Plano de Treinamento – Técnicas de Planejamento

Introdução
1 – Entendimento do MS Project e Cronograma
1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento
1.1.2 – Duração de Atividades
1.1.3 – Link’s Entre Atividades
1.1.4 – Caminho Crítico
1.1.5 – Linha de Base

1.2 -Apostila MS Project

2 – Controles do Planejamento
2.1– Controle de Pendências
2.2 – Atualização de Cronogramas
2.3 – Atualização da EAP / Curvas de Avanço Físico/ Relatório Semanal

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Introdução - Metodologia IPA para Acompanhamento de Projetos
 Fases do Projeto

 Para responder à pergunta: “Qual o grau de desenvolvimento que cada um destes produtos precisa
ter antes da aprovação de verba para execução do Projeto. O IPA também definiu quatro fases de
desenvolvimento de FEL. Outro objetivo é estabelecer etapas de aprovação onde o projeto pode ser
avaliado e já descartado caso, naquela etapa do estudo, já se identifique a não viabilidade do
projeto. As fases e sua relação com as etapas tradicionais de engenharia são apresentadas a
seguir:

 FEL 1 - correspondente à etapa de business case ou blitz. Nesta fase ainda se avaliam as
justificativas para se prosseguir ou não com o projeto. Vale a pena se investir recursos
para resolver o problema ou oportunidade?
 FEL 2 - correspondente à etapa de engenharia conceitual ou Solution Analysis. Nesta fase
o projeto já existe mas se estuda qual a melhor alternativa para a resolução do problema
ou oportunidade.
 FEL 3 - correspondente à etapa de engenharia básica. Nesta fase já se trabalha em uma
alternativa e o estudo já deve ser aprofundado de forma a se ter a melhor alternativa de
custo e prazo para a emissão de uma RFA.
 CONTRACT BOOK – corresponde à etapa de engenharia detalhada, cotação, compra e
contratação de materiais, equipamentos e serviços. Esta é a fase de execução do
projetos, ou seja, não devem haver mais alterações no escopo do projeto.

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Introdução - Metodologia IPA para Acompanhamento de Projetos
 O Impacto do FEL nos Resultados de um Projeto

 O FEL é o fator isolado mais importante para definição do sucesso de um projeto. É nesta fase onde
é criado e adicionado valor ao projeto. Após a autorização e início do detalhamento, o máximo que
se pode esperar é não perder este valor (conservação) aprovado na RFA.

Criação de valor RFA

Business case
Adição de valor
Conservação de
Definição de valor
escopo / seleção de
FEL 1
alternativa
Definição do
projeto
FEL 2
Execução
FEL 3
Comissionamento e
CONTRACT partida
Blitz Solution Analysis RFA de Construção
BOOK

Enga conceitual Enga básica Enga detalhada e construção

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Introdução - Entendimento dos Projetos
 Recomendações para Projetos de Gasto de Capital

 A fase de dispêndio (gasto) de um projeto é a última de um processo de gerenciamento de projetos

que se inicia desde a concepção do mesmo. Por isso, é fundamental que um projeto inicie
corretamente desde as avaliações iniciais da idéia, ou seja, na elaboração do processo Blitz

 Um projeto que nasce através de uma concepção correta e escopo claramente definido, de uma
engenharia conceitual e básica bem feita, e de um detalhamento adequado, será por certo um
projeto bem estimado, facilitando assim o gerenciamento na fase de gastos

 Por isto, é altamente recomendado que os responsáveis por condução de projetos nas unidades
procurem sistematizar a elaboração dos mesmos, utilizando todas as ferramentas de
gerenciamento, normas, procedimentos e etapas previstas para um projeto bem conduzido e que
todas as fases tenham o envolvimento devido de todas as áreas necessárias, através de um
trabalho de equipe

 Fundamental será ter, já na fase de definição de escopo, a participação de todas as áreas

envolvidas, ou seja , Engenharia, Operação, EHS, A&L, Manutenção, Processo, Coordenador do
ABS, Líder do projeto e planejamento. O sucesso de um projeto está intimamente ligado a uma
clara definição de escopo e execução de uma engenharia básica, antes que qualquer RFA seja
colocada.

