Remunerao Estratgica: um Estudo
Multicasos
autores
Harrison Bachion
Ceribeli1
Universidade Federal
de Ouro Preto, Brasil
harrisonbceribeli@
hotmail.com
Ana Luiza
Ribeiros da Silva
Universidade Federal
de Ouro Preto, Brasil
analuiza-ribeiro@
hotmail.com
Camila Alves
Guilarducci
Universidade Federal
de Ouro Preto, Brasil
k.alves11@hotmail.
com
Larissa Gabriela
Rodrigues Garcia
Universidade Federal
de Ouro Preto, Brasil
larissagrgarcia@
gmail.com
1. Autor contato: Instituto
de Cincias Sociais
Aplicadas; Rua do Catete,
166; Centro, Mariana,
MG, Brasil.
GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA
REA: 1
TIPO: Caso
129
Strategic Remuneration: a Multicases Study
Remuneracin Estratgica: un Estudio de Casos Mltiples
Esta pesquisa objetivou descrever as prticas de remunerao estratgica adotadas pelas organizaes na
atualidade. Realizou-se um estudo multicasos em quatro organizaes. A coleta de dados operacionalizou-
se por meio de um questionrio eletrnico. Como resultados, mapearam-se as prticas de remunerao
adotadas, assim como o alinhamento entre estas e o processo de avaliao de desempenho. Analisando os casos
estudados, identificaram-se alguns caminhos que as organizaes esto adotando em termos de compensao
dos funcionrios: (1) adoo de mecanismos para complementar os salrios tradicionais baseados nos cargos;
(2) aumento dos esforos para reter talentos; (3) flexibilizao do trabalho; e (4) estmulo ao desenvolvimento
humano.
This research aimed to describe the strategic remuneration practices adopted by Brazilian organizations actually.
We conducted a multicases study in four organizations. Data collection was implemented based on an electronic
questionnaire. As a result, we map the remuneration practices adopted, as well as the alignment between these and the
assessment process. Analyzing the cases studied, we identified some ways that organizations are adopting in terms of
compensation of employees: (1) the adoption of mechanisms to complement traditional salaries based on positions; (2)
increased efforts to retain talents; (3) work flexibility; and (4) stimulus to human development.
Esta investigacin tuvo como objetivo describir las prcticas de remuneracin estratgicas adoptadas por organizaciones
brasileas hoy. Hemos llevado a cabo un estudio de casos mltiples en cuatro organizaciones. La recoleccin de datos
se realiz con un cuestionario electrnico. Como resultado, mapeamos las prcticas de remuneracin adoptadas, as
como la alineacin entre estos y el proceso de evaluacin del desempeo. Analizando los casos estudiados, identificamos
algunos aspectos que las organizaciones estn adoptando relacionados con compensacin de empleados: (1) la adopcin de
mecanismos para complementar los salarios tradicionales basados en posiciones; (2) aumento de los esfuerzos para retener
a los empleados; (3) el trabajo flexible; y (4) estimular el desarrollo humano.
DOI Recebido Acetado
10.3232/GCG.2015.V9.N3.06 10.07.2015 31.08.205
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130 1. Introduo
A Gesto de Pessoas passou a ser reconhecida no meio empresarial a partir da dcada de 1980,
aps o surgimento das cincias comportamentais, em razo da constatao emprica de que
gerenciar o capital humano nas organizaes impacta positivamente em seu desempenho e no Palavras-chave
nvel de competitividade alcanado.
Remunerao por
competncias,
No cenrio atual, em que a administrao dos recursos humanos est consolidando-se como
Remunerao
uma rea estratgica capaz de contribuir para o sucesso do negcio, o foco da Gesto de
estratgica,
Pessoas induzir o desempenho humano a um nvel de excelncia para que os objetivos das
Remunerao
organizaes sejam cumpridos (Jabbour et al., 2012).
por resultados,
Distribuio
Entretanto, ainda existe um nmero grande de organizaes que limitam a atuao da rea
de ganhos,
de Gesto de Pessoas operacionalizao de processos burocrticos, tais como controle
Flexibilizao do
de frequncia, horas extras e folha salarial. Por outro lado, cresce o nmero de organizaes
trabalho
que se preocupam com o bem estar de seus funcionrios, estimulam seu desenvolvimento,
reconhecem esforos extras e adotam polticas modernas de reteno de pessoal.

Com isso, as polticas, processos e prticas de Gesto de Pessoas ganharam conotao

Key words
estratgica e, por conseguinte, ferramentas como a remunerao dos funcionrios comearam Competency-based
a ser vistas como um mecanismo efetivo para se obter vantagem competitiva e se destacar da remuneration,
concorrncia (Saat; Kallamu, 2013; Pencavel, 2012; Jabbour et al., 2012; Oliveira, 2001). Strategic
remuneration,
Results-based
Neste contexto, caracterizado pela crescente importncia atribuda aos sistemas de remunerao
remuneration,
nas organizaes e consolidao da Gesto de Pessoas como rea estratgica, definiu-se
Winnings
como objetivo de pesquisa descrever as prticas de remunerao estratgica adotadas pelas
distribution. Work
organizaes na atualidade. flexibility

