Aula 8 - 09/04

Sumário
● Introdução ao módulo III.
○ Determinantes do desempenho/comportamento individual e as 4 questões
essenciais: Motivacionais (o que quero fazer); de Competência (o que sei
fazer); Contextuais (o que posso fazer) e Éticas (o que devo fazer).
● A Gestão do conhecimento:
○ Dados, informação e conhecimento.
○ Conhecimento tácito vs conhecimento explícito.
○ Conhecimento individual e conhecimento organizacional.
○ Três perspectivas (Japonesa, Americana e Europeia).
○ A "atitude eclética" e o ajustamento a cada organização (também não há "the
one best way" em Gestão do Conhecimento).
○ As orientações básicas: para as pessoas e para a tecnologia.
○ O Questionário de Gestão do Conhecimento (QGC), os itens e a sua relação
com os processos básicos de GC.

Introdução - Ferramentas e Competências para a

Investigação na Era da Inteligência Artificial
António Dias de Figueiredo enumera tópicos sobre a interação do ser humano com a
IA, o ponto que vai ao encontro desta disciplina é o 4 sobre a cognição humana em interação
com IA.

1. A interação com sistemas de IA generativa

2. A interação com sistemas de IA generativa
3. A arte da estimulação
4. ⚠️A IA e a Cognição Humana
1
 a. Cognição delegada - delegar numa máquina determinadas capacidades que
não queremos realizar (e.g., usar calculadora para fazer operações
matemáticas.
b. Cognição ampliada - usar ferramentas para nos ajudar, ampliamos o poder da
nossa mente recorrendo à ferramenta (e.g., usar muletas para andar; usar IA
para aprender sobre política).
c. Cooperação cognitiva - nível de desenvolvimento e interação em que
aprendemos, mas também desenvolvemos o sistema (uma espécie de
simbiose); cooperação que reforça dialeticamente a nossa cognição.
d. Do ponto de vista pedagógico, afigura-se pertinente:
i. Alertar para a delegação cognitiva;
ii. Incentivar a cognição ampliada;
iii. Incentivar a cognição cooperativa.

⚠️A prazo, a delegação cognitiva pode levar à degeneração de faculdades intelectuais.

5. O posto de pilotagem do investigador - que competências e ferramentas para pilotar
este avião?

✍️Para mais informações sobre estes tópicos, consultar bibliografia

Módulo 3.1. – Gestão de Conhecimento
Antes de falarmos do conhecimento em si, precisamos de esclarecer alguns conceitos:
dados, informação, conhecimento. Quais as diferenças entre estes 3? O que os define?

No que concerne aos dados, podemos dizer que são elementos objetivos, descontínuos
e quantificáveis, desprovidos de significado, de fácil génese e transporte, essenciais ou
funcionamento organizacional, porquanto incorporam todo um potencial para a criação de
informação.

A informação traduz-se num conjunto tangível de dados organizados de forma lógica e

com intencionalidade, com caráter inacabado, podendo consubstanciar-se num ato
comunicativo, interpessoal, multiforme e polissémico, indispensável ao regular

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funcionamento organizacional, porquanto incorpora todo um potencial para a criação de
conhecimento.

Quanto ao conhecimento, este será entendido como uma combinação complexa,

dinâmica e multidimensional de elementos de ordem cognitiva, emocional e comportamental,
“um ativo” que é pessoal e socialmente construído, cuja orientação para a ação o torna
determinante para o funcionamento das organizações. Na sua forma explícita é de mais fácil
acessibilidade, partilha e reprodução, sendo a sua forma tácita bem mais discriminativa,
embora a sua operacionalização e gestão exijam processos metacognitivos complexos.
Remete para o papel ativo e criativo dos atores organizacionais, apoia-se na ação individual e
tem nos grupos e nos contextos de partilha vetores essenciais para a sua projeção a nível
organizacional. Enquanto recurso inesgotável que, contrariamente aos demais, aumenta à
medida que se utiliza, constitui uma das mais importantes fontes de vantagem competitiva
sustentável.

Processos Básicos
O conhecimento é a base de tudo (é o recurso infinito?). O caminho que fizemos hoje
para a aula, foi feito de forma diferente do que da primeira vez. Na primeira vez não tínhamos
conhecimento sobre o caminho. Quando falamos de conhecimento, falamos de recurso
infinito. Quanto mais se usa, mais se multiplica.

Pensemos na nossa situação de estudantes. Sem sabermos, estamos sempre a gerir o

conhecimento. Na disciplina de PO, sabemos que vamos ser avaliados no conjunto de
conhecimentos que se espera adquirirmos. Para que o resultado final da disciplina seja bom
temos de adquirir conhecimento, partilhá-lo e utilizá-lo. Quando falamos de conhecimento há
3 processos básicos (aquisição, partilha e utilização). Contudo, num estudo feito pela
professora que deu esta aula (e mais uns colegas) encontraram 6 processos básicos
(criação/aquisição, atribuição de sentido, partilha/difusão, memória organizacional, medição,
recuperação)

● Criação e aquisição de conhecimento: processo “motor”, fator desencadeador de

todos os demais processos organizacionais relacionados com o conhecimento.

3
 ○ Adquirir e, sobretudo, criar (algo de novo ou algo novo para a organização),
implica a consideração de um conjunto de fontes internas e externas, nem
sempre adequadamente rentabilizadas na ausência de uma orientação clara para
as questões do conhecimento
● Atribuição de sentido: estratégia adotada, decisões tomadas, projetos encetados, etc,
i.e., processos cognitivos diversos, como sejam, por exemplo, a reflexão crítica, a
análise racional, a extrapolação ou a “desaprendizagem”; estes processos possibilitam
a atribuição de sentido, que se pretende coletiva, aos mais importantes acontecimentos
ocorridos na história da organização, aos sucessos e/ou insucessos experienciados, às
regras, às rotinas e aos procedimentos instituídos, etc. – conjunto de acontecimentos
determinantes de um dado desempenho organizacional.
● Partilha e difusão de conhecimento: pode ocorrer de modo intencional, deliberado e
consciente, através da concretização de comportamento formalmente instituídos e
incentivados ou, mesmo que assim não seja (que não existam orientações formais
nesse sentido), através de ações explícita e deliberadamente adotadas pelos diversos
atores organizacionais.
● Memória organizacional: conjunto de meios indispensáveis ao armazenamento e
memorização do conhecimento organizacional relevante.
● Medição do conhecimento: envolve um conjunto de fases ou etapas que tem início
com a realização de atividades relacionadas com a sua criação e aquisição.
Desenvolvem-se posteriormente esforços no sentido da identificação e localização do
conhecimento verdadeiramente instrumental e relevante, procura-se a sua acumulação,
transformação e validação, criando-se deste modo as condições necessárias ao início
da fase seguinte (definição de critérios indispensáveis ao desenvolvimento dos
sistemas de medição)
● Recuperação do conhecimento: a tarefa de recuperação pode ocorrer de forma
controlada (individual ou organizacionalmente) ou, contrariamente, traduzir um
processo automático. Sendo controlado, pode surgir das pessoas ou da tecnologia.
Sendo automático, está relacionado com o conhecimento tácito.

❓O que é que nós, com estas pessoas, podemos fazer para que elas tenham
determinado conhecimento, o partilhem e o ponham em prática?

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Conhecimento Tácito e Explícito
Propostos por: Karl Polanyi (conhecimento tácito vs. explícito).

Um deles é o Conhecimento Tácito, que vem do latim “tacitus” que significa

“silencioso”. O conhecimento tácito é extremamente pessoal/individual e difícil de formalizar,
tornando difícil a comunicação ou a partilha com os outros. Insights subjetivos, intuições e
palpites estão todos dentro deste tipo de conhecimento. Para além disso, o conhecimento
tácito está profundamente enraizado nas ações e experiência de um indivíduo, nos seus ideais,
valores ou emoções. Conhecimento tácito adquire-se no posto de trabalho, na interação com
mestres, pessoas (para isso serve a mentoria). Não faz sentido fazer formações sobre
conhecimento tácito. Para ser mais preciso, há duas dimensões do conhecimento tácito:

● Dimensão técnica: abrange as capacidades ou trabalhos do tipo informal e difíceis de

definir comumente capturados em termos de “know-how” (saber como); chefes de três
estrelas michelin, por exemplo, desenvolvem riqueza a partir da sua expertise, depois
de anos de experiência, mas têm dificuldade em articular os princípios técnicos ou
científicos por detrás daquilo que eles sabem fazer. Insights, intuições, palpites e
inspirações altamente subjetivas e pessoais, estão dentro desta dimensão.
● Dimensão cognitiva: consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e
modelos mentais tão enraizados em nós que os tomamos por garantidos; apesar de
poderem não ser articulados muito facilmente, esta dimensão do conhecimento tácito
modifica a forma como percebemos o mundo à nossa volta.

