Planejamento de Cardápios II

Planejamento de UAN
6ª Fase
Engenharia do Cardápio

Analisado pela ótica do marketing, está claro que o cardápio é uma poderosa ferramenta de
vendas para o restaurante, mas nos bastidores da administração de um restaurante o
cardápio funciona como uma excelente ferramenta capaz de fornecer dados valiosos sobre
o potencial de vendas de seus produtos.
É comum que determinados pratos ou bebidas tenham mais saída ou até mesmo aquele
prato imbatível que vende muito mais que qualquer outro. Entretanto um bom volume de
“vendas” de um determinado prato pode ser bom na visão de uns e nem tanto na visão de
outros.
Então, como é possível um prato que tem um bom volume de vendas/saída não seja um
bom prato para se manter no cardápio do restaurante?

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A engenharia de cardápio é um excelente método utilizado para identificar as
características individuais de cada produto do cardápio e auxiliá-lo a tomar decisões
mais assertivas sobre intervenções em no cardápio que podem alterar a lucratividade do
empreendimento.

Análise do Cardápio
Existe um método utilizado para fazer esta avaliação criado por dois americanos,
Kasavana e Smith em 1980 onde cada item do cardápio é classificado de acordo com o
seu potencial.
O método consiste em identificar os produtos do cardápio dentro de uma matriz que
classificará os pratos baseado no seu desempenho. De posse desta a análise o gestor
será capaz de identificar quais os pratos poderão manter-se no cardápio e quais deverão
ser substituídos, visando manter o cardápio em geral com uma boa lucratividade.
Os pratos podem receber quatro tipos de classificação:
Tipo 1
↓ Margem de Lucro ↑ Volume de Vendas

São pratos caracterizados por uma baixa margem de lucro, mas um grande volume de
vendas. Estes pratos são importantes por contribuir com o giro de mercadorias em um
restaurante e sua demanda.
Para os itens classificados nesta categoria podemos tomar algumas atitudes visando
aumentar a lucratividade. Dentre elas, aumentar o valor do prato e consequentemente a
margem de lucro, redução da porção, avaliação dos insumos que compõem o prato que
geram maior custo, reduzindo-os.
O impacto gerado por estas medidas poderá causar a diminuição nas vendas deste prato,
mas gerará menos mão de obra e maior lucratividade.
No caso de contrato fechado, como em UAN, apresentar o item de forma extremamente
esporádica acompanhados de itens mais baratos, assim satisfaz o cliente sem onerar a
instituição.
Tipo 2
↑ Margem de Lucro ↑ Volume de Vendas

Os pratos deste tipo são os pratos mais importantes para o cardápio pois além de
apresentarem um bom volume de vendas são bem lucrativos.
Neste caso deve-se apenas focar no padrão do prato oferecido e também incentivar a
equipe de vendas na oferta deste prato.

Tipo 3
↓ Margem de Lucro ↓ Volume de Vendas

São pratos que apresentam margem de lucro muito baixa e também um baixo volume
de vendas. Esta é a classificação que merece mais atenção.
Um prato que possui uma margem de lucro pequena e mesmo assim não tem um bom
volume de vendas precisa ser substituído por outros com maior potencial de vendas.
Tipo 4
↑ Margem de Lucro ↓ Volume de Vendas

São pratos que apresentam margem de lucro positiva, mas o volume vendas baixo. São
pratos considerados positivos para o restaurante, pois oferecem boa margem de lucro,
mas como sua relação com o volume de vendas é baixo devemos incentivar os garçons a
ofertá-lo com frequência para os clientes. No caso da UAN, deixa-los literalmente
apetitosos.

Análise de Cardápios

Para que se possa avaliar os itens do cardápio deve-se primeiramente separá-los em

grupos. Esta separação é necessária devido à característica individual de cada grupo,
como por exemplo, pratos quentes, pratos frios, massas, carnes e sobremesas e assim
sucessivamente.
Outra importante ferramenta é a FT
Questões Práticas
Separa elaborar um cardápio é preciso ....
1 - Cor
2 - Formas
3 - Sabores
4 - Texturas
5 - Temperos
6 - Variedades
7 - Tipos de preparo
8 - Temperatura
9 – Viabilidade

Vamos elaborar um?

