Excelência em Filiais

Relatório Final
Este relatório tem como objetivo apresentar o impacto do Projeto Excelência em
Filiais ciclo 01, fruto da parceria entre a Gazin e a consultoria da Sucesso em Vendas.
Para efeito de análise, será utilizada a metodologia ‘Balanced Scorecard’ (BSC), uma
ferramenta de gestão estratégica que aplica uma abordagem multidimensional,
oferecendo uma visão do desempenho organizacional a partir de quatro perspectivas:

Pessoas – desenvolvimento, aprendizagem e inovação;

Processos – construção, implementação e otimização;

Resultados – retorno financeiro, indicadores de desempenho;

Clientes – avaliaremos a satisfação do cliente interno, gerentes nacionais,

regionais, gerentes e multiplicadores.

O objetivo principal do projeto foi proporcionar direcionamento estratégico e

aumento dos resultados dos líderes das filiais selecionadas, assim como desenvolver
as competências comportamentais e técnicas dos participantes, atendendo às
necessidades específicas de cada perspectiva.

Estrutura do mapa do projeto:

Clientes Pessoas
internos

Visão
Estratégica

Resultados Processos

2
 Ao longo deste relatório, serão discutidos os resultados obtidos em cada perspectiva
do BSC, bem como as estratégias adotadas para melhorar o desempenho das filiais. O
documento visa fornecer informações precisas e relevantes à diretoria da Gazin, para
que possam tomar medidas corretivas e investir em oportunidades de crescimento
identificadas durante o Projeto Excelência em Filiais, e servir como modelo de gestão
para futuros projetos da empresa.

A vigência desse contrato abrangeu diretamente 31 lojas da Gazin pré-selecionadas

pela empresa.

O que é o
Projeto Excelência em Filiais:
Um programa voltado ao desenvolvimento de líderes e melhoria dos indicadores
comerciais de 31 filiais pré-selecionadas pela Gazin.

Ciclo 1: novembro/23 – fevereiro/24

Obs.: O projeto iniciou em outubro, porém devido aos ajustes necessários de

implementação, como desenvolvimento e envio dos dados para o Power BI,
logística dos participantes após evento de abertura em Douradina, entre outros,
estamos contando para análise os meses de novembro a fevereiro.

3
3
 Objetivo do Projeto
Excelência em Filiais:
• Implementar estratégias efetivas que gerem aumento de resultados nas lojas
participantes do projeto;

• Analisar e orientar os líderes participantes do projeto, sobre 20 competências

comportamentais de um líder comercial, através da aplicação do Maper;

• Analisar os indicadores comerciais das filiais participantes do projeto, e orientar em

como melhorar os resultados por meio de ações de treinamento,
ações estratégicas, desenvolvimento e acompanhamento
efetivo do plano de ação;

• Desenvolver nos líderes uma gestão mais estratégica

e tática, menos operacional buscando ser ainda mais
diferenciado no mercado de atuação.

Escopo e entregas do projeto

Treinamentos:
• 1 Encontro presencial de lançamento do projeto – 16 horas;
• Mentorias:
• Regionais: 9 mentorias – 9 horas
• Multiplicadores: 9 mentorias – 14 horas
• Gerentes: 9 mentorias (duas turmas) - 18 horas por turma

Visitas de campo
• Foram visitadas 20 lojas, 160 horas de contato com o time de filial in loco.

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 NAP: Núcleo de apoio ao Projeto
• Contatos ativos realizados: 233
• E-mails respondidos: 218

Materiais e Ferramentas desenvolvidas

• Power BI exclusivo para a Gazin com mais de 30 indicadores;

• Aplicação e devolutiva do Maper;
• Manual de Gestão de Loja;
• Raio X automatizado;
• Checklist da Visão Sistêmica de Loja;
• Rotina de treinamento e Gestão;
• Checklist de visita em loja;
• 6 Desafios com foco em indicadores de vendas;
• Boopt – plataforma de estudo da Sucesso em Vendas, liberada exclusivamente
para o projeto com:
• 72 aulas EADs de conteúdos técnicos;
• 19 Pílulas do conhecimento disponibilizadas na Boopt;
• 8 ferramentas personalizadas para serem baixada pelos participantes;
• 5 apostilas personalizadas.

Total de 117 materiais de apoio entre:

ferramentas liberadas em forma de
formulários com dashboards para análises
e acompanhamento, vídeos EADs, materiais
escritos, desafios e Power BI.

5
Pessoas
O projeto foi focado em aprimorar as competências e o desempenho dos líderes.
Com um desenvolvimento visando aperfeiçoar o CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes) dos participantes para que alcancem seu máximo potencial. Ele abrange
tanto as hard skills (competências técnicas) quanto as soft skills (habilidades
comportamentais).

A Sucesso em Vendas acredita veementemente no desenvolvimento de pessoas.

E este processo deve ser contínuo e de longo prazo, envolvendo diversas ações para
aprimorar o profissional ao longo do tempo. O projeto tem um olhar específico para
pessoas e fortalecendo alguns dos principais benefícios para o líder e para a Gazin:

• Aprimoramento das habilidades de desenvolvimento de pessoas, uma liderança

coach mais presente;
• Aperfeiçoamento da rotina: organização e planejamento semanal para que
possam atingir melhor performance;
• Valorização do capital humano;
• Criação de líderes: Desenvolvimento de novas lideranças dentro das filiais;
• Engajamento e motivação: Ambiente saudável e construtivo.

Para isso, algumas ações dentro do Projeto Excelência em Filiais foram

executadas:

Mentorias
online

Visita de
Pessoas Campo

Dossiê
do Líder

6
 Mentorias online

As mentorias online teve um objetivo valioso para o desenvolvimento profissional

e alinhamento sobre o Projeto Excelência em Filiais. Um mapeamento prévio foi
realizado sobre as necessidades de temas (ou em visitas, ou em contatos com os
gerentes, ou conforme análise dos indicadores do projeto) para uma construção e
orientações com os mentorados buscando atingir os objetivos do programa:

• Transmissão de conhecimento;
• Personalização didática e prática para filiais;
• Resolução de problemas;
• Autoestima e autoconfiança dos participantes.

