UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Instituto de ensino a distância

Primeiro trabalho de campo

Tema do trabalho: Avaliação da percepção dos utentes sobre a qualidade dos serviços na
Função Pública (Hospitais).

Nome: Rabiana José

Código do estudante: 708215361

Curso: Licenciatura em Administração Pública

Disciplina: Psicologia Organizacional

Ano de Frequência: 2º ano, I Semestre

Turma: D

Docente: MSc. Teresa Machuca Sente

Chimoio, Agosto de 2022

 Folha de
Feedback
Classificaç
Categorias Indicadores Padrõ ão
es Pontuaç Nota
Subtotal
ão do
máxim tuto
a r
 Capa 0.5
 Índice 0.5
Estrutura Aspectos  Introdução 0.5
organizacion
ais  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(Indicação clara 1.0
doproblema)

Introdução
 Descrição
dosobjectivos 1.0

 Metodologia
2.0
adequadaao objecto
do trabalho
Conteúdo  Articulação e
domínio do discurso
académico 2.0
(expressão
Análise e escrita cuidada,
discussão coerência /
coesão textual)
 Revisão
bibliográficanacional e
internacionais 2.
relevantes na área
de estudo
 Exploração dos dados 2.0
 Contributos
Conclusão 2.0
teóricospráticos
 Paginação, tipo e
Aspectos Formatação tamanho de letra 1.0
gerais paragrafo,
espaçamento entre
linhas
Normas APA 6ª  Rigor e coerência
Referênci 4.0
edição em das
as
citações e citações/referências
Bibliográfi
bibliografia bibliográficas
cas
Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo tutor
Índice
CAPITULO I: INTRODUÇÃO.................................................................................................. 4

1. Introdução............................................................................................................................ 4

1.1. Objectivos ........................................................................................................................ 4

1.1.2. Objectivo Geral ........................................................................................................ 4

1.1.3. Objectivos específicos .............................................................................................. 4

1.2. Metodologia da pesquisa ................................................................................................. 5

CAPITULO II: DESENVOLVIMENTO ................................................................................... 6

2. Qualidade ............................................................................................................................ 6

2.1. Qualidade do Serviço....................................................................................................... 6

2.2. Gestão da Qualidade em saúde ........................................................................................ 6

2.3. Desempenho organizacional ............................................................................................ 8

2.4. Administração Pública ................................................................................................... 10

2.5. Serviço Público .............................................................................................................. 11

2.6. Prestação de Serviços Públicos ..................................................................................... 11

2.7. Plano de Reestruturação do Sector Saúde ..................................................................... 12

2.8. Característica de Gestão Pública ................................................................................... 13

2.9. Satisfação dos utentes .................................................................................................... 13

CAPITULO III: CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................ 14

3. Conclusão .......................................................................................................................... 14

3.1. Referência Bibliográfica ................................................................................................ 15

 4

CAPITULO I: INTRODUÇÃO
1. Introdução
A prestação de serviços públicos constitui a principal finalidade da criação de instituições
públicas. Entretanto, a forma de prestação dos serviços públicos deve satisfazer as
expectativas dos cidadãos – usuários – e a forma de tornar isso possível é garantindo a
participação efectiva destes. Dai que a participação dos cidadãos no processo de gestão
pública tem espoletado debates no âmbito académico e social. No contexto moçambicano, a
prestação dos serviços públicos tem enfrentado dois desafios, nomeadamente: o atendimento
e a qualidade dos serviços prestados, ou seja, a relação entre os cidadãos e os servidores
públicos que têm encarado os destinatários dos serviços públicos como beneficiários,
marcando uma postura de autoridade e a quebra constante das suas expectativas. Por essa
razão, foi preconizado o princípio da participação dos cidadãos para a melhoria da prestação
dos serviços públicos (Mendes, 2017).

