AULA 1

AMBIENTES LEAN
MANUFACTURING

Prof. Miguel Arantes Normanha Filho

INTRODUÇÃO

Nesta etapa, desejamos contribuir para o aprimoramento de seu

aprendizado com qualidade, de forma crítica e, sobretudo, respondendo às suas
necessidades enquanto acadêmico(a) e profissional do mercado.
Os conteúdos são desmembrados para uma ampla compreensão, nos
seguintes tópicos: 1 – Origem do Lean Manufacturing; 2 – Fundamentos do Lean;
3 – 5 princípios básicos: Lean Manufacturing; 4 – Filosofia de Lean Manufacturing
e; 5 – 8 desperdícios.
No âmbito da gestão, é fundamental conhecer a concepção e a filosofia
Lean Manufacturing que se popularizou e foi desenvolvida no Japão, tendo com
criadores o engenheiro Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, após à segunda guerra
mundial. A despeito do tempo de sua concepção, é uma filosofia que pode ser
aplicada ainda hoje, a despeito de já estarmos vivenciando o contexto da chamada
Indústria 4.0, em todos os segmentos da produção e processos, não somente na
indústria automobilística, onde o Lean Manufacturing foi desenvolvido. Em uma
época que ainda não se aplicava planejamento e administração estratégica,
Taiichi Ohno e Eiji Toyoda souberam analisar o ambiente interno e externo da
Toyota. No ambiente interno, souberam, em especial, analisar suas fraquezas. E
no ambiente externo, souberam analisar o ambiente operacional com especial
ênfase o ambiente concorrencial global e, no ambiente geral – macroambiente,
souberam analisar as forças atuantes: políticas, econômicas, legais, socioculturais
e tecnológicas e transformaram as ameaças e oportunidades, quebrando vários
paradigmas. Tornam-se, assim, um exemplo para os gestores atuais, tendo
competências para inovar e transformar em ambientes de ameaças.
Os conteúdos que serão desenvolvidos proporcionarão aplicação prática
para os que irão ou estão atuando na gestão de operações e processos em um
contexto de Lean Manufacturing.
Por último, é importante frisar que as competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) desenvolvidas serão importantes para o profissional que
deseja trabalhar em área estratégica para o crescimento e desenvolvimento do
Brasil que envolve Lean Manufacturing.
Um excelente aproveitamento nos estudos!

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TEMA 1 – ORIGEM DO LEAN MANUFACTURING

A concepção e a filosofia Lean Manufacturing, que se popularizou

globalmente foi desenvolvida no Japão, tendo com criadores o engenheiro Taiichi
Ohno, líder de produção da Toyota e Eiji Toyoda após a Segunda Guerra Mundial.
O sistema de produção da Toyota surgiu nos anos que se seguiram após a
Segunda Guerra Mundial. Em um contexto de tempos difíceis para o Japão,
derrotado na guerra, com uma economia praticamente destruída. Surgiu, assim,
uma necessidade de desenvolver um sistema que se contempla pouco estoque,
fluxo de caixa reduzido e eficiência e eficácia no processo de produção,
mantendo-se a qualidade dos produtos. No início, não era conhecido como Lean
Manufacturing, mas como Toyota Production System, Sistema de Produção da
Toyota (Figura 1) (Balardim, 2019).

Figura 1 – Toyota

Créditos: 267660194/Shutterstock.

1.1 Conhecendo a história da produção Lean

Foi no ano de 1950 que o engenheiro japonês Eiji Toyoda foi visitar o
grande parque industrial da Rouge da Ford em Detroit. Em um contexto que tanto
o Japão quanto a Toyota Motor Company, fundada por sua família em 1937,
estavam em uma crise. Após anos de esforços, em termos comparativos, a Toyota
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Motor Company somente produziu 2.685 automóveis em 13 anos, mas o parque
industrial Rouge da Ford produziu o volume de 7.000 automóveis por dia. Eiji
Toyoda estudou de forma detalhada a instalação da Rouge, na época, o maior,
mais eficiente e eficaz complexo industrial do mundo. No retorno ao Japão, Eiji
Toyoda e seu especialista de produção, Taiichi Ohno, concluíram que a produção
em massa não se adequava a um país como o Japão, mas concluíram da
possibilidade em melhorar, de forma concreta, o sistema de produção (Dennis,
2008).
A Toyota Motor Company convivia com desafios que, em tese, levavam os
seus dirigentes ao desânimo, pelos motivos:

• O Japão tinha mercado interno pequeno, e também necessitava de

grandes tipos de veículos, como caminhões de grande porte para carregar
produtos para o mercado, como também, caminhões pequenos para os
agricultores japoneses, automóveis de luxo para a elite, como também, de
automóveis pequenos mais adequados para as estradas estreitas,
considerando também os altos custos do combustível do Japão.
• O Japão, arrasado pela guerra, estava com sua economia carente de
capital de investimento, tornando impossível o investimento em tecnologias
de última geração ocidental.
• O mundo externo, competitivo, já́ contava com dezenas de fabricantes de
automóveis já́ concretizadas, desejando se fixar no Japão, como também,
na defesa de seus mercados contra exportações japonesas (Dennis, 2008).

