade, não
são só pelos recursos financeiros e materiais que são desperdiçados, mas
também pelas pessoas que perdem os seus empregos.
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AS RAZÕES PARA A SUA

EXISTÊNCIA
Razões sociais
Os indivíduos são seres sociais
e juntam-se para satisfazer
necessidades de
relacionamento com os seus
semelhantes
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AS RAZÕES PARA A SUA

EXISTÊNCIA

Razões materiais
O conjunto de indivíduos faz com
que as atividades desenvolvidas
pelo o todo gerem uma maior
eficiência e redução no tempo
necessário à sua execução

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AS RAZÕES PARA A SUA

EXISTÊNCIA
Efeito de sinergia
O todo é superior é ao
somatório das partes.
É a noção de efeito
multiplicador que se obtém
pelo fato de termos mais de que
um indivíduo a trabalhar para
um fim comum.
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NECESSIDADES DAS
ORGANIZAÇÕES

As organizações
tem três tipos de
necessidades
principais.
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RECURSOS MATERIAIS

Dinheiro, instalações e
equipamentos (...)
necessários à realização
dos objetivos das
organização.

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RECURSOS HUMANOS

São as pessoas que

desenvolvem o trabalho no
seio da organização e que
transformam os recursos
materiais em bens e/ou
serviços.

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ESTRUTURA ORGANIZATIVA

O modo como a
organização combina os
recursos humanos e
materiais para atingir os
seus fins.

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ORGANIZAÇÕES
FORMAIS E INFORMAIS

Organizações formais são aquelas que:

 Entregam aos seus clientes bens ou serviços
 Oferecem oportunidades de carreira aos seus membros
 Baseiam-se numa estrutura de acordo com um determinado critério.
São organizações que estão construídas com base em manuais de
organização, de descrição de cargos, organigramas, regras,
regulamentos…
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ORGANIZAÇÕES
FORMAIS E INFORMAIS

Organizações informais são aquelas que:

 Emergem espontâneamente
 Representam redes de relacionamentos e interações
 Desenvolvem-se entre as pessoas que ocupam posições na organização
formal.

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FUNÇÕES DAS
ORGANIZAÇÕES
Servir a sociedade
As organizações são instituições sociais que refletem valores e
necessidades culturais com os quais nós identificamos ou não.
Permitem que vivamos juntos e de modo civilizado
Exemplos:
 Clube de futebol
 Um credo religioso

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FUNÇÕES DAS
ORGANIZAÇÕES

Realizar objetivos
Coordenando recursos as organizações conseguem obter o que não
conseguiriam obter sozinhas.
O todo é superior à soma das partes.
Exemplos: Uma Universidade - ao coordenar os professores, alunos, pessoal
administrativo e seguranças, permite a cada aluno a obtenção da sua
licenciatura, que de outra forma seria mais difícil.

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FUNÇÕES DAS
ORGANIZAÇÕES

Preservar conhecimento
Organizações como as universidades, museus e bibliotecas
guardam e protegem o conhecimento que foi acumulado ao
longo de gerações, permitindo que ele continue a ser
transmitido para futuro.
O conhecimento é o elemento chave dos modos de produção
atuais e a aprendizagem é o seu processo mais importante.
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FUNÇÕES DAS
ORGANIZAÇÕES

Proporcionar carreiras profissionais

As organizações proporcionam às pessoas que nelas trabalham uma
fonte de rendimentos, bem como satisfação e auto-realização.
Para além das empresas, também outro tipo de organizações
proporcionam carreiras profissionais e a possiblidade de se
alcançarem objetivos individuais, nomeadamente escolas, hospitais,
partidos políticos…
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27

EMPRESA
A empresa é um tipo de organização que tem por finalidade
específica a criação de valor para os seus accionistas
(Shareholders)

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FASES DA CONSTITUIÇÃO DE UMA

EMPRESA
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FASES DA
CONSTITUIÇÃO DE
UMA EMPRESA

Existem um conjunto de
fatores que condicionam a
constituição de uma empresa

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OPORTUNIDADE
DE NEGÓCIO

Estudar o grau de aceitação

que o nosso serviço ou bem
possa vir a ter antes da
criação da empresa.

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VOCAÇÃO OU
TENDÊNCIA DO
EMPRESÁRIO
Não basta ter conhecimentos
técnicos é preciso estar
disposto a criar um negócio e
a correr riscos

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RECURSOS
FINANCEIROS

Fazer um estudo de viabilidade

económica e financeira que
permita aferir da viabilidade do
projeto e determinar qual a parte
de capitais próprios e alheios
que são necessários invistir.
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33

ESCOLHER A
FORMA JURÍDICA
A escolha da forma jurídica é um dos fatores
de sucesso ou insucesso das empresas, e deve
ter em conta várias condicionantes,
nomeadamente:
O nº de pessoas, atividade principal do
negócio, grau de risco do projeto e os capitais
necessários para o projeto

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LOCALIZAÇÃO
GEOGRÁFICA

A escolha da localização
é um fator importante de
sucesso do negócio.

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PROXIMIDADE DAS
MATÉRIAS PRIMAS

O transporte da matéria-prima é
muito oneroso pelo que as
empresam optam por se situam
junto da fonte de matérias-primas
(ex. cimenteiras, pedreiras…).

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PROXIMIDADE DO
MERCADO

Há empresas que dependem

do fato de estarem perto do
cliente final (ex. lojas dos
CC).

