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Disciplina Planejamento
Estratégico
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Fevereiro de 2010
Revisão 08 Gerisval Pessoa 1 de 267
Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
Desligar MP3 (4, ... , 11) – Fone de ouvido
Fazer as ligações nos intervalos
Conhecer as facilidades do local
Conhecer os procedimentos de segurança do local
Manter os notebooks fechados
Cumprir os horários
Respeitar o trabalho dos colegas
Concentre-se 110% na aprendizagem
Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
“Zerar” ansiedade em relação aos horários
Revisão 08 Gerisval Pessoa 2 de 267
Sobre o Facilitador
Mestre em Administração (FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
Químico Industrial (UFMA)
Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
Professor de Graduação e Pós-graduação
Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
25 anos de experiência profissional
* Caso trabalhe
2.1 Conceitos
2. Planejamento
2.2 Fundamentos
Estratégico
2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico
Participação/Integração, Pontualidade e
Assiduidade ...................................................15%
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo:
Atlas, 2007
Fatores Sistêmicos
Governo
Política Econômica Regulação
Fatores estruturais
Clientes
Fornecedores
Parceiros
Concorrentes
Cultura
Normas da Recursos
Indústria
Trabalhadores
Tempo Direção
Ação Inteligente
Recursos Controle
I P A ESTRA- R I
b TÉGICO
n r r i m
c a a s p
n
e z g
TÁTICO c a
r o ê o c
t n t
c
e o
i OPERACIONAL
z
a
a
Revisão 08 Gerisval Pessoa 22 de 267
Competindo com a Estratégia
STRATEGOS = General
Significado:
A estratégia é a
A estratégia é criação de uma
uma corrida posição única e
cujo alvo é uma valiosa, que inclui
posição ideal. um conjunto
diferente de
atividade
Cenário A Cenário B
Aonde
pretendemo
s chegar ?
(A) Presente
Cenário C Cenário D
Revisão 08 Gerisval Pessoa 27 de 267
Conceito de Estratégia
Fatores
controláveis e
não controláveis
Estratégia
Não-
realizada Estratégia
Realizada
Padrão (história)
1. Planejamento financeiro:
Cumprir o orçamento anual
•Principais Características:
Foco no futuro;
Agilidade;
Postura de riscos;
Estar atento às oportunidades;
Monitoração permanente do ambiente externo;
Construção, realização e revisão de alvos concretos,
que resultem em melhor posicionamento do negócio;
Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
Metodologia simples e flexível.
• Antecipação
Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em
seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem
• Seletividade
Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”
• Flexibilidade
Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e
assegurar boa capacidade de “pilotagem”
• Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaças externas com as vocações e limites internos
E E
O O
Plano 4: Plano 5:
Reinvenção Negócio
do negócio reposicionado
Idéia: Start-up
Conceito do
negócio
• PREMISSAS
– Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
– Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo
principal (único estrategista) .
– Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
– As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
PREMISSAS
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está
com os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais
de vários tipos
Revisão 08 Gerisval Pessoa 48 de 267
Escola de Planejamento - Críticas
• Principais Obras:
– “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” -
Charles Lindblom (1959)
– “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn
(1980).
Sem Estratégia
- As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente
articulada
Estratégia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
- Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de
suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
Estratégia Errada
- Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias
que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem é cara e leva tempo.
ESCOLA EMPREENDEDORA
a formação de estratégia como um processo visionário.
ESCOLA COGNITIVA
a formação de estratégia como um processo mental
ESCOLA DE PODER
a formação de estratégia como um processo de negociação
ESCOLA CULTURAL
a formação de estratégia como um processo coletivo.
ESCOLA AMBIENTAL
a formação de estratégia como um processo reativo.
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
a formação de estratégia como um processo de transformação.
.