 Dia 1 Dia 2 Dia 3
Salada 1
Salada 2
Salada 3
Prato Principal 1
Prato Principal 2
Arroz
Feijão
Guarnição 1
Guarnição 2
Sobremesa
Ficha Técnica
Simplificando ... ficha técnica (FT) é uma tabela  que lista todos os insumos necessários
para preparar um determinado produto. Este tipo de tabela é recomendado para
restaurantes, em qualquer linha de atendimento.
Ela não deve conter o modo de preparo dos produtos, pois afinal, isto seria uma receita. O
conteúdo desta tabela deve ser apenas informações objetivas e técnicas. 

O principal objetivo da utilização de uma ficha técnica é a manutenção da padronização

dos produtos do estabelecimento. Com uma ficha especificando quais são os insumos que
devem conter para certo produto, o estabelecimento determina qual deve ser o padrão de
produção a ser seguido. 
Com o uso desta ferramenta, é possível facilitar o processo de auditorias internas, que
buscam fiscalizar como o estabelecimento está controlando a qualidade de seus
produtos. 
Além disso, consegue-se uma previsão de gastos e compras. Pois com essa utilização,
lista-se os insumos necessários e a precificação de cada um, prevendo o possível custo
para o estabelecimento.
Com o uso desta ferramenta, os empreendimentos do ramo de alimentação diminuem o
desperdício de insumos.
Sem o controle de baixas conforme se produz as mercadorias, é provável que haja prejuízo
na rentabilidade do empreendimento. Utilizando esta tabela, consegue-se prever gastos,
ponderar os gastos diariamente do que deveria e o que foi gasto, controlar a rentabilidade
e, mais importante, manter o padrão. 

Todas as fichas buscam relatar todas as especificações de um produto específico. No

entanto, existem diferentes finalidades para utilização de uma na gestão de uma rede de
alimentação.
Consequentemente, existe mais de um tipo de ficha técnica. Cada uma é mais adequada
ao propósito da sua criação.

Ficha técnica operacional

Este tipo de ficha se refere a mais comum utilizada em restaurantes e redes de
alimentação. Como o próprio nome já sugere, ela é destinada a detalhar todo o processo
operacional dos produtos oferecidos pela rede.
Neste modelo de ficha devem ser incluídas as unidades de medida utilizada de cada
insumo e tudo o que envolve a produção de algo. É importante especificar cada etapa do
processo produtivo de um produto do seu cardápio. Assim, você evita falhas
operacionais que podem resultar em insatisfação dos clientes e perda de qualidade do
seu produto.

Ficha técnica gerencial

Ao contrário do modelo operacional, a ficha gerencial busca especificar, principalmente,
os custos de cada um dos produtos do cardápio de uma rede. Neste modelo, é
necessário detalhar o preço de cada insumo, custo de produção e todos os recursos
financeiros necessários para produção deste item.
Uma ficha neste modelo é essencial para manter uma gestão sobre os custos da sua
rede. Com a precificação detalhada, é possível definir as despesas fixas que sua rede
obtém e, a partir dela, formar o preço de venda de cada produto. Além disso, o
detalhamento de custos fornece informações para definição da margem de lucro da
rede, entre outros indicadores financeiros.
Existem diversos modelos diferentes de FT de acordo com cada modelo de negócio. Afinal,
a FT pode se referir a um produto em específico da rede ou até mesmo um processo.
No entanto, a ficha mais popular e utilizada no mercado de Alimentação é de um produto.

O que pode/ deve conter em sua ficha técnica:

Nome do item; Custo de cada insumo;
Cotação do fornecedor; Tempo de preparo;
Cálculo de uso do item incluindo possíveis perdas;
Equipamentos utilizados; Mão-de-obra;
Especificações de armazenamento do produto;
Rendimento total – número de serviços;
Tamanho da porção; Custo final;
Impostos; Encargos;
Custos administrativos; Receituário;
Imagem do produto; Instruções especiais
Utilizar ficha técnica é contribuir para a manutenção das BP.
Além disto, também há outras vantagens fornecidas pela utilização de uma FT:

•Informações para o cálculo do CMV teórico

O Custo de Mercadoria Vendida (CMV) calcula o custo de cada produto que sua rede tem
ao produzi-lo. Portanto, com as informações disponibilizadas pela ficha técnica, é possível
realizar este cálculo teórico de cada item. Após um período, com determinada quantia
produzida de um produto, basta multiplicar por esta quantia e analisar se o custo é o
mesmo que deveria ter, tendo o custo real e a diferença entre teórico e real.