Outro é o Conhecimento Explícito que pode ser expressado em palavras e números e

partilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas, especificações de produto, manuais,
princípios universais, e por aí adiante. Este tipo de conhecimento pode ser facilmente
transmitido a indivíduos formalmente ou sistematicamente. Este tipo tem sido dominante no
oriente, com excepção do Japão. O povo Japonês vê o conhecimento explícito como a ponta
do iceberg. Eles vêm o conhecimento como sendo primariamente tácito, algo não facilmente
visível e expressável. O mapa mundo é um exemplo acabado de conhecimento explícito, mas
não nos dá a conhecer o mundo, não nos fala sobre culturas, história, etc. Quando falamos de
conhecimento, temos de ser capazes de distinguir muito bem o conhecimento tácito do
explícito.

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 ✍️Exemplo:
As amigas da prof pedem sempre a receita do bolo de chocolate da professora, mas
o bolo nunca fica igual. O conhecimento explícito é aquele que se diz/transmite facilmente
por vários meios. A receita do bolo de chocolate é um exemplo de conhecimento explícito
(a marca dos produtos, tempo de cozedura,), tudo o que podemos pôr em número, palavras,
formas, receitas, etc. Mas há uma dimensão do saber fazer algumas coisas que não passa só
por ter conhecimento explícito, mas também tácito. Como é que a prof explica aos seus
amigos que “sente” quando a massa está no ponto? O conhecimento tácito é aquele que é
muito difícil de colocar por números, palavras, formas. É aquele que está “nos nossos
músculos, nas nossas veias, nos ossos”. Só repetindo, exercitando, com a pessoa que
conhece muito bem, é que o podemos adquirir.

Muitas vezes, há uma dimensão associada a esta, quando as organizações pensam em

desenvolver sistemas de gestão de conhecimento, que é a implementação de tecnologia (a
internet). Tudo o que é codificável, é suscetível de colocar numa plataforma tecnológica - o
conhecimento tácito. Portanto, as organizações que se preocupam com sistemas de gestão de
conhecimento, estão preocupadas em ter boas plataformas tecnológicas com boas bases de
dados para as pessoas recorrerem, esquecendo-se desta dimensão tácita.

Tudo o que é explícito, é muito facilmente imitável. Organizações facilmente chegam

a manuais, procedimentos de outras, mas isto é só uma dimensão explícita. Há certos aspetos
nas empresas que não são imitáveis. Como é que acedemos ao conhecimento tácito das
pessoas?

Os psicólogos vêm deixar claro que os engenheiros encontram muito facilmente

formas de ajudar as empresas a adquirir, partilhar e utilizar o conhecimento explícito. A
Psicologia vem chamar a atenção para as pessoas, para o conhecimento tácito. A gestão de
conhecimento é uma forma avançada de gestão de recursos humanos.

Conhecimento Individual e Organizacional

Não basta admitir as pessoas com conhecimento, é preciso que elas o usem e
partilhem. Diferença entre conhecimento individual e organizacional:

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 ● O individual que eu detenho e trago comigo quando venho trabalhar para uma
empresa. Resulta das minhas experiências, qualificações, tudo o que quis aprender
(sou um repositório de conhecimento). Posso ser uma prita de conhecimento, mas
enquanto estou no trabalho posso não me dar muito com os meus colegas, o tal “saber
é poder” ou “o segredo é a alma do negócio”. Portanto, faço o meu trabalho mas
partilhando o menos possível do meu conhecimento. Assim, sou o único que sei fazer
determinada tarefa e tenho mais poder (aumento a incerteza para os outros). A cultura
das organizações é dar prémios de produtividade a nível individual. Se me dão prémio
a nível individual por eu trabalhar sozinho, porque iria eu partilhar o meu
conhecimento? Pensar em atribuir prémios por equipa. Por um lado há conhecimento
individual, por outro há conhecimento organizacional.
● O organizacional é o conhecimento que fica na organização quando todos vão
embora. É o que tornou possível haver conhecimento explícito, está no modus
operandi.

Há que ter como objetivo a transposição do conhecimento individual para o

conhecimento organizacional.

✍️Exemplo:
Para que a transposição se faça é preciso uma série de processos. Pessoa que vai
trabalhar para uma empresa na atribuição de salários. Sabe muito bem exercer a sua função
e atribuem-lhe as descrições do trabalho (x trabalhadores, salários entregues a x dia). A
pessoa pode otimizar rapidamente esses processos para que o resultado seja alcançado mais
rapidamente e melhor. Ela pode fazê-lo sozinha (e quando sai, deixa tudo de pantanas), ou
podem perguntar-lhe, ela explica e a organização muda o procedimento. O conhecimento
individual passou a ser organizacional. Quando ela vai embora, já não é o conhecimento
antigo, é o que a organização passa a fazer.

Abordagens do conhecimento: pessoa vs. tecnologia

Os engenheiros apostam muito em gestão tecnológica e os psicólogos chamam a
atenção para as pessoas. Isto permite uma distinção entre duas abordagens do conhecimento:

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centrada nas pessoas ou centrada na tecnologia. As pessoas tendem a privilegiar a abordagem
centrada na tecnologia.

● Desempenho (individual): quero fazer? - motivação; sei fazer? - competência; posso

fazer? - contexto/condições; devo fazer? - ética.
○ Estou motivado intrinsecamente no meu trabalho?
○ Tenho conhecimento para o fazer?
○ A organização dá-me condições para fazer o meu trabalho?
○ Aquilo que me pedem para fazer é ético?

✍️Exemplo
Posso não gostar de ser professor, e por isso não estou motivado. Posso não ter toda
a formação suficiente para operar uma máquina nas obras. Posso estar a dar aulas e a sala
que me é atribuída tem um pilar no meio, portanto, posso não ter condições para dar aulas.
Ao ser advogado, posso não me sentir confortável a defender pessoas que eu sei/acho que
são culpadas e portanto não ter condições éticas para o meu trabalho.

● Motivação identificada - não gosto tanto assim do que faço, mas a missão tem todo o
significado para mim.
● Motivação intrínseca - eu próprio estou motivado e só eu me motivo.
falar da teoria da autodeterminação.

📝Conceitos falados até agora: Conhecimento Tácito vs. Explícito. Conhecimento

Individual vs. Organizacional. Abordagem de conhecimento orientada para Pessoas vs. para
Tecnologia. Conceitos Aquisição, Partilha e Utilização de conhecimento.

Gestão de Conhecimento no Mundo

3 modelos que correspondem a 3 áreas geográficas do nosso planeta onde se
desenvolveram perspectivas diferentes do conhecimento.

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Conceitos conhecimento-informação-dados

Gestão de conhecimento vs. gestão de informação vs. gestão de dados? O que são:
dados, informação, conhecimento.

Exemplo da laranja - uma laranja, por si só, é um dado (há empresas que tratam dados,
como o INE ou o PORDATA). E se a professora nos disser “eu como uma laranja”, este dado
passou, porque foi contextualizado, a uma informação. Passamos a aceder à informação de
que a professora come uma laranja. Se a professora disser “eu como uma laranja, porque
desde que o fiz deixei de ficar doente”. Esta informação passa a ter um funcionalidade e a ser
um conhecimento para nós. Podemos optar por fazer o mesmo ou não. Um dado é um
número, forma, palavra, descontextualizado. A informação é o dado no contexto. Quando há
informação acrescentamos orientação para a ação (atribuir um objetivo), passamos a ter
conhecimento.

Fazer pirâmide com níveis crescentes de complexidade (dado - informação -

conhecimento), se quisermos representar quantidade. Se quisermos representar o valor,
é através de uma pirâmide invertida.

A representação com base no valor tem de dar mais destaque ao conhecimento (os
dados têm mais quantidade, mas o conhecimento tem mais valor).

Centrando-nos sempre no conhecimento, como é que esta questão (do conhecimento)

nasceu?

As modas, nomeadamente ao nível da gestão, no mundo, vêm de 3 principais áreas

geográficas de inovação: Europa, Estados Unidos e Japão.

Europa

A abordagem da Europa para a gestão de conhecimento prende-se com a medição

desse conhecimento. Mas como?

Sabemos que as empresas têm um valor, têm ações. Mas quanto é que ela vale? Isso
depende dos clientes, equipamentos, fornecedores, quem lá trabalha, etc. Na década de 80
chegaram à conclusão que era ridículo estarmos a avaliar uma empresa ignorando o valor do

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conhecimento. Por exemplo, a critical software de Coimbra trabalha para a NASA mas
fisicamente é pequena. Deveríamos, portanto, avaliar também o conhecimento que esta
empresa contém.