Taiichi Ohno e Eiji Toyoda aperfeiçoaram o modelo existe e desenvolveram

o Sistema Toyota de Produção, hoje conhecido e consagrado como Lean
Manufacturing. Mas torna-se importante considerar que o aprendizado com o
modelo do fordismo foi relevante para o desenvolvimento do Lean Manufacturing,
que se consagrou com um novo modelo a ser seguido na indústria dos automóveis
e hoje, por diversos tipos de indústrias (Balardim, 2019).

1.2 Compreendendo o Lean Manufacturing no contexto da gestão

Em termos de gestão, devemos compreender e aprender a inovação e o

aprendizado por meio de erros e acertos. Também, é essencial analisar o
ambiente externo, em especial o ambiente operacional, com ênfase no ambiente
concorrencial, como também, o macroambiente, com as suas diversas forças,

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destacando-se a força econômica. Sem desconsiderar a prática do benchmarking,
processo de estudo da concorrência, fundamental para o sucesso da performance
de um negócio.
Na esteira do sucesso do Lean Manufacturing, precisamos compreender o
avanço histórico do mundo dos negócios em seus diversos contextos, a partir de
Frederick Winslow Taylor, autor da obra Os Princípios da Administração Científica
e Henry Ford, que objetivaram trabalhar com as deficiências da produção
artesanal. Portanto, a gestão científica de Frederick Winslow Taylor e as
inovações no processo produtivo nas fábricas de Ford estabeleceram as bases
para a produção em massa e assim, as inovações na área da gestão e o papel do
movimento trabalhista organizado no controle de tarefas de trabalho e funções
completaram o sistema. Por tal consequência, a produção em massa alcançou,
por décadas, vitórias. Por outro lado, a Toyota Motor Company suportou desafios
desmotivadores em termos financeiros, tecnológicos e nas relações trabalhistas
por quase cinquenta anos. Assim sendo, Eiji Toyoda concluiu que a produção em
massa não encontrava respaldo no Japão. Por tal consequência, ele e Taiichi
Ohno desenvolveram um sistema que fazia da virtude uma necessidade, o que
gerou o desenvolvimento de equipamentos flexíveis e de tamanho certo, como
também, de trocas rápidas. E, as restrições legais às demissões de trabalhadores
criaram uma imagem da Toyota Motor Company como uma efetiva comunidade e
propiciou as bases para que o colaborador se envolvesse de forma intensa e
solucionasse os problemas (Dennis, 2008).

1.3 Um conceito revolucionário por meio da inovação

Taiichi Ohno possuía a convicção de que os recursos humanos – os

trabalhadores, dos recursos exigidos para o empreendimento, eram os mais
valiosos. Tinha a convicção de que o represamento de informações e mesmo das
ideias, situações recorrentes nas fábricas de produção em massa, de forma
rápida, ocasionaria ao desastre no recém-criado sistema da Toyota. Face tal
situação, Taiichi Ohno, nos próximos anos junto com sua equipe, desenvolveram
e implementaram atividades e processos para envolver os membros da equipe
em melhorias contínuas de forma global, o que era uma condição absolutamente
revolucionadora, isto é, foi totalmente inovador (Dennis, 2008).
Se de um lado Frederick Winslow Taylor, no contexto de sua administração
científica, separou o planejamento da produção, Taiichi Ohno fez ao contrário, os

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juntou novamente. Tal contexto não deve ser entendido como antagonismo entre
esses dois personagens importantes na história da gestão da produção. Primeiro
porque as realidades eram diferentes, tomando-se atenção, na época, para o
mercado norte-americano e o japonês, em especial no que tange à realidade
econômicas e, portanto, de consumo. Mas, sabe-se que Taiichi Ohno mencionava
várias vezes sua dívida com Frederick Winslow Taylor. Uma vez que o recém-
iniciado sistema Toyota contemplava as ideias de Frederick Winslow Taylor no
que tange aos estudos de tempo e movimento, tarefa padronizada e melhoria
contínua. Assim, o sistema de Taiichi Ohno contemplava os resultados mais
contundentes de Frederick Winslow Taylor por um ambiente de trabalho
harmonioso e humano (Dennis, 2008).
No âmbito da gestão, é fundamental entender que o sucesso de um dado
modelo de produção em uma época não se perpetua por várias razões, como o
avanço das tecnologias, mudanças de hábitos de compra e consumo, como
também pelas forças do ambiente geral – macroambiente: econômicas, políticas,
legais, socioculturais e tecnológicas. Hoje falamos sobre a “Indústria 4.0”, e
amanhã?