A justificativa para este trabalho pauta-se em trs aspectos principais: primeiro, na escassez
de estudos empricos para complementar a literatura existente sobre o tema remunerao Palabras clave
estratgica no Brasil; segundo, na importncia do tema estudado no mbito empresarial; por fim,
Remuneracin
na possibilidade de apontar diretrizes para que outras organizaes estruturem seus sistemas
basada en
de remunerao estratgica.
competencias,
Compensacin
estratgica,
Remuneracin
basada en los
resultados,
Distribucin de
2. Referencial Terico ganancias, Trabajo
flexible
O aumento da competitividade entre as organizaes, assim como a globalizao dos mercados
e as inovaes tecnolgicas, faz com que as empresas estejam em constante busca por
aprimoramento de seus bens e/ou servios e processos de negcios. Para dar suporte a tal
desenvolvimento, a gesto de pessoas possui ferramentas que auxiliam as organizaes a obter
vantagem competitiva, entre elas, a prtica de remunerar os empregados de maneira estratgica, Cdigos JEL:
de tal forma a estimular altos nveis de desempenho (Oliveira, 2001). M19

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A remunerao, de forma geral, definida como o conjunto de recompensas financeiras e benefcios 131
oferecidos ao colaborador em contrapartida ao seu trabalho, sendo classificada como fixa, montante
pago regularmente pela organizao composta pelo salrio e benefcios, ou varivel, atrelada a alguma
medida de desempenho, seja ela individual ou organizacional (Dutra; Hiplito, 2012).

A remunerao varivel uma poltica de remunerao estratgica que est sendo implantada pelas
organizaes atualmente e, por se tratar de uma prtica recente, carece de aperfeioamento (Oliveira,
2001). Os programas de remunerao varivel so classificados como incentivos de longo e curto prazo. Os
incentivos de curto prazo englobam a participao nos lucros e resultados, a bonificao pelo cumprimento
de metas e objetivos e as comisses, enquanto os incentivos de longo prazo incluem participao acionria
e prticas de bnus no longo prazo vinculados ao alcance de metas (Moscozo; Paixo, 2014).

Cabe acrescentar que a gesto baseada em metas e recompensas pode possibilitar o alcance de
maiores nveis de motivao para o trabalho por parte dos funcionrios. Uma das principais teorias
que relacionam as recompensas com a motivao a Teoria da Expectativa, elaborada por Vroom,
que defende que a expectativa de que o esforo empregado em uma tarefa conduzir ao desempenho
desejado e este levar a uma recompensa agregada de valor gera motivao (Rodrigues et al., 2014).

De acordo com Lin e Cheng (2013), a remunerao um fator relevante no somente para recompensar
a produtividade de baixos escales, mas tambm a de altos escales, visto que estes so responsveis
por gerir toda a organizao. A remunerao da alta gerncia instrumento motivador para conduzir os
executivos a trabalharem em conformidade com os objetivos e estratgias das organizaes em prol
de seu desenvolvimento no mercado.

Independentemente do nvel hierrquico dos funcionrios, para que haja maior efetividade da poltica
de remunerao de uma organizao, deve-se garantir seu alinhamento com outros processos de
gesto de pessoas, tais como a avaliao de desempenho dos funcionrios e a carreira. O alinhamento
da remunerao avaliao de desempenho dos funcionrios com base na estratgia organizacional
promove a compreenso do que se pode caracterizar como baixo e alto desempenho para a empresa,
sendo tambm necessrio para a progresso dos indivduos nas carreiras (Gomes; Andrade, 2012).

Alm disso, quando alinhada estratgia organizacional, a remunerao uma ferramenta que possui
como objetivo incentivar a produtividade dos funcionrios e permitir que indivduos que contribuem
para a organizao possam se destacar, sendo recompensados por este comportamento. Atualmente,
a poltica de remunerao estratgica considerada um diferencial competitivo entre as organizaes,
pois ajuda a reduzir as distores que ocorrem na remunerao tradicional, que no possui elementos
variveis e, por isso, no pode recompensar esforos adicionais (Gheno; Berlitz, 2011).

As formas de recompensar os funcionrios que so delimitadas pelas polticas de remunerao

estratgica so consideradas mistas, visto que podem dar-se por meio de pagamento em espcie ou
outros benefcios (bolsas de estudo, seguros, subsdios, emprstimos, etc.). Embora nem sempre a
recompensa seja oferecida em espcie, a remunerao estratgica auxilia na reteno de funcionrios,
visto que o nvel de satisfao em relao ao salrio e benefcios faz com que os funcionrios optem
por permanecer na empresa (Steinmetz et al., 2014).

Segundo Gheno e Berlitz (2011), a remunerao estratgica deve estar alinhada aos objetivos
estratgicos da empresa, assim como deve focar nos comportamentos necessrios para seu alcance.

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132 Para estes autores, os principais tipos de remunerao estratgica utilizados pelas empresas so:

Remunerao por resultados: o mtodo mais aplicado pelas organizaes atuais; visa bonificar
o funcionrio quando este atinge as metas que lhe foram propostas;

Participao nos lucros: consiste em contemplar os funcionrios com parcelas dos lucros
obtidos pela empresa em determinado perodo contbil;

Distribuio de ganhos: resume-se distribuio de gratificaes financeiras e premiaes

como forma de recompensar os funcionrios por seu esforo extra para aumentar receitas e/ou
reduzir custos da organizao;

Plano de bonificao: concede participao acionria aos funcionrios, quando estes apresentam
bom desempenho; normalmente, vincula-se ao desempenho de longo prazo da organizao;

Pacote de benefcios sociais: importante varivel no pacote remuneratrio dos funcionrios,

funciona como uma espcie de salrio indireto, procurando satisfazer as necessidades pessoais
dos indivduos por meio de auxlios com finalidade especfica;

Previdncia complementar: espcie de benefcio social, que garante, por meio de contribuies
peridicas, complementao aposentadoria dos funcionrios;

Remunerao por competncias: busca identificar e avaliar o nvel de conhecimento, habilidades

e atitudes de cada indivduo no desempenho de suas tarefas.

