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FACULDADE CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE

DISCIPLINA: Pesquisa Operacional – P.O.

TÓPICO: Processo de Tomada de Decisão PROF:KHALIL

“ANÁLISE DA DECISÃO

1 – INTRODUÇÃO:

Decisão pode ser definida como a escolha que alguém realiza, dentre, no mínimo,
duas alternativas possíveis, utilizando o meio que julga o melhor disponível para atingir
um determinado objetivo.
A atividade empresarial, como um processo dinâmico demanda decisões eficazes
para otimizar os resultados do conjunto e não das partes isoladamente.
Uma decisão pode estar restrita a uma escolha simples entre duas alternativas, como,
por exemplo, efetuar, ou não, uma venda a prazo; ou a escolha de um curso de ação mais
abrangente, como, por exemplo, lançar, ou não, uma nova linha de produtos. Neste último
caso, a decisão significa um processo complexo, que pode ser demorado e envolver a
ponderação de muitos fatores e sucessivas escolhas entre diversas alternativas. A decisão
final do processo supõe, freqüentemente, decisões parciais, tomadas no decurso do
mesmo.
Para atender à necessidade de tomada de decisões, tem sido desenvolvidas, nas
últimas décadas, diversas ferramentas conceituais e técnicas que aplicam métodos
quantitativos e que estão incorporadas na Teoria da Decisão e na Teoria da Utilidade.
Considerando-se os aspectos históricos, a mensuração em processos gerenciais
evoluiu em várias frentes antes de confluir na Teoria da Decisão. Sua origem encontra-se
na Administração Científica, de Taylor, Gant e Gilbreth. Na Segunda Guerra Mundial,
grupos interdisciplinares de Pesquisa Operacional na Inglaterra e nos Estados Unidos
desenvolveram sistemas logísticos e táticos para maior eficácia militar. Posteriormente a
Análise de Sistemas estudou as interações dinâmicas de situações complexas,
particularmente em engenharia. A Teoria Estatística da Decisão desenvolveu métodos de
abordagem lógica a situações incertas.
Os estudiosos notam que nessa evolução da Teoria da Decisão, os métodos
quantitativos, até os anos 50, foram aplicados predominantemente a processos repetitivos,
próprios da engenharia industrial e logística, que abrangeram decisões até o nível gerencial
médio. Mais recentemente, as decisões da alta gestão passaram a ser tratadas mediante a
abordagem interdisciplinar dos problemas gerenciais pela Management Science. Ao
mesmo tempo o tratamento de situações aleatórias progrediu com o uso intenso da Teoria
da Probabilidade, estimulado e ampliado pela evolução da informática.
Os princípios da Teoria da Utilidade são encontrados na obra Introduction to the
principles of morals and legislation (1870), do autor teórico social Jeremy Bentham, que
afirmava que a motivação humana, em todas as épocas e lugares, pode ser reduzida a um
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único princípio: o desejo de maximizar a utilidade. Para ele, a utilidade significava a
propriedade de produção de benefícios, vantagens, prazer, bem ou felicidade de qualquer
objeto, assim como, de forma inversa, a propriedade de impedir danos, dor, mal ou
infelicidade.
A moderna Teoria da Utilidade, atribuída a John von Neumann e Oscar
Morgenstern, cujos axiomas deram origem à Teoria da Decisão, visa ser um retrato da
atitude do indivíduo diante dos riscos.

2 – ELEMENTOS BÁSICOS DO PROCESSO DE DECISÃO EMPRESARIAL:

No processo de decisão empresarial, são utilizados, normalmente, diversos critérios

de avaliação das alternativas que se apresentam. Pode haver momentos em que uma
alternativa, que parecia a melhor em determinada fase do processo, seja suplantada por
outra, quando considerado um novo critério. Assim, é possível que surjam novas
alternativas ou que sejam incluídas novas informações que modifiquem o impacto das já
existentes ou, ainda, que fatores antes considerados irrelevantes para a escolha tornem-se
posteriormente relevantes ou vice-versa.
Destaca-se, ainda, que nesse processo interagem continuamente fatores quantitativos
(valores monetários, porcentagens, índices e probabilidades) e fatores qualitativos, que se
baseiam na apreciação humana e na experiência e julgamento de quem decide.
Os seguintes elementos básicos normalmente são encontrados em qualquer
processo estruturado de decisão empresarial:

a) a identificação de um problema decorrente da necessidade ou conveniência de

alterar determinada situação;
b) o objetivo que se pretende atingir com a alteração da situação;
c) as opções dos cursos de ações que levam a atingir o objetivo e, conseqüentemente,
resolver o problema identificado;
d) a identificação dos resultados pertinentes de cada opção de curso de ação;
e) o critério de avaliação empregado e a decisão sobre a melhor opção para atingir o
objetivo desejado.