Ainda de Acordo com Mendes (2017), a problemática da prestação dos serviços públicos
gira em torno da efectivação da prestação dos serviços públicos aos cidadãos pelo Estado e a
relação que se deve manter entre o Estado e o cidadão, sendo esta relação o elemento
fundamental da governação que tem a participação como um dos seus elementos
fundamentais.

Em contexto de governação democrática, a participação dos cidadãos é um dos aspectos

cruciais e os utentes dos serviços prestados pela administração pública são chamados a
intervir neste processo apresentando as suas reclamações e queixas de forma a melhorar cada
vez mais a prestação dos serviços públicos.

Portanto o presente trabalho tem como objectivo principal: Avaliar a percepção dos utentes
sobre a qualidade dos serviços nos Hospitais.

1.1.Objectivos
1.1.2. Objectivo Geral
 Avaliar a percepção dos utentes sobre a qualidade dos serviços nos Hospitais.
1.1.3. Objectivos específicos
 Identificar os elementos do processo de comunicação e a relevância de cada um
deles no atendimento ao cliente.
 Descrever a qualidade de serviço público prestado nas instituições públicas.
 5

 Levantar os princípios e as atitudes que favorecem o atendimento de excelência;

1.2. Metodologia da pesquisa
Marconi e Lakatos (2003), definem metodologia de pesquisa como conjunto das actividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo –
conhecimentos validos e credíveis, traçando o caminho a ser seguido, procurando erros e
ajudando as decisões do cientista.
Portanto, o presente trabalho de pesquisa tem como metodologia de pesquisa: o método
bibliográfico, que consistiu no uso de livros, manuais, artigos científicos e módulos,
devidamente citadas.
 6

CAPITULO II: DESENVOLVIMENTO

2. Qualidade
De acordo com Rodrigues (2006) qualidade é um processo de melhoria constante, em que
fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profissões, educações, sociedade e
em nós mesmos.
De acordo com Azevedo (2007), a qualidade é o atendimento de acordo com as necessidades
e exigências dos utentes, ou seja, é um conceito subjectivo que está relacionado directamente
com as percepções dos serviços prestados e com as expectativas dos serviços desejados.

Neste sentido, depreendem-se das definições supracitadas que os funcionários estão sujeitos a
atender diferentes tipos de utentes com comportamentos individuais bem distintos.

No entanto, é importante que o pessoal da saúde dê um atendimento condigno aos utentes, de

modo que estes correspondam às expectativas dos cidadãos, sem esquecer que todos os
utentes devem ser atendidos com excelência, responsabilidade e simpatia, focalizando-se
sempre na satisfação das suas necessidades (Cuna, 2014).

Não bastam esforços isolados, fragmentados em busca da qualidade. São imprescindíveis

acções integradas que envolvam a instituição como um todo, considerando as interfaces
presentes entre todos os sectores, o que requer tempo, esforço e persistência.

2.1. Qualidade do Serviço

Parasuraman et al. (1985) citado por Cuna (2014) define a qualidade do serviço como o
resultado de um processo de avaliação, no qual, o consumidor compara as suas expectativas
com a percepção do serviço que recebeu.
Qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente são
atendidas, excedidas por sua percepção do serviço prestado (Corrêa & Gianesi, 1994) apud
(Cuna, 2014).

Com estas definições, propostas por Parasuraman e Corrêa & Gianesi citado por Cuna
percebemos que a qualidade do serviço resulta do grau de discrepância entre as expectativas e
as percepções do utente.

2.2. Gestão da Qualidade em saúde

De acordo com o Grupo IBES (2021), é complicado para os pacientes saber se estão
recebendo atendimento de qualidade. Mesmo os profissionais médicos nem sempre podem
 7

julgar isso. A gestão da qualidade nos cuidados de saúde funciona para medir os benefícios do
trabalho de médicos e hospitais para a saúde e melhorar os resultados dos pacientes. O
gerenciamento da qualidade na área de saúde trabalha para reduzir erros e melhorar o
atendimento ao paciente. A segurança e a eficácia do tratamento são duas das medidas mais
críticas de qualidade.
O gerenciamento de qualidade na área de saúde é mais difícil do que em empresas onde as
métricas são mais rotineiras. Na assistência à saúde, diferentes pacientes podem ter problemas
amplamente diferentes, mesmo em uma especialidade obstetrícia ou oncologia. As soluções
para as condições dos pacientes devem ser adaptadas individualmente, não produzidas em
massa. A qualidade dos cuidados de saúde é o grau em que programas, políticas, serviços e
pesquisas produzem bons resultados de saúde e levam a condições nas quais as pessoas
podem permanecer saudáveis.