Na atualidade, o termo competncia est conquistando um notrio espao na rea de gesto de

pessoas. A poltica de remunerao com base em competncias est sendo cada vez mais aplicada
no meio empresarial, trazendo resultados significativos para as organizaes por meio do incentivo
ao desenvolvimento das competncias individuais e a extenso das vantagens proporcionadas pela
remunerao por habilidade (Cardoso, 2002).

Ao levar em considerao o fato de que as organizaes necessitam de modelos de desenvolvimento de

pessoas que correspondam suas estratgias organizacionais, de se esperar a crescente valorizao
das competncias do indivduo no mbito corporativo, considerando as dimenses cognitiva
(conhecimentos e habilidades) e comportamental (atitudes) (Fonseca et al., 2013). Cabe acrescentar
que no h uma definio das competncias mais adequadas a serem valorizadas pelas organizaes
de maneira genrica; portanto, torna-se fundamental mapear quais so as competncias ideais para
cada empresa, considerando a estratgia adotada para competir no mercado (Rodrigues, 2006).

Destaca-se que, devido dificuldade de se mensurarem as competncias, recomendado o uso de

indicadores para atingir um resultado calculvel. O indicador mais empregado atualmente o fator de
desempenho individual, que deve ser bem estruturado pela organizao para evitar distores em seu
sistema de recompensas (Rodrigues, 2006; Gomes; Andrade, 2012).

Analisando as pesquisas mais recentes sobre remunerao estratgica nas organizaes, destaca-
se que grande parte dos trabalhos publicados sobre o tema dedica-se a investigar a remunerao
do alto escalo das organizaes, como se pode verificar nos estudos de Melis, Gaia e Carta (2015),

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Deschenes et al. (2015), Velte e Eulerich (2014), Jaafar e James (2014), Gil (2014), Oberholzer (2014) e 133
Ab Razak (2014).

Tambm h um grupo de pesquisas que discutem o tema em determinado setor da economia, como
se pode verificar nos estudos de Yermoshenko e Goryacheva (2014), que analisaram os sistemas de
remunerao de instituies financeiras, Phua (2012), que focou seu estudo sobre remunerao nas
empresas de construo civil, e Wranik e Durier-Copp (2011), que levantaram os principais mtodos de
remunerao no setor de sade.

Por fim, destacam-se os estudos que analisam as prticas de remunerao estratgica e seus impactos
sobre as organizaes. Dentro deste grupo, chamam a ateno pesquisas como as conduzidas por
Kim e Philips (2014), que discutiu a relao entre os sistemas de remunerao e o absentesmo
dos funcionrios, Saat e Kallamu (2013), que investigou a relao entre a existncia dos comits de
remunerao e o desempenho das organizaes, e Pencavel (2012), que analisou a relao entre os
esforos laborais dos funcionrios e os mtodos de remunerao empregados pela organizao.

3. Aspectos metodolgicos
A presente pesquisa pode ser classificada como descritiva, de carter qualitativo. Descritiva, medida
que se objetivou descrever as caractersticas dos objetos estudados; qualitativa, pois se optou por uma
investigao mais aprofundada da realidade, com o intuito de se obter uma compreenso mais robusta
do fenmeno estudado.

Como mtodo de pesquisa, optou-se pelo estudo de casos mltiplos, o que se justifica pelo fato de que
o objetivo geral da pesquisa envolvia questes operacionais que deveriam ser investigadas dentro de
um contexto, ao invs de serem encaradas como eventos isolados ou incidncias; alm disso, esta
a metodologia prefervel ao se examinarem acontecimentos contemporneos, quando no se podem
manipular os comportamentos relevantes a serem estudados (Yin, 2005).

A deciso por realizar um estudo de casos mltiplos baseou-se no fato de que este mtodo mais
robusto, se comparado ao estudo de caso nico, pois so analisados e comparados diferentes objetos
sob a mesma perspectiva, objetivando-se identificar caractersticas semelhantes entre eles (Yin, 2005).

Foram contatadas quatro organizaes para fins de estudo: Ivia, Sydle, Universidade de Santa Cruz do
Sul (UNISC) e Tribunal de Contas da Unio (TCU). A Ivia e a Sydle so empresas brasileiras que atuam
no setor de tecnologia da informao e foram escolhidas pelo fato de que ambas foram citadas nos
ltimos cinco anos (entre 2010 e 2014) nas listas das melhores empresas para trabalhar, divulgadas
pelo Great Place to Work. A UNISC foi escolhida pelo fato de ser a nica universidade que fez parte
do ranking As Melhores Empresas para Voc Trabalhar nos anos 2013 e 2014, elaborado com base
nos resultados de uma pesquisa anual conduzida pela equipe da revista Voc S/A em parceria com a
Fundao Instituto Administrao (FIA). Por fim, para contar com uma organizao de carter pblico
na pesquisa, incluiu-se o TCU, apontado como a segunda melhor instituio pblica no ranking As
Melhores Empresas para Voc Trabalhar em 2013 e como a primeira em 2014.