TEMA 2 – FUNDAMENTOS DO LEAN

Devemos entender que fundamento se refere à causa, o motivo ou como

se explica uma situação, servindo de evidência da veracidade de uma ocorrência.
Assim sendo, podemos contemplar que os fundamentos do processo Lean
Manufacturing (Figura 2) são os seguintes: atenção na redução dos custos do
processo de negócio; melhoria contínua dos processos, produtos e serviços;
agilidade nos processos produtivos; ampliação da capacidade produtiva e;
melhoria no ambiente de trabalho, com forte impacto nos recursos humanos da
organização.

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Figura 2 – Lean Manufacturing

Créditos: 268287014/Shutterstock.

2.1 Compreensão dos fundamentos do Lean

Em um ambiente concorrencial cada vez mais competitivo onde os clientes

são cada vez mais exigentes no âmbito da inovação, da entrega, da qualidade,
dos prazos, com ênfase nos preços dos produtos e serviços, as organizações de
negócios necessitam ter flexibilidade em seus processos produtivos para
alcançar, continuamente, o aumento da produtividade, eficiência e eficácia e
melhoria contínua de seus produtos e serviços para atender às necessidades,
desejos e expectativas dos clientes. E nesse ambiente, podem existir perdas que
são inerentes ao processo produtivo, mas em um contexto de fundamentos do
Lean, não, de forma a se obter diferencial e vantagem competitiva (Faria; Vieira;
Peretti, 2012).
Vamos entender que, quanto maior são as perdas nos processos do
negócio, conclui-se que menos eficiente é o processo analisado. Portanto, torna-
se relevante que as etapas do processo produtivo que não agregam valor ao
produto sejam, sistematicamente, minimizadas, e as perdas, totalmente
eliminadas (Bornia, 1995, citado por Faria; Vieira; Peretti, 2012).
Segundo Shingo (1996b, citado por Faria; Vieira; Peretti, 2012), a função
inerente ao processo consiste em processamento, inspeção, transporte e

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estocagem, mas deve ser entendido que apenas o processamento agrega valor.
Tal contexto é de amplo conhecimento, e com relação aos recursos humanos da
Toyota Motor Company, o objetivo é a redução de custo por meio da eliminação
das perdas, com especial destaque para as da superprodução. Entende-se que
na inspeção, no transporte e, destacando-se a estocagem, ou a decisão de manter
estoque, são considerados desperdícios, se ocorrer deficiente gestão, devendo
ser eliminados sempre que detectadas tais ocorrências.
Compreende-se que Lean, um termo da língua inglesa, traduzido no
contexto das organizações de negócios como “enxuto”, podendo também ser
entendido como organização de negócios como aquela que enxugou custos
variáveis e despesas fixas, evitando desperdícios. Lean Manufacturing pode ser
traduzido como manufatura enxuta ou também sistema de produção industrial
enxuto (Balardim, 2019).
Contempla-se que desperdícios nos movimentos são as ações
consideradas inúteis ao processo, sendo realizadas em linhas de produção e em
máquinas. Em tal contexto, os gestores e líderes devem delegar ao operador uma
grande amplitude o de atividades relativas ao produto, para que se possa eliminar
qualquer movimento desnecessário e prejudicial (Liker, 2006, citado por Faria;
Vieira; Peretti, 2012).
Na ocorrência do aumento da oferta de produtos que suplanta o
crescimento da demanda e a competição no ambiente concorrencial entre as
organizações de negócios, intensifica-se o foco nos preços de venda dos
produtos, como consequência, eles sofrem redução. Assim, os preços de venda
reduzidos, de forma que ocorra a diminuição da margem de lucro, obrigam as
organizações de negócios a reduzirem os custos variáveis dos processos de
negócios (Bornia, 1995, citado por Faria; Vieira; Peretti, 2012).
Shingo (1996a, citado por Faria; Vieira; Peretti, 2012) ensina que a
eliminação de custos variáveis só é possível por conta da eliminação de perdas
dos processos, atuando-se nas ineficiências e desperdícios.
Monden (1999 citado por Faria; Vieira; Peretti, 2012) entendem que a
otimização do layout – arranjo físico – proporciona a eliminação de inúmeras
perdas, face à movimentação e transporte de materiais, o que motiva o trabalho
em equipe e propicia a resposta no que tange à qualidade, resultando em
melhores índices de qualidade e produtividade e um melhor atendimento às
necessidades, desejos e expectativas dos clientes.