Ainda de acordo com o Grupo IBES (2021), qualquer interacção paciente / profissional
envolve vários procedimentos e processos. Gerenciá-los permite melhorar os resultados para
os pacientes. Todo médico, enfermeiro ou administrador hospitalar deseja que o tratamento e
as interacções com os pacientes sejam de alta qualidade, mas isso não acontece
automaticamente. Se você deseja gerenciamento de controlo de qualidade em um hospital, um
consultório médico ou uma clínica ambulante, Tefen identifica as mesmas barreiras que
surgem repetidamente:

 A organização não tem uma boa política para relatar erros. O processo de relatório
costuma ser demorado e os funcionários descartam alguns erros como parte do curso e
não vale a pena contar a ninguém.
 A falta de confidencialidade torna a equipe relutante em admitir erros.
 Em vez de procurar a causa raiz de um erro e corrigi-lo, as organizações se contentam
em punir quem fez asneira. Isso torna os funcionários ainda menos dispostos a relatar
seus erros.

A medicina moderna envolve muito trabalho em equipe, colaboração e comunicação. O

gerenciamento da qualidade frequentemente ignora as maneiras como diferentes pessoas ou
departamentos interagem e os possíveis problemas aí existentes. Tentar consertar problemas
pode criar um grande, complicado e pesado conjunto de novas regras.

Um problema ainda maior ocorre quando as organizações esperam até que algo dê errado e,
em seguida, procuram soluções. Embora seja necessário examinar os erros e suas causas
 8

depois que algo ruim acontece, também é essencial ser proactivo e corrigir os pontos fracos
antes que ocorra um desastre (IBES, 2021).

Ainda segundo IBES (2021), afirmam que o papel de um gerente de qualidade em um hospital
ou qualquer outra organização de saúde é mais eficaz quando se concentra em 6 questões
principais:

 Segurança do paciente: Os cuidados de saúde devem tornar os pacientes mais

saudáveis e não causar-lhes danos.
 Eficácia. Prestar serviços que beneficiem o paciente. Não retenha os serviços de que
eles precisam e não promova tratamentos que não farão diferença.
 Cuidado centrado no paciente: As preferências, necessidades e valores do paciente
devem orientar todas as decisões clínicas.
 Oportunidade: Atrasos podem ser prejudiciais. Reduzi-los beneficia os pacientes.
 Eficiência: A qualidade aumenta se você não desperdiçar equipamentos, suprimentos,
energia ou ideias.
 Equitativo: Independentemente da classe, sexo, etnia ou outras características
pessoais do seu paciente, a qualidade do atendimento deve permanecer a mesma.

A eficácia e segurança dos tratamentos são particularmente importantes. Priorizar a gestão da

qualidade nessas áreas produz os melhores resultados.

2.3. Desempenho organizacional

De acordo com Furtado (2016), o desempenho organizacional tem sido um tema muito
debatido nas organizações e reflecte um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento
desse tipo de ferramenta de gestão. Embora seja um conceito muito mais presente nas
empresas, pelas suas próprias especificidades, não se pode descurar no entanto alguns
aspectos, que poderão estar na origem do sucesso de determinados objectivos organizacionais,
quer para empresas, quer para serviços públicos.
Ribeiro (2008) considera que nos dias de hoje com a enorme disponibilidade e capacidade dos
sistemas de informação, os investidores exigem maior nível de confiança sobre as
organizações, o que faz da análise aprofundada de informações sobre o desempenho
organizacional uma prioridade para qualquer decisão de investimento.