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MÃO DE OBRA

Há empresas que dependem da qualidade

da mão de obra.
Situam-se em locais onde conseguem
com facilidade técnicos especializados
(ex. localização em pólos tecnológicos,
junto às universidades…)

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TRANSPORTE

Custo de transporte de produtos finais

e matérias primas (ex. refinarias e
siderugias).
Geralmente localizadas junto aos
portos precisam de importar
materérias primas e exportar os seus
produtos.

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39

VANTAGENS FISCAIS
E INCENTIVOS DE
LOCALIZAÇÃO
Localizações que atribuem
vantagens para captar
investimentos (ex. zonas francas,
territórios com benefícios
fiscais…)

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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são entidades de

natureza dinâmica e não estática.
Elas crescem, alteram-se e
morrem se não se renovarem.

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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

A perspetiva de ciclo de vida

organizacional significa que as
organizações se modificam
constantemente ao longo do
tempo como função do seu
crescimento e de resposta às
condições ambientais externas.

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43

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

Com o crescimento em
dimensão as organizações
tornam-se mais complexas e
as suas estruturas e operação
tornam-se mais difíceis de
administrar.

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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

Renovação

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VERDADES DAS
ORGANIZAÇÕES

Sem objetivos nenhuma organização tem razão para

existir.
Sem um plano nenhuma organização será eficaz
Sem recursos não é possível alcançar os objetivos

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VERDADES DAS
ORGANIZAÇÕES

Todas as organização tem pessoas que dependem de

outras
É necessário recorrentemente avaliar se os objetivos
estão a ser atingidos.
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EFFICIENCY &
EFFECTIVENESS,
3 LEVELS OF MANAGERS
https://www.youtube.com/watch?v=maTQCD3p78Y

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ORGANIZAÇÕES SEM FINS

LUCRATIVOS (OSFL)
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ORGANIZAÇÕES SEM FINS

LUCRATIVOS (OSFL)
Há organizações que não tem o lucro como objetivo final.
ONG´s - Organizações Não Governamentais
IPSS – Instituições Particulares de Solidariedade Social
Partidos Politícos
Clubes Desportivos
…
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CARATERÍSTICAS
A definição estrutural-operacional sugere que para pertencer ao Sector
Não Lucrativo uma entidade deverá ser (Salamon e Anheier, 1992,
1997):
 Organização - Entidade tem de ser formalmente registada
 Privada - As organizações devem ser institucionalmente separadas do
Governo, significando que nem são parte do aparelho governamental
nem são controladas pelo Governo.

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51

CARATERÍSTICAS
Não distribuidora de lucros
No Sector Não Lucrativo não existe a noção de propriedade, e
qualquer excedente gerado não pode reverter para os seus
membros, dirigentes ou gestores.
Os excedentes gerados são reinvestidos na organização.

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CARATERÍSTICAS
Auto-governada
Para serem do terceiro sector as organizações têm de
estar equipadas para controlar as suas próprias
actividades
As organizações sem fins lucrativos deverão ter os
seus próprios procedimentos de governação e não
devem ser controladas por entidades externas
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CARATERÍSTICAS
Voluntária
Esta característica pode ser interpretada de duas formas:
 As organizações deverão ter algum grau de
contribuições voluntárias (doadores).
 Os membros pertencerem à organização de uma forma
voluntária

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TIPOLOGIA
Este conjunto de organizações sociais corporizaram diversas formas,
nomeadamente:
 Sindicatos e ordens profissionais
 Mutualidades e associações cívicas
 Movimentos de reivindicação setorial
 Fundações e IPSS
 Organizações religiosas, sociais, culturais e desportivas
 ... 55

55

CLIENTES DAS OSFL

No sector das organizações sem fins lucrativos podemos

encontrar diversos tipos de clientes:
 Utilizadores/Utentes/Beneficiários
 Doadores/Financiadores
 Membros/Associados

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ORGANIZAÇÕES NÃO
GOVERNAMENTAIS (ONG)
A denominação “Organizações Não Governamentais” (ONG) é
muitas vezes utilizada querendo abranger todas as organizações
do sector não lucrativo quando, efectivamente, se trata de uma
denominação para um conjunto de organizações muito
particular.
As ONG são as organizações que desenvolvem projectos de
apoio a países em desenvolvimento, sendo financiadas e tendo
a sua sede em países desenvolvidos. 57

57

IMPORTÂNCIA SOCIAL
As OSFL constituem um vasto conjunto de
organizações que desempenham um importante papel
social e económico pelos serviços que prestam, pelo
rendimento que geram e distribuem e pelo significado
que têm no desenvolvimento de muitas comunidades
locais.
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ECONOMIA SOCIAL
Em 2010 a economia social que resulta do trabalho voluntário
representava de mais de 55 mil entidades com 260 mil
trabalhadores. Um contributo de 3,8% para o Produto Interno
Bruto (PIB)
Em 2021, a economia social emprega 6,4% da mão de obra
nacional.
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59

ORIGEM DOS RECURSOS

FINANCEIROS E MATERIAIS
 Dependem fundamentalmente de subsídios governamentais,
sendo normalmente consideradas de utilidade pública.
 As que não dependem dos subsídios governamentais. Tem
como principais fontes de recursos as doações e a cobrança de
taxas de serviços dos sócios e associados
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GESTÃO
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GESTÃO
Processo de organização
dos recursos disponíveis
visando a obtenção de
um objetivo específico
com eficiência e eficácia.