•Baixa automática de insumos

Um dos grandes problemas de uma rede é seu inventário e os desvios. Assim, ao vender 1
cachorro quente, por exemplo, e baixar 1 pão e 1 salsicha, durante o inventário e sua
devida contagem (que a baixa automática não exclui de você inventariar sua loja), você
justamente terá a apuração de desvios (perdas) vendo a diferença do teórico pro real.
•Possibilidade de realizar o cálculo de rentabilidade 
Seguindo um pouco os itens anteriores, se para fazer 100 cachorros-quente precisaria de 9
kg de batata palha. Se, ao final da análise, verificar que foi consumido 9,5 kg de batata
palha, conclui-se que houve 0,5 kg de “desperdício” em cima do esperado teórico.
Consequentemente, sua rentabilidade não será tão boa, quanto a previamente calculada.

•Precificação correta
Reforçando novamente, mas importante relembrar, que somente tendo os custos corretos
é que é possível chegar no preço final correto. Claro, levando em conta os custos indiretos
e a margem de lucro.
Exemplificando ...
Prato: Arroz Parboilizado Data: 04/11/2020
Matéria Prima PC FC Nº Clientes Total
2,33
Prato: Arroz Parboilizado Data: 04/11/2020 100 pessoas
Matéria Prima PC FC Sub Total Custo Unitário Total
R$ R$
R$ R$
R$ R$

Total da FT R$
Custo PC R$
Como calcular o Índice de Cocção ou Fator de Cocção dos alimentos?

De modo convencional, a fórmula para calcular o índice de cocção dos alimentos é feita da
seguinte forma:

IC = PC / PL
Sendo:
IC — sigla para índice de cocção
PC — peso do alimento cozido e pronto
 PL — peso do alimento limpo e cru

A relação que se chega a partir desse cálculo deve ser interpretada da seguinte forma:
maior que 1 — significa que o alimento aumentou o seu peso durante a cocção, ou seja,
houve um processo de hidratação do alimento (é o caso dos cereais mencionados acima);
menor que 1 —  houve perda de peso (é o caso das carnes, que além de perderem água,
têm as fibras retraídas).
Existe uma tabela de cocção que ajuda muito nesse processo. Ela apresenta algumas
referências que agilizam o dia a dia corrido e agitado das cozinhas industriais.
Entretanto, o ideal é que cada estabelecimento elabore a sua tabela baseada no tipo de
matéria-prima com que trabalha e nos equipamentos de preparo.

Exemplos:
https://docs.ufpr.br/~monica.anjos/Fatores.pdf
 Resumindo ....

Um bom planejamento exige ...

Gerenciamento de/dos Negócios
Gerenciar é resolver problemas!

Garantir a qualidade de produtos e serviços é o que mantém as empresas no

mercado.

Custos escondidos nas operações

Público Alvo Conceito do Restaurante

Cardápio
 Cardápio

Custo
Custo de MO Custo Insumos Equipamentos e
Instalações

Transformação
Administração Estoques
Espera
Produção Produção
Serviço/Distribuição
Serviços Vendas
Higienização
 “As principais transições que as pessoas podem enfrentar na vida
tendem a ser amedrontadoras. Seja a passagem do final da faculdade
para o primeiro emprego, ou então, já em pleno desenvolvimento da
carreira, uma mudança de empresa, de cultura, de área ... estimular seus
alunos a encarar o mundo empresarial de forma criativa e
empreendedora ... histórias provocativas e conselhos que buscam ser
inspiradores. As páginas do livro estão repletas de exemplos oriundos de
salas de aula e de salas de diretoria, mostrando pessoas encarando
expectativas, enfrentando pressupostos e obtendo sucesso...”
Se Eu Soubesse Aos 20 anos: Lições para ser bem sucedido em qualquer
idade - por Tina Seelig
  ”O objetivo é prover um ROTEIRO de fácil entendimento para que
cada brasileiro possa melhorar o seu gerenciamento. Para tanto, são
aplicadas algumas técnicas modernas de comunicação, como o uso
intenso de diagramas, da itemização* e das palavras-chaves. O livro,
de fácil leitura, é aplicável às mais diferentes áreas da administração,
produção, serviços ou manutenção e tem sido, certamente, um fator
que impulsiona o Movimento de Qualidade no Brasil.”

Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia – por Vicente

Falconi

* itemização Código ou valor utilizado para identificar um ponto de atenção ou

assunto especifico em um trabalho, livro, apresentação, etc.
Organização Orientada para a Estratégia, Robert Kaplan e David Norton
Os criadores da ferramenta revolucionária de gerenciamento de desempenho
chamada Balanced Scorecard introduzem uma nova abordagem que torna a
estratégia um processo contínuo de propriedade não apenas da alta
administração, mas de todos ... compartilham os resultados de dez anos de
aprendizado e pesquisa em mais de 200 empresas que implementaram o
Balanced Scorecard. Com base em mais de vinte estudos de caso detalhados os
autores ilustram como os adotantes do Balanced Scorecard levaram sua
ferramenta inovadora para o próximo nível. Essas organizações usaram o
scorecard para criar uma estrutura de gerenciamento de desempenho
inteiramente nova que coloca a estratégia no centro dos principais processos e
sistemas de gerenciamento.
Kaplan e Norton articulam os cinco princípios-chave necessários para construir
organizações focadas em estratégia: 1) Traduzir a estratégia em termos
operacionais;2) Alinhar a organização à estratégia;3) Tornar a estratégia do
trabalho cotidiano de todos;4) Tornar a estratégia um processo contínuo;5)
Balanced Scorecard (BSC) : um conceito estratégico que aponta o rumo a ser
seguido, objetivos e iniciativas estratégicas

BSC apresenta-se como uma ferramenta de apoio relacionada a gerência de

indicadores de metas para garantia de resultados do seu negócio

"Indicadores Balanceados de Desempenho" é uma metodologia de medição e

gestão de desempenho.

O objetivo dos estudiosos (Kapplan e Norton) era apresentar um modelo de gestão

estratégica em que a medição de resultados e definição dos objetivos fugisse do
tradicional uso de indicadores financeiros, de faturamento ou mercado.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida como Indicadores
Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha
dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-
financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos
intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos
internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores
alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor
futuro.
Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências, e
ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do
qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e
na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite
descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do
setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada
revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos últimos 80 anos.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos utilizam o BSC não

apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas
também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer
metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento,
orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

♦ Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente
esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica pelos membros da
organização facilita o seu sucesso.

O Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender para definir o mapa

estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores
de desempenho. Este método também contribui para a criação de consensos entre os
gestores da visão e estratégia da organização.
♦ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
Comunicar e interligar objetivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram
alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização
depende dos objetivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura
possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador
esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da
empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal
interno de comunicação, como por exemplo: A intranet, newsletters etc.

♦Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

Os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos
internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos
conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo
de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento
da sua capacitação e consequências.
♦ Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a
organização, girando à volta de quatro questões/visões:
Perspectiva Financeira: Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes: Como é que os clientes nos vêem?
Perspectiva de processos internos: Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Como podemos melhorar e criar valor?

♦ Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar
continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas
quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não
financeira, inerente ao sistema de informação expandido a todos os níveis da organização.
Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos,
inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os
indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores
subjetivos de desempenho.
Benefícios

Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;

O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico como um ser
vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e
orçamento;
Componentes do BSC

Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos
nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador
deve cumprir os seguintes requisitos:
- Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
- Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a um sistema de informática;
- Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e
controlando os resultados alcançados;
- Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
- Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º),
percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores;
- Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores;

Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
O BSC deve procurar:

Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade,

tendo em consideração os resultados a obter;

Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores

chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando
indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de
responsabilidade;

Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;

Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à
tomada de decisão para melhorar a percepção;

Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis

na organização.