Sink e Tuttle (1993) citado por Furtado (2016), após trabalharem por muito tempo com
organizações excelentes que procuravam ser organizações do futuro, por meio do
 9

planeamento, desenvolvimento e implementação de esforços gestionários conducentes à

promoção da produtividade e da qualidade, definiram a gestão do desempenho como sendo
um processo de planear e avaliar o estado em que a organização se encontra num determinado
momento, no que diz respeito à visão, criando estratégias para a obtenção de um estado futuro
almejado e reunir forças de modo a caminhar rumo a essa visão.

Os dois autores reforçam a ideia de que a gestão do desempenho é projectada para estimular o
controlo e a realização de metas de longo prazo, de forma a fazer a organização competir,
sobreviver e crescer.

O desempenho organizacional, segundo Ribeiro (2008), constitui todo um sistema que é

medido através de um conjunto de indicadores, previamente estabelecidos, que irão verificar o
alcance, ou não, de determinados objectivos organizacionais.

Drucker (1999) citado por Furtado (2016) dizia que se não medimos algo, não podemos
entender o processo e, se não entendemos o processo, não conseguimos aperfeiçoá-lo.

Modernamente, encontra-se em Kaplan e Norton (1997) citado por Furtado a afirmação de

que se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerido.

Mas, o que é um indicador de desempenho e como é medido? Fonseca, Lourenço e Allen

(1997) citado por Furtado (2016) conceituam como indicador de desempenho a entidade que
reflecte características mensuráveis de produtos, serviços, processos e operações utilizados
pela organização e serve para avaliar e melhorar o desempenho operacional, a satisfação dos
clientes e acompanhar o progresso de todas as actividades em direcção a metas comuns. Para
esses mesmos autores, os objectivos dos indicadores de desempenho são:

 Medir a satisfação e as necessidades dos clientes;

 Monitorar o progresso da organização;
 Analisar estatisticamente os processos de produção e de serviços;
 Acompanhar o ritmo das mudanças baseadas em planos de melhorias;
 Comparar o desempenho da organização com a concorrência.

E devem distribuir-se nos seguintes grupos:

 Da qualidade: medem o atendimento aos desejos, necessidades e expectativas dos

clientes. Medem ainda a “excelência” do produto ou serviço, como vista pelos clientes
internos ou externos;
 10

 Do tempo: medem a velocidade da organização, como ela consegue reagir às

influências externas, responder aos pedidos dos clientes, às mudanças na concorrência
e às mudanças ambientais. Esta categoria mede a “excelência” dos processos de
produção e dos serviços;
 Dos custos: medem o desempenho financeiro da organização, isto é, os gastos com o
pessoal, processo e administração. Essa categoria mede a “excelência” financeira da
organização.
2.4. Administração Pública
De acordo com Fuel (2015, p.27), Administração Publica constitui o “conjunto de órgãos
habilitados por lei que incumbidos de atribuições e competências desenvolvem actividades
com vista à satisfação das necessidades colectivas de forma contínua, racional e cabal”.
Desta definição podemos considerar pelo menos quatro perspectivas do conceito
Administração Publica. A primeira é a perspectiva formal que, de acordo com Meirelles
(1993), apud Fuel (2015), é o conjunto de órgãos instituídos para a prossecução dos
objectivos de governo. De onde deriva o sentido orgânico ou subjectivo da Administração
Publica como “conjunto de órgãos do Estado e demais organizações públicas que asseguram,
em nome da colectividade, a satisfação disciplinada, regular e contínua das necessidades
colectivas de segurança, cultura e bem-estar” (Caupers, 2009. p.33).