3 – CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES:

As decisões empresariais podem ser classificadas de acordo com seu grau de

estruturação e nível estratégico.

3.1 – Grau de estruturação:

As decisões tomadas diante de problemas rotineiros possuem alto grau de

estruturação e, portanto, são pouco complexas. Assim, o grau de estruturação é
inversamente proporcional à complexidade envolvida na decisão a ser tomada.
Já, as decisões tomadas para problemas não rotineiros, efetuadas por profissionais
especializados que, em geral, envolvem julgamentos subjetivos e sob situações de
incerteza, caracterizam-se por possuírem baixo grau de estruturação e muita
complexidade.
O grau de estruturação da decisão pode ser dividido em: alto, médio e baixo.
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3.2 – Nível estratégico:

Quanto maior for o conjunto de atividades da empresa afetado pela decisão, mais
importância será atribuída à mesma e, portanto, mais estratégica para o empreendimento
será considerada.
O nível estratégico é dividido em: operacional, gerencial e corporativo.
A Figura 6.1, apresenta exemplos de decisões rotineiras e não rotineiras tomadas na
empresa, classificadas em função de seu grau de estruturação e de seu nível estratégico.

Nível
Estratégico
Operacional Gerencial Corporativo
Grau de
Estruturação

Administração Programação Localização de uma

Alto de estoques da produção nova fábrica

Diversificação pela
Financiamento do Programação
Médio aquisição de outra
capital de giro orçamentária
empresa

Escolha da Aprovação de um
manchete do Contratação de programa de
Baixo jornal um novo diretor pesquisa e
desenvolvimento

Figura 6.1 Classificação das decisões empresarias.

Para melhor compreensão, tomemos como exemplo a administração de estoques,

classificada como um processo com alto grau de estruturação, situada no nível estratégico
operacional. Significa que esse tipo de decisão exige ferramentas simples, uma vez que
são atividades rotineiras na empresa.
Por outro lado, a decisão sobre a contratação de um novo diretor é classificada como
um processo de baixo grau de estruturação e nível estratégico gerencial. Significa que é
uma decisão não rotineira que exige ferramentas e variáveis complexas e será tomada por
especialistas, no nível organizacional gerencial (média administração).

4 – TEORIA DA DECISÃO:

A Teoria da Decisão pode ser entendida como um conjunto de conceitos e técnicas

de caráter interdisciplinar, que permite estruturar e analisar um problema de maneira
lógica, de forma a permitir a melhor decisão possível face às informações disponíveis.
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Ao adotar os preceitos da Teoria da Decisão na resolução de problemas, o
administrador de uma empresa estará utilizando uma abordagem sistêmica e analítica para
o estudo do processo de tomada de decisão.
Uma decisão tomada com base em todos os dados e informações disponíveis e
alternativas possíveis, que utilizou ferramentas de métodos quantitativos apropriados, deve
ser considerada como uma boa decisão, mesmo que apresente resultados desfavoráveis ou
não desejáveis.
Entretanto, um processo de decisão que não se orienta por esses requisitos é
considerado uma má decisão, ainda que o resultado obtido seja favorável. Isso porque,
como não foram exploradas todas as informações e alternativas possíveis, não se pode
afirmar que o resultado favorável foi maximizado.
A Teoria da Decisão, portanto, procura estabelecer regras para o processo de tomada
de decisão, bem como descrever as variáveis que são consideradas pelo administrador e
que influenciarão na escolha do curso de ação.
Os passos usuais preconizados pela Teoria da Decisão para aplicação lógica e
seqüencial de seus conceitos e diretrizes são os seguintes:

1. Definir com clareza o problema;

2. Relacionar as possíveis alternativas de ação;
3. Mensurar os possíveis resultados decorrentes das alternativas;
4. Listar o retorno ou lucro de cada combinação de alternativas e conseqüências;
5. Selecionar um dos métodos matemáticos utilizados na Teoria da Decisão;
6. Aplicar o modelo matemático e decidir.

Para explorar com maiores detalhes os passos e toda a metodologia proposta pela
Teoria da Decisão e possibilitar melhor entendimento do assunto, consideraremos o
seguinte exemplo, que servirá como referencia doravante e será atrelado a cada etapa
explanada:

A Masters & Doctors é uma empresa de prestação de serviço de auditoria

independente e consultoria empresarial. A diretoria da empresa precisa decidir
quanto à contratação de um novo gerente de projetos. Conforme a classificação
vista anteriormente, esta decisão se caracteriza como um baixo grau de
estruturação e de nível estratégico gerencial.