⚠️As organizações valem também o valor do seu capital intelectual.

O capital intelectual é tudo aquilo que faz a organização funcionar bem, para além do
que é tangível. A perspetiva europeia quer tornar tangível (mensurável) o intangível.
Tornar o capital intelectual mensurável, objetivo, para inserir isso na organização e estar
incluído em cada vez que ela vai ser vendida, avaliada, etc. Mas como é que isso se faz?

De facto, dada a sua natureza intangível, é difícil identificar e medir o valor do

conhecimento incorporado nos bens ou serviços que uma dada organização produz, bem como
nas competências e experiências dos atores que a fazem produzir e lhe possibilitam competir.
Para além disso, uma vez que incorpora elementos tácitos, o conhecimento em utilização não
se deixa com facilidade codificar ou quantificar, assim como escapa à maior parte dos
procedimentos formais de avaliação ou não é tido em conta nos procedimentos contabilísticos
que habitualmente são utilizados.

Segundo Takeuchi (2001), as organizações europeias podem ser consideradas

pioneiras no que respeita aos esforços desenvolvidos para medir os seus recursos intangíveis,
procurando determinar índices ou indicadores que permitam quantificar o seu capital
intelectual.

No seio daquilo a que podemos chamar o movimento do capital intelectual, podemos

distinguir duas correntes ou duas orientações: uma mais estratégica e outra mais
contabilística:

● Orientação estratégica: centra-se sobre a criação e a utilização do conhecimento,

bem como sobre a relação que este estabelece com o processo de criação de valor.
● Orientação contabilística: relaciona-se com a necessidade de desenvolvimento de
novos sistemas de informação e de medição de dados não económicos, a par da
medição dos dados financeiros tradicionais.

A distinção entre gestão de conhecimento e capital intelectual tem permanecido pouco

clara. No entender de Guthrie e Petty (1999) e de Petty e Guthrie (2000), pode dizer-se que a

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gestão de conhecimento se prende com a gestão de capital intelectual detido por uma dada
organização ou, dito de outra forma, a gestão do conhecimento enquanto função descreve o
ato de gestão do seu objeto, sendo este o capital intelectual. Nenhum destes conceitos deve ser
entendido como sinónimo de conhecimento, já que tal entendimento implicaria uma
interpretação algo redutora deste último.

A abordagem Europeia tem estado na origem de desenvolvimento e de aplicações que

representam um contributo relevante para o desenvolvimento organizacional. Em particular,
tem orientado esforços no sentido de criar instrumentos que permitam a medição do capital
intelectual, a tornem visível e aceitável e confiram operacionalidade e legitimidade ao
prosseguimento da investigação neste domínio. Vejamos os três principais exemplos (dados
na aula).

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Balanced Scorecard

What Is a Balanced Scorecard (BSC), How Is it Used in Business?; Balanced scorecard –

Wikipédia, a enciclopédia livre

Em 1992, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard. Durante uma

investigação que se prolongou ao longo de um ano e baseada no estudo de doze organizações,
Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997) desenvolveram um sistema originalmente proposto para
a avaliação da qualidade do desempenho organizacional, o Balanced Scorecard. Este tem por
objetivo gerir de modo eficaz o desempenho das organizações, em função de um conjunto de
indicadores de performance que decorrem da visão e estratégia organizacionais. Trata-se de
um instrumento que tem em vista uma avaliação genérica e abrangente (medida de tendência
central).

Pretende fornecer uma resposta a quatro questões básicas – Como é que a organização
é percepcionada pelos seus clientes? Em que áreas pretende ser a melhor? Tem condições de
se desenvolver e continuar a criar valor? Como percepciona os seus accionistas?

Tango

CELEMI Tango™

Em 1994, a Celemi lança o instrumento de simulação Tango. Em 1986, Sveiby e um

grupo de colaboradores procederam à categorização de um conjunto de recursos
organizacionais, trabalho que posteriormente originou uma publicação em língua sueca
(Sveiby, 1988) e um manual disponível em língua inglesa (Sveiby, 1989). Nas referidas
publicações os autores sugerem uma divisão do valor organizacional de mercado em
indicadores financeiros tangíveis e em indicadores intangíveis. A construção do instrumento
de medição designado por simulação Tango é decorrente dos trabalhos acima referidos.

O Tango constitui um sistema único e não informatizado que visa a valorização e

gestão dos recursos organizacionais intangíveis. Foi especialmente concebido para as
atividades formativas realizadas ao nível dos processos de tomada de decisão, pretendendo-se
a projeção das competências adquiridas para situações reais (“observations about the parallels

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between their simulated and real world prepare participants to transfer learning into
practice”).

A simulação Tango foi concebida para organizações que necessitam de: (a) identificar,
medir e gerir os seus recursos “intangíveis”, visando alcançar e manter uma vantagem
competitiva sustentável a longo prazo; (b) saber como podem criar uma imagem de marca que
atraia os clientes “alvo” e retenha os colaboradores “chave”; (c) testar várias estratégias de
gestão do conhecimento e de inovação e quantificar os resultados obtidos; e (d) implementar a
gestão do conhecimento e a inovação à medida das necessidades organizacionais.

Intangible Assets Monitor

Em 1995, a Celemi adota o Intangible Assets Monitor, sistema de medição

desenvolvido por Sveiby em finais da década de oitenta. Este instrumento tem como objetivo
a avaliação dos bens organizacionais intangíveis e a sua publicitação. Dito de outra forma,
tem que ver com publicações dirigidas para o exterior e a sua forma e conteúdo visam facilitar
a avaliação organizacional e promover o seu valor de mercado. De acordo com a teoria
formulada por Sveiby, o instrumento focaliza a avaliação de três tipos de bens, invisíveis na
tradicional folha de balanço: os representados pelas competências dos indivíduos, os
relacionados com a estrutura interna e os relacionados com a estrutura externa.

Japão

Na perspetiva Japonesa as organizações são vistas como geradoras/criadoras de

conhecimento. Centrando-se nos processos organizacionais relacionados com a criação do
conhecimento organizacional, ou seja, concebendo as organizações como “entidade criadoras
de conhecimento”, realça a importância do papel que aqui desempenham as pessoas, a sua
ação individual e grupal, o conhecimento que geram e o contributo que tal conhecimento
representa para as organizações em que trabalham. Para compreender a perspetiva Japonesa, é
importante saber a diferença entre conhecimento tácito e explícito.

Na sua teoria acerca dos processos de criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi

(1995) e Nonaka et al. (2001) adotam a definição, por eles considerada tradicional, do
conhecimento enquanto “justified true belief” (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 21), enfatizando
a pertinência da noção de crença, por oposição à epistemologia ocidental tradicional que tende

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a valorizar a procura da verdade e a suspeitar de quaisquer crenças. Nesse sentido, os autores
consideram que todo o conhecimento é criado pelo indivíduo, sendo validado através da sua
experiência. Segundo estes autores, a perspectiva ocidental do conhecimento não traduz a sua
dimensão eminentemente humana, dinâmica e relativa. O conhecimento comporta uma
dimensão humana na medida em que se relaciona com o comportamento individual,
possuindo assim uma natureza activa e subjectiva; é dinâmico, porquanto se gera no contexto
das interacções sociais estabelecidas entre indivíduos e organizações, e é relativo visto
depender da especificidade do contexto em que é gerado, isto é, depende de um espaço e
tempo particulares. Assim, para Nonaka et al. (2001), o conhecimento é um processo humano
e dinâmico de justificação de crenças pessoais em direcção à verdade.

No sentido de uma melhor compreensão do processo de criação de conhecimento, os

autores propõem um modelo composto por três elementos em permanente espiral de
interação: 1) o modelo SECI (Socialização, Explicitação, Combinação e Interiorização), que
explicita o processo de criação do conhecimento através de quatro modos de conversão
envolvendo o conhecimento tácito e explícito; 2) o ba, que é o contexto partilhado
(plataforma contextual), necessário à criação do conhecimento; e 3) os recursos de
conhecimento, que incluem inputs, outputs e outros moderadores do referido processo de
criação.

Modelo SECI

Modelo SECI de 1995 de Nonaka e o outro - modelo de conversão entre conhecimento

tácito e explícito. Sem cooperação, não há como.
https://en.wikipedia.org/wiki/SECI_model_of_knowledge_dimensions. Criação de
significados e de uma linguagem comum e partilhada cujo significado seja partilhado e
construído coletivamente.

O modelo SECI constitui apenas um esboço do processo de criação do conhecimento.