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2.2 Cultura organizacional e gerenciamento do relacionamento humano no
âmbito da Lean Manufacturing

De forma que ocorra redução dos custos variáveis do processo de negócio;

melhoria contínua dos processos, produtos e serviços; agilidade nos processos
produtivos; ampliação da capacidade produtiva e melhoria no ambiente de
trabalho, com forte impacto nos recursos humanos da organização, duas questões
são fundamentais de entendimento no contexto Lean Manufacturing – sistema de
produção industrial enxuto, que é a de ter-se uma excelente cultura organizacional
e gerenciamento do relacionamento humano, o que pode explicar o seu sucesso.

2.2.1 Cultura organizacional

Entende-se que cultura organizacional é um modelo de pressupostos

básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu seus problemas de
adaptação externa e integração interna e que pode ter sido suficientemente eficaz,
sendo considerado válido e ensinado aos novos membros como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir aqueles problemas. Diz respeito ao conjunto de
valores, crenças, procedimentos e normas adotadas por uma organização, que
impacta na sua forma de gestão e de socialização dos novos membros – é
construção feita por um grupo e um contexto organizacional. Não é um conceito
estático: é complexo e sofre mudanças ao longo do tempo, por influência do
ambiente onde se insere a organização.

2.2.2 Gerenciamento do relacionamento humano

O gerenciamento do relacionamento humano nas organizações, nos

tempos atuais, deixou de ser composto por tarefas ou atividades mecanicistas,
também conhecida como abordagem taylorista, para ser por competências,
importante no contexto da Lean Manufacturing – sistema de produção industrial
enxuto.
Normanha Filho e Arantes (2016) citado por Godoy et al. (2009, p. 267)
apresentam uma corrente francesa que pesquisa competências, por meio do
pesquisador Le Boterf (1999), para quem “[...] a competência é constituída pela
integração do saber (savoir), saber fazer (savoir-faire) e saber agir (savoir-agir)
[...]”.

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 Dutra (2004), citado por Normanha Filho e Arantes (2018), ensina que a
organização e a pessoa que exerce uma tarefa são dois atores cujas
competências podem ser atribuídas de maneiras distintas. A organização conta
com competências que se referem ao patrimônio de conhecimentos, obtido pelas
experiências e práticas, e que podem constituir a sua vantagem competitiva. De
outro lado, temos a pessoa com seu conjunto de competências que podem, ou
não, ser aproveitadas pela organização.

TEMA 3 – 5 PRINCÍPIOS BÁSICOS: LEAN MANUFACTURING

Quando contemplamos os princípios básicos da Lean Manufacturing,

devemos entendê-los como um conjunto de características e traços particulares,
assim detalhados: Valor (Figura 3); Fluxo de Valor; Fluxo Contínuo; Produção
Puxada e, Perfeição.

Figura 3 – Valor

Créditos: 1934712119/Shutterstock.

3.1 Os princípios básicos

Entender o modelo Toyota compreende-se ter conhecimento tácito, mas

não com conhecimento de procedimentos explícitos. Entendido que conhecimento

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tácito nada mais é que aprendizagem alcançada a partir da experiência e da
reflexão, entretanto, não com a leitura de orientações formais que ajudam as
pessoas a seguir um dado caminho. Contempla know-how e também, uma
filosofia para a melhoria contínua de processos e produtos, aprendida na prática
com um instrutor que se desenvolveu por meio do trabalho árduo e da experiência
prática (Barreto, 2012).
Compreende-se o pensamento Toyota, em sua organização e forma global:

• Filosofia (Philosophy) – A organização de negócios é um veículo para

agregar valor aos clientes, ao seu grupo de interesse: fornecedores,
instituições financeiras, governos nas diversas esferas, à sociedade, à
comunidade e aos seus recursos humanos.
• Processo (Process) – Condição em situação em que os líderes seguem o
processo certo, alcançados os resultados certos, incluindo redução de
custo variáveis a longo prazo e melhoria de qualidade de forma continuada.
• Pessoas e Parceiros (People and partners) – Agregando valor a uma
organização de negócios, desafiando seus recursos humanos e parceiros
a crescer e a se tornarem mais capazes e confiantes por meio de aquisição
de competências.
• Solução de Problemas (Problem solving) – Solucionar continuamente os
problemas conduz à aprendizagem organizacional (Liker, 2007, citado por
Barreto, 2012). Assim sendo, a Lean Manufacturing se direciona baseado
nos fundamentos do Sistema Toyota de Produção. Entretanto, ocorrem
diferentes definições, entre elas: Manufatura Enxuta, Sistema Enxuto ou
simplesmente, Produção Enxuta. São cinco os princípios básicos: Valor;
Fluxo de Valor; Fluxo Contínuo; Produção Puxada e Perfeição.