A segunda é a perspectiva material da Administração Publica como “conjunto das funções

necessárias aos serviços públicos em geral” (Fuel, 2015. p.35). Daqui deriva o sentido
objectivo do conceito administração pública que se identifica com a actividade administrativa,
ou seja, conjunto de acções e operações desenvolvidas pelos órgãos, serviços e agentes do
Estado e demais organizações públicas ocupadas em assegurar, em nome da colectividade, a
satisfação disciplinada, regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e
bem-estar (Caupers, 2009).

A terceira perspectiva da Administração publica é o seu sentido lato que de acordo com
Carvalhedas e Cabrito (2000), apud Fuel (2015), constitui o conjunto de actividades
conduzidas pelo Estado e outros organismos públicos que visam o emprego dos meios
adequados à satisfação das necessidades colectivas.

A quarta e última perspectiva da Administração Publica é o seu sentido restrito que se

circunscreve como “conjunto de actividades realizadas pelo Estado e pelas restantes entidades
públicas com o objectivo de satisfazer as necessidades colectivas de segurança e bem-estar.
 11

Assim, Do Amaral (2008) define Administração Publica como sendo actividade típica dos
organismos e indivíduos que, sob a direcção e fiscalização do poder político, desempenham
em nome da colectividade a tarefa de prover à satisfação regular e contínua das necessidades
colectivas de segurança, cultura e bem-estar económico e social, nos termos estabelecidos
pela legislação aplicável e sob controlo dos tribunais competentes.

2.5. Serviço Público

Segundo Cuna (2014), Serviço Público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus
delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou
secundárias da colectividade ou simples conveniência do Estado. Nesse sentido, prendendo-se
aos critérios relativos à actividade pública.
Serviço público é um conjunto de actividades e serviços ligados à administração estatal
através de seus agentes e representantes, mas também exercida por outras entidades, mesmo
que particulares, sempre visando promover o bem-estar à disposição da população. Para a
fruição directa por seus membros individualmente. Estas actividades, prestadas pelo Estado
para a sociedade, são desempenhadas pelos funcionários públicos que estão integrados nas
entidades governamentais, tais como entidades político-administrativas, de direito público e
de segurança pública (Oliveira, 1997) apud (Cuna, 2014).

De acordo com Cavalieri (2000), Serviço público é uma utilidade ou comodidade material
fruível singularmente, mas que satisfaz necessidades colectivas que o Estado assume como
tarefa sua, podendo prestar de forma directa ou indirecta, seguindo regime jurídico de direito
público total ou parcial.

2.6. Prestação de Serviços Públicos

“Prestar serviços é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes” (Gianese; Correia:
1994.p.333) apud (Mendes, 2017). A prestação de serviço pode ser objecto de avaliação pelo
cliente durante ou após o término do processo de prestação e efectua-se através da
comparação entre a expectativa do cliente em relação ao serviço e o que ele realmente
percebeu do serviço.
De acordo com Gronroos (1993. P.377) citado por Mendes (2017), uma boa qualidade
percebida é obtida quando a qualidade experimentada pelo cliente atende às suas expectativas,
isto é, à qualidade esperada. Zeithamal et al., (1990) citado por Mendes (2017), atribuem à
qualidade de prestação de serviços a discrepância que existe entre as expectativas e as
percepções do cliente em relação a um serviço experimentado. Assim, a chave para assegurar
 12

uma boa qualidade de prestação de serviço acontece quando as percepções dos clientes
excedem as suas expectativas.

Morreira (2000), aborda o conceito de prestação de serviços públicos sob duas perspectivas: a
tradicional e a contemporânea. Sendo que a perspectiva tradicional concebe a prestação de
serviços públicos como actividade da administração pública que tem por fim assegurar de
modo permanente, contínuo e geral a satisfação de necessidades essenciais ou secundárias da
sociedade, assim por lei consideradas e sob condições impostas unilateralmente pela própria
administração.

Por sua vez, o conceito contemporâneo pressupõe as actividades pelas quais o Estado, directa
ou indirectamente, promove ou assegura a satisfação de interesses públicos assim por lei
considerados, sob o regime jurídico próprio a eles aplicável.

