Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Os Factores de Riscos e Análise dos Impactos na Implementação do Governo Electrónico em

Moçambique

Judite Miguel Afonso da Silva: 708211806

Curso: Licenciatura em Administração Pública

Disciplina: E-Governamet

Ano de Frequência: 2º Ano

Turma: “K”

Nampula, Novembro de 2022

 Judite Miguel Afonso da Silva

Código: 708211806

Os Factores de Riscos e Análise dos Impactos na Implementação do Governo Electrónico em

Moçambique

Trabalho de carácter avaliativo a ser submetido ao

docente da cadeira de E-Governamet.

Tutor:

Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Nampula

2022
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Classificação
Categorias Indicadores Padrões Pontuação Nota do Subtotal
máxima tutor
 Capa 0.5
 Índice 0.5
Aspectos  Introdução 0.5
Estrutura organizacionais  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(Indicação clara do 1.0
problema)
 Descrição dos 1.0
Introdução objectivos
 Metodologia adequada
ao objectivo do 2.0
trabalho
 Articulação e domínio
Conteúdo do discurso académico
(expressão escrita 2.0
cuidada, coerência /
Análise e discussão coesão textual)
 Revisão bibliográfica
nacional e
internacional relevante 2.0
na área de estudo
 Exploração dos dados 2.0
Conclusão  Contributos teóricos
práticos 2.0
 Paginação, tipo e
Aspectos Formatação tamanho de letra, 1.0
gerais parágrafo,
espaçamento entre
linhas
Referências Normas APA 6ª  Rigor e coerência das
Bibliográficas edição em citações citações/referências 4.0
e bibliografia bibliográficas
 Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo tutor
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Índice

Introdução .............................................................................................................................................. 6

1. Os Factores de Riscos e Análise dos Impactos na Implementação do Governo Electrónico em

Moçambique .......................................................................................................................................... 7

1.1. Principais Factores de Risco........................................................................................................... 7

1.2. Medidas de Atenuação do Risco .................................................................................................... 7

1.2.1. Boa Vontade ao Alto Nível ......................................................................................................... 8

1.2.2. Liderança e Gestão ...................................................................................................................... 8

1.2.3. Monitoramento dos Projectos e Avaliação do Progresso ............................................................ 8

1.2.4. Desenvolvimento das Comunidades e de Conteúdos .................................................................. 9

1.2.5. Desenvolvimento de Parcerias com os Doadores ........................................................................ 9

1.2.6. Parceria dos Sectores Público e Privado (PPP) para Sustentabilidade ...................................... 10

1.2.7. Desenvolvimento Empresarial .................................................................................................. 12

1.3. Factores Críticos de Sucesso ........................................................................................................ 12

1.4. Condições para o Sucesso da Estratégia de Governo Electrónico ............................................... 13

1.5. Objectivos Gerais da Estratégia de Implementação do Governo Electrónico .............................. 14

Conclusão ............................................................................................................................................ 16

Referências Bibliográficas .................................................................................................................. 17

Introdução

O tema sobre governação electrónica ou Governo Electrónico1 é tratado e discutido em vários fóruns
académicos, públicos ou privados. Muitos trabalhos existem debruçando-se sobre os conceitos,
modelos, estágios e por ai em diante. Mas também diversos estudos analisam os contextos de
implementação do governo electrónico e o posicionamento dos governos em relação a esta matéria. A
política de governo electrónico é tida como subdomínio das políticas de informação visando,
sobretudo, permitir uma maior proximidade e interactividade entre o Estado e a Sociedade.

O presente trabalho compila informações sobre a temática: Os Factores de Riscos e Análise dos
Impactos na Implementação do Governo Electrónico em Moçambique. Com este tema, a autora pautou
os seguintes objectivos.

Identificar os principais factores de riscos, medidas de atenuação do Risco e factores Críticos

de Sucesso;
Analisar os impactos na implementação do Governo Eletrônico em Moçambique; e
Explicar as condições para o sucesso da Estratégia de Governo Electrónico.