3.1.1 Valor

É fundamental entender que saber contemplar o que é valor no seu produto

é relevante para reconhecer os desperdícios nos processos de negócios.
Devemos considerar que todo processo possui três tipos de atividades:

• Temos aquelas que definitivamente agregam valor, ou seja, o cliente está

disposto a pagar um valor mais alto por um produto ou serviço para ter esta
atividade e, dessa forma, devem ser potencializadas;
• Temos aquelas que não agregam valor, porém, são necessárias;

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 • Temos aquelas que não agregam valor e não são necessárias. Portanto,
devem ser consideradas desperdícios e, portanto, eliminadas.

O fundamental é, de forma continuada, colocar o foco no cliente, pois é ele

que vai, de fato, definir qual é esse valor (Balardim, 2019).

3.1.2 Fluxo de valor

O fluxo de valor se refere às atividades, em sequência ou não, que podem

agregar ou não valor ao cliente, propiciadas por uma organização de negócios
para que um produto ou serviço passe da concepção, lançamento e a posse pelo
cliente. O fluxo é composto pelo:

• Fluxo de materiais – No âmbito do processo Lean, o produto é conduzido

de uma etapa que cria valor para outra que cria valor;
• Fluxo de informações – No processo Lean, todos os recursos humanos
envolvidos sabem as necessidades, desejos e expectativas dos clientes.
Os problemas são resolvidos e há uma gestão sobre eles;
• Fluxo de pessoas – Entende-se que em um processo Lean o serviço do
recurso humano é reproduzível, podendo ir de uma etapa que cria valor
para outra (Balardim, 2019).

3.1.3 Fluxo contínuo

Entende-se que fluxo contínuo deve ser considerado como a capacidade

de produzir, sem interrupções, para atender às necessidades, desejos e
expectativas dos clientes com rapidez. Tal contexto inclui processar os pedidos
com rapidez para garantir um estoque reduzido (Balardim, 2019).

3.1.4 Produção puxada

Produção empurrada deve ser definida a partir de uma previsão de

demanda, já na produção puxada, os produtos são produzidos apenas quando há
demanda, eliminando a necessidade de estoque, pois eles seguem direto para o
ponto de venda (Balardim, 2019).

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3.1.5 Perfeição

A redução dos desperdícios apregoada pelo Lean em hipótese alguma

deve comprometer a qualidade do que é produzido. Considera-se, assim, que
nenhum dos princípios e técnicas de sistema de produção enxuto pode
comprometer o valor oferecido ao cliente (Balardim, 2019).

3.2 Sistema enxuto

Quando abordamos os princípios básicos da Lean Manufacturing, é

relevante entender o sistema enxuto. Nesse sentido, Flinchbaugh (2003, citado
por Barreto, 2012) observa que algumas organizações de negócios e até
especialistas interpretam “enxuto” como simples aplicação de práticas, entre elas:
5s, Just in Time, Kanban, Poka-yoke, entre outras. Os especialistas contemplam
o sistema enxuto como sendo um serviço aplicado por pessoas com competências
aplicando melhorias por meio de Kaizen ou Gerenciamento da Qualidade Total.
Assim, entende-se que o processo produtivo de uma organização de
negócios seja claramente enxuto ela necessita transferir, em condição máxima,
tarefas e responsabilidades para os recursos humanos que agregam valor ao
produto, devendo possuir um sistema que identifique e analise os defeitos, ato
imediato que ocorram e que descubram, efetivamente, a causa da raiz desses. É
propiciar um fluxo harmônico de materiais e informações, entre postos de serviço
e operadores, para que se produza na quantidade certa, na qualidade certa e no
momento certo (Womack; Jones, 1998, citado por Barreto, 2012).

TEMA 4 – A FILOSOFIA DO LEAN MANUFACTURING

É certo afirmar que a filosofia Lean Manufacturing surgiu no Japão.

Devendo ser considerada uma filosofia de gestão (Figura 4) com a finalidade de
eliminar desperdícios e também aumentar o valor do cliente por meio de produtos
e serviços que atendam às necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Foi
desenvolvido pela Toyota Motor Company.