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DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
•O desempenho é entendido como a
realização dos objetivos da organização
através dos recursos colocados à sua
disposição.
•Importante a distinção entre eficiência e a
eficácia.
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DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

•A eficiência é uma métrica segundo a

qual os recursos são convertidos em
resultados da forma mais económica.
•É uma medida de utilização de recursos
para alcançar fins

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DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

•A eficácia é uma métrica segundo a qual os

objetivos de uma ação foram atingidos.
•A eficácia significa atingir objetivos e
resultados e relaciona-se com os fins

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DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

•O gestor eficiente é aquele cuja a unidade

trabalha sempre com o custo mínimo.
•O gestor eficaz é aquele que atinge os seus
objetivos.

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EFICIÊNCIA OU EFICÁCIA

•As empresas devem ser sempre eficientes,

sobretudo mais eficientes que os
concorrentes.
•As empresas tem de ser sempre eficazes, se
não o forem não atingirão os seus objetivos.

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EFICIÊNCIA OU EFICÁCIA

A diferença entre estes dois conceitos

resume-se à diferença entre:
fazer bem as coisas (Eficiência)
fazer as coisas certas (Eficácia)

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EFICIÊNCIA OU EFICÁCIA

Ao preocuparem-se tanto em fazer bem

as coisas, os gestores por vezes
esquecem-se de verificar se estão a fazer
as coisas certas.

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EXEMPLO: EFICAZ E EFICIENTE

Cozinheiro A faz um bolo de chocolate em 20
minutos consumindo 12 € de ingredientes.
Cozinheiro B faz um bolo de chocolate em 30
minutos consumindo 10 € de ingredientes.
Valor hora do cozinheiro 30€
a) Qual é o cozinheiro mais eficaz ?
b) Qual é o cozinheiro mais eficiente?

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EXEMPLO: EFICAZ E EFICIENTE

a) Ambos os cozinheiros são eficazes

b) O cozinheiro A é o mais eficiente?

Custo A = 10€ + 12€ = 22€

Custo B = 15€ + 10€ = 25€

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AS ORGANIZAÇÕES TEM
OBJETIVOS

Universidade Licenciar alunos

Partido Político Vencer as eleições

Clube Desportivo Ganhar o campeonato

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OS OBJETIVOS TEM DETERMINADAS

CARATERÍSTICAS (SMART)
Específicos (Specific)
A meta deve ser concreta,
detalhada e definida de
forma a não deixar dúvidas
daquilo que se pretende
atingir.

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OS OBJETIVOS TEM DETERMINADAS

CARATERÍSTICAS (SMART)
Mensuráveis (Mensurable)
Se a meta for mensurável,
significa que se podem
relacionar os resultados
com os objetivos e fazer a
respetiva monitorização.

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OS OBJETIVOS TEM DETERMINADAS

CARATERÍSTICAS (SMART)
Atingível (Achievable)
As metas precisam de ser
atingíveis.
Devem ser desafiantes para
serem motivadoras mas não
devem ser impossíveis de
atingir.

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75

OS OBJETIVOS TEM DETERMINADAS

CARATERÍSTICAS (SMART)
Realistas (Realistic)
As metas pretendidas podem
não ser não realistas.
Para que uma meta seja
realista, a empresa necessita de
ter os recursos necessários para
a realizar.

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OS OBJETIVOS TEM DETERMINADAS

CARATERÍSTICAS (SMART)
Calendarizáveis (time
limited)
Ter um horizonte temporal
de concretização.
Os prazos mobilizam a
empresa para a ação.

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Planear

PROCESSO DE Controlar organizar

GESTÃO

Liderar

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PROCESSO DE GESTÃO
O modelo clássico de Gestão desenvolvido no final do sec.
XIX por Fayol e considera 4 funções na gestão:
 Planear
 Organizar Planear

 Liderar
 Controlar Controlar organizar

Liderar
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79

PLANEAR

Planeamento é o processo de determinar

antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.
Depois de definidos os grandes objetivos para a
organização, desagregam-se em cascata para as
diferentes unidades orgânicas até ao nivel dos
objetivos individuais.

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PLANEAR

Planear envolve a solução e a tomada de decisões quanto a

alternativas para futuro, nomeadamente na:
1. Seleção de objetivos da organização para um dado horizonte
temporal.
2. Decomposição dos objetivos pelas subunidades orgânicas
3. Estabelecimento de programas para alcançar os objetivos.

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81

PLANEAMENTO

As organizações possuem em geral 3 tipos de planos:

1. Planos estratégicos – planos de longo prazo definidos
pelos gestores de topo.
2. Planos táticos – planos de médio prazo elaborados e
executados por gestores intermédio
3. Planos operacionais – planos de curto prazo executados
pelos gestores do nivel mais baixo da hierárquia da
organização.
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ORGANIZAR

O processo de estabelecer relações formais

entre as pessoas.
É o modo como a autoridade é distribuida
dentro da organização, como se repartem os
recursos pelos membros da organização para
que se possam atingir os objetivos.
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83

ORGANIZAR

A forma de como uma empresa se organiza vai

condicionar a sua estrutura.
As empresas diferem na sua organização
dependendo da sua atividade, do perfil dos
seus lideres, da sua dimensão, entre outros
fatores.
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LIDERAR

O processo de afectar ou influenciar o comportamento

dos outros envolve um conjunto diferente de aspetos:
Motivação
Reforço da vontade das pessoas se esforçarem por
conseguir alcançar os objectivos da organização.
Aproximação dos objectivos individuais de cada um
com os objectivos globais da organização;
85

85

LIDERAR
Liderança
A capacidade de conseguir que os outros façam
aquilo que o líder quer que se faça;
Comunicação
Transferência de informações, ideias, conceitos
ou sentimentos entre pessoas. A maior parte do
dia do gestor é passada a comunicar. 86

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CONTROLAR

O controlo consiste na verificação do

cumprimento dos objetivos definidos.
É o processo de comparação do actual
desempenho da organização com os standards
previamente defendidos, apontando as
eventuais acções correctivas.