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134 A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio eletrnico, cujo link foi enviado ao e-mail
institucional das organizaes selecionadas, juntamente a uma breve apresentao da pesquisa e
informaes dos pesquisadores. Depois de sete dias contados a partir da data do primeiro contato,
foram obtidas trs respostas; por isso, o link do questionrio foi reenviado para a organizao que ainda
no havia respondido. Depois de mais sete dias, recebeu-se a quarta resposta, procedendo-se anlise
dos dados.

O questionrio foi elaborado por meio da ferramenta Google Forms e continha questes objetivas e
dissertativas; sua estrutura foi dividida em nove sees: na primeira, foram solicitadas informaes
gerais acerca da empresa e do respondente; nas sete sees seguintes, as questes focaram a
operacionalizao da remunerao por resultados, participao nos lucros, distribuio de ganhos,
plano de bonificao, pacotes de benefcios sociais, previdncia complementar e remunerao por
competncias (caso algum destes mecanismos no fosse utilizado pela organizao, o respondente
era instrudo a avanar para a seo seguinte); na ltima seo, explorou-se a relao entre os
mecanismos de remunerao adotados e o processo de avaliao de desempenho dos funcionrios.

4. Apresentao e discusso dos casos

4.1. Caracterizao das organizaes e dos respondentes

A primeira organizao a contribuir com a pesquisa foi a Ivia Inovao e Tecnologia, empresa fundada
em 1996, especializada em tecnologia de informao. A Ivia possui trs sedes no Brasil, sendo estas
localizadas nos Estados do Cear, Pernambuco e Rio Grande do Norte. Comercializa solues de
tecnologia nas reas de inovao e educao, Business Intelligence, servios profissionais e servios
de software.

A Ivia passou por um processo de internacionalizao no ano de 2004 comeando por Portugal, alm
de exportar seus servios para os Estados Unidos e Inglaterra. Esta organizao conquistou prmios
importantes ao longo de sua atuao no mercado, tanto na rea de gesto de pessoas, quanto na rea
de qualidade.

O responsvel por responder o questionrio na Ivia foi o Gerente de Operaes, que possui mais de seis
anos de empresa.

Em seguida, o questionrio foi respondido pela empresa Sydle, que opera desde 2005 na cidade de Belo
Horizonte/MG. O setor de atuao desta empresa tambm o de tecnologia de informao, oferecendo
produtos e servios que permeiam plataformas de automao e gerenciamento de processos, gesto
energtica e gesto do relacionamento com clientes.

A empresa vem recebendo premiaes consecutivas desde o ano de 2007, nacional e internacionalmente,
alm de ter ganhado a titulao de Melhor Empresa de TI de Minas Gerais no ano de 2012. Alm disso,
a empresa promove aes como o Natal Solidrio e a Gincana de Solidariedade, demonstrando sua
preocupao com a responsabilidade social e o bem estar da populao local.

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No caso da Sydle, o respondente trabalha na rea operacional do departamento de Recursos Humanos, 135
possuindo menos de dois anos na empresa.

A terceira organizao a participar desta pesquisa foi a Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC),
reconhecida como universidade a partir do ano de 1993. Tal organizao possui em seu portflio
cursos presenciais e na modalidade EAD (educao distncia), de graduao e ps-graduao.

A organizao localizada no Estado do Rio Grande do Sul, com campus na cidade de Santa Cruz do
Sul e quatro outros campi nas cidades de Capo da Canoa, Sobradinho, Venncio Aires e Montenegro.
A UNISC possui, atualmente, 49 cursos de graduao, 36 cursos de especializao, oito cursos de
mestrado e dois cursos de doutorado.

Na UNISC, o questionrio foi respondido pela Subcoordenadora de Recursos Humanos, que trabalha h
mais de 10 anos na instituio.

A ltima organizao a conceder os dados para a presente pesquisa foi o Tribunal de Contas da Unio
(TCU), instalado no pas no ano de 1893, sendo esta a instituio fundada h mais tempo dentre todas
as que responderam o questionrio. Ao contrrio das anteriores, o TCU uma instituio pblica.

As funes executadas pelo TCU incluem a apreciao das contas do presidente da Repblica,
fiscalizao das contas de empresas nacionais, realizao de inspees e auditorias, aplicao de
sanes, entre outras. As atividades de auditoria e controle desempenhadas pelo TCU so divididas
em quatro reas de atuao: desenvolvimento nacional, infraestrutura, servios essenciais ao Estado
e social.

O responsvel pelas informaes prestadas pelo TCU foi um Auditor Federal de Controle Externo,
funcionrio da Diretoria de Pagamento de Pessoal, que possui mais de 10 anos de servios prestados
organizao.

4.2. Programas de Remunerao Estratgica

O primeiro modelo de remunerao analisado foi a remunerao por resultados, que se refere
parcela varivel do salrio atrelada ao alcance de objetivos (Gheno; Berlitz, 2011). Dentre as quatro
organizaes estudadas, apenas o Tribunal de Contas da Unio utiliza tal modalidade para remunerar
seus funcionrios.