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1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento

 Classificação IPA para o Grau de Definição do Cronograma

 Sem Cronograma: Nenhum cronograma de projeto desenvolvido, talvez não mais do que uma data
alvo para a conclusão do projeto

 Deduzido: Cronograma de macros, indicando a ocasião necessária para os eventos e fases mais
relevantes para o projeto

 Preliminar: Cronograma baseado na metodologia do caminho crítico (CPM) cobrindo todas as

principais fases do projeto, mas sem carregamento de recursos

 Definitivo: Cronograma com carregamento de recursos, baseado no método do caminho crítico

(CPM) e cobre todas as principais fases do projeto

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1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento

1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento

 Distribuição de Amostras (Estudos recentes de 500 projetos Concluídos)

GRAU DE DEFINIÇÃO % DA AMOSTRA

DEFINITIVO 13%
PRELIMINAR 29%
DEDUZIDO 55%
SEM CRONOGRAMA 3%

Definitivo

Preliminar

Deduzido

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

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1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento

1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento

 A Definição do detalhametno do cronograma também leva a um menor desvio do cronograma

Definitivo

Preliminar

Deduzido

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Desvio Percentual Médio do Cronograma

 Até a fase de FEL 3, o cronograma poderá ter um desvio de aproximadamente 18% em relação ao
planejado no entanto, após a conclusão de FEL 3 o desvio esperado é de no máximo 3%

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1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento

1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento

 A Definição do cronograma também está correlacionado a um menor crescimento dos custos do

projeto

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%
8,0% 2,0%
0,0%
-2,0%
-10,0%

-20,0%

-30,0%
Deduzido Preliminar Definitivo

 Cronograma Deduzido: Desvio de custo médio de 8% acima do previsto

 Cronograma Preliminar: Desvio de custo médio de 2% acima do previsto

 Cronograma Definitivo: Desvio de custo médio de 2% abaixo do previsto

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1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento

1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento

 Conclusões

 Práticas de cronogramação sólidas levam a melhores resultados de projeto

 Benifícios significativos de boas práticas na elaboração de cronogramas

 Menor custo do projeto

 Melhor controle e monitoramento do prazo do projeto

 Menor desvio do planejado

 O cronograma do projeto deve ser revisto com toda a equipe do projeto

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1.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.1.1 – Seqüência Lógica de Planejamento

 Para consolidar a seqüência lógica de planejamento é fundamental conhecer o escopo do projeto assim
como os desenhos e / ou documentos integrantes. Desenvolver a estratégia de execução e
acompanhamento do projeto e estruturar, a nível mais amplo, a abordagem que será adotada. Nesta
etapa não são inseridos link’s nem durações, o foco desta etapa é o detalhamento

 Desenvolver a lista dos pacotes de trabalhos por grupos no detalhamento da estrutura do cronograma e
detalhar as atividades necessárias para realizar cada pacote de trabalho

 Com as atividades dentro de uma seqüência lógica de execução são facilmente visualizadas as datas de
início e término bem como as folgas do cronograma, o método seqüencial das atividades podem ser:

 Determinados por limitações práticas

 Determinado pelas preferências da equipe de planejamento ou do planejador responsável

 Determinado por fatores externos

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1.2 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.2.1 – Duração de Atividades

 Para elaborar as durações das atividades, precisamos analisar as caraterístas e a abordagem provável a
ser adotada e definirmos se existem dependências do tipo:

 Dependências obrigatórias são frequentemente determinadas por limitações físicas como por
exemplo a cura de concreto – duração fixa

 Dependências arbitrárias é um aspecto peculiar que comanda a situação que faz com que seja
almejada uma seqüência específica com por exemplo a data de liberação de uma parada de
unidade – duração calculada e /ou estimada