Portanto, as duas perspectivas complementam-se e são adoptadas na presente pesquisa na

medida em que enfatizam a prestação de serviços públicos como actividades desenvolvidas
por entidades públicas de acordo com o regime jurídico à si aplicável e sob condições
impostas pela própria administração.

2.7. Plano de Reestruturação do Sector Saúde

Para a elaboração do Plano de Reestruturação do Sector Saúde tiveram-se em conta a
Estratégia Global da Reforma do Sector Publico (2001 – 2011), as constatações do
Diagnóstico do Sector Público efectuado pelo Ministério da Administração Estatal e contidas
no documento Linhas Gerais da Estratégia Anticorrupção. O plano tem por objectivo
melhorar os resultados através da implementação das acções apontadas como prioritárias para
melhoria do funcionamento e prestação de serviços pelo sector. Para tal, o Plano de
Reestruturação estabelece dois níveis de implementação: o nível macro e micro (MISAU,
PRSS 2006.p.2) apud (Cuna, 2014).
Ao nível macro colocam-se as questões de carácter político e estratégico com impacto no
funcionamento global do sector, e nível micro, as questões de carácter operacional com
impacto na forma de prestação de serviços ao público pelo MISAU, Serviço Nacional de
Saúde (SNS) e outras instituições subordinadas (MISAU, PRSS 2006.p.2) apud (Cuna.,
2014).
 13

O contributo da Unidade da Reforma do Sector da Saúde para implementação das acções

planificadas a nível micro, onde foram identificados como acções prioritárias para segunda
fase da reforma neste nível:

i. O desenvolvimento da capacidade dos recursos humanos;

ii. A melhoria da infra-estrutura de cuidados de saúde;
iii. O aumento da participação das comunidades e expansão da formação e colocação de
activistas comunitários de saúde.
2.8. Característica de Gestão Pública
A Gestão Pública não sofre a pressão para reduzir os custos e aumentar a eficiência, uma vez
que as restrições são legais e regularizadas para a sua actuação. Mas por outro lado a gestão
pública sofre influências políticas dos partidos e grupos da oposição, mas devem ficar cientes
à pressão dos cidadãos, visto que contribuem para o aumento das receitas públicas (Azevedo,
2007); Os gestores do topo têm a sua actividade mais exposta à opinião pública, menos
autonomia de decisões estratégicas e menor autoridade sobre os subordinados; As decisões
estratégicas são mais vulneráveis a interrupções de grupos externos; As organizações públicas
produzem bens e serviços e as suas actividades são rotineiras, uma vez que lidam com
situações de externalidades; Os gestores públicos estão sujeitos a intenso escrutínio público e
têm um alto grau de honestidade, abertura e accountability (Rocha, 2011)

2.9. Satisfação dos utentes

A satisfação dos utentes é um dos indicadores importantíssimos na determinação da qualidade
do serviço de saúde. A satisfação dos utentes, enquanto indicador da qualidade dos serviços
de saúde, reveste-se da maior importância, quer para entender as reacções às políticas
definidas para o sector, quer para avaliar o grau de correcção da qualidade em resultado da
sua aplicação (Neves, 2002).
A avaliação da satisfação do utente traz benefícios para os profissionais e gestores de saúde,
visto que permitem a identificação de áreas potenciais dos serviços que carecem de melhorias,
assim como optimizar os gastos em saúde através do planeamento e avaliação baseada na
percepção dos utentes.
 14

CAPITULO III: CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS

3. Conclusão
Um dos pontos fundamentais para que a qualidade nos serviços seja contínua e eficaz é a
importância dos colaboradores dentro das instituições dos serviços de saúde. Os
colaboradores devem, assim, estar sempre atentos às necessidades específicas de cada
consumidor. É fundamental que a organização aprofunde o conhecimento das necessidades e
expectativas dos consumidores. Só assim, é possível criar um projecto ou especificação para
uma boa prestação de serviços.