Partindo da distinção entre conhecimento tácito e explícito assumida por esta perspetiva,
sustenta-se que uma organização gera novo conhecimento por meio da interação, em espiral,
que entre eles ocorre (os níveis organizacionais), e que possibilita o desenvolvimento de todo
o processo conducente à génese de novo conhecimento. A combinação das duas categorias de
conhecimento faz emergir quatro “modos de conversão”.

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● S - Socialização: modo de conversão de conhecimento tácito para tácito (T p/a T)
(e.g., observação e reprodução, como andar de bicicleta, aprender a fazer um bolo de
chocolate através de observação).
○ Na socialização, a pessoa observa apenas, às vezes durante anos (o mestre e o
ourives).
○ O processo de socialização consiste na partilha de conhecimento tácito entre os
indivíduos, ou, consiste no processo de conversão conducente à criação de
novo conhecimento tácito, por meio do desenvolvimento de experiências
partilhadas, da observação, da imitação e da prática. Trata-se de um processo
auto-transcendente, no qual o indivíduo ultrapassa as fronteiras da sua própria
existência, transcendendo os limites que separa o eu do outro, o interior do
exterior, o passado do presente.
● E - Explicitação: conversão de tácito para explícito (T p/a E) (aprender fazendo um
bolo de chocolate pela receita da professora com ela própria).
○ Consiste na articulação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, por
intermédio de fórmulas compreensíveis que possam ser facilmente entendidas
pelos outros. Ao ser explicitado, o conhecimento tácito cristaliza-se,
permitindo a sua partilha e tornando-se então a base de novo conhecimento. Na
prática, o processo de explicitação concretiza-se de duas formas:
■ Pela utilização de técnicas que ajudam a expressar as ideias e imagens
individuais através de palavras, conceitos, linguagem figurativa
(metáforas, analogias e narrativas) e visual (desempenhando, aqui, o
diálogo um papel fundamental);
■ Pela tradução de conhecimentos altamente pessoais ou profissionais em
fórmulas compreensíveis, processo que depende de raciocínios

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 dedutivos e indutivos ou de inferências criativas (constituindo um dos
aspetos mais importantes do modelo SECI).
● C - Combinação: conversão de explícito para explícito (E p/a E) (e.g., aprender a
abrir uma porta com código).
○ Consiste na conversão de conhecimento explícito em novos e mais complexos
conjuntos de conhecimento ou, dito de outra forma, no processo de criação de
novo conhecimento explícito a partir do conhecimento explícito existente, num
processo irreversivelmente dinâmico.
○ “Novo conhecimento é criado porque o conhecimento explícito é combinado
noutro(s) conhecimento(s) explícito(s)... é um processo de sistematização de
conceitos num sistema de conhecimento”.
○ Na prática, o processo de combinação depende de três subprocessos:
■ 1) o de captação e integração de novo conhecimento explícito, podendo
envolver a recolha de conhecimentos tornados públicos no interior ou
exterior da organização posteriormente;
■ 2) a sua combinação;
■ 3) a sua partilha e difusão, que se baseia no processo de transferência,
direta, por exemplo, em apresentações ou encontros.
● I - Implicitação: conversão de explícito para tácito (E p/a T) (e.g., conduzir).
○ Consiste na incorporação de conhecimento explícito sob a forma de
conhecimento tácito. A capacidade detida pelos diversos atores organizacionais
de identificar o que é relevante para o desempenho das suas funções é fulcral.
Relaciona-se diretamente com a aprendizagem prática (aprender fazendo)
○ Na prática, a implicitação comporta duas dimensões:
■ 1) a incorporação de conhecimento explícito nos comportamentos e
práticas dos membros da organização, sob a forma de modelos mentais
ou estruturas cognitivas partilhadas ou conhecimentos técnicos.
■ 2) a incorporação de conhecimento explícito por utilização de
programas de simulação ou experiências diversas que promovem os
processos de aprendizagem através da prática.

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O BA

BA - palavra japonesa que significa lugar. O plural de lugar é “bacho”. O Ba é um

sítio onde as pessoas têm livre expressão do que são, do que conhecem, sem medo de errar ou
ser criticadas: espaço partilhado que serve de base à criação de conhecimento.

Estados Unidos da América

A expressão-chave na perspetiva americana é: a gestão interativa e otimizada da

tecnologia e do conhecimento. As organizações americanas são pioneiras/líderes na gestão do
conhecimento através do recurso às novas tecnologias de informação e comunicação (TIC).
Temos tecnologia e conhecimento. Vamos codificar o conhecimento e disponibilizá-lo em
bases de dados para ficar acessível a todos os integrantes da organização. Isto assenta
principalmente no conhecimento explícito (por oposição à perspetiva japonesa cujo foco é
tácito).

Há, portanto, uma grande preocupação com a “integração do conhecimento

organizacional”, que se traduz no desenvolvimento de atividades diretamente relacionadas
com a elaboração, estruturação e ordenação de bases de dados, com a categorização e
formatação de documentos, assim como com a destruição de material considerado obsoleto.

Os autores são Davenport e Prusak. Livro Working Knowledge. Mas quer a perspetiva
americana, quer a japonesa são relativamente reducionistas, limitadas. A uma determinada
cultura corresponde um conjunto de valores, princípios, modo de funcionar, etc. Apesar de

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conhecermos as 3 perspectivas, só sei que nada sei acerca de uma única maneira correta de
agir na gestão do conhecimento de uma empresa.

Não esquecer os dois tipos de conhecimento (explícito vs. tácito; individual vs.
organizacional; orientação para a tecnologia vs. para as pessoas). Sempre que se introduz uma
tecnologia, é afetado o sistema social. A cada organização cabe escolher o melhor sistema,
aquele que melhor as veste e aquele que melhor permite alcançar os seus objetivos. Nenhum
sistema funciona quando o preço a pagar são as pessoas. As pessoas são o principal numa
organização.

Síntese
Medir conhecimento – Europa:
Processos de medição dos recursos de conhecimento; visam auditoria dos recursos
intangíveis, a sua contabilização e publicitação, através da especificação de indicadores de
capital intelectual, da construção de sistemas adequados à sua medição e da divulgação de
publicações relativas aos resultados alcançados.

Criar conhecimento – Japão:

Organizações concebidas como “entidade criadoras de conhecimento”,
desenvolvendo-se o processo criativo em torno de um conjunto de elementos nucleares,
designadamente, os recursos do conhecimento, o Ba e o modelo SECI, constituindo este
último uma resposta à necessidade de concretizar as diferentes possibilidades de conversão
entre conhecimento tácito e explícito (Polanyi); a gestão de conhecimento reflete a
capacidade organizacional para criar novo conhecimento, disseminá-lo por toda a
organização e incorporá-lo nos seus processos, produtos e serviços.

Gerir conhecimento – USA:

Focaliza o potencial da tecnologia (existência e utilização) enquanto ferramenta de
apoio aos vários processos organizacionais que estão relacionados com a geração e a gestão
do conhecimento. TIC relevantes para a gestão do conhecimento, porquanto possibilitam a
otimização da forma como as organizações extraem, estruturam, codificam, armazenam,
recuperam e aplicam o conhecimento individual, grupal e organizacional, numa lógica de
promoção da inovação e, consequentemente, da competitividade.

Lembrar os 3 processos básicos: criação/aquisição, partilha e utilização. Podemos

incluir o processo de interpretação/atribuição de sentido entre a criação e partilha. Há ainda
outro, não necessariamente sequencial, que é a memorização. E mais um que é a
Recuperação, entre a partilha e utilização.

18
Escola de relações humanas
Fundada por Elton Mayo, que veio depois da perspetiva de Taylor (taylorismo -
divisão do trabalho e especialização). Elton Mayo fez um conjunto de investigações e
verificou que, numa dada equipa ou linha de montagem, os trabalhadores exerciam um
controlo informal uns aos outros para aumentar a sua produtividade mas não muito, para que
as chefias não aumentassem as exigências (quem estivesse a produzir demais, era-lhe dado
uma cotovelada para não produzir tanto.

Aula 9 - 16/04

Sumário
● Trabalho Digno (Decent Work): Introdução
● A relação Trabalho – Vida Pessoal
● Principais desafios da atualidade
● O futuro do Trabalho.

Módulo 3.2. – Trabalho Digno

Relação trabalho-vida pessoal

Contacto: silvia.pereira.lopes@gmail.com

● O nosso trabalho e vida pessoal interrelacionam-se de uma forma bastante complexa.

● Esta temática tem despertado forte interesse tanto por parte de investigadores, como
do público em geral.