Reuniões concluídas

Mentorias:
• 24/out • 05/dec • 23/jan
• 07/nov • 12/dec • 06/fev
• 21/nov • 10/jan • 20/fev

Alguns dos temas explorados em mentoria foram:

• Alinhamento e oportunidades sobre visita de campo, compartilhando as

informações relevantes para melhor gestão de todos no projeto;
• Liderança Coaching;
• Práticas de gestão com equipe;

7
 • Utilização de ferramentas de gestão;
• Checklist aplicado nas filiais;
• Percepção dos gerentes sobre as visitas;
• Interpretação do Raio-x, baseando-se nos dados do Power BI, e conexão
com indicadores do vendedor;
• Conhecimento x Prática do método pelos vendedores;
• CRM como ferramenta estratégica na filial;
• Resultados: indicadores deficitários, analisando os dados no Power BI;
• Sazonalidades com plano de ação (Black Friday, Natal);
• Andamento dos desafios no projeto;
• Criação de conteúdos e disponibilidade em pílulas de conhecimento, alinhando
com multiplicadores este apoio de produção;
• Plano estratégico para lojas que não atingiram meta;
• Próximas visitas de campo;
• Alinhamento com Gerentes que saíram de férias em janeiro e fevereiro;
• Visão sistêmica – definição de nova aplicação e realinhamento;
• Reuniões com o time focadas em dados e soluções.

Visitas de Campo

Com as visitas de campo foi possível observar e entender o comportamento da

equipe e dos clientes, suas necessidades e preferências, e assim ajudá-los a melhorar
seus aspectos profissionais. Além disso, com as visitas de campo também foi possível
ajudar nos problemas recorrentes de loja, gestão, problemas de atendimento ao
cliente e problemas de organização.

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 Esses problemas foram sinalizados, através de feedbacks para o gerente, bem
como discutido as devidas tratativas, com uma visão completa do problema e maior
foco de atuação. Por fim, as visitas de campo também puderam ser usadas para
identificar oportunidades de melhoria na loja, como formato de gestão, ferramentas
utilizadas com equipe, interpretação dos indicadores e novas estratégias que foram
implementadas para potencializar seus resultados, engajamento com o time e estilo
de liderança. Após todas as visitas foram desenvolvidos planos de ação com os
gerentes das filiais visitadas.

Foram enviados relatórios sobre as visitas com pontos de atenção, onde os gerentes
nacionais e RH eram comunicados sobre as informações coletadas em campo.

Principais objetivos durante as visitas

• Interpretação do Power BI e análises por parte do gerente (Maper, Raio-x,

Indicadores, Visão Filial, Rotina, Desafios);
• Interação com a equipe;
• Execução de plano de ação;
• Oportunidades de gestão;
• Feedbacks;
• Estilo de liderança;
• Rotinas de treinamento com o time;
• Aplicação de um checklist de visita.

Períodos de visita

Sequência Período Lojas visitadas

01 Novembro/2023 14-16-30-224-288

80-103-195-139-389-
02 Dezembro/2023
374-386

03 Janeiro/2024 300-311-336-342

04 Fevereiro/2024 148-181-207-339

9
 Quadro geral das lojas do projeto e identificação das que foram
visitadas:

Seguindo a legenda:
11 Lojas não visitadas

20 Lojas visitadas

Checklist de visita

Para uma organização das visitas, foi construído um Checklist com todos os
detalhes necessários para eficiência da visita. Isso ajuda a garantir que nada seja
esquecido e que a visita seja bem-organizada, além de avaliarmos todas da mesma
forma. Servindo como um guia para cumprir todas as etapas necessárias durante a
visita, otimizando o tempo e os recursos, identificando pontos de atenção na filial que
precisam de correção ou melhoria.

Modelo aplicado a todas as filiais:

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 Itens para check

• A filial está projetando atingir a meta no mês da visita?

• A loja apresenta crescimento no indicador faturamento?
• O gerente tem domínio do Power BI e acompanha os indicadores diariamente?
• O gerente está com a rotina de desenvolvimento acima de 80%?
• O gerente está aplicando o Raio X diariamente?
• O gerente sabe analisar o Raio X e desenvolver o time baseado nos resultados (nota)
apresentados pela aplicação do Raio X vinculando ao indicador deficitário?
• A loja tem um plano de ação estruturado e adequado para o aumento dos indicadores
deficitários ou baseado no checklist da visão sistêmica de loja?
• O gerente tem seu PDI desenvolvido, baseado no seu Maper, com ações que realmente
ajudarão ele a desenvolver as competências escolhidas?
• O plano de ação está sendo executado pelo gerente da loja?
• O gerente acompanha carteira CRM e conversão de vendas dos vendedores
diariamente?
• O regional fez visita a essa filial no último mês?
• O regional dá feedback, e está acompanhando a aplicação das ações do plano de
ação pelo gerente da filial?
• Os vendedores têm ciência do projeto Excelência em Filiais?
• Os vendedores utilizam com eficácia o CRM para atração de clientes?
• O time domina os 8 Passos e aplica com qualidade nos atendimentos?

Ranking por nota das filiais com a aplicação do Checklist:

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 Média geral das aplicações de Checklist de Visita:

Respostas: 20 Filiais Visitadas: 20 Nota média: 71.00%

Resumo das principais considerações das visitas de campo

Vale ressaltar aqui que cada visita é única, como um atendimento, e que durante
as análises do Power BI ou mesmo quando o gerente já traz situações de dificuldades,
a discussão tomará rumos de acordo com a necessidade do gerente. Citamos aqui
alguns dos principais pontos abordados com os gerentes em visita:

• CRM: como oportunidade de participação de mercado, maiores resultados,

ainda é um recurso não utilizado na sua plenitude, falta de análise adequada,
acompanhamento, mensuração dos resultados, reuniões com time e individual
sobre as atividades, tratativas sobre as reclamações dos vendedores sobre as
dificuldades, e às vezes desculpas, para a não utilização da ferramenta;

• ROTINA: com objetivo de gerar uma cultura de gestão de excelência, a

rotina foi intensificada na discussão, feedback sobre andamento e formatos de
aplicação que favoreça o tempo e qualidade das ações junto a equipe; bem
como a utilização correta das ferramentas ou mesmo sua intensidade conforme
maturidade da equipe;

• 8 PASSOS DAVENDA: foi observado em diversos atendimentos que na utilização

do método de vendas há uma lacuna de aplicabilidade e conhecimento do
time, com relação a conexão entre os passos do método com a análise dos
indicadores, gerando em alguns líderes o não engajamento em efetivamente
ensinar e treinar os 8 Passos da Venda com seu time de loja;

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• PLANO DE AÇÃO: se tornar um gerente estratégico, requer ações que
complemente seu trabalho, dê uma direção para que o gerente e equipe não
perca o foco e que gere resultados. As discussões puderam ter um direcionamento
sobre planejamento, formato de acompanhamento e análise dos resultados do
plano de ação;

• MAPER: toda conversa inicial com gerente foi tratada sobre competências,
baseado no seu Maper. Analisando e identificando as oportunidades para
melhor gestão de loja, uma das principais competências tratadas foram:
Capacidade de organização e Liderança Coach. Olhando para gestão e como
encaixar de maneira eficiente a rotina do modelo de gestão proposto pelo
projeto e focar em desenvolvimento do time;