É importante que os colaboradores sintam conforto e confiança na organização, de forma a

verem o seu esforço reconhecido, o que se traduz muitas vezes em benefícios pessoais,
mesmo que apenas num futuro distante.

A qualidade em saúde é apresentada na perspectiva dos profissionais de saúde do ponto de

vista técnico. Sendo que, os profissionais entendem que os pacientes não podem fazer uma
avaliação correta, pois não possuem conhecimento suficiente sobre os cuidados de saúde para
entender se foram bem prestados ou não.

E por fim a crescente utilização dos serviços de saúde e, simultaneamente, o aumento da

responsabilização das instituições de saúde, leva à necessidade de estas se certificarem se as
pessoas estão ou não satisfeitas com os cuidados que recebem.
 15

3.1. Referência Bibliográfica

1. Azevedo, Alfredo (2007). “Administração Pública Modernização Administrativa,
Gestão e Melhoria dos Processos Administrativos CAF e SIADAP”, Vida Económica.
2. Caupers, João. (2009). Introdução ao Direito Administrativo. Lisboa. Âncora.
3. Cavalieri, F. S. (2000), Programa de responsabilidade. São Paulo. Malheiros.
4. Cuna, G. A. (2014). Análise da Qualidade de Serviços Prestados na Administração
Pública Moçambicana no âmbito da Reforma do Sector Público: Caso do Banco de
Socorros do Hospital Central de Maputo (2011 – 2013) (Tese de Licenciatura).
Instituto Superior de Relações Internacionais (ISRI). Maputo. Disponível em:
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/36175898/TESE_DE_LICENCIATURA_EM_
ADMINISTRACAO_PUBLICA_-_ISRI_2014-libre.pdf
5. Do Amaral, D. F. (2008). Curso do Direito Administrativo. (3ª ed). Lisboa. Almedina.
6. Fuel, T. H. (2015). Metamorfoses Ideológicas na Administração Pública
Moçambicana. 1930-2004. MAPUTO. CIEDIMA.
7. Furtado, J. D. (2016). Implicações da qualidade do atendimento no desempenho das
entidades públicas (Dissertação de Mestrado). Instituto Superior de Gestão. Lisboa.
8. IBES. (2021). O que é Gestão da Qualidade em saúde. Disponível em:
https://www.ibes.med.br/o-que-e-gestao-da-qualidade-em-saude/. Acesso em:
27/08/2022.
9. Marconi, M.A & Lakatos, E. M. (2003). Fundamentos de metodologia científica. (5ª
ed). São Paulo: Atlas Editora.
10. Mendes, A.B. C. (2017). Participação dos Cidadãos na Melhoria da Prestação dos
Serviços Públicos: Caso do Livro de Reclamações e Sugestões do Instituto Nacional
de Transportes Terrestres (INATTER) – Repartição da Província de Maputo (RPM) -
2014-2015 (Tese de Licenciatura). Universidade Eduardo Mondlane. Maputo.
11. Morreira, N. D. (2000). Mutação do Direito Administrativo. Rio de Janeiro. Ed Renan.
12. Neves, A. (2002). Gestão na Administração Pública, Cascais. Editora Pergaminho,
Lda.
13. Normas de Organização e Funcionamento dos Serviços da Administração Publica.
Disponível em:
https://www.ta.gov.mz/CSMJA/Leis/Lei%20n.%C2%BA%20102017,%20de%201%2
0de%20Agosto%20Aprova%20o%20Estatuto%20Geral%20dos%20Funcion%C3%A
1rios%20e%20Agentes%20do%20Estado.pdf
14. Ribeiro, R. (2008). Estratégia Empresarial. Curitiba: IESDE.
 16

15. Rocha; Oliveira, J.A (2011). Gestão Pública- Teoria, modelos e práticas. Escolar
editora, Lda.
16. Rodrigues, V. M (2006). Acções para a Qualidade (Actualizada e Ampliada). 2ª
Edição.