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87

CONTROLAR

O controlo deve conduzir à determinação

correcta dos desvios verificados e definir as
acções necessárias para que sejam
corrigidos e evitados no futuro.
Controlar significa certificarmo-nos de que a
organização está a cumprir com o que foi
préviamente estabelecido.
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88
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ELEMENTOS PRINCIPAIS DO
PROCESSO DE CONTROLO
1. Estabelecer padrões de desempenho. Definição de
métricas.
2. Medir o desempenho atual. Verificação do
desempenho sistemáticos dos colaboradores
3. Determinação de desvios. Comparação entre o
planeado e o realizado
4. Adoção de medidas corretivas caso ocorram
diferenças entre o planeado e o efetivamente
realizado.
89

89

CARATERÍSTICAS DO PROCESSO DE
GESTÃO
1. É ciclico e repetitivo
Significa que o processo é permanente e contínuo. A
cada ciclo o processo tende a melhorar.
2. É interativo
Cada função de gestão interage com as outras
influenciando-as e sendo influenciado por elas.

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CARATERÍSTICAS DO PROCESSO DE
GESTÃO
3. É iterativo
Representa uma sequência de passos que embora
não sejam rigorosamente seguidos, constitui um
itinerário sujeito a correções e ajustamentos.
4. É sistemático
O processo não pode ser analisado só por um dos
componentes, tem de ser visto na globalidade. Tem
de ser geridas em conjunto.
91

91

Planear Organizar
Definição de
Arrumar e
objetivos e
distribuir
ações a
recursos
desenvolver

Controlar Liderar
Acompanhar os Uso da influência
resultados e para motivar
fazer correções pessoas

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92
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PROCESSOS DE
GESTÃO
https://youtu.be/9Ir70kcHf-w

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93

IMPACTOS DO PROCESSO DE GESTÃO

Planear Ideias Transformar a visão em objetivos vitais

Organizar Recursos Afetar os recursos às atividades principais

Liderar Pessoas Levar as pessoas a fazer o que deve ser feito

Controlar Resultados Garantir a eficiência e eficácia da organização

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NÍVEIS DE GESTÃO

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NÍVEL ESTRATÉGICO
Formulam-se as políticas gerais
que abrangem a totalidade da
organização.
Corresponde aos membros do
conselho de administração,
gerência, conselho de gestão e
direcção geral.

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NÍVEL TÁTICO
Faz-se a alocação de recursos e
elaboração de planos e
programas específicos
relacionados com a área ou
função do respectivo gestor.
É desempenhada pelos
directores de divisão, directores
de área directores funcionais,
directores de departamento, etc;
97

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NÍVEL OPERACIONAL

Predomina a componente
técnica e traduz-se na
execução de rotinas e
procedimentos.
São os supervisores, chefes
de serviço, chefes de
secção, etc;

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GESTORES
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GESTORES

Gestores são todos aqueles, que numa

organização, conseguem coisas feitas com o
trabalho de outros, planeando, organizando,
liderando e controlando.

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100
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GESTORES

O gestor é a pessoa responsável pelo desempenho da

organização sejam formais ou informais, que faz com que
os objetivos sejam atingidos através do esforço de outras
pessoas.
O gestor não é aquele que faz, mas aquele que faz fazer.
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101

GESTORES

O gestor é o principal responsável pelas

quatro atividade principais do processo
de gestão.
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CLASSIFICAÇÃO
DOS GESTORES

Classificação dos gestores quanto ao âmbito das atividades pelas

quais são responsáveis:
 Gestores Funcionais – gerem recursos envolvidos num mesmo
conjunto de atividades (ex. Diretor Financeiro, Diretor de
Recursos Humanos…)
 Gestores Gerais – São responsáveis por todas as atividades de
unidades organizacionais independentes. Pode haver mais
que um diretor geral.
103

103

CLASSIFICAÇÃO
DOS GESTORES

Classificação dos gestores quanto à posição que

ocupam na organização:
Gestores de topo (administração)
Gestores intermédios (diretores)
Gestores de linha (supervisores, encarregados,
chefes) 104

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APTIDÕES
ESSENCIAIS DE
GESTOR (KATZ, 1974)

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APTIDÕES ESSENCIAIS DO
GESTOR

Katz (1974) classifica as aptidões necessárias a um profissional de

gestão em três grupos principais:
 Aptidão técnica - saber fazer
 Aptidão em relações humanas - saber estar
 Aptidão conceptual - saber saber
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APTIDÃO TÉCNICA

Saber fazer
Refere-se ao entendimento e proficiência no desempenho de
tarefas específicas
É a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas
especificas no seu trabalho concreto.
Assume maior relevância nos níveis mais próximos da execução
107