Para a concretização destes objectivos, a autora recorreu a revisão bibliográfica de artigos que versam
sobre a matéria, que constituiu na leitura, análise e interpretação das mesmas obras.

No que concerne à estrutura do trabalho, este apresenta: uma introdução, onde se fez uma breve visão
dos conteúdos abordados no trabalho, objectivos da pesquisa, desenvolvimento onde estão detalhados
os principais conteúdo do trabalho propostos pelo tutor da cadeira, conclusão onde se fez a síntese do
que se percebeu relativamente ao longo do desenvolvimento do trabalho e finalmente termina com a
sua respectiva bibliografia onde estão listadas as obras consultadas e citadas no ato da elaboração do
trabalho de pesquisa.

6
1. Os Factores de Riscos e Análise dos Impactos na Implementação do Governo Electrónico em
Moçambique

1.1. Principais Factores de Risco

A identificação dos factores críticos de sucesso é fundamental para a adequada implementação da

Estratégia de Governo Electrónico, pois permite o conhecimento dos obstáculos que podem afectar o
alcance dos objectivos prescritos. Tal exercício, permite-nos priorizar as acções consideradas críticas,
que visam remover os referidos obstáculos. Assim foram identificados os seguintes factores de risco:

 A falta de uma regular e constante monitoria e avaliação das acções da Estratégia de Governo
Electrónico e do seu alinhamento com os objectivos do PARPA e do PRSP pode conduzir à
perda progressiva da relevância da Estratégia de Governo Electrónico junto aos seus
implementadores e beneficiários;
 O dispêndio descoordenado dos recursos alocados às ICTs no país pode conduzir a uma
redução do impacto das ICTs na prestação de serviços ao cidadão, e uma consequente freiagem
dos investimentos ou esgotamento de fontes importantes de financiamento aos projectos de
ICTs, antes de atingidos os objectivos desejados;
 A implantação de uma infra-estrutura de comunicação do sector público que não leve em conta
os aspectos de confiabilidade (redundância), funcionalidade (integração de sistemas e
aplicações), segurança e protecção de dados pode conduzir à fraca adesão das instituições
públicas e perda de popularidade e confiança no uso dos serviços disponibilizados através
desta;
 A implementação da Estratégia de Governo Electrónico sem o envolvimento da sociedade civil
e do sector privado conduzirá a um enfraquecimento da sustentabilidade desta iniciativa a longo
prazo. (MCT, 2005).

1.2. Medidas de Atenuação do Risco

Os seguintes aspectos, se levados em conta, poderão reduzir ao mínimo ou mesmo eliminar os factores
de risco (MCT, 2005):

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1.2.1. Boa Vontade ao Alto Nível

Uma forte e visível vontade política deve estabelecer e apoiar a Estratégia de Governo Electrónico.
Um Comité ou Conselho Nacional, dirigido pelo Primeiro-Ministro, consolidando os objectivos da
Estratégia da Reforma do Sector Público e da Política de Informática, poderia estabelecer a visão e
assegurar a implementação de acções com vista a alcançar as metas, a longo prazo, da melhoria de
governação com o apoio da Estratégia de Governo Electrónico como uma ferramenta efectiva. Tal
conselho ou comité teria representantes de todos os Sectores Público e Privado e Sociedade Civil.

1.2.2. Liderança e Gestão

A sustentabilidade a longo prazo da Estratégia de Governo Electrónico depende da qualidade e

capacidade dos que são responsáveis com a sua gestão a todos os níveis. Actualmente não há nenhuma
instituição do Governo que tenha capacidade técnica de responder aos desafios de implementação da
Estratégia de Governo Electrónico. É de notar que os requisitos da Estratégia do Governo Electrónico
cobrem as áreas de responsabilidade de duas unidades – UTRESP (Unidade Técnica da Reforma do
Sector Público) e UTICT (Unidade Técnica de Implementação da Política de Informática). Pode ser
razoável considerar-se que a Estratégia de Governo Electrónico é do pelouro da UTRESP e esta pode
usá-la como ferramenta para efectuar uma reestruturação organizacional fundamental e radical do
sector público; enquanto que à UTICT é reservado o papel de desenvolver a capacidade técnica para
administrar e gerir do ponto de vista operacional a Estratégia de Governo Electrónico para se atingir
os objectivos do Programa da Reforma do Sector Público (PRSP).