Revisão 08 Gerisval Pessoa 55 de 267
Quadro Comparativo Escolas
Questões críticas:
FNQ, 2010
Definição:
Negócio Diagnóstico do
Posicionamento Planejamento Implementação
Estratégico e Controle
Missão Estratégico
Visão
Definição da Análise de Diagnóstico: Implementação e
visão, missão, Cenários matriz SWOT monitoramento
cultura
Acompanhamento
Determinação e
Identificar a por meio de
visão ampla dos objetivos e metas indicadores de
negócios Formulação de desempenho
estratégias
Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ação
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE DE
NEGÓCIO CLIENTES VISÃO
ANÁLISE INTERNA
FATORES
CRÍTICOS CADEIA DE FORÇAS E
MISSÃO
de VALOR FRAQUEZAS
SUCESSO
Análise do Ambiente
Externo
Direção das
Visão de Futuro
Para onde vamos? Objetivos Estratégicos
Unidades
de Negócio
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível
Como chegaremos lá? Corporativo
Nível de
Processos
Nível
Funcional
AMBIENTE INTERNO
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATÉGICO
CORPORATIVO
Estratégia de Negócio
Posicionamento na Indústria
Explícito x implícito
FUNCIONAL NEGÓCIO
Centralizado
Conjuntural
• Finanças
• Recursos Humanos FUNCIONAL
• Produção Descentralizado
• Suprimentos
Definição
Formulação Plano
de
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e metas
Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o
atendimento às necessidades do mercado.
Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos e
Estratégias Ação
Metas
o que?
para quem?
como?
Revisão 08 Gerisval Pessoa 87 de 267
Missão
PRODUTOS /
SERVIÇOS
MISSÃO
COMPETÊN- SEGMENTOS
CIAS DE
DA EMPRESA MERCADO
NEGÓCIO MISSÃO
“Contribuir para o
“Soluções educacionais desenvolvimento da sociedade
para o desenvolvimento através da educação
empresarial.” e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
NEGÓCIO MISSÃO
“Informação para a “Prover informação para a
gestão empresarial e tomada de decisão eficaz,
para o desenvolvimento através de soluções
das pessoas” simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes”
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos e
Estratégias Ação
Metas
Requisitos Básicos:
Enunciadaatravés de consenso pelos líderes,
sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;
Haver coerência entre visões pessoais e a visão da
organização, e com a missão da empresa;
É alcançável dentro de um período determinado;
Fornecer um mapa da direção futura e gerar
entusiasmo (foco) por essa direção, sendo
inspiradora e motivadora;
Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e
esclarecer o que deve ser;
ELEMENTOS DA VISÃO
Qualificam o entendimento da
visão, sem pressuposições
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida” É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da
É o “passaporte” para o futuro
empresa
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Forças Oportunidades
x x
Fraquezas Ameaças
Estratégias
• custo, diferenciação,
enfoque
• alianças, fusões e aquisições
Revisão 08 Gerisval Pessoa 116 de 267
Diagnósticos e Resultados
Estrutura Setorial e
Setorial e Concorrência
Concorrência
Ameaças Oportunidades
Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com Tendências sociais, econômicas,
conseqüências potencialmente comerciais e políticas com
negativas; coisas que se deve conseqüências positivas para a
negociar com o mundo exterior para empresa.
melhorar.
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Forças
Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
Novos
Corporativo Entrantes
Órgãos
Reguladores
Rivalidade
Fornecedores entre os Compradores
Função
Descentralizada
Competidores
Produtos
Substitutos
ANÁLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
Novos
Entrantes
Órgãos
Novos
Entrantes
Órgãos
Poder de Barganha dos
Reguladores
Compradores:
• Concentração dos compradores
Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores x concentração da empresa
Competidores
• Volumes de compra
• Custos de mudança dos
compradores
Poder de Barganha dos Fornecedores Produtos
Substitutos
• Informações dos compradores
• Diferenciação de produtos/serviços por
• Possibilidade de Verticalização
parte do fornecedor
• Preço do Produto/ Total de
• Custos de mudança de fornecedor
Compras
• Ausência de produtos/serviços substitutos
• Diferenciação dos Produtos/
• Concentração do fornecedor
Serviços
• Importância do volume para o fornecedor
• Impacto em qualidade para o
• Custos relativos ao total comprado na
comprador
indústria
• Impacto na lucratividade dos
• Impacto dos produtos/serviços em custo
compradores
ou diferenciação nos produtos/ serviços
• Produto Substituto
Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores
Competidores
Intensidade da Rivalidade:
• Existência de muitos competidores
Estratégias Potenciais:
• Aumentar Satisfação dos Clientes
iguais em tamanho Produtos
Substitutos • Criar produtos/ serviços
• Existência de líder em custo
diferenciados
• Lento crescimento da indústria • Oferecer produtos flexíveis/
• Pouca diferenciação de transparentes
produtos/serviços • Reengenharia de Processos
• Custos fixos são altos ou produto é • Inovação contínua
perecível • Segmentar o Mercado
• Muitas Barreiras de Saída • Reduzir custos internos
• Competidores tem estratégias, • Programas de Relacionamento
origens, e personalidades similares Contínuo
• Otimizar Uso dos Canais
Novos
Entrantes
Órgãos
Reguladores
Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus
Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores Fornecedores e/ou Consumidores
Competidores
• Exigência de Informação
• Restrições de Importação /
Exportação
Produtos
Substitutos
• Taxas de Juros e Cambio
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanças
Atividades
de Apoio
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Logística Operações Logística Marketing Serviço:
Interna: Externa: e Vendas: (instalação,
(recebimento, (transformação conserto,
(propaganda,
armazenamento (coleta, treinamento,
, embalagem, promoção,
, distribuição, armazena- fornecimento
manuseio, montagem, força de de peças e
mento,
controle de testes...) vendas, ajuste...