• GESTÃO COMPARTILHADA: forte ponto tratado com vários gerentes, o quanto

podem e devem compartilhar sua gestão e atividades com o time, para que o
sentimento de dono possa ser percebido e soluções inovadoras possam estar no
ambiente de trabalho, bem como o trabalho em equipe;

• LAYOUT LOJA: alguns pontos foram observados em loja, com olhar de

consumidor e estas dicas foram sugeridas ao gerente e regional, como exemplos:
pilhas altas no interior da loja, prejudicando visibilidade de caixa ou mesmo
outros produtos; muitos produtos em caixa, questão visual ou mesmo entender
o que seria o produto; falta de produtos em espaços estratégicos, claro que isso
pode ocorrer por momentos de promoção com saídas rápidas ou aguardo de
mercadorias, mas em demais momentos, deve ser sempre atento ao ambiente;
falta de ambientes para venda de consórcio;

• CLIENTES PAGANTES: observado que a quantidade de clientes pagantes é

bem interessante para estratégias da loja (clientes da loja ou mesmo de outras).
Foi analisado a autenticação diária e discutido oportunidades como: nova
venda; oferecimento de adicionais; oferecimento de serviços, caso não tenha
contratado na compra; registro de intenções de compra; indicações;

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• CAIXAS: o caixa tem seu papel e responsabilidade específica dentro da filial,
no entanto pode estar envolvido e serem preparados para auxiliar a equipe de
vendas na filial, com a oportunidade de identificar a satisfação do cliente, novas
intenções de compra, venda de serviços entre outros suportes. Isso foi discutido
com vários gerentes em visita e para que possam envolver cada vez mais os
profissionais do caixa nos treinamentos;

• VISÃO DE FILIAL: vale uma atenção sobre a qualidade da aplicação por parte
do gerente, foi encontrado várias inconformidades em loja, analisadas pelo
regional e que foram apontadas como feitas no último relatório do gerente, essa
ferramenta foi desenvolvida com a ajuda de todos os regionais e tem como
principal objetivo dar um suporte para o gerente fazer um diagnóstico completo
da sua filial;

• REUNIÕES NA FILIAL: com algumas participações pontuais, observa-se o

monólogo, onde praticamente o líder fala e pouca interação com o time. Os
feedbacks foram direcionados sobre a importância de participação das pessoas,
gerando ações e responsabilidades compartilhadas;

• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO: algumas lojas, tivemos uma visão sobre a

quantidade de clientes na filial e medimos quantos compraram em último mês.
Foi observado filiais com 5% de participação da carteira e até 15%, o que nos traz
uma boa reflexão para atuação com o time, promovendo ações de contato,
visitas, campanhas direcionadas, eventos em bairros ou mesmo feirões para
atratividade desta carteira e até mesmo novos clientes;

• SERVIÇOS: um dos principais indicadores da rede e sua participação pode ser

ampliada, em uma das filiais foi sugerido ter um vendedor focado nos serviços,
como piloto para entender se o foco geraria um bom resultado na filial (regional
Adson ficou de acompanhar evolução sobre este piloto).

14
 Dossiê do Líder

O dossiê do líder é uma ferramenta com informações detalhadas sobre um líder

ou gestor dentro do Projeto Excelência em Filiais.

Essa ferramenta permite que a empresa tenha uma visão completa do líder,
facilitando a tomada de decisões e o planejamento estratégico.

Importância do dossiê do líder:

• Conhecimento profundo: O RH e a alta administração podem

entender melhor as capacidades e limitações do líder;
• Avaliação de desempenho: O dossiê ajuda a avaliar o líder com
base em resultados, feedbacks e metas alcançadas;
• Desenvolvimento contínuo: Permite o
acompanhamento do crescimento e ações de
desenvolvimento do líder.

Avaliação de desempenho
Para mensurar o desempenho dos líderes no Projeto Excelência em Filiais, o projeto
analisou desde desempenhos individuais coletivo, permitindo avaliar resultados,
efetividade no projeto, e produtividade. Aqui estão algumas informações importantes
sobre como foi realizado esta avaliação:

Maper
Comportamental Checklist de visita (se ocorreu visita)
Presença em mentoria

Checklist Visão de Filial

Dossiê Rotina
Técnico
do Líder Estudos na Boopt
Desafios

Atingimento de Meta
Resultados Desempenho Serviços
Desempenho Faturamento

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 Considerados os seguintes pesos para avaliação:

Critérios de Avaliação Pontuação Peso

Comportamental 0 a 10 pontos 20

Técnico 0 a 10 pontos 20

Resultados 0 a 10 pontos 60

*Período de nov/23 a jan/24

Desempenho geral dos participantes:

Média geral dos participantes: 7,85.

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 Observação:
O Dossiê de cada líder está em formato impresso ao final deste
relatório e entrega oficial digital, com as devidas considerações
finais do programa e histórico de contatos, para que se siga o
processo de desenvolvimento do líder PDI.

Recomendação Sucesso em Vendas

Atualização constante:

O dossiê deve ser revisado regularmente para refletir o progresso e mudanças no

líder.

Em resumo, o dossiê do líder é uma ferramenta valiosa para a gestão de talentos

e o crescimento profissional dos líderes. Ele oferece insights cruciais para aprimorar a
liderança e impulsionar o sucesso da equipe e da Gazin como um todo.

17
Matriz de Performance

A Matriz de Performance é uma ferramenta que avalia o desempenho de grupo

específico. Ela permite que a empresa analise e monitore estado atual do grupo,
visualizando em qual quadrante cada líder se encontra, e o progresso dos gestores
com base em métricas específicas, após orientação ao líder de acordo com sua
classificação.

Métricas para matriz:

Resultados (atingimento de meta) – eixo X: abaixo de 100% e acima de 100%

Média do Dossiê do líder – eixo Y: abaixo da nota 7,00 e acima da nota 7,00

Modelo da matriz que utilizaremos:

Quadrante Quadrante
+- ++

Eixo X:
Atingimento da
meta = 100%

Quadrante Quadrante
-- -+

Eixo Y: Nota 7

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 Matriz de Performance no Projeto Excelência

• 183
• 392
• 1403
• 1404
• 276
• 336 • 311
• 342
• 224 • 288
• 14 • 30
• 339
• 374 •312 • 386

• 16 • 274
• 300 • 148
• 185 • 207 • 195
• 80
• 345 • 2020
• 103
• 181
• 139 • 389 • 242

Recomendações estratégicas para a Matriz de Performance conforme

quadrantes:

• Quadrante 1 + + (Atingimento de meta acima de 100% e Dossiê do Líder nota

acima de 7,00)
• Reconhecimento;
• Elogio;
• Compartilhamento de boas práticas;
• Oportunidades de promoção.