Recomenda-se que um Grupo Conjunto de Trabalho entre a UTRESP e a UTICT, presidido por um
Ministro, seja incumbido em lidar com a tarefa de formar uma entidade com um mandato específico
de gerir a Estratégia de Governo Electrónico. O papel, responsabilidade, financiamento e autoridade
desta entidade irá ser determinante na definição do programa a longo prazo da Estratégia de Governo
Electrónico. (MCT, 2005).

1.2.3. Monitoramento dos Projectos e Avaliação do Progresso

Todos os projectos da Estratégia de Governação Electrónica requerem a definição de indicadores de

desempenho e factores críticos de sucesso que devem ser usados para medir o nível de realização dos
resultados e objectivos esperados. Isso é necessário porque os projectos de Estratégia de Governo

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Electrónico são medidos não simplesmente em termos de nível de realização ou adopção das ICTs,
mas também em termos da melhoria de desempenho e reforma sistemática do sector público. A
capacidade de planificação, monitoração e avaliação dos projectos deve ser desenvolvida antes do
início de implementação da Estratégias de Governo Electrónico e seria ideal que a aprendizagem dos
aspectos técnicos e desenvolvimento de capacidade de gestão fosse através da exposição prática a
realidade a partir de projectos pilotos. (MCT, 2005).

1.2.4. Desenvolvimento das Comunidades e de Conteúdos

A Sociedade de Informação reserva um papel único e especial às organizações da Sociedade Civil no

envolvimento e engajamento, e participação no processo de formulação da agenda para o
desenvolvimento sócio-económico da Nações. Tal participação pode contribuir para elevar o “Governo
Electrónico” à “Governação Electrónica”. A Estratégia de Governo Electrónico oferece a oportunidade
de e permitir esta evolução, e a inclusão da sociedade civil neste processo é um objectivo explícito do
Programa de Governo Electrónico em Moçambique. (MCT, 2005).

1.2.5. Desenvolvimento de Parcerias com os Doadores

A relação tradicional Doador-Receptor tem como base de suporte as desigualdades e elementos

implícitos de caridade ou paternalismo. Nem os riscos, nem os resultados são compartilhados. A
Estratégia de Governo Electrónico oferece uma oportunidade de se revisitar esta relação, suportada
pela liberdade sem fronteira oferecida pela Internet em particular, e ICTs no geral. Os doadores têm
uma oportunidade de colaborar em todo processo financiando as actividades necessárias para a
implementação da Estratégia de Governo Electrónico definindo-se estratégias, modelos explícitos que
garantam a sustentabilidade da iniciativa a longo prazo, através da parceria Público-Privada, ou outros
modelos apropriados de financiamento. O princípio de alocar subsídios ou o apoio directo ao
Orçamento do Estado (concentração de fundos de doadores) para financiar a Estratégia de Governo
Electrónico em vez de financiamentos com base em projectos individuais, permitirá ao Governo
coordenar melhor um plano de desenvolvimento harmonioso, equilibrado e faseado da introdução de
ICTs nas instituições públicas bem como a informatização sistematizada de muitos processos.

9
1.2.6. Parceria dos Sectores Público e Privado (PPP) para Sustentabilidade

As parcerias sector Público-Privado são hoje largamente reconhecidas como sendo uma variação
incremental da tradicional relação de contrato e compras baseado em modelo cliente (Governo) /
vendedor (privado). (CPinfo, 2002) A variação é tipicamente inovativa nos aspectos ou forma de
consideração de financiamento e/ou operação do produto que se pretende adquirir ou comprar. Porém,
o elemento de risco permanece em grande parte inalterado para o Sector Público, e é suportado através
de garantias, empréstimos e controlando posições (sócio maioritário) em qualquer vínculo corporativo
de empreendimento conjunto. (MCT, 2005).

A Estratégia de Governo Electrónico exige um salto qualitativo da Parceria Público-Privada para uma
partilha equitativa de risco e recompensa entre os Sectores Público e Privado. (Mabila, 2013).