Revisões Sistemáticas

Casper, W. J., Vaziri, H., Wayne, J. H., DeHauw, S., & Greenhaus, J. (2018). The
jingle-jangle of work–nonwork balance: A comprehensive and meta-analytic review of
its meaning and measurement. Journal of Applied Psychology, 103(2), 182-214.

19
 https://doi.org/10.1037/apl0000259
Rashmi, K., & Kataria, A. (2022). Work-life balance: a systematic literature review and
bibliometric analysis. International Journal of Sociology and Social Policy, 42(11/12),
1028-1065. https://doi.org/10.1108/IJSSP-06-2021-0145
Sirgy, M. J., & Lee, D. J. (2018). Work-life balance: An integrative review. Applied
Research in Quality of Life, 13(1), 229-254.https://doi.org/10.1007/s11482-017-9509-8
Williams, J. C., Berdahl, J. L., & Vandello, J. A. (2016). Beyond work-life
“integration”. Annual Review of Psychology, 67, 515-539.
https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122414-033710

Principal questão de investigação: a forma como o papel no trabalho e o papel na

vida pessoal se esgotam (retiram recursos) e/ou enriquecem (potencializam recursos) um ao
outro.

● Em 15 segundos, pense num aspeto negativo da relação entre a vossa vida pessoal e
vida profissional/de estudante.
○ Cansaço, falta de energia;
○ (Estudante deslocado) faltar a ocasiões importantes na sua vida pessoal.
● Em 15 segundos, pense num aspeto positivo da relação entre a vida pessoal e vida
profissional/de estudante.
○ Dá temas de conversa; dá ferramentas;
○ Socialização;
○ Recursos financeiros.

Teoria do Spillover

“alastramento”, “transbordamento” – Staines, 1980

● Útil para explicar como experiências positivas ou negativas podem ser transferidas de
um papel para outro papel.
● As emoções e comportamentos demonstrados num papel podem ser transferidos para
outro papel, gerando uma interferência (que pode ser positiva ou negativa) entre
papéis.

20
 Um bom líder é aquele que sabe adotar o melhor estilo de liderança num determinado
contexto. Por exemplo, se um professor der uma aula, faz sentido que utilize um estilo de
liderança democrático, mas se estivermos num contexto de guerra que envolve decisões
rápidas e firmes, faz sentido que um superior hierárquico use um estilo de liderança
autocrático.

O balanço entre trabalho e vida pessoal

Existem dois construtos principais que contribuem para o balanço entre o trabalho e a
vida pessoal, nomeadamente: o enriquecimento e o esgotamento (ou enfraquecimento).

Perspetiva do esgotamento (ou enfraquecimento)

● Os recursos e energia que temos para desempenhar os nossos papéis são limitados
(Goode, 1960).

21
 ● Assim, os recursos utilizados no desempenho de um papel irão reduzir os recursos no
desempenho de outro papel (Rothard, Beetz & Harari, 2020).
● Necessidade de fazer um malabarismo (juggling, em inglês) e necessidade de fazer
cedências/abdicações nos papéis → efeito no nosso bem-estar.
● A maioria da literatura sobre relação entre o trabalho e a vida pessoal centra-se nesta
perspetiva;
● Noção de conflito trabalho-vida pessoal (ver escala de Carlson et al., 2000, para medir
o Conflito Trabalho-Família);
● Noção de constante tensão e incompatibilidade entre papéis.
● O desempenho de um papel cria “barreiras” ao desempenho de outro papel.

Perspetiva do enriquecimento

● Em contraste com a perspetiva do esgotamento, a perspetiva de enriquecimento

fundamenta-se na teoria de acumulação de papéis (Marks, 1977; Sieber, 1974).
● Os recursos são expansíveis e a relação entre domínios profissionais e não
profissionais pode ser sinérgica.
● O enriquecimento é o processo pelo qual as experiências de elevada qualidade num
papel aumentam os recursos afetivos, cognitivos e materiais, de modo que podem mais
tarde ser direcionados para outros papéis da vida do indivíduo (Rothbard, Beetz &
Harari, 2020).

A perspetiva de enriquecimento sugere que o envolvimento em vários pape´si pode

levar ao equilíbrio/balanço entre vida profissional e pessoal através do seu efeito revitalizante
sobre os recursos cognitivos, afetivos ou materiais (ver escala de Carlson et al., 2006, para
medir enriquecimento trabalho-família).

Há evidência de que é benéfico ter mais do que uma carreira, por exemplo, ser
professor e jardineiro. O que esta perspetiva diz é que, se uma das áreas estiver prejudicada
(mau desempenho, relações tóxicas, insatisfação no trabalho), a outra pode tanto piorar (efeito
dominó) como melhorar (compensação). Vai depender das carreiras em questão, mas as
professoras têm mais tendência a falar da compensação. Falamos aqui só de áreas do trabalho
(ter mais do que um trabalho), algo que não conta se eu tiver a área familiar e apenas uma

22
carreira. Se a minha vida for entre trabalho e família, e o trabalho estiver a correr mal, não
vou propriamente compensar na família.

Síntese

O enriquecimento e esgotamento podem co-ocorrer: existem quatro tipos de

configurações, consoante o nível de enriquecimento e esgotamento, que sustentam diferentes
níveis de equilíbrio/balanço entre o trabalho e a vida pessoal (Rothbard, Beetz & harari,
2020).

Qual a melhor situação entre o esgotamento e enriquecimento? Baixo esgotamento e

alto enriquecimento dão origem a um equilíbrio trabalho-vida pessoal e ao flourishing.

A prof Leonor discorda dos autores, porque um elevado esgotamento e elevado

enriquecimento não dão necessariamente um equilíbrio. A professora acha que, quando há
esgotamento, a saúde de qualquer trabalhador fica comprometida e todos devemos estar
atentos aos sinais de alerta.

Ausência de enriquecimento – ausência de esgotamento

● Segmentação trabalho-vida pessoal: casos em que o trabalho e outros domínios da

vida não se afetam uns aos outros (i.e., ausência de spillover positivo e negativo), pois
as pessoas mantêm o papel no trabalho e os outros papéis na vida separados.

23
Fronteira trabalho-vida pessoal

Fatores que influenciam a percepção de balanço trabalho-vida pessoal

● Ideologias sobre trabalho-vida pessoal: a forma como as pessoas pensam sobre os

diferentes papéis que assumem.
● Estratégias de segmentação e integração: as estratégias que as pessoas utilizam para
gerir os diferentes papéis que assumem.
● Motivações (Trabalho, Família, cuidado dos outros - Caregiving Ambition): a
motivação leva ao comportamento e influencia a forma como as pessoas
experimentam um determinado papel. Como tal, diferentes tipos de motivações podem
afetar a medida em que múltiplos papéis são percebidos como enriquecedores e/ou
esgotantes.
● Outros fatores: características do trabalho (e.g., flexibilidade do trabalho, autonomia
no trabalho), categoria profissional, nível socioeconómico, diferenças entre homens e
mulheres, diferenças étnicas, culturais e religiosas, práticas e políticas de RH
direcionadas à questão da relação trabalho-vida pessoal.

Permeabilidade da fronteira trabalho-vida pessoal

As pessoas atravessam diariamente a fronteira entre o domínio do trabalho e o

domínio da família. Essas fronteiras podem ser mais ou menos permeáveis e os domínios
podem estar mais ou menos integrados ou segmentados: as pessoas moldam e definem as
suas fronteiras.

24
Estratégias para a gestão da fronteira trabalho-vida pessoal

❓O que as pessoas podem fazer para facilitar o enriquecimento e diminuir o

esgotamento? O que as pessoas podem fazer para aumentar o equilíbrio entre vida profissional
e pessoal?

Questões que podemos/devemos colocar a nós próprios:

1. Prioridade de papéis: será que este papel esgotante vale a pena?

2. Reformulação temporal: será que este esgotamento é necessário para alcançar um
enriquecimento significativo no futuro? (adiamento da gratificação) | Será que este
esgotamento é temporário?
3. Reformulação cognitiva: consigo reformular os meus papéis de uma perspetiva de
limite expansível vs. limite fixo?
4. Motivação: qual é a motivação por detrás do desempenho deste papel esgotante?

Estratégias que podemos utilizar:

● Realizar a segmentação de papéis para diminuir o esgotamento (i.e., minimizar a

possibilidade de ocorrência de spillover negativo);
● Utilizar estratégias de integração de papéis para que as experiências positivas num
papel se “transbordem” para outros papéis (i.e., permitir o spillover positivo),
promovendo o enriquecimento.

25
Principais desafios da atualidade

Diversidade (harrison & Klein, 2007):

● Separação – diferenças nos valores, atitudes ou crenças.