Passo 1: Definir com clareza o problema:

Em nosso exemplo, nesse primeiro passo, o problema identificado é a contratação de

um novo profissional para fazer parte do staff da empresa.

Passo 2: Relacionar as possíveis alternativas de ação:

Após definido claramente o problema, o passo seguinte em identificar as alternativas

e relacioná-las. Na Teoria da Decisão, alternativas são ações ou estratégias possíveis de ser
escolhidas por quem vai tomar a decisão. É axiomático, entretanto, que alternativas
relevantes podem vir a ser desprezadas, no processo de decisão, bem como outras
alternativas, abandonadas em razão de terem sido avaliadas previamente como não
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relevantes ou impróprias, podem constituir-se como a melhor opção. Este é um risco em
que o tomador de decisão sempre pode incorrer.
No caso da Masters & Doctors, as alternativas que foram identificadas pela
diretoria são:

• Contratar um gerente para projetos de auditoria;

• Contratar um gerente para projetos de consultoria;

Passo 3: Mensurar os possíveis resultados decorrentes das alternativas:

Este passo envolve a identificação dos possíveis resultados decorrentes das várias
alternativas. Um erro que pode ser cometido nesta etapa é ignorar alguns dos possíveis
resultados. Assim, por exemplo, os resultados ruins tendem as ser desconsiderados por
tomadores de decisão com posturas otimistas, enquanto os resultados favoráveis tendem a
ser desconsiderados por tomadores de decisão com posturas pessimistas.
Para cada alternativa de decisão, haverá sempre um ganho ou uma perda associada,
determinados por eventos e circunstancias exógenas ao processo. Os resultados sobre os
quais o tomador de decisão não tem controle são denominados estados da natureza ou
cenários. (Doravante, utilizaremos somente este último termo, dado o seu melhor
entendimento didático.)
Pode existir um numero representativo de cenários relacionados a uma decisão,
porém, para efeito de análise, em geral, esses cenários são resumidos a um número
reduzido (viável para as análises) de eventos importantes que poderão ocorrer em cada
alternativa.
No exemplo adotado, os cenários são dois: a demanda por serviços de auditoria e
consultoria é alta, ou a demanda por estes serviços é baixa.

Passo 4: Listar o retorno ou lucro de cada combinação de alternativas e

conseqüências:

O passo subseqüente consiste em expressar o retorno ou resultado de cada

combinação de alternativas e conseqüências. Usualmente, o resultado, ou o payoff, como
é mais conhecido na Teoria da Decisão, é determinado pelo valor presente dos lucros dos
diversos período futuros envolvidos. Os payoffs também são denominados valores
condicionais, por estarem condicionados à decisão.
Embora seja válido enfatizar que nem toda decisão pode ser baseada apenas em
valores monetários, no desenvolvimento deste capítulo todos os exemplos considerarão
que os retornos serão expressos dessa maneira.
Um modo fácil de visualizar os valores apresentados, correlacionados com as
alternativas de decisão identificadas, é através da construção de uma tabela de decisão .
Nesse instrumento, todas as alternativas são relacionadas em uma coluna do lado esquerdo
e todos os possíveis resultados (payoff ou valores condicionais), de acordo com os
cenários, são listados em colunas do lado direito.
Assim, vejamos uma tabela de decisão elaborada para o exemplo em pauta:
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Tabela 6.1 Situação inicial identificada.

CENÁRIOS
ALTERNATIVAS DE
DECISÃO Mercado de Alta Demanda Mercado de Baixa Demanda
($) ($)
Contratar gerente de
240.000,00 5.000,00
auditoria
Contratar gerente de
360.000,00 -50.000,00
consultoria

A Tabela 6.1 indica, portanto, que, na condição do mercado em alta demanda por
serviços de auditoria, a contratação de um gerente especializado nesse segmento pode
proporcionar um payoff de $ 240.000,00 (consideramos o período de 12 meses para
estabelecer esse valor).
Caso o cenário seja outro, ou seja, o mercado apresente baixa demanda por serviços
de auditoria, a contratação do profissional referido pode representar um resultado menor,
da ordem de $ 5.000,00 – correspondente à diferença entre a receita gerada pela prestação
de serviços desse elemento e o custo de salários, encargos sociais e outros gastos
correlacionados.
De forma similar, a contratação de um gerente de consultoria pode representar um
resultado de $ 360.000,00 , caso a demanda por serviços dessa natureza esteja em alta, ou,
de forma inversa, a empresa incorrerá em um prejuízo de $ 50.000,00, caso a demanda
esteja em baixa.
Nessa etapa inicial do processo de decisão, as probabilidades de ocorrência dos
cenários “mercado de alta demanda” e “mercado de baixa demanda” são iguais. Portanto
para cada um foi atribuído o percentual de 50% de chance de ocorrer.