Nesta instituio, o funcionrio recebe quadrimestralmente uma bonificao financeira que varia
de acordo com os objetivos alcanados. Cabe acrescentar que no basta que as metas individuais
sejam alcanados; tambm so analisados os resultados obtidos pelas equipes de trabalho e tambm
pela organizao, ou seja, o TCU trabalha com trs nveis de objetivos: individuais, por equipe e
organizacionais.

Para calcular a parcela varivel a ser paga no quadrimestre a cada funcionrio, o TCU utiliza indicadores
de desempenho, complementados pelos relatrios da chefia imediata, o que evidencia a necessidade
de se criar um sistema de mensurao de resultados que d suporte implantao da remunerao
por resultados.

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136 Como vantagem da remunerao por resultados, aponta-se a possibilidade de alinhar os esforos dos
funcionrios aos objetivos do TCU, pois os objetivos individuais passam a ser os organizacionais, j que
h retribuio pecuniria caso estes ltimos sejam alcanados.

O segundo modelo de remunerao analisado foi a distribuio de lucros. Tal modalidade adotada
apenas pela Sydle, que distribui a seus funcionrios uma parcela do lucro obtido no perodo contbil de
um ano. Tal parcela paga uma nica vez no ano subsequente quele ao qual se refere o lucro apurado.

A distribuio dos lucros da Sydle, ao mesmo tempo em que desenvolve nos funcionrios um senso
de propriedade, estimula neles maior preocupao com o controle dos custos e aumento das receitas
da organizao.

Analisando simultaneamente os dados fornecidos pelas quatro organizaes estudadas referentes

remunerao por resultados e distribuio de lucros, que fazem parte de uma poltica de remunerao
varivel (Moscozo; Paixo, 2014; Oliveira, 2001), verifica-se que tais organizaes ainda carecem de
sistemas de recompensas atrelados a metas e resultados, o que poderia aumentar o comprometimento
dos funcionrios em relao aos objetivos traados (Rodrigues et al., 2014).

Uma hiptese que poderia explicar a ausncia de mecanismos de remunerao baseados em metas
e resultados nas organizaes estudadas que, para se implantar a remunerao por resultados e/
ou a distribuio de lucros, torna-se necessrio definir critrios claros e objetivos e, por conseguinte,
criar um conjunto de indicadores de desempenho, o que uma tarefa bastante complexa. Alm disso,
juntamente com os indicadores de desempenho, imprescindvel que se formalize uma estrutura de
mensurao de resultados, o que envolve diversos recursos, alm de know how especfico, tornando a
implantao dessas modalidades de recompensas um tanto quanto complexa.

O terceiro modelo de remunerao analisado foi a distribuio de ganhos, baseada em bonificaes

financeiras e premiaes alternativas para recompensar esforos extras dos funcionrios (Gheno;
Berlitz, 2011). Esta modalidade foi constatada em duas das quatro organizaes estudadas: a Ivia e o
TCU. Cabe acrescentar que ambas utilizam preferencialmente premiaes alternativas, no monetrias,
para transmitir aos funcionrios uma mensagem de reconhecimento pelo "algo a mais" entregue
organizao.

A Ivia oferece a alguns funcionrios a possibilidade de trabalhar no sistema homeworking, no qual o

funcionrio tem liberdade para realizar uma parte do trabalho fora da empresa, ou seja, sem que haja
necessidade de estar fisicamente na organizao. Alm disso, premia esforos extras com folgas, para
que seus funcionrios possam se dedicar a outras esferas de sua vida, alm da profissional.

Por sua vez, o TCU distribui btons a funcionrios mais antigos, alm de ter um programa de
recompensas criado com o intuito de reconhecer ideias e aes inovadoras e impactantes no contexto
social. Assim como se observa na Ivia, o TCU utiliza recompensas simblicas, que sejam capazes de
transmitir ao funcionrio a estima da organizao.

O uso de recompensas simblicas, como ocorre no TCU, aproxima organizao e funcionrios, criando
um vnculo afetivo; j a possibilidade de os funcionrios se dedicarem a interesses individuais que
extrapolam o universo do trabalho, conforme se verifica na Ivia, pode ser apontada como uma estratgia
adequada para corresponder s expectativas dos trabalhadores que pertencem Gerao Y, que se
motivam quando conseguem conciliar atividades pessoais e profissionais (Kultalahti; Viitala, 2015).

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O quarto tipo de remunerao estratgica analisado foi o plano de bonificao, caracterizado pela 137
concesso de participao acionria na empresa aos funcionrios (Gheno; Berlitz, 2011), o que cria
uma sensao de propriedade nestes ltimos. Tal modalidade no adotada por nenhuma das quatro
organizaes estudadas, o que pode ser explicado pelo fato de nenhuma delas possuir capital aberto e
negociar aes na Bolsa de Valores.

O quinto tipo de remunerao estratgico analisado nesta pesquisa foi o plano de benefcios sociais.
Esta modalidade, adotada por todas as organizaes em estudo, mostrou-se muito flexvel em termos
de operacionalizao, considerando que os pacotes de benefcios oferecidos so diferentes em cada
organizao:

A Ivia possui, em seu pacote de benefcios, vale-alimentao, auxlio mdico-hospitalar, auxlio

odontolgico, auxlio educacional e auxlio combustvel;

A Sydle estruturou seu pacote de benefcios contendo vale-alimentao, auxlio mdico-

hospitalar, auxlio odontolgico, auxlio educacional, possibilidade de contratar emprstimos e
financiamentos junto empresa e aulas de ingls ministradas na prpria empresa;

A UNISC oferece vale-alimentao, auxlio mdico-hospitalar, auxlio odontolgico, auxlio

educacional, auxlio farmcia, possibilidade de contratar emprstimos e financiamentos junto
empresa, seguros diversos, acesso a clube recreativo e creche para os filhos dos funcionrios;

O TCU disponibiliza para os funcionrios, alm do vale-alimentao, auxlio farmcia, creche,

auxlio natalidade, transporte prprio, bolsa de estudos de idiomas e de ensino superior, refeitrio
prprio e ressarcimento de despesas mdicas.