● Variedade – refere-se a diferenças categóricas entre os membros da equipa em que o
número de categorias representadas contribuem para a diversidade da equipa.
● Disparidade – capta até que ponto uma desigualdade se encontra presente.

Mudança: aumento da participação de todos no mercado de trabalho e igualdade para

grupos historicamente considerados em desvantagem (e.g., minorias étnicas, pessoas com
deficiências e incapacidades).

Implicações e desafios: processos de seleção e recrutamento justos; estudo do

impacto da diversidade no trabalho; políticas de diversidade; trabalho em equipa.

26
Envelhecimento

Mudança: envelhecimento da população; aumento da idade da reforma.

Implicações e desafios: aprendizagem, performance, satisfação e engagement no

trabalho de pessoas com diferentes faixas etárias, preparação para a reforma.

Teletrabalho

Mudança: trabalho remoto.

Implicações e desafios: seleção de pessoas para trabalhar a partir de casa; supervisão

e liderança de pessoas não fisicamente presentes; impacto do isolamento na performance do
trabalhador; processos de comunicação virtual e trabalho em equipa; recrutamento e seleção
online.

Questões de género

Parecem existir diferenças entre homens e mulheres na questão da relação

trabalho-família.

A Fundação Francisco Manuel dos Santos apresenta que 56% do tempo que as
mulheres passam acordadas em casa é dedicado ao trabalho não remunerado (doméstico e
cuidado dos filhos). Isto equivale a 3 horas e 48 minutos por dia, em dias úteis.

27
 Mudança: aumento da participação da mulher no mercado de trabalho em culturas de
trabalho marcadamente machistas.

Implicações e desafios: estereótipos de género, desenvolvimento de carreiras de

sucesso para as mulheres; recompensas e custos por comparação com os homens.

Características de trabalho

Mudança: excesso de trabalho.

Implicações e desafios: stress e pressão no trabalho; burnout e saúde mental; balanço

entre a vida no trabalho e fora deste; efeitos do excesso de trabalho no bem-estar; riscos
psicossociais.

O futuro do trabalho
A adoção de tecnologia continuará a ser um impulsionador chave de transformações
empresariais nos próximos cinco anos. Mais de 85% das organizações inquiridas identificam
o aumento da adoção de novas tecnologias e a ampliação do acesso digital como as tendências
mais prováveis de impulsionar a transformação na sua organização.

Os maiores efeitos na criação e destruição de empregos resultam das questões

ambientais (alinhamento com Environmental Corporate Social Responsibility (ECSR)),
tecnológicas e económicas (por exemplo, causadas pelas guerras) → desemprego, necessidade
de requalificação de pessoas, etc.

O pensamento analítico e o pensamento criativo continuam a ser as competências mais

importantes para os trabalhadores em 2023. O pensamento criativo, outra competência
cognitiva, ocupa o segundo lugar, devido ao reconhecimento da importância da capacidade de
os trabalhadores se adaptarem a ambientes de trabalho disruptivos.

Três competências de autoeficácia:

1. Resiliência, flexibilidade e agilidade;

2. Motivação e autoconsciência;
3. Curiosidade e aprendizagem ao longo da vida.

28
 A confiabilidade e a atenção aos detalhes ocupam o sexto lugar, atrás da literacia
tecnológica. O top 10 de competências centrais é completado por duas atitudes relacionadas
com o trabalho em equipa – empatia e escuta ativa e liderança e influência social.

Aula 10 - 23/04

Trabalho Digno
● Destaque para o 8º objetivo - trabalho digno e crescimento económico: Goal 8: Decent
work and economic growth

● Ver: Agenda do Trabalho Digno - saiba tudo o que vai mudar - XXIII Governo -
República Portuguesa.

✍️Exercício: pensa em três palavras ou expressões que este termo lhe evoque…
● Justiça;
● Respeito;
● Dignidade;
● Igualdade;
● Equilíbrio;

29
 ● Equidade.

Porquê Trabalho Digno?

● Garantia da dignidade humana;
● Via fundamental para acabar com a pobreza;
● Empoderamento económico, social e político das pessoas;
● Direito a ter voz;
● Solidariedade para com os outros;
● Cumprimento das aspirações pessoais relativas à vida profissional.

História da OIT
Organização Internacional do Trabalho (ILO, International Labor Organization)

● Constituição da Organização Internacional do Trabalho (1919) – Tratado de Paz de

Versalhes:
○ Parte XIII (trabalho) a constituição da Organização Internacional do Trabalho
(pp. 227).
○ Considerando que a Liga das Nações tem por objectivo o estabelecimento da
paz universal, e que tal paz só pode ser estabelecida se for baseada na justiça
social; E considerando que existem condições de trabalho que envolvem tais
injustiças, dificuldades e privações para um grande número de pessoas que
produzem uma agitação tão grande que a paz e a harmonia do mundo estão em
perigo; e uma melhoria dessas condições é urgentemente necessária…
○ As altas partes contratantes, movidas por sentimentos de justiça e humanidade,
bem como pelo desejo de garantir a paz permanente no mundo, concordam
com o seguinte…

“O objetivo principal da ILO, hoje, é promover oportunidades para homens e

mulheres de obter trabalho decente e produtivo, em condições de liberdade, equidade,
segurança e dignidade humana” (Juan Somavia, ILO Director-General – 1999-2012).

30
11 Elementos substantivos do Trabalho Digno (OIT)
O Trabalho Digno é um conceito útil porque é integrador, parcimonioso e tem como
principal e especial desafio conseguir uma combinação de: 1) colaboradores mais felizes,

31
saudáveis e em desenvolvimento; 2) organizações produtivas e úteis; 3) ações respeitosas dos
que são afetados pelo funcionamento organizacional.

Existe uma dimensão psicológica subjetiva associada às vivências individuais de

trabalho digno em contexto de trabalho. Esta dimensão psicológica expressa-se na percepção
individual quanto à presença (ou não) nos contextos de trabalho de sete dimensões de trabalho
digno (que estão mais à frente nos apontamentos). Primeiro, os elementos substantivos:

1. Oportunidades de emprego;
2. Salário adequado e trabalho produtivo (não no sentido de nível de produtividade, mas
no sentido de ser contributivo, “aquilo que eu faço é relevante”, é mais um trabalho
com significado);
3. Tempo decente de trabalho;
4. Equilíbrio vida pessoal, vida familiar e trabalho;
5. Trabalho que deve ser abolido (escravo e infantil, principalmente) - Estas marcas
estiveram envolvidas em escândalos de escravidão infantil - Atualidade - SAPO
Lifestyle | Child Labor in Cocoa Supply Chains: Unveiling the Layers of Human
Rights Challenges | Sistema Kafala: RELATÓRIO DB - ABRIL 2022 e Sistema
Kafala Wikipédia;
6. Estabilidade e segurança no trabalho;
7. Igualdade de oportunidades e tratamento no emprego;
8. Ambiente de trabalho seguro;
9. Segurança social;
10. Diálogo social;
11. Contexto económico e social.

❓Como desenvolver um instrumento que meça corretamente as condições de

trabalho digno tendo em conta os 11 elementos substantivos?

● Fizeram entrevistas a peritos internacionais na PO sobre trabalho digno acerca das

preocupações que deveriam ter;
● Para cada um dos 11 elementos substantivos desenvolver um conjunto de itens
(revisão bibliográfica, consulta de experts e a própria sensibilidade e experiência)
menos num (trabalho que deve ser abolido, porque nas empresas não há trabalho
infantil);

32
● Análise Fatorial Exploratória: dos 10 elementos substantivos resultaram 7 dimensões
do trabalho digno (dimensões psicológicas)
1. Princípios e valores fundamentais no trabalho, avaliando-se se o local de trabalho
atende a valores como justiça, dignidade, participação, liberdade, não-disriminação e
confiança;
2. Tempo e carga de trabalho adequados, respeitante ao tempo e carga de trabalho,
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e ritmo de trabalho (cf. Semana de 4 dias);
3. Trabalho realizante e produtivo, referente à oportunidade de inovar, à motivação
intrínseca para o trabalho e ao significado do trabalho;
4. Remuneração significativa para o exercício da cidadania, considerando os
benefícios e ganhos percebidos como justos e suficientes para se ser um cidadão pleno
na sociedade (salário legal ≠ salário moral) (Há cada vez mais famílias jovens a
recorrerem ao Banco Alimentar - Expresso);
5. Proteção social, resultante da condição de trabalhador e relativa a ausências por
razões médias, eventuais situações de desemprego e futura aposentação;
6. Oportunidades, verificando se há trabalhos alternativos disponíveis e alcançáveis,
permitindo que um trabalhador tenha escolhas e evolução profissional;
7. Saúde e segurança, centrando-se na proteção da saúde, segurança e conforto do
contexto de trabalho e do ambiente.