 Dependências externas envolvem relações entre atividades do projeto e atividades determinadas

por externalidades, que devem ser contornadas pela equipe de planejamento como exemplo, a
entrega de equipamentos – duração previamente acordada

 A duração das atividades podem ser inseridas com base:

 em literaturas técnicas
 em índices de produtividade peculiar à companhia
 histórico de entrega de equipamentos e materiais
 base de dados de projetos concluídos
 conhecimento da equipe de planejamento
 dispendimento de horas Homem x quantidade de recursos

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1.2 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.2.1 – Duração de Atividades

 Ao inserirmos durações nas atividades no cronograma é fundamental faz-las somente na coluna de

duração (duration) no MS Project.

 Caso as durações sejam inseridas nas colunas de início (start) e término (finish) o programa
automaticamente insere restrições à tarefa e caso o cronograma seja alterado possivelmente afetará o
cálculo do cronograma.

 As restrições interferem no cronograma da seguinte forma:

 Alteram a folga / flutuação nos cálculos de rede

 Criam ilhas de flutuação devido às datas fixas existente no meio da rede

 Aumentam a duração do projeto

 Tornam o cálculo mais complexo

 Ajudam a “modelar” a realidade do avanço do projeto

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2.1 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.2.1 – Duração de Atividades

 Existem oito tipos de restrições no MS Project são elas:

 O mais cedo Possível – calcula a tarefa de acordo com a data mais cedo, não considerando as
folgas da tarefa. Deve ser utilizado como padrão para os cronogramas

 O mais tarde possível – calcula a tarefa de acordo com a data mais tarde e absorvendo as folgas
da tarefa

 Iniciar até no máximo – impõem restrição “congelando” a data de início da tarefa não considerando
as folgas.

 Terminar até no máximo – impõem restrição “congelando” a data de término da tarefa, também não
é considerado o prazo de folga.]

 Iniciar a partir de – sinaliza através da coluna de indicadores (indicators) a data de início da tarefa
e “congela” a data especificada de início

 Terminar a partir de - sinaliza através da coluna de indicadores a data de início da tarefa e também
“congela” a data especificada de término

 Deve iniciar em / Deve Terminar em – restrição do tipo inflexível e assim como as demais impacta
diretamente no cálculo do cronograma

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1.3 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.3.1 – Link’s Entre Atividades

 Para iniciar as interdependências entre as tarefas é necessário entender o diagrama de precedentes

 A técnica de diagramação de redes é aquela que as atividades são representadas por caixais ou
nós e conectadas por relações de precedências.

 As atividades são conectadas por relação de precedência e podem ser conforme listado abaixo:

 Término – Início

 Início – Início

 Término – Término

 Início - Término

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 1.3 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.3.1 – Link’s Entre Atividades

 Basicamente o MS Project utiliza o esquema abaixo para cálculo do cronograma

Início B Fim
C Fim
Início
Sucessora A Sucessora B
Início
A Predecessora C Predecessora F
Início
F Fim

Fim

Predecessora D/B
Início
D Início
E Fim
Sucessora C/D
Fim
Sucessora A Sucessora D
Predecessora E Predecessora F

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1.3 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.3.1 – Link’s Entre Atividades

In. Fim In. Fim

Duração Duração
I. Fim 04 dias 12 dias In. Fim

In.T Fim.T In.T Fim.T

Duração Duração
5 dias 3 dias
In. Fim In. Fim
In.T Fim.T Duração In.T Fim.T
Duração
8 dias
1 dias

In.T Fim.T In.T Fim.T

Legenda:

In = Data início mais cedo.

Fim = Data fim mais cedo.
In.T = Data início mais tarde.
Fim.T = Data fim mais tarde.