Conforme se pode constatar, nas organizaes estudadas, consideradas boas empregadoras segundo
os prprios funcionrios, os benefcios que fazem parte de seus pacotes remuneratrios atendem as
necessidades dos indivduos no que se refere sade e educao, e, em alguns casos, proporcionam
ainda acesso recreao e maior qualidade de vida a seus filhos. Tais benefcios, como atendem
diferentes esferas da vida dos funcionrios, possuem grande potencial de estimul-los a permanecerem
na mesma organizao.

Cabe acrescentar que, apesar de no ser considerado um benefcio social, a Sydle ainda beneficia
seus funcionrios com uma poltica de flexibilizao dos horrios de trabalho, na qual os funcionrios
possuem autonomia para estabelecer como iro cumprir sua jornada de trabalho semanal. Assim
como ocorre com a Ivia, a Sydle demonstra preocupao em atender os interesses dos funcionrios da
Gerao Y, possibilitando-lhes conciliar o universo pessoal e o trabalho.

O penltimo tipo de remunerao estratgica analisado foi a previdncia complementar, que pode ser
considerada como uma modalidade de benefcio social que consiste no pagamento de contribuies
peridicas, visando complementar os valores recebidos pelos funcionrios aps sua aposentadoria no
sistema de previdncia oficial (Gheno; Berlitz, 2011).

Este mecanismo de remunerao estratgica utilizado apenas pelo TCU, sendo a administrao de
tal programa responsabilidade da Fundao de Previdncia Complementar do Servidor Pblico Federal
(FUNPRESP). Cabe acrescentar que os planos de previdncia complementar oferecidos tendem a reter
os funcionrios, que so beneficiados com aposentadorias melhores caso se aposentem trabalhando
no TCU.

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138 Por fim, o stimo tipo de remunerao estratgica analisado nesta pesquisa foi a remunerao por
competncias. Antes de descrever esta modalidade de recompensa nas empresas, cabe chamar a
ateno para o fato de que esta ferramenta, juntamente com os benefcios sociais, a nica que foi
adotada por todas as quatro organizaes estudadas.

Tal constatao vem ao encontro da literatura pesquisada, que apontou que a poltica de remunerao
com base em competncias est sendo cada vez mais aplicada no meio empresarial (Cardoso, 2002).

A Ivia define as competncias valorizadas com base em sua estratgia de atuao e tradio, o que se
aproxima do modelo adotado pela Sydle, que se baseia no sistema de meritocracia, com competncias
alinhadas aos valores da empresa. A UNISC possui um modelo integrado de gesto de pessoas e o
utiliza para diagnosticar o nvel de desenvolvimento das competncias de seus funcionrios, enquanto
o TCU, de maneira similar, possui um plano de gesto de desempenho institucional.

O esforo identificado nessas organizaes para se enquadrarem em um modelo de gesto por

competncias evidencia a importncia crescente que as organizaes atribuem ao desenvolvimento
de seus funcionrios alinhado a suas estratgias competitivas, o que vem ao encontro das afirmaes
de Fonseca et al. (2013).

As competncias mais valorizadas na Ivia so iniciativa, cumprimento de prazos e bom relacionamento

com equipe e clientes. Para a Sydle, a expertise, a colaborao e a autogesto so aspectos relevantes
que determinam as competncias de maior valor para a organizao. A UNISC preza pelo atendimento
de qualidade, autodesenvolvimento, autonomia e viso sistmica por parte de seus trabalhadores. Por
fim, o TCU aprecia a cooperao no alcance dos objetivos institucionais com base no mapa estratgico
da organizao.

Comparando os casos, verifica-se que as competncias mais valorizadas pelas organizaes

estudadas so muito variadas, o que corrobora a afirmao de Rodrigues (2006) de que no h um
modelo genrico de competncias que se encaixa em todas as empresas, sendo necessrio mapear
quais so as competncias ideais em cada contexto, considerando a estratgia adotada para competir
no mercado.

Destaca-se que, nas quatro organizaes, a remunerao por competncias est atrelada definio
de um conjunto ou lista de competncias, alinhadas estratgia organizacional, que fornece diretrizes
para o desenvolvimento dos funcionrios.

Alm disso, em duas das organizaes estudadas (Ivia e TCU), a operacionalizao da remunerao
por competncias vincula-se a um sistema de avaliao de desempenho formal, que permite que essas
competncias sejam mensuradas e, posteriormente, valoradas em termos de remunerao.

Os critrios de avaliao de desempenho atrelados remunerao estratgica so diferentes em cada

organizao. Na Ivia, o funcionrio remunerado de forma diferenciada quando o resultado de sua
avaliao de desempenho, realizada anualmente, for superior a 80%. J no TCU, remunera-se de maneira
diferenciada os profissionais que apresentam em suas avaliaes de desempenho quadrimestrais
competncias como liderana, gesto do tempo, organizao, relacionamento com clientes e trabalho
em equipe.