Para além de projecto pilotos iniciais incluídos neste documento, que foram definidos para criarem as
bases necessárias e fundações para persuadir e convencer os cépticos em relação ao conceito e
benefícios de Governo Electrónico, o Sector Público deve estar preparado para dar responsabilidade
ao Sector Privado no que diz respeito a financiar e fazer a prestação de serviços públicos e de
informação do Governo sob regulamentos apropriados. Isto permitirá que a Estratégia de Governo
Electrónico cresça rapidamente ao mesmo tempo que se criam bases de auto-sustentabilidade.

A crescente capacidade do Sector Público pode então ser focalizado na manutenção e em assegurar o
cumprimento de regulamentos (ambiente legal) e na gestão daqueles sistemas julgados essências e
centrais para a administração do Governo. (CPinfo, 2002).

CPinfo (2002), este princípio pode ser aplicado na concepção e operação dos projectos pilotos (ou
‘flagship’) da Estratégia de Governo Electrónico, os quais devem ter como requisito que os planos de
sustentabilidade dos projectos e auto-financiamento dos mesmos sejam submetidos pelos consultores
e fornecedores qualificados para a sua experimentação e testes imediatos depois do primeiro ano de
vida dos projectos pilotos – migrando a sua responsabilidade de gestão dos provedores aos parceiros
do Governo. Isto poderá funcionar assim:

A abordagem do financiamento dos Projectos Âncora não deve cingir-se ao modelo tradicional
de procurement de bens e serviços nos órgãos do Governo. Deve, pelo contrário, considerar-se
igualmente uma nova abordagem em que empresas seleccionadas possam propor um modelo

10
de parceria na implementação dos Projectos Âncora. Os novos modelos serão “Propostas de
Conceitos” nos quais as empresas privadas indicam não só os sistemas que vão desenvolver
como também propõem a sua operacionalização — daí que se tenha de fazer “Pedidos de
Propostas de Conceitos” (CRFP – Concept Request for Proposals).

Os fundos do Governo são desembolsados como doação somente para operacionalizar os

Projectos Âncora no período de doze (12) meses, para adquirir planos direitos sobre todos os
resultados dos Projectos Âncora, e para garantir a sua posição no Comité Director do Projecto
para monitorar e avaliar os Projectos Âncora. Os parceiros do Sector Privado são chamados a
contribuir ‘em espécie’ (software, conhecimentos, gestão de projectos) para igualar o fundo
semente do Governo e deve colaborar explicitamente com as comunidades alvo dos Projectos
Âncora, os parceiros do Sector Privado devem apresentar um plano de negócios sustentável
para levar os Projectos Âncora, a níveis mais altos com base no processo, lições e resultados
do período de 12 meses.

Reconhece-se que nem todos os Projectos Âncora poderão gerar planos de negócios de
interesse para o Governo (alguns podem ser mais cariz comercial ou significar taxas
injustificadas para os cidadãos). Em qualquer dos casos, a decisão final sobre a continuação ou
expansão do Governo Electrónico com base nos planos de negócio propostos em uma ou outra
forma pertencerá ao Governo. As lições operacionais obtidas como resultado (custo, tempo,
recursos, obstáculos, contingências factores de sucesso, etc.) de qualquer Projecto Âncora
completado fornecerá, em conjunto com o plano de negócios proposto, uma base sã de eventos
reais para a decisão do Governo sobre optimização e efectivação de futuros projectos de
Governo Electrónico baseados em parceria Sector Público/Sector Privado (PPP).

O produto total do Projecto Âncora, incluindo o plano de Negócios e quaisquer critérios

regulatórios requeridos pelo Governo será posto ao dispor dos parceiros do Sector Privado para
a adopção a longo prazo para continuar de forma mais alargada e pôr em marcha os projectos
da Estratégia de Governo Electrónico com base nos Projectos Âncora. O parceiro original do
Sector Privado poderá ou não ter o direito à primeira oferta de continuação do projecto para a
fase de longo prazo, ficando isso a depender das medidas quantitativas e qualitativas de

11
 desempenho acordadas no princípio do período inicial de doze (12) meses dos Projectos
Âncora.