• Quadrante 2 + - (Atingimento de meta acima de 100% e Dossiê do Líder nota

abaixo de 7,00)
• Entender motivo da não entrega de rotina ou ferramentas (se o líder entende
o processo, se tem capacidade técnica de execução, se é motivado e engajado
com atitudes e comportamentos adequados como o esperado pela Gazin);
• Entender o cenário atual da filial (clientes, concorrentes) para saber se o
resultado veio das ações do líder, ou equipe, ou mercado, pois há tendência de
não se manter, caso não tenha uma gestão de qualidade;
• Revender a importância da rotina de gestão e aplicação das ferramentas
apresentadas junto ao líder e equipe.

19
 • Quadrante 3 - + (Atingimento de meta abaixo de 100% e Dossiê do Líder nota
acima de 7,00)
• Averiguar qualidade da execução das ferramentas in loco com gerente e ou
junto a equipe;
• Entender como foi realizado o diagnóstico da loja para ações voltadas a
resultados;
• Analisar como estão sendo realizadas as ações de treinamento na filial;
• Se não estiver sendo feito as ações com qualidade, orientar a como fazer;
• Ter feedback contante sobre as orientações definidas;
• Mensurar resultados com frequência, se estiver aumentando, parabenizar,
caso não, rever o processo, plano de ação, orientação mais criteriosa.

• Quadrante 4 - - (Atingimento de meta abaixo de 100% e Dossiê do Líder nota

abaixo de 7,00)
• Neste quadrante corre-se grande risco para empresa, o que vale ações mais
rápidas e acompanhamento na gestão, equipe e indicadores;
• Entender o motivo de não entrega dos resultados e da rotina ou ferramentas
(se entende o processo, se tem capacidade técnica de execução, se é motivado
e engajado com atitudes e comportamentos adequados como o esperado pela
Gazin);
• Entender o cenário atual do gerente na loja (ex. mudança de filial recente, novo
na empresa, há PDI direcionado);
• Analisa a maturidade do gestor, perfil da equipe e se está adequado o
tamanho da filial para este gestor;
• Analisar possível mudança de filial adequado ao perfil do gerente;
• Avaliar situação pessoal e profissional do líder em relação a praça de atuação
(ex. situação familiar, adaptação a nova cidade);
• Dependendo o tempo de casa e análise do regional, sugerir participação em
nova turma de PFG, com PDI de acompanhamento das suas evoluções;
• Último recurso, substituição do líder.

Portanto, a matriz de performance é uma aliada essencial para otimizar o

desempenho da equipe de vendas e alcançar resultados mais consistentes e
lucrativos.

20
Processos
Processos bem definidos conseguem mapear falhas, observar pontos que
necessitam de atenção, para então propor e aplicar melhorias com mais facilidade.
Padronizam e possibilitam resultados contínuos, pois todos desempenharão suas
funções da mesma forma.

Os processos são fundamentais para o bom funcionamento de qualquer empresa,

independentemente do segmento em que atua. Eles são responsáveis por definir a
maneira como as atividades serão realizadas, desde as rotinas operacionais até as
estratégias de gestão.

Para o bom andamento do Projeto Excelência em Filiais forma criados vários

processos que ajudaram na implementação e criação de ações que direcionaram
os líderes em o que e como fazer para aumentar seus resultados, e como manter sua
filial performando bem.

Vamos discorrer em cada um deles e os resultados obtidos com a aplicação dos

processos durante o projeto.

Raio-X
Automatizado

Visão
Processos Filial

Manual de Gestão
8 Passos da Venda

Conteúdo Rotina de Gestão

Técnico Maper
Power BI
Desafios

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Ferramentas e soluções usadas no Projeto Excelência
em Filiais

Raio-X automatizado

O Raio-X automatizado permite ao líder aplicar um olhar técnico sobre os

atendimentos e entender os pontos de atenção e utilização da metodologia na prática
pelos vendedores, oferecendo informações objetivas sobre quais pontos eles podem
melhorar, orientando assim, as ações de treinamento do time. Além de ter um histórico
e comparação de fácil acesso via Power BI, com dashboard exclusivo, que pode ser
acompanhado pelos regionais, multiplicadores e pelo próprio gerente auxiliando na
criação de estratégias para aumento dos indicadores de venda;

*Aplicações até dia 24/02

Checklist da Filial

O checklist da filial é um guia para facilitar e orientar os gerentes e regionais

em uma visão sistêmica da filial, olhando para as pessoas, processos, produtos e
indicadores, pontos importantes para uma gestão eficiente e completa, auxiliando no
acompanhamento das ações que o gerente precisa executar em sua rotina;

22
Primeira aplicação - outubro 2023

Segunda aplicação - dezembro 2023

23
 8 Passos da Venda Atualizado
O método permite que haja um padrão de atendimento que, na prática, ao ser
ensinado, treinado e aplicado em todas as unidades elevará o nível de nosso time de
vendas;

Manual de Gestão de Loja

Guia simples e prático desenvolvido para auxiliar os gerentes a aplicarem a gestão
de loja no dia a dia, analisando os 3 Ps e 1R, pessoas, processos, produtos e resultados,
a fim de criar ações necessárias para a evolução dos resultados da filial;

Rotina de Gestão
Ao longo do projeto, os gerentes deveriam comprovar suas ações, as quais são
chamadas de Rotina de Gestão, o que ajudou os líderes se organizarem para executar
todas as ações mínimas necessárias para o bom desempenho dos resultados em
loja, focando no aumento de produtividade e redução da distância de performance
entre os vendedores. A rotina estabelecida para acompanhamento se resumiu nas
seguintes atividades: Aplicação do Raio-X e feedback; Aplicação do treinamento
de acordo com o diagnóstico feito; Reunião de Resultados com o time e individual,
focando em vendedores de baixa performance e reuniões motivacionais;

* Rotina referente aos meses de novembro 2023 / dezembro

2023 e janeiro 2024

24
 MAPER
Ferramenta aplicada para avalição de 20 competências comportamentais
importantes para um líder comercial, com devolutiva para todos os líderes,
disponibilização de materiais de apoio para serem usados como guias para o PDI
(Plano de Desenvolvimento Individual);

Maper do grupo (gerentes nacionais / regionais e gerentes)

Power BI
Ferramenta de gestão, com dashboards de indicadores de venda de simples e
rápida visualização, auxiliando nas reuniões de resultados e nas ações comerciais e
de desenvolvimento do time de vendas;

25
 Plataforma Boopt
Plataforma de estudos da Sucesso em Vendas com liberação dos treinamentos
das 6 Gestões, assim como várias pílulas de conhecimento práticas sobre gestão de
pessoas e de indicadores.