33
Conteúdo, Condições e Contexto

Decent work - Wikipedia; Sustainable Development Goal 8 - Wikipedia;

Rede nomológica
Definição: uma rede nomológica é uma representação dos conceitos (construtos) de
interesse em um estudo, suas manifestações observáveis e as inter-relações entre eles. O termo
"nomológico" deriva do grego, que significa "regrado", ou em termos de filosofia da ciência,
"semelhante à uma lei". Foi a visão de Cronbach e Meehl da validade de construto que, para
fornecer evidências de que uma medida tem validade de construto, uma rede nomológica deve
ser desenvolvida para sua medida. https://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_Nomológica

34
 ● Contextos de trabalho com déficits de trabalho digno são contextos de trabalho
potencialmente desencadeadores de stress e burnout.

Lições

● Trabalho digno e motivação para o trabalho:

○ Estudos realizados em diversos países com amostras de milhares de
participantes em cada país;
○ As dimensões do trabalho digno têm impacto na motivação para o trabalho
(amotivação, motivação identificada e intrínseca);
○ As relações observadas são negativas relativamente à amotivação e positivas
quanto à motivação intrínseca e à motivação identificada;
○ Défices de Trabalho Digno prejudicam a motivação para o trabalho;
○ Contrariamente, o Trabalho Digno promove as formas mais elevadas de
motivação para o trabalho;
○ Políticas e práticas de gestão de pessoas alinhadas com a recomendação da
OIT promovem uma maior motivação para o trabalho e fortalecem o vínculo
positivo entre as pessoas e o seu trabalho.

35
 ○ Theory – selfdeterminationtheory.org
○ (cf. 2ª frequência de ME)
○ Externa subdivide-se em material e social
● Trabalho digno e stress (não no trabalho, mas na vida em geral, no último mês nas
diferentes esferas da vida):
○ Estudos realizados em Portugal, envolvendo centenas de colaboradores de
organizações da Economia Social;
○ Existe uma relação negativa entre Trabalho Digno e Stress;
○ Mais Trabalho Digno, menos Stress dos colaboradores;
○ O Trabalho Digno é também conhecido por ter um impacto positivo na saúde
mental (Duffy et al., 2019);
○ A presença das dimensões de Trabalho Digno nos contextos de trabalho
fornece recursos para lidar com o stress e mecanismos similares podem operar
no sentido de promover a saúde mental.
○ As dimensões mais relevantes no estabelecimento desta relação são:
■ Princípios e valores fundamentais no trabalho;
■ Tempo e carga de trabalho adequados;
■ Oportunidades.
● Trabalho digno e partilha de conhecimento:
○ O Trabalho Digno afeta positivamente a partilha do conhecimento;

36
 ○ A dimensão relativa aos Princípios e Valores Fundamentais no Trabalho afeta
quer o conhecimento formalmente partilhado quer aquele que é partilhado
informalmente;
○ A dimensão relativa ao Trabalho Realizante e Produtivo tem um forte impacto
na disponibilidade dos indivíduos para partilharem informalmente o que
sabem.
● Trabalho digno e satisfação com a vida:
○ Existe sustentação empírica para a relação positiva entre Trabalho Digno e a
Satisfação com a vida dos colaboradores;
○ Quão mais os colaboradores percepcionam o seu contexto de trabalho como
digno, maior é a satisfação que expressam com a sua vida;
○ As dimensões do TD mais relevantes nesta relação são:
■ Trabalho realizante e produtivo;
■ Tempo e carga de trabalho adequados;
■ Remuneração significativa para o exercício da cidadania.

Atuar estrategicamente na gestão de pessoas (múltiplas

ações)
● Propor políticas orientadas para o desenvolvimento sustentável do “negócio”,
considerando os 3 pilares da Sustentabilidade e Responsabilidade Social:
○ Sustentabilidade Social;
○ Sustentabilidade Económica;
○ Sustentabilidade Ambiental.

Exemplos:

● Garantir tempo e carga de trabalho adequados para que as necessidades dos

trabalhadores e das organizações sejam conciliadas;
● Adoção de políticas amigas da família;
● Combater qualquer tipo de trabalho que vá contra os direitos humanos ou a ética;
● Propor contratos éticos e não oportunistas (refere-se ao tópico anterior, bem como a
estabilidade e segurança no trabalho);

37
 ● Adoção de políticas de não discriminação, considerando a diversidade, mas também o
cilo de vida dos trabalhadores (por exemplo, mulheres grávidas) e oportunidades de
desenvolvimrnto (com promoções com critérios justos e transparentes);
● Promover a empregabilidade com investimento na formação e desenvolvimento das
pessoas;
● Investir na geração de empregos também pode ser feito promovendo o
empreendedorismo, mas não depende apenas de organizações ou empreendedores,
mas de iniciativas conjuntas com políticas públicas;
● Valorizar um local de trabalho que promova a saúde e a segurança;
● Em relação à proteção social, além do respeito pelas leis de cada país, cada
organização pode procurar adicionar valor nas suas políticas e práticas, no seu modus
operandi.

Responsabilidade
❓Qual é a nossa responsabilidade?
Aula 11 - 30/04 - Módulo 4

Comunicação nas Organizações

níveis de análise: indivíduos, grupos e organizações

● prenato@fpce.uc.pt

Os níveis de análise não são estanque, estabelecem-se relações de forma bidirecional.

Exercício

● Mullins 2010, A Máquina Registadora

38
39
 A realidade não existe no sentido em que ninguém tem uma experiência igual da
realidade. E se cada um de nós experiencia o mundo de forma diferente, então vamo-nos
comunicar também de forma diferente.

“Estás a ser muito subjetivo”, mas na verdade não há ninguém completamente

objetivo. Só que quem acha que é objetivo apropria-se da sua própria subjetividade para se
delegar como pessoa objetiva, há um viés de superioridade. E se duas pessoas assim estiverem
a comunicar? A possibilidade de um conflito aumenta. Há muitos conflitos que surgem da
dificuldade da comunicação (dificuldade em ver o mundo com os olhos dos outros).

Colocarmo-nos no lugar do outro é uma boa forma de comunicar, principalmente se

estivermos num contexto multicultural. Fazemos muito pouco escuta ativa, estamos
preocupados naquilo que vamos dizer do que naquilo que o outro nos está a dizer. A posição
de recetor não é passiva, e quer o recetor, quer o emissor constroem a sua própria narrativa
num processo de comunicação.

Allport e Postman demonstraram que existem três aspetos no processo comunicacional

em cadeia (tipo telefone estragado): redução (perda de partes da comunicação, a mensagem
perde alguns dos seus detalhes); acentuação (alguns aspetos da mensagem são acentuados, é o
contrário da redução); assimilação (transformamos a mensagem para nós, tornamo-la nossa
para a transmitir).

40
 Sobre pressupostos, podemos perguntar: “mas será que nos conseguimos livrar dos
pressupostos?”. A resposta é “não”, enganar-nos-íamos se pensássemos que estamos ou
podemos ser em algum momento livres de pressupostos. Mas isso é necessariamente mau?
Não, pode trazer algumas consequências e inconvenientes, mas não é mau. Os pressupostos
agilizam a comunicação (mais simples e mais fácil). Por exemplo, se não soubéssemos o que
é um círculo e não tivéssemos uma configuração mental de um círculo, seria muito difícil
alguma comunicação.

Exercício de unir 9 pontos com 4 segmentos de reta sem levantar o lápis:

Desafio-ligar 9 pontos com 4 linhas retas.(revelação) . Este exercício mostra que conhecer,
à partida, o que é um quadrado, limita-nos. Experiências passadas tendem a “enquadrar” os
acontecimentos futuros gerando paradigmas. Mas e se fosse com 3 segmentos de reta?

A comunicação não é uma exterioridade: tem contextos, é inerente a cada pessoa. Está
na base das relações entre as pessoas e é responsável, em parte, pelos sucessos, insucessos,
conflitos, gestão. A comunicação é como se fosse o aparelho circulatório da organização.

Os indivíduos executam o seu trabalho de forma diferente, também, porque o veem de

forma diferente (Stewart, 1998). A percepção influencia a forma como comunicamos e como
agimos no/com o mundo (a “nossa realidade”).

Importância da comunicação: a relação entre as pessoas e os seus diversos níveis

assentam na comunicação e realizam-se comunicando.

41
 A comunicação contribui para os indivíduos, grupos e organizações prosseguirem os
objetivos organizacionais. Processo de comunicação é essencial para uma organização; é
com base nele que todos os outros ocorrem.