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1.4 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.4.1 – Caminho Crítico

 Método do caminho crítico (CPM)

 Em 1956 a Cia. E.I. Dupont de Nemours , uma organização de pesquisa científica, formou um
grupo de estudos e trabalhos nos EUA, para avaliar as possíveis aplicações de novas técnicas de
planejamento de projetos buscando meios de utilizar computadores para agilizar esta atividade, e
para isso dispunham de um INIVAC I , o mais poderoso computador da época criado pela
Remington Rand. Em 1957 houve a união de esforços para implementar este novo método
chamado CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico). Sua primeira avaliação foi em
uma parada de manutenção com uma duração média de 125h, sendo planejada com o CPM
consegui reduzir este prazo para 74 horas.álise e comentários sobre os link’s entre as atividades

 É a seqüência de atividades críticas, ou seja, com folga nula. Caso o projeto todo tenha uma folga
com relação a outros serviços ou em relação a uma data contratual, todas as atividades ganharão
uma folga, e neste caso o caminho crítico será aquele de folgas mínimas

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1.4 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.4.1 – Caminho Crítico

 O MS Project basicamente calcula o caminho crítico da seguinte forma:

FL = 02
FT = 02
8 11 13 24

Tarefa B D=1 Tarefa D

Duração Duração
1 5 D=2 04 dias 12 dias D=0 27 29

8 11 14 26 Tarefa F
Tarefa A D=4 Duração
5 dias
3 dias
6 6 16 23
1 5 Tarefa E 27 29
Tarefa C
D=0 Duração D=3
Duração
8 dias
1 dias D=0
Caminho Crítico
15 15 16 23
FL = 09
FT = 09

Folgas Livres (FL): Tempo que a atividade pode ser atrasada sem que afete qualquer outra atividade da rede.
Folga Total (FT): Folga total associada com uma caminho, ou tempo que uma atividade pode ser atrasada sem que atrase a
conclusão do projeto.

Análise MS Project

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1.4 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.4.2 – Exercicio Prático

Duração D=2 Duração

D=2 06 dias 05 dias
D=0

Duração
5 dias
D=0

D=1 Duração D=0 D=2 Duração

Duração Duração
08 dias 3 dias 2 dias
08 dias

D=2 D=0

D=2
Duração
Duração
05 dias
03 dias D=2

Considerar dias corridos e a conclusão de um dia dará seqüencia ao dia posterior, respeitando o prazo de defasagem entre as
tarefas.
Definir início mais cedo e mais tarde da rede proposta;
Definir início mais tarde e fim mais tarde da rede proposta;
Definir o caminho crítico;
Definir as folgas livres e folgas totais das tarefas.

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1.4 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.4.2 – Exercicio Prático - Gabarito FL = 00 FL = 02
FT = 02
FT = 02
8 13 16 20

Tarefa B D=2 Tarefa E

Duração Duração
1 5 D=2 06 dias 05 dias D=0

10 15 18 22
Tarefa A
Duração
6 13 15 22 23 25 28 29
5 dias
D=0
Tarefa F
Tarefa C D=1 D=0 Tarefa H D=2 Tarefa I
1 5 Duração
Duração Duração Duração
08 dias
08 dias 3 dias 2 dias
D=0 15 22
6 13 23 25 28 29
D=2

8 10 14 18
D=2
Tarefa G
Tarefa D
Duração
Duração
D=2 05 dias
03 dias

11 13 16 20
FL = 01 FL = 02
FT = 03 FT = 02
Análise MS Project

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1.5 – Detalhamento do Cronograma do Empreendimento
1.5.1 – Linha de Base

 A linha de base é salva quando o planejamento do projeto está concluído, é utilizada como referência
para acompanhamento do projeto

 Podemos utilizar até 11 linhas de base nos cronogramas para acompanhamento do projeto, no entanto é
preciso ter outro cronograma de base para comparação do avanço planejado x avanço realizado.

 A Linha de Base poderá ser visualizado no Cronograma e deverá ter seus valores na composição da
Curva de Avanço Físico do Projeto.

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2.1 – Controle de Pendências
2.1.1 – Controle de Pendências

 Consiste num arquivo excel, desenvolvido para controle de pendências que devem ser direcionada com
ações e responsáveis, de forma que não comprometa o avanço do projeto.