Desafios
O projeto contemplou desafios extras, que tinham como objetivo criar ações
focadas em indicadores que elevam os resultados. Durante o projeto foram 6 desafios
sendo:

• Desafio 01 – Estudos e Rotina (disciplina)

• Desafio 02 – Ticket Médio
• Desafio 03 – Itens por Nota
• Desafio 04 – Itens por Nota
• Desafio 05 – CRM Última Parcela
• Desafio 06 – CRM Geral

26
Abaixo o ranking final até dia 24/02/2024:

27
Resultados
Para as análises apresentadas abaixo, foram consideradas as filiais com histórico,
participantes ou não do Projeto Excelência em Filiais, e os meses de novembro,
dezembro/23, janeiro/24 e fevereiro/24 como período do projeto. Assim sendo temos
29 filiais do projeto, desconsiderando a 10392 – Rondonópolis por não ter histórico no
ano anterior e a filial 10342 – Dourados pela mudança de ponto que impactou no
faturamento. Para as demais filiais da rede permaneceram 294 filiais, desconsiderando
as 10393, 10394, 10395, 10396, 10400, 240022 e 240023.

ROI do Projeto

A primeira análise apresentada será o ROI, que é uma sigla em inglês para
Return on Investments, ou seja, retorno sobre investimentos, que permite saber quanto
dinheiro a Gazin ganhou ou perdeu com o investimento realizado no Projeto.

Valor Líquido - Investimento

ROI =
Investimento

Foi realizado o cálculo a partir do lucro obtido pelas Filiais do projeto para os
quatro meses, considerando os resultados projetados do mês atual (novembro/23 a
fevereiro/24) para dois valores de investimentos: Investimento total, referente ao início
do projeto até fevereiro/24 (R$ 250 mil) ou Investimento com custos, considerando o
custo do projeto mais custos de passagens e demais gastos relacionados ao projeto
(R$ 350 mil).

Para o cálculo do faturamento, foi feita a projeção de crescimento das filiais

do projeto a partir do quadrimestre anterior comparado com a porcentagem de
faturamento do ano anterior (Tabela 1).

28
 Tabela 1. Crescimento das Filiais para os períodos comparativos:

Jul/23 a Out/23 vs Nov/23 a Fev/24 vs

Jul/22 a Out/22 Nov/22 a Fev/23

Filiais do Projeto 7,33 % PROJETADO

Demais Filiais 16,56 % 16,64 %

De acordo com a tabela acima, para calcular o valor PROJETADO foi realizado
um cálculo de regra de três simples, obtendo como resultado 7,37 %. Porém durante o
período em que o projeto estava ocorrendo, as filiais apresentaram um crescimento
de 12,41%, logo podemos atribuir a diferença positiva entre o projetado e o real 5,04%
ao trabalho realizado no Projeto Excelência em Filiais.

Para o período trabalhado, as 29 filiais do projeto obtiveram um Faturamento de

R$ 121.827.121,68 e considerando os 5,04 % desse valor temos que R$ 6.145.678,03 foi
o crescimento a mais das filiais. Considerando que a margem de contribuição para
o período foi de 23,24%, logo R$ 1.428.255,57 foi o valor líquido obtido pelas filiais do
projeto em quatro meses.

A partir desse valor líquido, fizemos os dois cálculos de ROI acima mencionados:

• Cálculo com 5 meses de projeto (out/nov/dez/ jan/fev):

R$ 1.428.255,57 (Valor líquido) - R$ 250.000,00 (SV)

ROI =
R$ 250.000,00 (SV)

ROI final= 4,71

Ou seja, o projeto Excelência em Filiais teve um retorno de 471%, pagando

o investimento inicial (R$ 250.000) e arrecadando 4,71 vezes esse valor, como se
pudéssemos pagar mais 4,71 novos ciclos do mesmo valor.

29
 • Cálculo com Investimento total do Projeto:

R$ 1.428.255,57 (Valor Líquido) - R$ 350.000,00 (Investimento Projeto)

ROI =
R$ 350.000,00 (Investimento Projeto)

ROI total= 3,08

Nesse caso, com um investimento total de R$ 350.000, a Gazin teve um retorno de

308% do valor, podendo investir em mais 3 novos ciclos com o mesmo valor investido.

Em ambos os casos o ROI foi positivo, significando que o trabalho realizado no

Projeto Excelência em Filiais deu lucro à Gazin de acordo com o investimento realizado
para os dois períodos considerados.

Indicadores de Vendas

Para as análises a seguir, a filial 10342 voltou a ser considerada, tendo em vista
que o gerente participou dos treinamentos do projeto. Foram considerados os
mesmos períodos comparativos do cálculo de ROI e realizada a projeção das filiais
participantes do projeto, sendo eles:

• Quadrimestre anterior ao projeto: julho a outubro/23 comparado com julho a

outubro/22
• Quadrimestre do projeto: novembro/23 a fevereiro/24 comparado com
novembro/22 a fevereiro/23.

Os valores referentes a Fevereiro/24 foram realizados via projeção, com resultados

reais até o dia 25/02, ou seja, caso as filiais mantenham o ritmo realizado até o dia
25/02, como ficará o fechamento do mês em 29/02.

Sendo assim, por meio da projeção, conseguimos analisar qual seria a evolução
nos indicadores devido ao movimento natural do mercado de eletromóveis. Sabendo
qual o valor da projeção e o valor real obtido durante o período, conseguimos
comparar a diferença dos resultados proporcionados pelo Projeto.

30
 Faturamento

Inserindo a filial 10342 na análise do faturamento, temos uma diferença na tabela

apresentada anteriormente (Tabela 2).

Tabela 2. Evolução dos grupos no indicador faturamento:

Jul/23 a Out/23 vs Nov/23 a Fev/24 vs

Jul/22 a Out/22 Nov/22 a Fev/23

Filiais do Projeto 9,60 % Projeto Faturamento

Demais Filiais 16,56 % 16,64 %

O Projetado Faturamento calculado ficou em 9,65%, enquanto o real para o

período foi de 14,86%, uma evolução de 5,21% (R$ 6.580.088,52) no faturamento
para o quadrimestre. Essa evolução no indicador deu-se com o trabalho realizado
com o time, tanto direto quanto de suporte, considerando que nos desafios foram
trabalhados indicadores meio para que no final do período essa evolução seja vista
no indicador final principal da Gazin: faturamento.

Ticket Médio

Durante os períodos de projeto, um dos desafios foi evoluir o indicador Ticket

Médio, por meio do oferecimento de produtos com maior valor agregado, ou até
mesmo oferendo mais produtos além daquele que o cliente veio em mente. Sendo
assim, a mesma projeção foi realizada para o indicador, obtendo a Tabela 3 abaixo:

Tabela 3. Evolução dos grupos no indicador Ticket Médio:

Jul/23 a Out/23 vs Nov/23 a Fev/24 vs

Jul/22 a Out/22 Nov/22 a Fev/23

Filiais do Projeto -4,08 % Projetado Ticket Médio

Demais Filiais -3,29 % 1,56 %

31
 O valor projetado da evolução do Ticket Médio ficou muito próximo ao real, sendo
o projetado de 1,93% enquanto o real ficou em R$ 1,96%, demonstrando que as filiais
do projeto evoluíram conforme as demais filiais da rede.