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Figura 4 – Gestão

Créditos: 489456592/Shutterstock.

Portanto, o Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão foca na exclusão

de desperdícios nos processos do negócio e fundamentalmente aumentar
eficiência e qualidade dos processos de fabricação. O Lean Manufacturing é uma
filosofia de gestão, mundialmente conhecida, sustentada em proporcionar
melhorar continuamente o valor agregado de produtos e serviços para os seus
clientes, sempre norteado na eliminação de desperdícios (Ikeziri et al., 2020).
Relevante o entendimento de que a despeito dos princípios Lean terem sido
originados no processo de produção, que eles podem ser aplicados de forma
universal. O desafio é fazer a adequação e aplicação a uma dada situação
específica (Dennis, 2008).

4.1 O contexto da filosofia Lean

É importante a compreensão de que satisfação dos clientes, por meio de

produtos e serviços que atendam suas necessidades, desejos e expectativas
torna-se o objetivo principal das organizações de negócios que estão inseridas
cada vez mais em economias complexas sem limites geográficos, face à

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globalização econômica e ambiente concorrencial agressivo, incerto e turbulento.
Para tanto, torna-se necessário conhecer e entender com profundidade os
anseios dos mercados e suas exigências em relação aos produtos e serviços
ofertados. Com atenção nesses conceitos, as organizações de negócios que
prospectam e entendem esses fatores com certeza alcançarão a sustentabilidade
em suas áreas de atuação, criando diferenciais e vantagens competitivas.
Conclui-se, então, que a qualidade deixou de ser um diferencial, uma vez que
existe uma grande quantidade de organizações de negócios que atuam no
mercado comercializando de forma constante novos produtos, produtos similares
ou substitutos, tendo qualidade igual ou mesmo superior (Pompeu; Rabaioli,
2014).
Torna-se necessário inovar para surpreender os clientes atendendo suas
necessidades, desejos e expectativas, em resumo, satisfazendo-o. Nesse
contexto, os produtos japoneses se intensificaram nas gôndolas e mercados do
mundo após a Segunda Guerra Mundial, comercializando produtos com padrões
de qualidade e preços competitivos, nunca antes apresentados. A mentalidade de
comercialização, de novos métodos e práticas reestruturaram os sistemas
produtivos e as economias mundiais. A filosofia Lean Manufacturing idealizada no
Sistema Toyota de Produção tornou-se a referência da nova competitividade no
ambiente concorrencial. A resultante foi a redução dos custos, aumento da
produtividade, da qualidade dos produtos e serviços e da eficácia da logística
(Womack; Jones; Roos, 2004, citado por Pompeu; Rabaioli, 2014).
Um modelo de processo de produção que despontou como liderança global
na obtenção de grandes e melhores resultados com o menor custo variável,
ocasionando a operação em um diferencial competitivo e estratégico baseado em
gestão e ferramentas e métodos de melhoria contínua do processo de produção.
Os avanços tecnológicos incorporados aos programas de produção enxuta
otimizam a produção, como eliminação dos processos que não agregam valor e
não atendem aos clientes em uma maior velocidade e excelência, no atendimento
de suas necessidades, desejos e expectativas (Pompeu; Rabaioli, 2014)
Para Porter (1999, citado por Pompeu; Rabaioli, 2014), a preocupação das
organizações de negócios para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços
baseando-se na diminuição dos custos variáveis e despesas fixas é ocasionada
pelas necessidades e exigências dos clientes e pela competitividade no ambiente
concorrencial. Assim sendo, para se competir objetivando os resultados

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esperados em um ambiente concorrencial competitivo, as organizações de
negócios devem buscar, de forma continuada, inovações e aprimoramentos para
que possam obter vantagem competitiva.
Compreende-se que um sistema de produção é constituído por máquinas
e recursos: humanos, financeiros, físicos e tecnológicos, com a finalidade de
produzir determinado produto ou serviço. Entende-se, assim, que o sistema Lean
Manufacturing tem como fundamento primário levar os sistemas convencionais de
produção para um sistema de produção enxuto com foco na melhoria dos
processos produtivos e efetiva redução das perdas (Womack; Jones, 2004, citado
por Pompeu; Rabaioli, 2014). Tornando-se fundamental o entendimento dos
processos internos e liderança da gestão por processos no contexto Lean.