107

APTIDÃO EM RELAÇÕES
HUMANAS

Saber estar
A capacidade de trabalhar com outras pessoas de maneira eficaz, como
membros de um grupo.
É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras
pessoas.
Envolve a capacidades de comunicar e entender as atitudes e os
comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
108

108
 13/10/2022

APTIDÃO CONCEPTUAL

Saber saber
É a capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplicá-las
em situações concretas.
Engloba a capacidade para ver a organização como um todo e as
inter-relações existentes entre as suas partes

109

109

APTIDÕES
ESSENCIAIS DO GESTOR

110

110
 13/10/2022

COMPETÊNCIAS DURÁVEIS
DO GESTOR

No passado, as coisas pouco mudavam e não era requerido

por parte do gestor uma atualização constante das suas
competências.
Hoje, a construção da carreira profissional faz-se por meio
da aquisição de conhecimentos, competências, julgamento
e atitudes.
111

111

COMPETÊNCIAS DURÁVEIS
DO GESTOR
A construção de competências sustentáveis enriquecem
a experiência profissional e dão suporte, fundamento,
ampliação e projeção para a sua carreira profissional.
Estas competências sustentáveis são essenciais e
fundamentais ao gestor moderno.
112

112
 13/10/2022

COMPETÊNCIAS DURÁVEIS
DO GESTOR

113

113

COMPETÊNCIAS DOS
GESTORES

114

114
 13/10/2022

SKILLS REQUIRED
FOR DIFFERENT
LEVELS OF
MANAGEMENT

https://www.youtube.com/watch?v=6pVMERgxj84&list=RDCMUCAma3dADUJiMnFK3pu87zz
Q&index=2
115

115

O FOCO DO
GESTOR
MODERNO

116

116
 13/10/2022

1. FOCO NO NEGÓCIO
DA EMPRESA

Para contribuir para o sucesso de

uma empresa é preciso antes de
tudo conhecer qual é o seu negócio.
Para que a empresa serve?
Produzir e vender faz parte do
negócio, mas nem sempre é o
negócio da empresa.
117

117

2. FOCO EM METAS E
OBJETIVOS EMPRESARIAIS
• As metas e objetivos são os meios para
que a visão realmente aconteça.
• Trabalhar sem metas é totalmente
errático e improdutivo.
• Apenas consome tempo e esforços
inúteis.
• Quando não se sabe para onde ir,
qualquer caminho serve. 118

118
 13/10/2022

2. FOCO EM METAS E
OBJETIVOS EMPRESARIAIS

O gestor deve ser

simultaneamente eficiente e
eficaz para garantir
produtividade e bons
resultados.

119

119

. FOCO NOS PROCESSOS

EMPRESARIAIS
 A empresa é constituida por um
conjunto integrado de processos
básicos que precisam operar juntos e
integrados para oferecer bons
resultados à organização.
 Em geral, os principais e tradicionais
processos básicos da empresa são:
produção e operações, marketing e
vendas, finanças e recursos humanos.
120

120
 13/10/2022

4. FOCO NAS PESSOAS E NAS

EQUIPAS
• A liderança está no centro do trabalho
do gestor.
• Antes de tudo, todo gestor é um líder.
• O seu principal papel é cuidar da sua
equipa de colaboradores.
• A equipa representa a sua principal
ferramenta de trabalho.
121

121

5. VISÃO E AÇÃO
ESTRATÉGICA E
EMPREENDEDORA
• Para ser um verdadeiro líder é preciso
estar à frente da sua equipa
• É necessário ter uma visão e ação
estratégica, proativa e empreendedora.
• As empresas de hoje precisam de
gestores abertos às mudanças e
transformações que ocorrem no
mundo para ajudá-las a se renovar e
reinventar continuamente. 122

122
 13/10/2022

5. VISÃO E AÇÃO
ESTRATÉGICA E
EMPREENDEDORA
O gestor precisa desenvolver três tipos de
abordagem em todas as suas atividades:
Visão sistémica - Significa ver o todo e não
apenas cada uma de suas partes
Visão periférica - Significa ver ambiente
externo que o circunda.
Visão futura - Significa olhar sempre para
frente e procurar estar sempre na
dianteira. 123

123

6. FOCO NA CONSTRUÇÃO
DE VANTAGENS
COMPETITIVAS
 O papel do gestor como líder deve
ser de criar os alicerces capazes para
melhorar e enriquecer tanto a
empresa como as pessoas que nela
trabalham.
 O gestor deve incentivas a novas
competências para aumentar
progressivamente a competitividade
empresarial.
124

124
 13/10/2022

7. FOCO EM CRIAR,
AGREGAR, ENTREGAR E
CAPTURAR VALOR
 As empresas realizam processos que
criam, agregam, entregam e capturam
valor nas suas atividades para poder
crescer e se desenvolver continuamente.
 A criação de valor requer criatividade e
inovação por parte das pessoas e,
principalmente, de seus gestores que são
os seus impulsionadores.