Na tabela acima temos que para os dois grupos analisados no primeiro período
comparativo a evolução do Ticket Médio foi negativa, isso significa que nesse período
de Julho a Outubro/22 o valor do indicador foi maior do que no mesmo período de
2023. Abaixo segue o detalhamento dos valores:

Tabela 4. Valores de Ticket Médio.

Jul/22 a Jul/23 a Nov/22 a Nov/23 a

Out/22 Out/23 Fev/23 Fev/24

Filiais do Projeto R$ 1.111,24 R$ 1.065,91 R$ 1.061,41 R$ 1.082,17

Demais Filiais R$ 1.066,93 R$ 1.031,79 R$ 1.030,76 R$ 1.046,86

Podemos observar que o indicador está em retomada de evolução, e mesmo

antes do projeto as 29 filiais já apresentavam um valor de Ticket Médio em torno de
4% maior que a rede.

Indicadores de Serviços

Quando falamos sobre Gestão Estratégia das Filiais, tanto em mentorias quanto
em visitas de campo, um dos indicadores abordados foi Serviços. Especificamente
sobre esse indicador iremos abordar aqui Venda de Serviços (R$) e Juros de Serviços
(R$).

Tabela 5. Evolução dos grupos no indicador Venda Serviços:

Jul/23 a Out/23 vs Nov/23 a Fev/24 vs

Jul/22 a Out/22 Nov/22 a Fev/23

Filiais do Projeto Projetado Venda

4,35 %
Serviços

Demais Filiais 15,50 % 16,65 %

32
 A evolução das filiais da rede durante o período do projeto comparado com o
ano anterior foi baixa, de apenas 1,15 p.p., e por consequência quando calculado
o Projetado para as Filiais do Projeto, temos um valor de 4,67%. Porém durante
o período a evolução foi de 25,87%, uma diferença de 21,20 p.p. em relação ao
Projetado.

Quando fazemos a mesma análise para Juros de Serviços, as filiais da rede

tiveram uma queda entre os dois períodos comparativos de 9,72 p.p., portanto
a projeção para as 29 filiais do projeto seria a queda, porém elas evoluíram no
indicador, conforme apresentado abaixo:

Tabela 6. Evolução dos grupos no indicador Juros Serviços:

Jul/23 a Out/23 vs Nov/23 a Fev/24 vs

Jul/22 a Out/22 Nov/22 a Fev/23

Filiais do Projeto 13,00 % 25,81 %

Demais Filiais 23,35 % 13,63 %

Assim sendo, a tratativa sobre o indicador durante os encontros e visitas nitidamente

foi convertido em resultados, superando o valor das demais filiais da rede.

Atingimento do Orçado

Quando iniciamos o projeto, em outubro/2023, foi solicitado a inclusão do valor

de Faturamento Orçado, indicador enviado pela Gazin que representa o valor de
faturamento que aquela filial pode alcançar tendo em vista alguns fatores externos.
Com o valor de Faturamento real da filial, podemos calcular o Atingimento do Orçado
e analisar por Gerente Nacional, Regional, Multiplicadores e Filiais.

Essas visualizações serão apresentadas abaixo, para o período de 01/11/2023 e

projeção até final de fevereiro, com resultados atualizados até dia 25/02/2024.

33
 Atingimento Orçado 98,83%

Leandro 106,35% Marcelo 90,76%

Luis 121,26% Paulo 101,54%

Jean 121,16% Valdenei 95,68%

Erlon 111,55% Djalma 90,00%

Guilherme 111,23% Adson 87,20%

Diego 104,60% Jadiel 86,67%

Anderson 103,41% Tiago 83,52%

Nicareli 102,19%

Fabio 100,05%

34
 Leandro 106,35%

140003 - Caldas Novas 122,00%

Luis 121,26%
140004 - Itumbiara 120,09%

Jean 121,16% 10392 - Rondonópolis 121,16%

Erlon 111,55% 10311 - Coxim 111,55%

Guilherme 111,23% 10336 - Campo Grande 111,23%

10183 - Juruena 119,01%

10014 - Juina 106,14%

Diego 104,60% 10224 - Tangara da Serra 105,10%

10288 - Juina 102,90%

10185 - Colniza 97,99%

Anderson 103,41% 10312 - Confresa II 103,42%

10342 - Dourados 103,81%

Nicareli 102,19%
10300 - Ponta Porã 99,76%

10030 - Lucas do Rio Verde 104,91%

Fabio 100,05% 10016 - Sorriso 98,53%

10345 - Nova Bandeirantes 86,25%

35
 Marcelo 90,76%

10339 - Alto Alegre do Parecis 103,39%

Paulo 101,54%
10207 - Cacoal 99,76%

10386 - Senador Guiomard 103,11%

Valdenei 95,68% 10080 - Rio Branco 94,99%

10195 - Rio Branco 94,73%

10374 - Porto Velho Shop 104,45%

10103 - Guajara Mirim 86,49%

Djalma 90,00%
10139 - Nova Mamore 82,63%

10389 - Nova Dimensão 78,03%

10148 - Mirante da Serra 94,01%

Adson 87,20%
10181 - Urupa 81,26%

10276 - Santarem 122,94%

Jadiel 86,67%
10242 - Santarem 81,75%

10274 - Tucurui 98,55%

Tiago/Juliano 83,52%
240020 - Bragança 92,57%

36
 Baseado nos indicadores apresentados acima, podemos afirmar que o Projeto
Excelência em Filiais deu um retorno positivo para a Gazin. Além da evolução desses
indicadores apresentados, podemos analisar outras evoluções diretamente no Power
BI, como os de CRM.

37
Clientes Internos
Para compor a análise da seção de ‘clientes’ entende-se que há dois públicos:

• o ‘cliente externo’, definido pelo relacionamento comercial que a empresa

estabelece com aqueles que veem até nós para consumir nossos produtos.

• o ‘cliente interno’, definido pelo relacionamento que a empresa estabelece com

aqueles que, dia após dia, vestem a camisa da Gazin e dedicam seu tempo a
estarem conosco cumprindo a nossa missão.

Clientes internos

Uma forma de captarindicadores qualitativos em relação aos nossos colaboradores

é por meio de pesquisas e-NPS (ou employee Net Promoter Score, que é um método
que avalia a probabilidade de um colaborador recomendar a organização como um
bom lugar para se trabalhar), usamos essa metodologia focado na visão do projeto
Excelência em Filais, com o objetivo de entender se os participantes recomendariam o
projeto para seus pares e qual seu grau de satisfação com todas as ações realizadas
durante esse projeto.