4.2 Processos internos

Cury (2000), citando Rummler e Brache (1974), aborda que a despeito da

existência de muitas classificações e amplas perspectivas sobre processos existe
a identificação de três tipos de processos: processo de clientes; processos
administrativos e processos de gerenciamento. Para o autor, processo é uma
série de etapas ou tarefas realizadas pela organização que são alimentadas por
insumos (materiais, informações, pessoas, equipamentos, métodos) e resultam
em produto físico e serviços (intangíveis) – completo ou parcial, informação e
serviço. Em tal contexto, todo tipo de trabalho realizado por uma organização, em
tese, deve integrar um processo, que é a execução de dada atividade, com micro-
objetivos definidos previamente no planejamento das ações.

4.3 Liderança na gestão por processo

A gestão, por meio da liderança dos processos na organização, objetiva a

ampliação contínua do desempenho eficiente e eficaz dos resultados
organizacionais para o alcance dos seus objetivos e metas, por meio de processos
documentados – analisados, certificados e auditados, das suas execuções
mediante cronogramas físicos e financeiros estabelecidos, das suas avaliações
por meio de medições, dos monitoramentos e controles dos processos que
impactam do negócio, com entendimento e prática para a melhoria contínua.
Hall (2004, p. 127), citando Etzioni (1965), observa que “Liderança se
distingue do conceito de poder por acarretar influência, isto é, mudança de

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preferências, ao passo que pode implicar somente que as preferências dos
funcionários são mantidas suspensas”.
A liderança dos processos pode ser considerada na abrangência da
liderança estratégica. Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) ensinam que liderança
estratégia é condição da estrutura organizacional por meio de seus gestores
estratégicos de prever, antecipar, manter flexibilidade, assim como capacitar as
pessoas das equipes organizacionais, as mudanças estratégicas em função das
mudanças do ambiente externo, sempre que ocorrerem, por meio da eficácia dos
processos realizados.

TEMA 5 – 8 DESPERDÍCIOS

Quando estamos falando de desperdícios nos negócios, podemos entendê-

los como etapas desnecessárias no processo produtivo, na prestação de um
serviço que não atende o solicitado pelo cliente (Figura 5), como também, produto
com defeito devolvido pelo cliente.

Figura 5 – Serviços que não atendem ao solicitado pelo cliente

Créditos: Antonio Guillem/Shutterstock.

Lean Manufacturing foca em eliminar desperdícios, no âmbito das

atividades realizadas em um processo produtivo que não agregam valor para o

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cliente e apenas aumenta o custo do produto, o que não é bom para o negócio,
em ambiente concorrencial agressivo, e com recorrência de novos entrantes.
No âmbito do Lean Manufacturing, considera-se 8 (oito) desperdícios, como
segue: Transporte; Estoque; Movimentação; Espera; Superprodução;
Processamento excessivo; Retrabalho e; Intelectual (Balardim, 2019).

5.1 O contexto do cenário industrial atual

Passados aproximadamente 60 anos, as inovações tecnológicas que

impactam nos processos de negócios abrem espaço para um modelo definido
como Indústria 4.0. O âmbito industrial está passando por uma transformação
digital que por meio de inovações tecnológicas em Sistemas Ciber Físicos e
Internet das Coisas, tornando-se possível a conexão entre a automação, o
controle e a tecnologia da informação, proporcionando a evolução e autonomia
dos processos de fabricação. Contexto denominado de Quarta Revolução
Industrial ou Indústria 4.0, termo introduzido na feira Hannover Messe, na
Alemanha, como forma da indústria alemã se manter competitiva, isto é, produção
inteligente de alta tecnologia, reduzidos custos e alta personalização do produto
por meio da flexibilização dos processos de produção em massa (Oliveira;
Simões, 2017; Vaidyaa; Ambadb; Bhoslec, 2018, citado por Ikeziri et al., 2020).
Com o contexto da globalização econômica, as organizações de negócios
de manufatura vivenciam cenários dinâmicos, turbulentos e desafiadores. Exige-
se elevados índices de produtividade, com custos variáveis menores ligados a um
engajamento maior do cliente ao longo das cadeias de suprimentos, algumas
situações que as organizações de negócios vivenciam no seu dia a dia. Das várias
abordagens que procuram para atender às necessidades das organizações de
negócios e seus clientes, destaca-se por sua eficiência e eficácia o Lean
Manufacturing (Ikeziri et al., 2020).
No contexto da competitividade, o Lean Manufacturing se destacado nos
últimos 60 anos por se um modelo de sistema de produção eficiente, com maior
participação do cliente ao longo da cadeia de valor, resultando em qualidade
técnica e percebida, grande produtividade e, custos variáveis reduzidos. A Toyota,
que deu origem a esse sucesso, por conta dos sistemas de produção nos
conceitos de manufatura enxuta (Bhamu; Sangwan, 2014, citado por Ikeziri et al.,
2020).