Passos 5 e 6: Selecionar um dos modelos matemáticos utilizados na Teoria da

Decisão, aplicá-lo e tomar a decisão:

A seleção e aplicação de um dos modelos matemáticos utilizados na Teoria da

Decisão dependerá do ambiente, do grau de risco e da incerteza que envolvem o problema
a ser resolvido.
A seguir, estudaremos essas condicionantes e suas conseqüências para a aplicação
dos modelo e para a decisão a ser tomada.

5 – AMBIENTES DE TOMADA DECISÃO:

As Alternativas de decisão dependem do conhecimento de quem decidirá e das

informações que se detêm acerca do problema e da situação. Na Teoria da Decisão, são
identificados três ambientes em que ocorrem o processo decisório:

• Certeza;
• Incerteza;
• Risco.
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Vejamos as características de cada um deles.

5.1 – Decisões tomadas em ambiente de certeza:

No “ambiente de certeza”, como a própria denominação já revela, o tomador de

decisão identifica com certeza os efeitos de todas as alternativas de decisão. Espera-se
evidentemente, que a decisão tomada seja a que otimize seus resultados. Por exemplo, no
caso da decisão entre investir $ 1.000,00 em CDB de um ano do Banco A que paga 12%
ao ano ou do Banco B que paga 14% ao ano, sendo os dois bancos igualmente sólidos. O
tomador de decisão sabe, com certeza, os respectivos resultados de ambas as alternativas
de aplicação, o que o levará a escolher o retorno de $ 140,00, aplicando no Banco B, ao
invés de $ 120,00, se aplicasse no Banco A.

5.2 – Decisões tomadas em ambiente de incerteza:

No “ambiente de incerteza”, o tomador de decisões não é capaz de atribuir as

probabilidades de ocorrência aos vários resultados das alternativas identificadas, embora
tenha condições de identificar os futuros cenários pertinentes às opções de decisão. Em
grande parte das vezes, essa situação ocorre no início do processo de análise da tomada de
decisão, quando ainda não foram atribuídas probabilidades para as alternativas
disponíveis.
A Teoria da Decisão apresenta os seguintes critérios1, ou métodos não
probabilísticos, para o processo de tomada de decisão em um ambiente de incerteza:

• Maximax;
• Maximin;
• Igualmente provável;
• Critério do realismo;
• Minimax. (...)

5.3 – Decisões tomadas em ambiente de risco:

Foi visto que, quando o tomador de decisões não conhece as probabilidades de

ocorrência dos cenários, as decisões são tomadas no que se denominou “ambiente de
incerteza”. Nos casos em que o tomador de decisões é capaz de atribuir probabilidades de
ocorrência aos cenários, as decisões passam a ser tomadas no que a Teoria da Decisão
denomina “decisões sob risco”.
Os dois critérios1 usualmente utilizados no ambiente de decisões sob risco são:

• Valor Monetário Esperado (VME);

• Perda de Oportunidade Esperada (POE).

1 - Nota do professor: Os critérios, foram apenas citados, face a irrelevância com relação aos objetivos
traçados para o presente texto.
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O primeiro critério maximiza os retornos esperados, enquanto o segundo minimiza
as perdas esperadas. (...)

6 - ÁRVORE DE DECISÃO:

A Tabela de Decisão (Tabela 6.1) apresentada nos tópicos anteriores pode ser
complementada por uma representação gráfica com melhores recursos visuais,
denominada “arvore de decisão” (decision tree). A arvore de decisão expressa, em
ordem cronológica, as diversas alternativas de ação disponíveis para o tomador de
decisões, bem como as escolhas realizadas.
O gráfico da árvore de decisão é construído de forma a permitir que as informações
adicionais obtidas pelo tomador de decisão, no transcorrer do processo, possam ser
incluídas como novas variáveis.
Tomando o enunciado básico do exemplo anterior da Masters & Doctors e
convertendo-os nessa nova linguagem visual, teríamos como exemplo a árvore de decisão
representada na figura 6.2.