Reforçando a forma de cálculo do e-NPS. As notas vão de -100 a 100, sendo

considerado a seguinte fórmula:

Promotores - Detratores
e-NPS= x 100
Total de respondentes

A pesquisa foi realizada em fevereiro de 2024, último mês do projeto. A pesquisa

foi respondida por 48 colaboradores participantes do projeto Excelência em Filiais,
entre:

• 3 gerentes nacionais;
• 8 regionais;
• 7 multiplicadores;
• 30 gerentes.

38
Foram abordados os seguintes temas:

• Satisfação com o projeto;

• Impacto no Projeto no seu dia a dia;
• Grau de satisfação com as ações da Sucesso em Vendas;
• Grau de organização dos participantes para com o projeto;
• Grau de engajamento e desenvolvimento do líder com seu time em relação as
ações do projeto;
• Quanto o projeto ajudou o líder em relação a ter uma visão estratégica da sua
filial;
• Quanto o projeto ajudou o líder em sua competência técnica;
• Quanto o participante indicaria o projeto para um colega seu.

Abaixo o resultado da pesquisa:

39
 54,16% dos participantes estão na Gazin há mais de 10 anos. Isso nos mostra
um time aculturado com a empresa, que conhece seus valores e a forma de gestão.
Facilitando o entendimento em relação ao que a Gazin espera de um colaborador.

Reforçando que as notas dos promotores são as entre 9 e 10, 8 e 7 são consideradas
como passivos, e abaixo os detratores. A nota de 40 pontos pode ser dividida da
seguinte forma: 47,92% deram nota acima de 9 (43,75%) deram nota entre 7 e 8,
e apenas 8,33% que deram nota abaixo de 7. Isso demonstra que a maioria ficou
satisfeita com o projeto, porém as observações que obtivemos dos detratores serão
consideradas para um novo ciclo.

Alguns comentários positivos sobre o projeto:

Pontos fortes

40
Pontos de atenção

41
 A nota e proporção das respostas mantiveram-se a mesma da pergunta anterior,
e muito dessa percepção ficou clara com as respostas escritas pelo time. A maioria
reforça que as ferramentas, se colocadas em prática com disciplina, fazem a
diferença nos resultados. Alguns detratores expressaram que esperavam novas
e disruptivas ferramentas de gestão, reforçamos que novas ferramentas foram
implementadas como o Manual de Gestão da Filial, checklist de Gestão da Filial e
dashboard no Power BI e o próprio Power BI, além de inovação em ferramentas já
existentes como o Raio X automatizado.

Essa pergunta nos mostra o quanto os líderes, que participaram do projeto,

conseguiram administrar e organizar seus dias para executar a rotina proposta.
Apenas 3 (6,25%) não conseguiram colocar a disciplina em prática no seu dia a
dia. Isso reforça que uma rotina definida e clara, orientação e acompanhamento da
execução das ações planejadas, fazem os líderes mudarem seu mindset de gestão, se
tornando mais estratégicos e tático do que operacionais.

Promover engajamento, motivação e criar a disciplina, é papel e responsabilidade

do líder direto do colaborador. A pesquisa nos mostra que a maioria dos líderes se
envolveram muito no projeto e foram multiplicadores das mudanças propostas.
Apenas 4 (8,33%) dos participantes não tiveram o incentivo e participação efetiva
do seu líder.

42
 Padronização, orientação, ferramentas, rotina, desenvolvimento contínuo e
acompanhamento das ações são os fatores que fazem o líder ter pensamentos, visão
e ações estratégicas sobre sua gestão. Na pesquisa 98,83% dos líderes consideram
que sua gestão e visão estratégica da filial melhorou ou melhorou muito com o
projeto.

A mesma coisa aconteceu em relação a competência técnica, que tivemos 91,66%

dos participantes que responderam que suas competências técnicas melhoraram
ou melhoraram muito. Aqui vale uma reflexão sobre a questão das ferramentas
que foram reforçadas durante o projeto, pois na pergunta aberta tivemos algumas
colocações sobre a falta de “novidade” no Projeto Excelência em Filais. Acreditamos
que sempre pessoas e empresas podem ir além, e que para que isso aconteça as
bases de gestão que defendemos, 6 Gestões do Líder Treinador e padronização no
atendimento, através de um método de vendas claro e bem definido são essenciais
para essa afirmação. Porém quando falamos do Projeto Excelência em Filiais,
algumas novas ferramentas foram desenvolvidas exclusivamente para a Gazin, já
citadas na pergunta 5 (Manual de Gestão de Filial, Checklist Visão Sistêmica, Power BI,
Raio X automatizado) essas ferramentas são importantes para o diagnóstico correto
e assertivo, porém o que faz a diferença são as atitudes em colocar em prática e
acompanhar os resultados obtidos através de disciplina e constância.

43
 Tivemos 96% dos participantes respondendo que indicariam o projeto para um
colega de trabalho. Isso nos mostra que a satisfação e reconhecimento de que o
projeto funciona é quase unânime perante todos.

Mais algumas considerações sobre o projeto:

Pontos fortes

44
Pontos de atenção

Observação:
Ao final do relatório as respostas estarão
disponíveis na íntegra, e divididas em relação
aos cargos respondidos.

45
Conclusão

Com a pesquisa concluímos que o Projeto Excelência em Filiais trouxe para os

participantes aperfeiçoamento quanto sua forma de gestão, disciplina para a
execução da rotina de gestão e uma visão mais estratégica do negócio.

Entendemos que os pontos de atenção colocados são importantes e serão levados

em conta na execução de novos ciclos. Porém reforçamos que o papel da consultoria
é ensinar os líderes a diagnosticar os pontos críticos em sua filial, criar ações para
solucionar esses pontos e gerir o plano de ação assim como os resultados das lojas.

A Gazin é uma empresa que tem a cultura de treinamento enraizada no seu time,
porém muitos dos seus líderes deixam de executar os treinamentos por vários fatores
que o dia a dia vai envolvendo, porém, esse momento que a Gazin proporciona ao
seu time como o Projeto Excelência em filais, faz com que reflitam sobre a importância
das suas ações e do seu foco nos seus resultados.

Novas ferramentas são importantes, porém as grandes mudanças só acontecem

através de novos e diferentes comportamento e atitude.

46
 Considerações
Finais
A análise desse relatório nos permite afirmar que a consultoria da Sucesso em
Vendas, a partir do apoio incondicional ao Projeto Excelência em Filiais, contribuiu
de forma efetiva e significativa para o desenvolvimento do time comercial que foi
selecionado pela Gazin (31 filiais), oferecendo insights cruciais para aprimorar a
liderança, pautando na excelência e no desenvolvimento humano, nos processos
organizados e bem estruturados e nos resultados consistentes.