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 Temos então, que a “Indústria 4.0” é um novo paradigma no contexto global
da manufatura, obrigando a existência de pesquisas e estudos entender a relação
existente entre as ferramentas consolidadas da abordagem do Lean
Manufacturing e o avanço das novas tecnologias no contexto da “Indústria 4.0”
(Sanders; Elangeswaran; Wulfsberg, 2016, citado por Ikeziri et al., 2020).

5.2 Os 8 desperdícios

Taiichi Ohno, por 30 anos, aperfeiçoou seu sistema, até que fosse adotado
plenamente pela Toyota. Fundou a Operations Management Consulting Division
de forma a dar apoio ao pensamento Lean nas fábricas e, também, entre os
fornecedores da Toyota. Temos, assim, que o sistema de Taiichi Ohno se torna
ainda hoje mais relevante do que nunca (Dennis, 2008). Em tal contexto, cabe
detalhar os desperdícios focados pela Toyota em oito categorias.

5.2.1 Transporte

Entende-se a movimentação de ferramental, estoque, equipamentos e

produtos além do que seja necessário. Torna-se assim, um desperdício porque
não agrega valor ao cliente, que não se interessa pela atividade de transporte,
uma vez que não se paga a mais por tal situação (Balardim, 2019).

5.2.2 Estoque

Temos também estoque excessivo, face estarmos com recursos parados,

que também podem ser danificados ou estragados. Existe também o
entendimento de que os estoques excessivos servem para esconder ineficiências
do processo (Balardim, 2019).

5.2.3 Movimentação

De forma diferenciada do transporte se refere às pessoas – os recursos

humanos, que se movimentam diariamente, por exemplo, entre os setores
diariamente para pegar ferramentas ou documentos (Balardim, 2019).

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5.2.4 Espera

Uma situação crítica em um contexto quando um material, informação,

pessoas ou equipamentos não estão prontos para serem utilizados, no momento
adequado (Balardim, 2019).

5.2.5 Superprodução

Entende-se como a produção de algo antes, e mesmo em maior quantidade

do que o cliente necessita, ou mesmo, por exemplo, quando se produz uma
quantidade de componentes, com intuito de suprir aquelas com defeito (Balardim,
2019).

5.2.6 Processamento excessivo

Contempla-se qualquer operação ou processo além do que o cliente

necessita. Considera-se desperdício, uma vez que o cliente não está disposto a
pagar mais por este diferencial (Balardim, 2019).

5.2.7 Retrabalho

Condição em que existe uma repetição ou correção de um processo,

quando produtos ou serviços com característica fora do especificado ou das
expectativas do cliente, e, portanto, não satisfaz os requisitos de uso (Balardim,
2019).

5.2.8 Intelectual

Situação manifestada quando os colaboradores – recursos humanos – têm

competências que não são devidamente aproveitados pela organização de
negócios (Balardim, 2019).

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REFERÊNCIAS

BALARDIM, E. Lean Manufacturing: O que é, Objetivos e Princípios. FIA

Business School, 2019.

BARRETTO, A. R. Sistema Toyota de produção: lean manufacturing implantação

e aplicação em uma indústria de peças automotivas. Tékhne ε Lógos, Botucatu,
SP, v. 3, n. 2, jul. 2012.

CURY, A. Organização e métodos uma visão holística – perspectiva

comportamental & abordagem contingencial. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.

DENNIS, P. Produção lean simplificada: um guia para entender o sistema de

produção mais poderoso do mundo 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

FARIA, A. C. de; VIEIRA, V. S.; PERETTI, L. C. Redução de custos sob a ótica da

manufatura enxuta em empresa de autopeças. Revista Gestão Industrial, v. 8,
n. 2, p. 186-208, 2012.

HALL, R. H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica –

competitividade e globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

IKEZIRI, L. M. et al. A perspectiva da indústria 4.0 sobre a filosofia de gestão lean

manufacturing. Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 1, p.1274-1289, jan. 2020.

NORMANHA FILHO, M. A.; ARANTES, S. S. Aprendizagem baseada em projeto:

metodologias ativas no ensino da administração. XXVII ENAGRAD, 2016.
Anais.... Disponível em: <http://xxvii.enangrad.org.br/anais/2015/autores/M>.
Acesso em: 1 ago. 2022.

POMPEU, A. M.; RABAIOLI, V. R. A filosofia lean manufacturing: seus princípios

e ferramentas de implementação. Multitemas, Campo Grande, n. 46, p. 77-94,
jul./dez. 2014. Disponível em:
<https://www.multitemas.ucdb.br/multitemas/article/view/173/211>. Acesso em: 1
ago. 2022.

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