125

125

8. PROPORCIONAR
RESULTADOS A TODOS OS
STAKEHOLDERS
 A empresa que não oferece
resultados aos seus diferentes
públicos é apenas uma tentativa
inútil e frustrada de fazer negócio.
 Além de criar e gerar valor, ela
precisa também saber repartir a
riqueza criada entre todos os públicos
que contribuíram para o seu sucesso.
126

126
 13/10/2022

8. PROPORCIONAR
RESULTADOS A TODOS OS
STAKEHOLDERS

Todos devem receber algum

retorno ou benefício da empresa
em função de suas contribuições
ou influências.
Isso permite que continuem
contribuindo permanentemente
com a empresa.
127

127

TENDÊNCIAS ATUAIS
DA GESTÃO

128

128
 13/10/2022

TENDÊNCIAS ATUAIS DA GESTÃO

No atual quadro de constante mudança

no mundo dos negócios, o papel dos
gestores tem vindo a ser determinante
para garantir a competitividade e
sustentabilidade das organizações.

129

129

TENDÊNCIAS ATUAIS DA GESTÃO

O gestor deve prestar atenção especial:

Aos seus stakeholders (clientes,
fornecedores, acionistas, colaboradores)
Apostar em práticas e políticas de gestão
de recursos humanos que motivem o
capital humano a obter vantagens
competitivas sustentadas
130

130
 13/10/2022

TENDÊNCIAS ATUAIS DA GESTÃO

Apostar no envolvimento dos

colaboradores nas decisões que afetam
toda a organização.
Apostar no relacionamento com os
clientes, fornecedores e empresas
concorrentes para ser reconhecida como
uma empresa socialmente responsável.
131

131

TENDÊNCIAS ATUAIS DA GESTÃO

Preocupação com as questões

ambientais e com as
sustentabilidade
Preocupação com questões de
ética e a responsabilidade social

132

132
 13/10/2022

TENDÊNCIAS ATUAIS
DA GESTÃO
Neste contexto de incerteza e
mudança os gestores eficazes
necessitam de ter:
Visão – ser capazes de antecipar a
mudança, procurar oportunidades de
crescimento e expansão.
Gestão Ética – Fazer o que está certo
em vez do que é conveniente. 133

133

TENDÊNCIAS ATUAIS
DA GESTÃO
 Lidar com a diversidade cultural – Os
gestores tem de trabalhar com colaboradores
de competências adequadas
independentemente das sua convições
religiosas, raça ou cultura.
 Formação – Os individuos não nascem
gestores, mas podem tornar-se gestores. O
treino é um aspeto crucial no percurso
formativo do gestor.
134

134
 13/10/2022

O papel e o trabalho
dos gestores

135

Gestores
O papel e o trabalho dos gestores são temas
centrais no estudo da Gestão.
Provavelmente, o mais antigo estudioso de gestão
foi o historiador romano Plutarco, que viveu entre
os anos 46 e 120.
Plutarco estudou biografias e comparou, dois a
dois, governantes como César e Alexandre, Rómulo
e Teseu.
136

136
 13/10/2022

Autores contemporâneos que

estudaram os gestores

137

FAYOL
Processo
Administrativo

138
 13/10/2022

FAYOL
Processo Administrativo

Para Fayol (1916), uma empresa é

um sistema racional de regras e
autoridades que justifica sua
existência à medida que atende
aos seus objetivos.

139

FAYOL
Processo Administrativo

O papel do gestor consiste em tomar

decisões, estabelecer metas,
diretrizes e atribuir responsabilidade
aos integrantes da organização sob
sua autoridade

140
 13/10/2022

FAYOL
Processo Administrativo
Foi o primeiro reconhecer que o
processo de gestão era uma função
à parte das demais da empresa.
Ou seja, que as empresas tem
atividades operacionais que são
diferentes das atividades de gestão.

141

FAYOL
Processo Administrativo
A administração passou a ser
considerada como uma disciplina e
uma profissão, que por sua vez,
poderia ser ensinada através de uma
Teoria Geral da Administração.

142
 13/10/2022

FAYOL
Processo Administrativo
Outra contribuição da teoria de Fayol é a
identificação das principais funções do
processo de Gestão: Planear, Organizar,
Comandar, Coordenar e Controlar.
Definiu os 16 deveres do gestor e para
facilitar o processo de gestão, e os 14
princípios da gestão.

143

Os 16 deveres do Gestor
Fayol
1. Elaborar cuidadosamente o planeamento da organização e assegurar
que o mesmo seja executado.
2. Monitorar os recursos humanos e materiais para que eles sejam
utilizados de forma adequada com os objetivos da organização.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
4. Harmonizar as atividades e coordenar os esforços.
5. Tomar decisões de forma precisa, simples e nítida para os membros da
organização.
6. Definir o uso dos recursos humanos da maneira mais eficiente.
7. Distribuir de forma clara as responsabilidades.
8. Incentivar o senso de responsabilidade e a iniciativa.

144
 13/10/2022

Os 16 deveres do Gestor
Fayol

9. Recompensar de forma justa os serviços prestados.

10.Usar sanções contra faltas e erros.
11.Manter a disciplina.
12.Assegurar que os interesses individuais estejam de acordo com os
gerais.
13.Manter a unidade de comando.
14.Supervisionar a ordem material e humana.
15.Assegurar que tenha conhecimento de tudo o que ocorre no grupo.
16.Combater o excesso de regulamentos, burocracia e documentos.