 O Planejador não deve cadastrar no Controle de Pendências atividades do Cronograma e sim atividades
que envolvam uma pessoa e que devam ocorrer para garantir as atividades do Projeto, exemplos:

1. Aprovação do Projeto Detalhado – Responsável Cliente – Prazo 00/00/0000.

2. Emissão de Pedido de Compra – Responsável Comprador – Prazo 00/00/0000.
3. Entrega de Equipamentos – Responsável Comprador – Prazo 00/00/0000.

 O Planejador deve utilizar o Controle de Pendências diariamente, com todas as ações registradas com
pendências a serem direcionadas, o arquivo deverá ser enviado a todos os envolvidos nos processos,
contendo possibilidade de filtro para filtrar as pendências por ações e responsáveis.

 A data de conclusão inicialmente acordado deve ser mantida no baseline, sempre que houver alteração de
data, a nova data para conclusão deverá ser inclusa no campo revisão, informado qual o número desta
revisão.

 Toda prorrogação de datas deverá ter seu impacto avaliado quanto ao cronograma do projeto.

 A medida em que as tarefas forem concluídas devem ser filtrada para que fique visível somente ações
com pendências.

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2.1 – Controle de Pendências

• PLANILHA ELETRÔNICA PARA INCLUSÃO DE PENDÊNCIAS DIÁRIAS DOS EMPREENDIMENTO,

COM INDICADORES DE STATUS.

• DENTRO DO PRAZO – VERDE

• NO DIA PLANEJADO – AMARELO
• EM ATRASO – VERMELHO

23
2.2 – Cronograma
2.2.1 – Elaboração do Cronograma

Tipos de Cronograma

1 - Cronograma de Metas

Documento Gerencial que traduz graficamente as estratégias de execução definidas pela Gerência,
estabelece as metas para execução das várias fases que compõem o Empreendimento e orienta os
outros Cronogramas a serem elaborados.

Conteúdo – O Cronograma de Metas do Empreendimento deverá indicar:

a) A seqüência desejável para execução da Engenharia, Suprimentos, Construção,

Montagem e Comissionamento no Nível 3 da EAP;
b) As principais atividades relativas a contratação da obra ( Construção e Montagem);
c) Os principais eventos para desenvolvimento do Empreendimento através de marcos
(milestones);

Responsabilidade:
Elaboração e revisão pelo Planejamento com assistência da Gerência e Demais Disciplinas,
conforme necessidade.

Periodicidade:
a) Elaboração: No início do Empreendimento;
b) Revisões: Por Solicitação da Gerencia e/ou necessidade do Cliente.

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2.2 – Cronograma
2.2.1 – Elaboração do Cronograma

2 - Cronograma de Detalhado do Empreendimento

Após a elaboração do Cronograma de Metas haverá a necessidade de um maior detalhamento . Para isto
será aumentado o nível de detalhamento do Cronograma de Metas, mantendo-se a data de início de
término do Empreendimento.

Conteúdo – O Cronograma Detalhado do Empreendimento deverá Indicar:

Em uma seqüência lógica todas as atividades bem como suas durações relativas ao item
aplicável do Empreendimento, para tanto deverá o Planejador ter conhecimento:
• Dos tempos previstos para desenvolvimento da Engenharia, assim como os produtos a serem
entregues pela Engenharia.
• Dos Equipamentos e Materiais a serem adquiridos, assim como fluxo do Departamento de
Aquisição e Logística do Cliente.
• Das Licenças Legais aplicáveis (Licença de Instalação, Licença de Operação).
• Do tipo de contratação definido para Obra.

Responsabilidade:
Definição Estratégica: Gerência e Cliente
Elaboração: Planejador

Periodicidade:
Conforme necessidade

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2.2 –Cronograma
2.2.1 – Elaboração do Cronograma

3 - Cronograma de Detalhado de Obra

De acordo com o tipo de contrato definido para execução do Empreendimento, será definido sobre o
Planejamento executivo da Obra. Este Cronograma deve ser detalhado no mínimo até o Nível 5, de forma
que proporcione segurança no monitoramento e controle do avanço físico da obra.