1.2.7. Desenvolvimento Empresarial

É imperativo criar programas e incentivos para o desenvolvimento de um empresariado local e

talentoso. Estes intervenientes vitais vão providenciar os componentes de hardware (codificação do
equipamento, fornecimentos) e de software (suporte, sua alimentação, upgrading de sistemas, micro-
finanças) que permitirão que a Estratégia de Governo Electrónico tenha ampla aceitação. Todos os
projectos da Estratégia de Governo Electrónico devera alimentar pequenas e médias empresas
oferecendo experiência por via de participação. Os projectos da Estratégia de Governo Electrónico
devem ser alargados através da utilização de pequenos e médios empresários capazes e qualificados
que vão emergir da implementação dos projectos de Governo Electrónico.

As oportunidades empresariais poderão dar forma a políticas que afectam os canais

baseados nos media e nas telecomunicações (em oposição dos baseados em PC ou na
Internet) para pôr em marcha o Governo Electrónico. Os problemas associados com
o baixo índice de alfabetização e a grande dispersão geográfica da população, muitas
vezes considerados como factores de risco, impõem que canais como a rádio, a
televisão e as pequenas e médias empresas sejam activamente considerados como
oportunidades para a disponibilização de serviços públicos e informação baseados no
Governo Electrónico. (Chiziane, 2012).

1.3. Factores Críticos de Sucesso

Os factores críticos de sucesso, quando levados em conta no processo de planificação, tornam-se uma
ferramenta importante da estratégia, pois permitem-nos manter todas as partes envolvidas na
implementação da estratégia, focalizadas naquelas acções ou actividades que concorrem criticamente
para o cumprimento da missão prescrita. Estaremos a acrescentar ainda mais valor a estes factores se
eles puderem ser colocados por ordem de prioridade, poder-se medir os resultados e poder-se premiar
os desempenhos acima do estabelecido. (CPinfo, 2002).

Todos os projectos da Estratégia de Governo Electrónico requerem a definição de indicadores de

desempenho e factores críticos de sucesso específicos que devem ser usados para medir o nível de
realização dos resultados e objectivos esperados. (CPinfo & CIRESP, 2005).
12
Isso é necessário porque os projectos de Estratégia de Governo Electrónico são medidos não
simplesmente em termos de nível de realização ou adopção das ICTs, mas também em termos da
melhoria de desempenho e reforma sistemática do Sector Público. A capacidade de planificação,
monitoração e avaliação dos projectos deve ser desenvolvida antes do início de implementação da
Estratégia de Governo Electrónico e seria ideal que a aprendizagem dos aspectos técnicos e
desenvolvimento de capacidade de gestão fosse através da exposição prática à realidade a partir de
projectos pilotos.

Para MCT (2005), são os seguintes os factores críticos de sucesso gerais identificados:

 Aumento da quantidade de serviços públicos disponíveis através das ICTs;

 Aumento da eficiência dos serviços prestados através das ICTs (redução do tempo de
atendimento, redução de distâncias percorridas, redução da quantidade de repetições de
documentos pedidos ao cidadão no mesmo serviço solicitado);
 Aumento do uso das ICTs como meio de prestação de serviços públicos;
 Aumento do uso das ICTs como meio de solicitação de serviços públicos;
 Aumento da confiança no uso dos sistemas (diminuição do número de violações, ataques, e
outros tipos de crimes informáticos praticados na rede);
 Aumento da autonomia institucional (quantidade de gestores, técnicos e utilizadores de ICTs
capacitados na função pública);
 Aumento da participação do sector privado e da sociedade civil na implementação dos
projectos e iniciativas.

Os factores gerais acima alistados, em conjunto com os factores específicos serão, na medida do
possível, quantificados e medidos (na forma quantitativa ou qualitativa) regularmente, de forma a
fornecer o nível de sucesso na implementação da Estratégia de Governo Electrónico.