145

Os 14 princípios de Gestão
Fayol
1. Divisão do Trabalho – designação de tarefas específicas para cada pessoa,
resultando na especificação das funções e separações de poderes;
2. Autoridade e Responsabilidade – a primeira refere-se ao direito de mandar e o
poder de fazer obedecer. A segunda refere-se a sanções que acompanha o
exercício do poder;
3. Disciplina – respeito aos acordos estabelecidos dentro da organização;
4. Unidade de comando – um membro tem apenas um superior;
5. Unidade de direção – só existe um chefe e programa para um conjunto de
operações que visam um objetivo específico;
6. Interesse geral – o interesse individual deve estar subordinado aos interesses
gerais;
7. Remuneração do pessoal – de forma equitativa, com base em fatores externos e
internos;

146
 13/10/2022

Os 14 princípios de Gestão
Fayol
8. Centralização – equilíbrio entre a concentração de poderes do chefe, sua
capacidade de arcar com suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados;
9. Hierarquia – a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos
subordinados de chefes diferentes, a autonomia de estabelecer relações;
10. Ordem – um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar;
11.Equidade – refere-se ao relacionamento humano da organização: benevolência
e justiça;
12. Estabilidade pessoal – manutenção da equipa para prover o seu
desenvolvimento;
13.Iniciativa – faz aumentar o zelo e a atividade dos membros da organização;
14.Espírito de equipa – desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da
força de trabalho.

147

BARNARD
Funções do
executivo

148
 13/10/2022

BARNARD
Funções do executivo

• Chester Barnard estudou economia em Harvard

e foi um dos primeiros teóricos da gestão a ver o
homem como um ser social, e a estudar suas
organizações informais dentro das empresas.
• Para Barnard, as organizações eram sistemas
sociais que exigiam cooperação.

149

BARNARD
Funções do executivo

Chester Barnard expõe um conjunto

de ideias que se tornariam dominantes
no estudo da gestão nas décadas
seguintes, nomeadamente, a
eficiência, eficácia e o equilibrio
dinâmico.

150
 13/10/2022

BARNARD
Funções do executivo

A sobrevivência de uma
organização depende muito mais
do equilíbrio com um ambiente
externo em contínua mudança
do que dos sistemas internos.

151

BARNARD
Funções do executivo

O executivo, para garantir a

sobrevivência da organização,
deve privilegiar a comunicação,
como forma de obter a
cooperação da organização
informal.

152
 13/10/2022

BARNARD
Funções do executivo

A cooperação entre os
funcionários e os gestores
pode ser avaliada em
termos de sua eficácia e
eficiência.

153

BARNARD
Funções do executivo

A disposição para cooperar

depende do equilíbrio que
o indivíduo percebe entre o
esforço que dedica à
organização e os benefícios
que dela recebe.

154
 13/10/2022

BARNARD
Funções do executivo

Uma das tarefas mais significativas

do executivo é a obrigação de
motivar os seus colaboradores.
Os gestores devem estar
conscientes de que dependem dos
subordinados para implementar
suas decisões.

155

BARNARD
Funções do executivo

O executivo prudente não emite

ordens que ele sabe que serão
rejeitadas por sua equipa.
O conceito tradicional de autoridade
deve ser revisto, porque a aceitação
das ordens é crítica para a eficácia do
gestor.

156
 13/10/2022

BARNARD
Funções do executivo

De acordo com Barnard, as funções do executivo

abrangem três responsabilidades principais:
1. Desenvolver e manter um sistema de
comunicação com a organização informal.
2. Promover a formação e manutenção de um
sistema de recursos humanos.
3. Formular e definir os propósitos, objetivos e fins
da organização.

157

Processo
decisório de
Herbert Simon

158
 13/10/2022

Processo decisório de
Herbert Simon
Para Simon, gerir é sinónimo de
tomar decisões.
Toda ação do gestor tem natureza
decisória.
O processo decisório é composto por
três fases.
159

159

Processo decisório
Herbert Simon

Prospecção: análise de um problema ou situação

que requer solução;
Concepção: criação de alternativas de solução para
o problema ou situação
Decisão: julgamento e escolha de uma das
alternativas.

160

160
 13/10/2022

Julgamento, avaliação e
escolha de alternativas
Processo decisório
decisão
Herbert Simon
Conceção Criação de alternativas

Prospeção Análise de um problema ou

situação que exige solução

Problema/Situação

161

161

Processo decisório
Herbert Simon

Cada fase representa um processo

decisório.
Idealmente, as decisões de gestão
pressupõem a maximização dos
ganhos por meio da racionalidade.

162

162
 13/10/2022

Processo decisório
Herbert Simon

Os gestores procuram agir segundo o

modelo que consegue lidar com toda
a complexidade do mundo e reduzi-la
a variáveis controladas.
Seleciona a melhor ação, entre as
alternativas, de modo a máximizar as
vantagens.
163

163

Processo decisório
Herbert Simon
Simon distingue dois tipos de decisões:
programadas e não programadas.
As decisões programadas são repetitivas
e tomadas automaticamente.
Rotinas, manuais de instruções e
operações padronizadas são formas de
tomar decisões programadas.
164

164
 13/10/2022

Processo decisório
Herbert Simon
As decisões não programadas não
dispõem de soluções automáticas.
Lançar novos produtos, reduzir o
quadro de funcionários e mudar a sede
da empresa são exemplos de decisões
não programadas.

165

165

Processo decisório
Herbert Simon

Para lidar com as decisões não

programadas, Simon indica que os
gestores devem desenvolver sua
capacidade de julgamento,
intuição e criatividade.