Masters & Doctors – Auditoria e Consultoria Empresarial S.C. LTDA.

Alternativas de Decisão Cenários Payoffs

Mercado de Alta Demanda

240.000

Contratar gerente de auditoria

1
Mercado de Baixa Demanda
5.000
1
Mercado de Alta Demanda
360.000

Contratar gerente de consultoria

2
Mercado de Baixa Demanda
-50.000

Figura 6.2 Exemplo de Árvore de Decisão.

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A construção da Árvore de Decisão respeita a seqüência utilizada na leitura da
Tabela de Decisão, ou seja, parte das alternativas de decisão leva em conta os cenários e
culmina com o indicador monetário que definirá a escolha do tomador de decisão, que o
payoff ou resultado que retornará em decorrência da decisão.
Os dois símbolos gráficos utilizados na elaboração de qualquer árvore de decisão
são:

• “Nó de Decisão” (Decision Node) ou “Ponto de Decisão”, de onde partem as

alternativas de decisão. Estes são representados pelo símbolo do quadrado;
• “Nó do Cenário” (State-of-Nature Node) , de onde sairão todos os cenários
que o tomador de decisão prevê que poderão ocorrer. Estes são representados
pelo símbolo do círculo.

As retas que partem dos nós são os ramos das árvores de decisão, enquanto os
payoffs poderiam ser identificados como os frutos, presos em cada ramo. O tomador de
decisão deve escolher um dos ramos alternativos que partem do “Nó de Decisão”.
Todavia, quando se depara com um “Nó de Cenário”, ele não tem nenhum controle sobre
qual ramo ele deve escolher. Seu caminho, portanto, será determinado por eventos que
ocorrerão ao acaso, probabilidade (chances) relacionados aos ramos que partem do “Nó de
Cenário”. (...)

7 - TEORIA DA UTILIDADE – Conceito:

Na Teoria da Decisão, o principal aspecto a ser considerado é o retorno monetário

ou o denominado payoff. Todavia, as alternativas que se apresentam com grandes retornos,
em geral, trazem consigo riscos significativos. De forma oposta, alternativas com retornos
menos atraentes normalmente apresentam baixos riscos (ou até são isentas de riscos).
Exemplos dessas asserções podem ser colhidos na economia, quando comparados
retornos e riscos de investimentos em caderneta de poupança, títulos mobiliários
negociados em Bolsa de Valores, imóveis, ouro, CDB e etc.
Em essência, a decisão por correr mais risco e maximizar os ganhos ou correr menos
risco e minimizar os ganhos depende do perfil do tomador de decisão e de suas
preferências pessoais.
A Teoria da Utilidade possibilita ao tomador de decisão incorporar ao processo
decisório suas preferências de aversão, neutralidade ou propensão ao risco, bem como
outros fatores subjetivos.
O que se faz é considerar para cada tomador de decisão uma função de utilidade.
Essa função associa aos prêmios monetários valores de uma quantidade abstrata chamada
utilidade , de modo a convenientemente representar o comportamento real do tomador de
decisão perante as situações de risco.”

Texto extraído de:

CORRAR, Luiz J.. Pesquisa Operacional para Decisão em Contabilidade e Administração. 2ª
Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008. Páginas de 285 a 324.
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Aluno:_________________________________Turma:__________Período________

REGRAS PARA O QUESTIONÁRIO:

- O presente questionário é individual, e deve ser entregue com respostas manuscritas nas
folhas 10, 11, 12 e 13 imprimindo-as em folha de sulfite branca formato A-4, para serem
entregues ao professor, nos espaços reservados para as respectivas questões. As respostas
ao questionário digitadas não serão aceitas para evitar cópias indevidas.

8 – QUESTIONÁRIO:

1) Quais os princípios básicos da Teoria da Utilidade proposta por Jeremy Bentham?

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2) Quais os elementos básicos encontrados em um processo estruturado de decisão

empresarial?
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3) Como são classificadas as decisões empresariais? Explique resumidamente cada uma
delas.
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4) O que é a Teoria da Decisão?

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5) Quais são os passos utilizados pela Teoria da Decisão, num processo de tomada de
decisões, aplicados por um administrador ou um contabilista?
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6) Explique o conceito de Payoff.
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7) Quais são os ambientes de tomada de decisão, explicando resumidamente cada um

deles.
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8) Defina “Decision Tree”.

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9) Explique o que é e onde são utilizados os seguintes termos: “Decision Node” e “State-
of-Nature Node”
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10) O que a Teoria da Utilidade possibilita ao tomador de decisão?

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