1.4. Condições para o Sucesso da Estratégia de Governo Electrónico

Os resultados dos estudos e das consultas realizadas durante a elaboração da Estratégia de Governo
Electrónico mostram a pertinência da harmonização e alinhamento das acções nela definidas com os
programas das áreas de infra-estruturas consideradas determinantes, a saber: energia (Programa
Nacional de Electrificação ou de Extensão da Rede de Energia Eléctrica); telecomunicações (Programa

13
da Rede Nacional de Transmissão, Projectos de Acesso Universal e programa de cobertura de telefonia
celular). O seguimento e coordenação de acções com as entidades envolvidas na implementação dos
programas acima referidos (por exemplo, ANE -Administração Nacional de Estradas, EDM –
Electricidade de Moçambique, TDM-Telecomunicações de Moçambique, INCM Instituto Nacional de
Comunicações de Moçambique, mCel-Moçambique Celular, VM-Vodacom Moçambique, etc.) e as
do sector privado operando nestas áreas deve ser uma constante ao longo da implementação da
Estratégia de Governo Electrónico. (CPinfo & CIRESP, 2005).

Será, a todos os títulos, desejável e meritório que os grandes projectos de infra - estrutura — estradas,
linhas férreas, linhas de energia, programas de planeamento urbano e de edificações, etc. — tomem
em consideração a necessidade de satisfazer os requisitos essenciais para o desenvolvimento e
expansão das tecnologias de informação e comunicação no país, criando as condições para a
transmissão digital de dados, som e imagem.

Uma área que será também objecto de atenção especial em termos de promoção e coordenação é a da
implementação de centros públicos ou comunitários de acesso às tecnologias de informação e
comunicação, por serem os locais que se pretende sirvam de pontos de acesso pelo cidadão aos serviços
a serem disponibilizados pelos projectos definidos na Estratégia de Governo Electrónico.

Merecerão especial atenção projectos como Telecentros, Centros Comunitários Multimédia (CMCs),
Centros Provinciais de Recursos Digitais (CPRDs), SchoolNet (Redes da Internet nas Escolas),
Agências Digitais, etc. Merecerão igualmente especial atenção os aspectos de legislação electrónica
que contribuam para a criação de um ambiente favorável e propício ao desenvolvimento do Governo
Electrónico e facilitem a realização das acções, projectos contemplados na presente Estratégia (CPinfo
& CIRESP, 2005). São exemplos de aspectos a contemplar na nova legislação a segurança da
informação, a padronização da disponibilização de informação e serviços nas páginas da Internet por
instituições do Governo, a utilização generalizada do correio electrónico e da Internet como
ferramentas obrigatórias de trabalho, e a integração dos sistemas de informação e bases de dados
pertencentes a diferentes instituições mas que fazem parte de um mesmo processo e concorrem para
melhorar a eficiência e eficácia do Sector Público. (CPinfo & CIRESP, 2005).

1.5. Objectivos Gerais da Estratégia de Implementação do Governo Electrónico

De acordo com Macuane (2006), a Estratégia de Governo Electrónico pretende:

14
  Melhorar a eficiência e a eficácia na prestação de serviços públicos;
 Assegurar a transparência e responsabilidade dos servidores públicos; e
 Dar acesso à informação para melhorar as actividades do sector privado e simplificar a vida
dos cidadãos.

No âmbito da descentralização, a estratégia reconhece que sendo a descentralização e o exercício

democrático a nível local dois objectivos maiores da Reforma do Sector Público, o déficit de
informação e falta de recursos humanos formados e competentes a nível local são o principal obstáculo
para o desenvolvimento local. De acordo com Mabila, (2013), o Governo Electrónico pode resolver
estes problemas:

 Oferecendo serviços electronicamente às áreas circundantes;

 Disseminando competências e habilidades do alargamento do seu alcance através de uma rede
electrónica;
 Desenhando centralmente mecanismos de prestação de informação e serviços para áreas
remotas; e
 Monitorando centralmente a eficiência da prestação de serviços a nível local.