166

166
 13/10/2022

Henri Mintzberg
Os diferentes
papéis do gestor

167

Henry Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor
No início dos anos 70, uma grande
contribuição para o entendimento do papel
dos gestores foi desenvolvida pelo professor
canadiano Henry Mintzberg, com base no seu
trabalho de doutoramento no MIT.
Mintzberg questiona a ideia de Fayol de que
os gestores apenas planeam, organizam,
dirigem e controlam.
168

168
 13/10/2022

Henry Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor
Mintzberg (1973), afirma que os gestores
para além de assumirem as funções de
gestão podem desempenhar ainda outros
papéis nas organizações, como se
tratassem de atores de teatro,
nomeadamente:
• Função interpessoal
• Função de informação
• Função de decisão 169

169

Henry Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor

Função interpessoal
As funções interpessoais podem assumir 3 formas:
• Representante – Representação da organização em
cerimónias dentro e fora da organização.
• Lider – O gestor é responsável pelos sucessos e
insucessos da sua equipa
• Elemento de ligação – Desenvolvimento de contatos,
quer dentro, quer fora de organização, com o intuito de
alcançar os objetivos organizacionais.
170

170
 13/10/2022

Henry Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor

Função Decisão
Nesta função o gestor assume os seguintes papéis:
• Empreendedor – O gestor tente que a sua
unidade organizacional progrida e se adapte às
mudanças do ambiente empresarial.
• Árbitro – Todas as organizações tem dificuldades,
espera-se do gestor que encontre as soluções
para os problemas. 171

171

Henri Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor

• Investidor – O gestor deve afetar os

recursos, procurando encontrar o
equilibrio entre os objetivos e os
recursos.
• Negociador – O gestor passa grande
parte do seu tempo a negociar, quer
com atores internos, quer com atores
externos.
172

172
 13/10/2022

Henri Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor

Função de Informação
As atividades necessárias para manter a
rede de informações. A informação é a
energia que alimenta as organizações.
• Papel de Monitor – tenta
constantemente obter informações no
meio que o rodeia.
173

173

Henri Mintzberg
Os diferentes papéis do gestor

• Papel de Disseminador – O gestor deve

partilhar e difundir um boa parte de
informação que recolhe.
• Papel de Porta-Voz – O gestor transmite
informações para pessoas que estão fora
da sua unidade organizacional.

174

174
 13/10/2022

As escolhas dos
Gestores
Rosemary
Stewart

175

As escolhas dos Gestores

Rosemary Stewart

Rosemary Stewart refere que os

cargos de gestão diferem entre si,
tanto pela sua natureza intrínseca,
quanto pela forma como são
desempenhados.
Os ocupantes da posição de gestão
fazem escolhas do que fazer e
como fazer.
176

176
 13/10/2022

As escolhas dos Gestores

Rosemary Stewart

Stewart identifica três dimensões

para os cargos de gestão:
• Exigências
• Decisões
• Restrições

177

177

As escolhas dos Gestores

Rosemary Stewart

Exigências
São as tarefas que qualquer ocupante de um
determinado cargo de gestão deve
desempenhar.
Incluem as atividades que são obrigatórias
fazer.
Padrões mínimos de desempenho, participar
em reuniões, cumprir obrigações burocráticas
ou legais. 178

178
 13/10/2022

As escolhas dos Gestores

Rosemary Stewart
Escolhas
As escolhas relacionam-se tanto com o tipo de
trabalho em si, quanto com a forma de o realizar.
Muito da eficiência pessoal depende da forma
como são feitas as escolhas.
O trabalho diário dos gestores é feito de escolhas,
nomeadamente na forma como planeia,
coordena, lidera e controlo os seus recursos.
Como processa informações e se relaciona
interna e externamente.
179

179

As escolhas dos Gestores

Rosemary Stewart

Restrições
São os fatores internos ou externos à
organização, que limitam o que o
ocupante do cargo pode fazer.
Restrições impostas ao desempenho,
limitações de recursos, instalações, ritmo
de trabalho...
180

180
 13/10/2022

Fred Luthans
Desempenho dos
gestores

181

Fred Luthans
O desempenho dos gestores
Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gestores podem ser
classificadas em quatro categorias:
1. Funções gestão - tomar decisões, planear, organizar e
controlar.
2. Comunicação - trocar e processar informações e processar
documentação.
3. Gestão de recursos humanos - motivar, resolver conflitos,
colocar pessoal e treinar.
4. Relacionamento (networking) - manter relações sociais,
fazer política, interagir com pessoas de fora da organização. 182

182
 13/10/2022

Fred Luthans
Desempenho dos gestores
Luthans também fez uma distinção entre
gestores:
Gestores de sucesso - que realizam objetivos
pessoais importantes, como subir na carreira
profissional.
Gestores eficazes - que realizam objetivos
importantes para a organização e são bem
avaliados pela sua equipa.
183

183

Fred Luthans
Desempenho dos gestores
Luthans constatou que:
Os gestores eficazes nem sempre são aqueles que
fazem as carreiras mais rápidas.
Os gestores de sucesso despendem mais tempo
com networking (48%) e comunicação (28%)
Os gestores eficazes despendem mais tempo com as
atividades de comunicação (44%) e gestão de
recursos humanos (26%).
184

184
 13/10/2022

Fred Luthans
Prioridades diferentes determinam
diferentes resultados para os gestores
Prioridades Sucesso Eficácia

1 Networking Comunicação

2 Comunicação Recursos Humanos

3 Gestão Gestão

4 Recursos Humanos Networking

185