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Na Sydle, avaliaes tcnicas e comportamentais so utilizadas para classificar as competncias 139

individuais dos funcionrios durante o processo de avaliao de desempenho que ocorre
semestralmente, enquanto graus de proficincia so considerados na avaliao de desempenho
anual realizada pela UNISC, classificando-se os funcionrios em diferentes estgios (desenvolvimento,
aplicao, otimizao e excelncia), considerando-se, adicionalmente, blocos de avaliao relacionados
a responsabilidades, formao e competncias tcnicas e comportamentais. Todavia, nestas duas
empresas, a avaliao de desempenho no impacta na remunerao recebida pelos funcionrios.

Em todas as organizaes estudadas, os funcionrios que possuem mais competncias e oferecem

maior contribuio so remunerados de forma diferenciada. Na Ivia e no TCU, conforme apresentado
anteriormente, tal remunerao baseia-se em avaliaes de desempenho formais. J na Sydle,
baseia-se em um mapeamento das competncias individuais. Por fim, na UNISC, a remunerao por
competncias relaciona-se a fatores como titulao e espao ocupacional dos indivduos (tarefas
desempenhadas e responsabilidades adquiridas).

Sendo assim, possvel perceber que a implantao da remunerao por competncias pode se
dar de diferentes maneiras. Destaca-se, porm, conforme argumentam Rodrigues (2006) e Gomes e
Andrade (2012), que a melhor forma de evitar distores atrelar a remunerao por competncias
aos resultados das avaliaes de desempenho, prtica esta que se observa, entre as organizaes
estudadas, na Ivia e no TCU.

Analisando comparativamente os casos estudados, constatam-se quatro movimentos principais

por parte das organizaes estudadas. Em primeiro lugar, destaca-se a adoo de mecanismos
remuneratrios que complementem o tradicional salrio baseado exclusivamente no cargo, o qual,
isoladamente, estimula a acomodao em detrimento do desenvolvimento profissional e da dedicao
extra.

Em segundo lugar, percebeu-se uma grande preocupao em adotar mecanismos de compensao

capazes de influenciar positivamente a inteno de permanncia dos funcionrios, seja por meio
da complementao dos salrios com benefcios, ou ainda pela oferta de planos de previdncia
complementar.

Tambm se pode apontar a adoo de prticas de flexibilizao do trabalho, tais como homeworking,
flexibilizao dos horrios de trabalho e folgas peridicas, o que tende a satisfazer os interesses
principalmente dos funcionrios pertencentes Gerao Y, que almejam carreiras nas quais possvel
conciliar trabalho e outras dimenses da vida.

Por fim, apontam-se os esforos das organizaes de estimularem os funcionrios a desenvolverem

suas competncias de forma direcionada, ou seja, alinhadas s estratgias competitivas adotadas, o
que se d por meio da implantao da remunerao por competncias.

Caso os caminhos seguidos pelas organizaes estudadas sejam seguidos por outras, diversos
benefcios potenciais descortinam-se: a reteno do capital intelectual das empresas; a criao
de condies para que os indivduos da Gerao Y trabalhem com maior motivao, impactando
positivamente em seu desempenho; e o crescente desenvolvimento da fora de trabalho, o que se
reverte em novas competncias organizacionais e maior competitividade. Uma sntese desses
benefcios pode ser visualizada no Quadro 01.

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140 Quadro 01: Sntese dos benefcios provenientes dos tipos de remunerao estratgica
Tipo de
Como operacionalizar
remunerao
Atrelando uma parcela da remu-
Remunerao
nerao ao alcance de metas
por
individuais, grupais e organiza-
resultados
cionais.
Distribuindo uma parcela dos
Distribuio de lucros da organizao de acordo
lucros com indicadores de desempenho
dos funcionrios.
Adotando premiaes
simblicas, tais como btons, e
Premiaes
prticas de flexibilizao do
alternativas
trabalho (como homeworking,
folgas e jornada flexvel).
Definindo pacotes de benefcios
que atendam diferentes esferas
Plano de bene-
da vida dos funcionrios, tais
fcios sociais
como sade, educao,
familiares e recreao.
Contribuindo periodicamente
junto a uma instituio
Previdncia
terceirizada para complementar
complementar
o valor da aposentadoria dos
funcionrios.
Atrelando uma parcela da
Remunerao
remunerao ao resultado da
por
avaliao de desempenho de
competncias
cada funcionrio.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
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Vantagens Benefcios potenciais
Os funcionrios comprometem-
- Alinha esforos individuais
se mais e se tornam
e objetivos traados pela
empreendedores
organizao;
organizacionais (buscam
- Estimula uma postura mais
alternativas para garantir que os
proativa dos funcionrios.
objetivos sejam alcanados).
- Desenvolve nos Os funcionrios comprometem-se
funcionrios senso de mais e se tornam
propriedade; empreendedores
- Estimula uma postura mais organizacionais em busca de so-
proativa dos funcionrios. lues para otimizao dos lucros.
- Desenvolve um vnculo Os funcionrios, principalmente
afetivo entre organizao e os da Gerao Y, trabalham
funcionrios; mais motivados pelo
- Cria condies para que os reconhecimento simblico e
funcionrios conciliem pela possibilidade de se
trabalho e vida pessoal. dedicarem a projetos pessoais.
- No incidem encargos A capacidade da organizao
trabalhistas sobre os de reter seus funcionrios
benefcios pagos aos aumenta, pois salrios maiores
funcionrios; ofertados por outras empresas
- Atende demandas tendem a ser menos atrativos
diversificadas dos em relao aos benefcios que
funcionrios. os funcionrios recebem.
A capacidade da organizao de
- Os planos de previdncia
reter seus funcionrios
complementar tornam-se um
aumenta, pois, caso estes deixem
atrativo para os funcionrios
a organizao, perdem a possibi-
quererem permanecer na
lidade de se aposentar com um
organizao.
valor de aposentadoria maior.
- Os funcionrios sentem-se
Os funcionrios desenvolvem
estimulados a se
mais competncias e,
desenvolverem;
consequentemente, a
- O desenvolvimento dos
organizao passa a ter mais
funcionrios passa a estar
condies de colocar em prtica
alinhado estratgia da
sua estratgia.
organizao.
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5. Consideraes finais 141