Conteúdo – O Cronograma Detalhado do Empreendimento deverá Indicar:

Em uma seqüência lógica todas as atividades bem como suas durações, este Cronograma
deverá conter todos os link´s de atividades definidos de maneira correta, possibilitando obtenção do
caminho crítico e atualização de avanços com base em data real de início e data real de término. para
tanto deverá o Planejador ter conhecimento:
• Conhecimento Detalhado do Projeto (Baseados nos Desenhos emitidos pela Engenharia).
• Conhecimento do Escopo Contratado junto a Empresa Contratada assim como o conteúdo de
sua Planilha de Produtividade, Cronograma de Execução, Histograma de Equipamentos e
Materiais.
• Caso o contrato não exija esta documentação, o Planejamento Detalhado deverá ser
elaborado a quatro mãos, junto a empresa contratada considerando a produtividade de sua
Equipe.

Responsabilidade:
Definição Estratégica: Contratada e Planejador
Elaboração: Planejador
Periodicidade:
Conforme necessidade
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2.2 – Elaboração e Atualização do Cronograma
2.2.2 – Atualização do Cronograma

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2.3 – Elaboração da EAP
2.3.1 – Elaboração da Estrutura Analítica de Projetos

Objetivo

Com base no Cronograma elaborado (Engenharia, Empreendimento, Obra), deverá ser gerada a Estrutura
Analítica do Projeto responsável pela equalização de avanço entre tempo (Cronológico) e horas homem
(HH executivo), possibilitando assim um Controle Físico e Financeiro apurado para o Empreendimento em
qualquer fase que se fizer necessário.

Exemplo:
Na Engenharia será considerado na EAP o quantitativo de A1EQ a ser produzido, para cada disciplina
existe um índice de elaboração de A1 EQ:

Automação – 22 horas para Elaboração de 01 A1. – Assim preciso de 01 Projetista por 03 dias de 08hrs.
Mecânica – 43 horas para Elaboração de 01 A1. – Assim preciso de 01 Projetista por 05 dias de 08 hrs.

Caso as tarefas acimas possam ser realizadas por duas pessoas distintas o HH mantém-se o mesmo, o
produto o mesmo, porém temos um prazo reduzido para entrega.

Como o pagamento é feito sobre produtos entregues e horas gastas para execução, a tarefa sendo
executada em um prazo maior ou menor não diferencia seu PESO no físico e no financeiro.

Para Obras seguimos o mesmo raciocínio, atividade, tempo necessário e HH necessário para
realização da tarefa, em caso de obras a EAP poderá chegar até o nível 09, para garantir robustez a
medição. Ex.

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2.3 – Atualização da EAP / Curvas e Relatórios

2.3.2 – Atualização da Estrutura Analítica de Projetos

A atualização da Estrutura analítica do Projeto, consiste na estratificação dos avanços registrados nos
Cronograma, a partir de critérios definidos quanto ao nível de detalhamento e HH envolvidos.

O campo de Baseline destina-se a registro do Planejamento inicial do Cronograma, não podendo sofrer
alterações, porém refere-se ao avanço físico no período analisado.
O campo de Baseline Acumulado refere-se ao avanço físico no período analisado somado aos períodos
anteriores.

O campo Previsto refere-se ao avanço previsto atual e deve ser atualizado conforme o período em
análise.
O campo de Previsto Acumulado refere-se ao avanço físico no período analisado somado aos períodos
anteriores.

O campo Real refere-se ao avanço previsto atual e deve ser atualizado conforme o período em análise.
O campo de Real Acumulado refere-se ao avanço físico no período analisado somado aos períodos
anteriores.

Os valores resultantes da E.A.P devem ser divulgados como avanço previsto e realizado, para tanto as
mesmas devem estar linkados aos Relatórios Gerenciais que irão compor as Curvas de Avanço Físico.

Após a a elaboração das Curvas o Planejador deverá reportar as ocorrências do período, com ênfase em
itens críticos que necessitem plano de ação para garantia de ocorrência. Ex

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