distribuição...)
estoque...) cotação...)
Atividades Primárias
Garantia da qualidade
Aquisição
Desenvolvimento de tecnologia
Atividades
de Apoio
Infra-estrutura
MARGEM
SUPRIMENTOS • Obtenção de Facilidades • Contratação de Serviços Externos
• Aquisição de Equipamentos
• Materiais e Suprimentos
PREPARAÇÃO DOS EXECUÇÃO DOS ACOMPANHAMENTO
SERVIÇOS SERVIÇOS DOS SERVIÇOS
• Promoção dos Serviços • Execução (Fornecimento) • Reconciliação de Contas
• Marketing dos Serviços • Acompanhamento/
• Desenv.Oportunidades • Tratamento de Exceções Documentação dos
• Procedimentos Serviços • Resolução de Problemas Serviços
• Preparar e Manter
Equipamentos Atividades Principais
• Recebimento Materiais
Cadeia de valor
unidade de
negócio Empresa diversificada
Cadeia de valor
unidade de
negócio
Consumidor
Fornecedor
Competidor
Canal
Canal
Competidor
Fornecedor Consumidor
• Direção e Gerência
• Organização e Estrutura
• Gestão da base de clientes
• Gestão da Inovação e Pesquisa
• Gestão de Produção / Operações
• Gestão de Marketing e Vendas
• Gestão de Logística de Distribuição
• Gestão do Canal de Suprimentos
• Gestão Financeira
• Outros
Gestão de Marketing
Gestão de Pessoas
Gestão da responsabilidade sócio ambiental
Outros relevantes
Ex: Banco
NECESSIDADES • Serviços de administração dos ativos
São os "problemas" (conscientes ou financeiros
inconscientes) de um segmento de mercado ou • Crédito Fácil quando necessário
de um determinado cliente com potencial de • Alavancar Patrimônio
serem satisfeitos/ resolvidos por um produto ou • Proteção em caso de adversidade
serviço. • Velhice Tranquila e Confortável
• ...
ATRIBUTOS DE VALOR
• Solidez/ Segurança Representam as características e qualidades
• Boa Rentabilidade das Aplicações
inerentes a um produto ou serviço que o cliente
• Atendimento Personalizado
• Economia de Tempo atribui um alto VALOR.
• Home Banking Completo Atributos de Valor são utilizados:
• Agências próximas da residência e • como mecanismo de decisão para escolher um
escritório determinado fornecedor para satisfazer sua
• Ampla gama de produtos necessidade
• Serviços a domicílio • para determinar seu Grau de Satisfação com o
• ..... produto ou serviço
PROCESSO:
• Relacione os itens a pesquisar - Brainstorming Interno (não
esqueça do item OUTROS para a pesquisa externa) A
• Avalie a percepção interna do que será a opinião dos
Clientes - Importância e o Desempenho
• Pesquisa junto aos de Clientes - Análise Externa
• Plote os resultados nos quadrantes M
B
Manter - desempenho está coerente
1 - Brand/ Reputação A A M M
2 - Segurança/ Solidez A A A M
3 - Relacionamento B A M A
4 - Recomendação de Clientes B A B B
A 1 2
7 2 5
7 5
M 6
1 3
B 6 3 4
4
B M A
DESEMPENHO
Revisão 08 Gerisval Pessoa 139 de 267
Exercício 5
Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a
empresa ou para os acionistas.
Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a
partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de
escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue
discernir.
VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA
Acesso fácil Distribuição
Preço baixo Custo baixo
Percepção de valor Comunicação
Comunicação e
Imagem do produto
Posicionamento
Disponibilidade Assistência técnica
Funcionalidade Tecnologia
..... .....