Partindo do objetivo de descrever as prticas de remunerao estratgica adotadas pelas organizaes

na atualidade, optou-se pelo mtodo de pesquisa de estudo de caso. Para viabilizar a anlise comparativa
dos dados coletados, realizou-se um estudo de casos mltiplos em quatro organizaes.

Como resultados, foi possvel mapear algumas prticas relacionadas remunerao por resultados,
distribuio de lucros, distribuio de ganhos, plano de bonificao, pacotes de benefcios sociais,
previdncia complementar e remunerao por competncias, assim como a relao entre remunerao
e avaliao de desempenho.

Aps a anlise comparativa dos casos, destaca-se primeiramente que apenas duas modalidades de
remunerao estratgica apontadas pela literatura so utilizadas pelas quatro organizaes, sendo
elas a remunerao por competncias e os pacotes de benefcios sociais. Com isso, verifica-se a
preocupao crescente das organizaes em estimular o desenvolvimento de seus funcionrios e
alinh-lo sua estratgia competitiva. Adicionalmente, constata-se que as organizaes esto adotando
outras formas de reter seus funcionrios, complementando os salrios com benefcios que atendem
dimenses da vida humana normalmente relacionadas sade, educao, recreao e famlia.

Em segundo lugar, cabe chamar a ateno para o fato de que as organizaes estudadas, exceo feita
ao TCU, ainda carecem de prticas de remunerao alinhadas a um sistema de metas e resultados,
o que poderia direcionar os esforos dos funcionrios para o alcance das metas organizacionais.
Em relao a este aspecto, destaca-se o modelo adotado pelo TCU, que trabalha com trs nveis de
objetivos: individuais, de equipes e organizacionais.

Em terceiro lugar, importante se faz pontuar que as organizaes estudadas, com exceo do TCU,
ainda no adotaram programas de previdncia complementar como mecanismo de remunerao
estratgica, o que poderia proporcionar maior qualidade de vida aos funcionrios aps a aposentadoria.
Como a expectativa de vida dos brasileiros na atualidade extrapola em muitos anos a idade mnima
para aposentadoria no pas, essencial que as organizaes se atentem questo da previdncia
complementar.

Por fim, destaca-se a preocupao de duas das organizaes estudadas em alinhar suas prticas de
remunerao por competncias com os resultados das avaliaes de desempenho dos funcionrios, o
que ir estimul-los a desenvolverem maior foco em resultados e atitudes mais favorveis organizao.

Adicionalmente, a partir dos estudos de caso conduzidos, foi possvel identificar algumas prticas bem-
sucedidas de remunerao que podem ser adotadas por outras organizaes (privadas ou pblicas) a
fim de melhorarem a relao com seus funcionrios:

Os planos de previdncia complementar e os pacotes de benefcios sociais podem ser apontados

como boas alternativas para aumentar a reteno dos funcionrios;

Para aumentar o comprometimento dos funcionrios em relao aos objetivos traados pela
organizao, a remunerao por resultados e a distribuio dos lucros mostram-se opes
interessantes;

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142 A remunerao por competncias, atrelada s avaliaes de desempenho, destaca-se como uma
prtica capaz de estimular os funcionrios a se desenvolverem, para que eles possam contribuir
de maneira mais efetiva com a operacionalizao das estratgias competitivas definidas pelas
organizaes;

Finalmente, as prticas de flexibilizao do trabalho podem ser apontadas como uma alternativa
para aumentar a motivao dos funcionrios pertencentes Gerao Y, que almejam conciliar
seus projetos pessoais s demandas profissionais.

A contribuio gerencial do presente estudo reside na apresentao de prticas de remunerao

adotadas por organizaes que so percebidas pelos prprios funcionrios como bons locais para se
trabalhar, que podem servir como diretrizes para outras organizaes estruturarem suas polticas de
remunerao.

J a contribuio acadmica reside na identificao de alguns caminhos que as organizaes esto

adotando em termos de compensao dos funcionrios, que incluem (1) a adoo de mecanismos
remuneratrios para complementar os salrios tradicionais baseados exclusivamente nos cargos; (2)
o aumento dos esforos para reter os funcionrios por meio da remunerao; (3) a flexibilizao do
trabalho; e (4) o estmulo, por meio da remunerao, ao desenvolvimento humano.

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