A Prioridade consiste, portanto em tornar possível acesso público à informação e serviços do Governo
a nível dos Distritos e Municípios. Um aspecto adicional desta área prioritária é o desenvolvimento da
governação electrónica, a qual requer a habilitação da comunidade para o desenvolvimento de
conteúdo local e o empowerment da comunidade para participar efectivamente na governação local.

15
Conclusão

Diante do estudo e desenvolvimento deste trabalho é possível perceber que a Estratégia de

Implementação do Governo Electrónico não é uma política pública isolada, ela vem no contexto das
Reformas em curso visando a melhoria da prestação de serviços públicos pela Administração Pública.

A aprovação da Estratégia de Governo Electrónico em Moçambique representou um marco

fundamental na utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação no suporte à prestação de
serviços públicos, com importante reconhecimento internacional. As actividades desde então
desenvolvidas têm incidido essencialmente sobre infra-estruturas, criação da Rede Electrónica do
Governo (GovNet) que para além de assegurar a conectividade permite a interoperabilidade de uma
variada gama de serviços baseados na Internet e na Intranet, e aplicações (e-SISTAFE) e com maior
enfoque nas Estruturas Centrais da Administração Pública.

Portanto, a Estratégia de Implementação do Governo Electrónico de Moçambique (EIGEM) resulta de

um longo trabalho e colaboração exemplar entre a Comissão para a Política de Informática (CPInfo) e
a Comissão Interministerial para a Reforma do Sector Público (CIRESP), através das suas unidades
técnicas - a Unidade Técnica de Implementação da Política de Informática (UTICT) que mais tarde
veio a ser transformada num Instituto e a Unidade Técnica da Reforma do Sector Público (UTRESP).

Por sua vez, o Governo Electrónico é a transformação da forma tradicional como os governos
interagem com os governados com necessidades de mudança radical na forma como os governos
funcionam bem como na percepção que os cidadãos têm da maneira como esses governos lhes prestam
serviços.

Concluímos que, os factores gerais, em conjunto com os factores específicos serão, na medida do
possível, quantificados e medidos (na forma quantitativa ou qualitativa) regularmente, de forma a
fornecer o nível de sucesso na implementação da Estratégia de Governo Electrónico.

16
Referências Bibliográficas

Chiziane, E. A. (2012), “Lei de ética do servidor público: um olhar crítico”, Comunicação apresentada
na Mesa-Redonda sobre “Legislação Anti-Corrupção: Constrangimentos e Desafios”.

Chiziane, E., e V. Manjate (2007) “lmpact of one-stop shops on public administration: A study of
Imhambane and Zembezia provinces”, Foreign Aid, Governance and Institutional
Development in Mozambique, Maastricht, Shaker Publishing BV, pp. 100-117.

Mabila, F. (2013). Evidence for ICT Policy Action. Understanding what is happening in ICT in
Mozambique: A supply- and demand side analysis of the ICT. Sector Policy Paper 10.

Macuane, J. J. (2006). A Gestão da Reforma do Sector Público: Política, Capacitação e Nova Gestão
Pública em Moçambique. In AWORTWI. Perspectivas Africanas Sobre a Nova Gestão
Pública: Implicações para a Formação de Recursos Humano. Maastricht: Shaker Publishing.

Seifert, J. (2003). A primer on e-Government: sectors, stages, opportunities,and challenger of online

governance. Report for Congress, New York.

Documentos Consultados

CIRESP (2001), Estratégia Global de Reforma do Sector Público (2001-2002), Maputo

CPinfo (2002), Estratégia de Implementação da Política de Informática: Rumo à Sociedade Global

da Informação, Maputo

CPinfo e CIRESP (2005), Estratégia De Governo Electrônico de Moçambique, Maputo.

Decreto nº55/2009 de 12 de Outubro (Sistema de Gestão de Desempenho na Administração pública).

Lei nº2/1997 de 18 de Fevereiro (Regime Juridico da Tutela administrative do Estado a que estão
sujeitas as autarquias locais).

MCT (2005). Estratégia de Implementação do Governo Electrónico de Moçambique. Maputo.

MFP (2012). Estratégia de Reforma e Desenvolvimento da Administração Pública. Maputo.

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