Conseguimos elevar o desempenho do time, oferecendo um método consistente

que reduziu a distância de performance entre o grupo de Loja Foco e a Rede Gazin,
nivelando os resultados de maneira mais rápida e eficiente.

Os indicadores positivos refletem o comprometimento e a competência de toda

a equipe envolvida. Nesse sentido, é crucial ressaltar o papel primordial das pessoas
nesse processo: diretoria da Gazin, gerentes nacionais do varejo, time de RH, regionais,
multiplicadores e gerentes, cada colaborador que se apropriou do conhecimento
para gerar resultado e fazer a diferença.

O trabalho em equipe, o engajamento e a motivação foram fatores determinantes.

Cada profissional que se envolveu e que participou ativamente das mentorias e das
visitas de campo desempenhou seu papel contribuindo para o sucesso do projeto.

Além disso, a análise minuciosa dos processos e das rotinas comerciais, permitiu
otimizações e ações de melhorias contínuas, visando eficiência e produtividade. O
cuidado com cada ferramenta criada para o projeto resultou na excelência das ações
realizadas, refletindo diretamente no aumento dos indicadores.

O retorno sobre o investimento de um projeto como o Excelência em Filais continua

a se manifestar por um período considerável após a conclusão. Depois do treinamento,
os colaboradores continuam aplicando o conhecimento adquirido em suas atividades
diárias, o impacto positivo desse aprendizado pode ser percebido ao longo do tempo,
à medida que os colaboradores se tornam mais eficientes e eficazes em suas tarefas.

47
 O retorno também está relacionado à mudança de comportamento. Se
os colaboradores adotam novas práticas, atitudes ou habilidades, isso impacta
positivamente os resultados da Gazin, como aumento de produtividade, redução
de erros ou melhoria na satisfação do cliente, desde que haja aplicação prática e
acompanhamento adequado sobre tudo o que foi aprendido.

Por isso, reforçamos a importância de dar continuidade ao trabalho desenvolvido,

que tenham novos ciclos a fim de que todos os líderes sejam impactados como esses
líderes que passaram pelo projeto. Sendo que os resultados demonstrados revelam
o potencial de crescimento e sucesso que ainda pode ser explorado. Inspiramos
confiança ao demonstrar que a consultoria da Sucesso em Vendas proporcionou
benefícios tangíveis e intangíveis que promoveram transformações positivas.

O Projeto Excelência em Filais apresentou os seguintes

pontos positivos:

• Maior maturidade do time para ações comerciais em loja;

• Regionais com mudança de mindset em relação a necessidade de
desenvolvimento dos gerentes para melhor gestão dos recursos necessários para
o bom funcionamento da filial (Pessoas, Processos, Produtos);
• Melhor aproveitamento das ações comerciais e entrega de metas mais
constantes das filiais;
• Análise mais criteriosa sobre desempenho do time, comportamental, técnica e
indicadores da filial;
• Maior clareza sobre os papéis e responsabilidades da atuação do time
comercial;
• Desenvolvimento de uma rotina semanal de gestão da filial, facilitando o
trabalho estratégico dos gerentes;
• Comprometimento da maior parte dos gerentes selecionados no projeto;
• Suporte e participação ativa do RH;
• Suporte dos gerentes nacionais;
• Tomada de decisão rápida dos responsáveis para os pontos de atenção
encontrados no decorrer do projeto;

48
• Exclusividade de um consultor para atuação no projeto Gazin;
• Reporte em tempo real de todas as ações executadas no projeto para todos
do comitê;
• Base de dados bem robusta para análises;
• Atuação de multiplicadores em algumas regiões;
• Contato ativo com líderes de maior oportunidade;
• Rotina de treinamento e desenvolvimento voltada a realidade das filiais,
gerando uma boa adesão por parte dos gerentes;
• Boa adesão e utilização dos dados do Power BI pelo time comercial, percebido
em visita presencial feita pela Sucesso em Vendas.

Pontos de atenção do projeto

• Mudança de gerentes durante o projeto;

• Grande quantidade de filiais por regional para serem acompanhadas,
dificultando o foco no projeto;
• Alto volume de atividades operacionais administradas pelos regionais o que
dificulta atuação estratégica nas filiais;
• Falta de acompanhamento firme e criterioso da rotina de treinamento exclusiva
do Projeto Excelência em Filais, assim como com a visão sistêmica de filial, que foi
executada e acompanhada pelos regionais, as quais encontramos, nas visitas de
loja, inconformidades entre a aplicação e a realidade da filial;
• Falta de uma gestão à vista para todo o time de loja, com os principais
indicadores comerciais, visto que somente o gerente tem o acesso aos dados do
Power Bi por exemplo;
• Muitos indicadores sendo analisados no Projeto, não sendo claro onde cada
gerentes deveria chegar ao final desse projeto.

49
 Sugestões para o próximo ciclo

• Definir e compartilhar os critérios gerais para escolha das filiais com todos os
envolvidos no processo;
• Sugestão para definição de filiais: vir do regional e passar por validação dos
gerentes nacionais, e as filiais escolhidas não devem ter férias dos gerentes para
serem tiradas durante o projeto;
• Definição e formalização das filiais que estarão no projeto com no mínimo 15
dias da data de início do novo ciclo;
• Revisão da quantidade de indicadores para acompanhamento, visto que a
atuação do projeto é direcionada a indicadores comerciais de desenvolvimento e
indicadores meios;
• Criar um processo de estudo e acompanhamento pelo RH Gestor do conteúdo
necessário para a formação com todos os colaboradores das filiais definidas;
• Dar acesso a mais informações de CRM (ex. valores de vendas convertidos a
partir dos envios de CRM);
• Clareza nos indicadores que precisam ser alcançados pelas filiais durante o
projeto (Ex.: Dossiê do líder, quais os indicadores chaves que avaliarão o líder, bem
como seus pesos definidos antecipadamente pela diretoria);
• Manter as mentorias com os gerentes do clico 1 que não performaram dentro do
esperado, por mais um ciclo;
• Para facilitar a aproximação técnica com o time da filial, sugerimos que aja lives
com os colaboradores, duas turmas, a fim de alinhar sobre o projeto, expectativas
e práticas de vendas no dia a dia;
• Mentorias com regionais devem ser direcionadas a apresentação de resultados
feitas por eles sobre as ações desenvolvidas nas filiais do projeto, visto que eles já
sabem o que e como atuar com esse time.

Encerrando este relatório sobre o projeto Excelência em Filiais com a convicção de

que investir no desenvolvimento dos colaboradores é um passo crucial para o sucesso
organizacional. A aprendizagem constante e a aplicação prática das habilidades
adquiridas são pilares que sustentam o crescimento da equipe e, consequentemente,
da Gazin como um todo, principalmente que busca ser uma empresa centenária.
Que este projeto seja o início de uma jornada de evolução contínua e resultados cada
vez mais promissores.

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