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los
às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de
competências.
Revisão 08 Gerisval Pessoa 143 de 267
Exercício 6
A
L
T
O Fluxo de caixa
modesto ou ±
?
Grande fluxo de
caixa negativo
10%
B
A
I
X
Grande fluxo de Fluxo de caixa
O caixa positivo modesto ou ±
Estrelas Interrogação
Participação elevada em Pequena participação em
mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de
crescimento crescimento
Alta lucratividade Retorno incerto
Ex: Sony - DVD Ex: empresas.com
Vacas Leiteira Cachorros
Participação elevada em Pequena participação em
mercados estabilizados mercados com pequenas
Ganham dinheiro sem taxas de crescimento
grandes investimentos Não ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Cimento Ex: Locadora de vídeo
Diversificação
em novos
negócios
Expansão dos
Negócios Existentes
ALTA
Atratividade da indústria**:
-Tamanho do mercado
-Crescimento MÉDIA
-Lucratividade
-ETC.
BAIXA
FORÇA DO NEGÓCIO
Forte Média Fraca
PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELETIVAMENTE
•Investir para crescer o máximo •Desafiar pela liderança •Reforçar as forças limitadas
•Concentrar esforços para manter •Crescer seletivamente nos pontos •Procurar meios de superar as
ATRATIVIDADE DE MERCADO
Competência
Condições e Distintiva
Tendências Consideração de Todas
Ambientais Capacidades
as Combinações Financeira
Econômicas Gerencial
Técnicas Funcional
Políticas Organizacional
Sociais Reputação
Nação História
Mundo
Avaliação para determinar
a melhor combinação de
oportunidades e recursos
Recursos
Oportunidades Corporativos
e Riscos -Aumenta ou restringe
Identificação oportunidades
Pesquisa - Identificação de
Escolha de Produtos e
Avaliação forças e fraquezas
Mercados
- Programas para
Estratégia Econômica elevar a capacidade
CENÁRIOS MUNDIAIS
Dimensão Dimensão
Econômica CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
Ambiental
SETOR
Dimensão
Cultural
Organização
Dimensão
Político-
Dimensão institucional
Energética
Dimensão Dimensão
Social Tecnológica
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
EMPRESA POLÍTICA ESTRATÉGIAS AÇÕES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
CENÁRIO SÓCIO- ESTRATÉGIAS AÇÕES
GLOBAL CULTURAL AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS AÇÕES
CONCORRÊNCIA
AMEAÇAS
DEFINIÇÃO
DOS REALISTA AÇÕES
TRIAGEM CENÁRIOS
PESSIMISTA AÇÕES
SIT. FAVORÁVEIS FORÇAS E
SIT. DESFAVOR. FRAQUEZAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)
TRIAGEM
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros
aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos
necessários.
• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles;
(considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
FUNÇÃO PRODUÇÃO
• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da Alta Administração;
• sistemas de informações operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;
(Use-os) (Aproveite-as)
(Elimine-os) (Evite-as)
Abordagem Externa
Abordagem interna
Oportunidades Ameaças
Desenvolvimento Manutenção
• Produtos • Estabilizar
Pontos Fortes
• Mercado • Concentrar
• Tecnologia
Crescimento Sobrevivência
Pontos Fracos • Melhoria interna • Reduzir custos
• Diferenciar • Não investir
• Buscar ninchos • Desativar
parcialmente
Análise de SWOT
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas
• Crescimento
• Manutenção de participação de
mercado
• Eliminação de linhas de produtos
• Saída de mercados pouco atraentes
• Saída de áreas de negócios
• Outros
VISÃO DE FUTURO
VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de
atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.”
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas
Políticas
Corporativas Visão
Estrutura
Organizacional Missão
Sistemas
Administrativos
Estratégia Valores
corporativos
Corporativa
Gestão
do Portfólio
de UEN’s
Segmentação
Integração Base de TI de Negócios
vertical entre
os elementos Identificar desafios,
da cadeia definir medidas
Sinergia
de performance para a
Gestão lateral
empresa e as UEN’s;
das Marcas entre UENs
Organização
Uma UEN, é uma
parte de uma
determinada
empresa que se
separa do todo para
fins de análise, UEN 1 UEN 2
planejamento e
implementação
estratégicos.
UEN 3
Relacionamento
c/ clientes Atendimento
Produção Financeira
Inovação
Estratégia Marketing
Competitiva
Gestão
Estratégica
Vendas
Base de TI
Tecnologia
Gestão
Cadeia de
De pessoas
Logística
suprimentos
de
Distribuição
•Marketing;
•Operações;
•Finanças;
•Pessoas;
•Outras relevantes.
Relacionamento
c/ clientes Atendimento
RH /
Inovação
Estratégia Preço
Marketing
Gestão
Estratégica
Vendas
Base de TI
Endomarketing
Força
Cadeia
da Marca
De
suprimentos Propaganda
Relacionamento
RH /Atendimento
Produção
/ Gestão de estoques
Operações
Custos
Logísticos Vantagem
Competitiva Armazenagem
Logística
Gestão
dos
fornecedores
Gestão
de
transportes
Distribuição
Processamento
de pedidos
Integração da
Cadeia
SIG Logística
POSICIONAMENTO ATUAL
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes? POSICIONAMENTO FUTURO
Segmentos?
Que canais de Que produtos?
distribuição?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?
Que canais de
distribuição?
Vantagem Competitiva
Todo o Liderança em
Mercado Diferenciação
Custo
Escopo
Competitivo
Vantagem de custo Diferenciação no
Segmento no segmento segmento
Escopo Competitivo
Liderança Diferenciação
no Custo Ex: TV SONY
Ex: TV CCE
Enfoque no Enfoque na
Custo Diferenciação
Ex: Citycol Ex: BMW
Vantagem Competitiva
Escopo Estreito
Ex:BMW
Classe A
Escopo Amplo Escopo Amplo
Ex:CCE Ex: SONY
Escopo Estreito
Ex:Citycol
OP
crescim.
$
POSTURA VISÃO
liderança por
AM manut. onde
sobrev. queremos
COMPETITIVAS chegar?
P&D
Produção
Marketing
apoio Adm./Fin.
SUPORTE
RH
?
INVESTIMENTO
Métodos
Dinheiro
Infra-estrutura
VALORES
como devemos
Como? nos comportar?
Revisão 08 Gerisval Pessoa 239 de 267
Exercício 9
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas
O Programa de Objetivos;
O conjunto de Macro-ações;
Os Projetos Estratégicos;
Os indicadores de desempenho;
O plano de metas;
Os planos de ações;
Cronogramas;
Orçamentos
Projetos Estratégicos:
Plano de Metas
Orçamento Estratégico
Descrição do Objetivo:
Meta:
Plano de Ação:
Recursos
Resultados Responsável Prazos
Ações
Esperados
Início Fim $
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno
Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas
Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho
Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho
Iniciativas
Objetivos
“Para sermos bem
Medidas
Alvos
sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer para
nossos Acionistas?
“
Cliente Processos de
Iniciativas
Objetivos
Iniciativas Negócio
Medidas
Objetivos
“Para atingir
Medidas
Visão e
Alvos
“Para satisfazer aos
Alvos
nossa visão,
como devemos Estratégia Acionistas e
aparecer para Clientes, em que
nossos Processos internos
Clientes?” devemos ser
excelentes? “
Aprendizado e
Iniciativas
Objetivos
Crescimento
Medidas
Alvos
“Para atingir nossa
visão, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?”
Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes
Processos Internos
Traduzir
visão e
estratégia.
Comunicar
objetivos
Melhorar o Estabelecer
metas e
feedback e o
alinhar
aprendizado iniciativas
Objetivos
Objetivos
Objetivos Objetivos Objetivos de
Aprendizado
Estratégicos Financeiros Clientes Processos
Crescimento
Internos
Dimensão Financeira
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
• Valor econômico agregado
• Liquidez corrente Mercado e Clientes
• Crescimento da receita • Participação no mercado
• Margem bruta • Imagem
• Geração de caixa • Conhecimento
• Vendas • Fidelidade
• Insatisfação
• Satisfação
• Reclamações dos Clientes
• Relacionamento
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Mapa Estratégico
Faturamento,
Lucratividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Mercado
Clientes e novos
clientes O que deve ser Como serão
medidos e As taxas de Planos de
alcançado ações-chave
acompanhado os melhoria
Processos internos objetivos
Preparação do
processos chaves
Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves
PROJETO B
PROJETO C 5
PLANO
PROJETO D
W
ESTRATÉGICO PROJETO E
2
. H
.
.
PROJETO n
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