Roteiro
● Comunicação e comunicação nas organizações: funções e níveis:
○ Comunicação interpessoal;
○ Comunicação nos grupos: redes de comunicação;
○ Os tipos, canais e fluxos de comunicação nas organizações.
● Estratégias de comunicação utilizadas pelos gestores;
● Comunicação em tempo de crise.

O conceito de comunicação
Comunicação = “Comunicare” = Partilhar → “tornar comum”. Mas tornar comum o
quê?

● Ideias;
● Experiências;
● Emoções;
● Sentimentos;
● Significações.

Se comunicar é tornar comum, então se não conseguir tornar comum, se não houver
uma partilha de significações, não há comunicação. Ausência de partilha de significações →
ausência de comunicação.

Escola de Palo Alto/Califórnia

Outra forma de conceber a comunicação (Paul Watzlawick, 1921-2007; Gregory Bateson,

1904-1980)

Paul Watzlawick diz “You cannot communicate”. Todo o comportamento é uma forma
de comunicação. Todos nós não podemos não nos comportarmos. Se o comportamento não

42
tem contrário, então não é possível comunicar. Comunicar é inerente à existência humana, é o
fundamento da relação humana.

Modelo da Comunicação competente

Modelo da comunicação competente (competente communication model), Hair et al.,

2012.

Organizações
Comunicação: processo através do qual a informação é transmitida na organização e
a relação entre os indivíduos que dela fazem parte é estabelecida (Curral & Chambel, 2001).

43
 Organigrama/organograma: representa a estrutura formal da organização, a cadeia
hierárquica, a cadeia escalar que vai da base até ao topo e define níveis de autoridade e
responsabilidade, sendo a maior autoridade no topo e a menor na base. Quando olhamos para
ela sabemos como é que formalmente o trabalho está organizado e as pessoas comunicam.

● teia de comunicação informal (sociograma) - obedece a relações espontâneas (ver

imagem da direita acima).

https://pt.wikipedia.org/wiki/Burrocracia

Nível da comunicação Descrição Exemplo

Interpessoal Comunicação entre Um supervisor reúne-se com

indivíduos (formal ou o seu subordinado direto
informal) para discutir formas de
melhorar o trabalho deste

Grupal Comunicação dentro de Os membros de uma equipa

grupos/equipas de vendas coordenam os
seus esforços no
desenvolvimento de uma
nova campanha de vendas

44
 Organizacional Comunicação entre Representantes de vários
subunidades da mesma departamentos da empresa
organização reúnem-se para criar um
plano estratégico

Interorganizacional Comunicação entre Empresas que trabalham em

organizações conjunto planeiam a partilha
dos recursos

Funções da comunicação nas organizações

● Ordens, formalização, coordenação, controlo;

● Decisões, cultura, missão, valores, visão;
● Esclarecimento sobre como o trabalho está a ser executado e como melhorar;
● Indução de formas de pensar e/ou agir;
● Manifestação e partilha de satisfação, angústia, alegria, tristeza, raiva.

👇Adaptado
● Gestão, direção e controlo
● Informação;
● Feedback e motivação;
● Persuasão;
● Expressão emocional

Ser é comunicar

Comportamento é comunicação, é impossível não comunicar (seja qual for o modo o

fazemos, veiculamos sempre uma mensagem, mesmo que não estejamos conscientes disso).
Então, é importante considerar…

1. A (não) intencionalidade da comunicação

1. As mensagens, muitas vezes, não são intencionais → importância de estar ciente da

forma como as palavras, expressões faciais e gestos podem ser interpretados.

45
 2. Importante: às vezes, a comunicação intencional é apresentada como se fosse não
intencional (e.g., evitar responsabilidade ou para criar uma impressão falsa,
manipular).

2. Gestão de impressões (Goffman, 1959)

Exercício: pense numa situação em que pretende transmitir aos outros uma determinada
“imagem” acerca de si. Como procurou fazê-lo? Como se sentiu? Sabe como se designa esse
processo?

● Gestão de impressões: processo através do qual controlamos (ou tentamos controlar)

a imagem ou impressão que os outros têm de nós.
○ Exemplo: “dar” a impressão de que somos amigáveis, simpáticos, zangados,
defensivos, confiantes, competentes, dedicados, intimidadores, etc.
○ ⚠️Fazemos gestão de impressões sempre!
● Importante: impressão favorável ≠ “boa impressão”
● ❓Mas será isto eticamente adequado?
○ Salientar/enfatizar pontos fortes é diferente de transmitir uma imagem
deliberadamente falsa (promoção de cultura da inautenticidade).
● Gerir eficazmente a gestão de impressões (Bolino et al., 2016) – a ética na gestão de
impressões:
1. Enfatizar qualidade genuínas e evitar tentar sinalizar características,
capacidades e competências que não se possui.
2. Usar táticas de gestão de impressões em situações apropriadas (e.g., entrevistas
de emprego, conversas com clientes, etc.)
3. Desenvolver a consciência de quando e com que frequência usar a gestão de
impressões (por meio da prática da automonitorização, do feedback de
amigos/colegas e do desenvolvimento de competências políticas
(comportamento) associadas ao uso do poder e da influência – cuidado com o
efeito reverso.

3. O silência ou ausência

A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não é dito (Champy, 2010,
citando Peter Drucker).

46
 O silêncio e/ou a ausência são poderosas formas de comunicação. Preste atenção para
as lacunas, pausas, hesitações e… ausência.

2 níveis e 2 formas
● A comunicação digital usa a palavra
● A comunicação analógica usa os comportamentos não-verbais

As mensagens não verbais complementam ou substituem as verbais:

- Conteúdo e relação
1. Aparência e modo de estar (apresentação geral, posturas, movimentos globais);
2. Gestual e motora (gestos e movimentos de mãos, braços, pescoço, cabeça, etc.);
3. Mímicas da face (ignorância, espanto, cólera, etc.);
4. Formas de olhar (aprovação, sedução, etc.);
5. Associadas diretamente à palavra (paralinguagem):
a. Efeitos verbo-motores (ritmo, débito, qualidade de articulação, acentuação,
etc.);
b. Efeitos de voz (altura, intensidade, etc.);
c. Efeitos de palavras, frases, sentidos (escolha de palavras, jogo de sentidos,
etc.);
6. Integral (mímica, dança, etc.).

Regra geral

As pessoas combinam nas suas mensagens os dois níveis:

● É mais fácil descrever uma situação complexa por palavras (comunicação digital);
● É mais fácil transmitir um sentimento por expressões não verbais (comunicação
analógica).

Exercício: importância da convergência entre comunicação verbal e não verbal

(colocar os dedos no queixo vs. no pescoço).

47
Comunicar afeta o comportamento
Emissor e recetor interpretam e estruturam a comunicação/comportamento em função
dos comportamentos durante o processo de comunicação → a relação está dependente das
sequências comunicacionais entre quem participa no processo comunicativo (das
interpretações/atribuições efetuadas).

Comunicação simétrica e complementar

⚠️Associa-se ao poder/estatuto entre as partes.
● A comunicação simétrica faz-se entre indivíduos numa mesma posição de poder
(poder “semelhante”).
○ Mais fácil transmitir “tudo”;
○ Maior potencial para conflitos abertos.
● A comunicação complementar faz-se entre indivíduos em diferentes posições de poder
(poder “diferente”).
○ Comunicação ascendente difícil (e.g., MUM effect);
○ Mais fácil quando é necessário obedecer a ordens.

Comunicar a eficácia.

48
 Aula 12 - 07/05
Começámos a aula com um exercício: sem trocar a ordem das letras, assinale 9 letras e
diga que palavra encontra:

EXEBRCANÍANACIO

Toda a gente diz que a palavra encontrada é “exercício”, mas na verdade a palavra que
o professor queria é a palavra “banana”. Ou seja, tínhamos de assinalar as nove letras que não
formam a palavra. O professor diz que a culpa vem dele, pois a instruções que deu são
ambíguas

● Mensagens ambíguas;
● Ausência de solicitação de feedback;
➔ Ambas reduzem a eficácia da comunicação.

Temos que ter cuidado para que as mensagens seja, tanto quanto possível, unívocas,
não ambíguas. Devemos perguntar às pessoas se elas perceberam o que queremos transmitir.
O recetor também deve dar feedback, confirmar e clarificar a mensagem. Ambos têm um
papel preponderante no aumento da eficácia da comunicação.

49
Eficácia da comunicação
❓Qual a diferença entre eficácia e eficiência?
● Eficácia da comunicação: coincidência entre a mensagem que o emissor tinha
intenção de transmitir e a mensagem interpretada pelo recetor (precisão da
comunicação).
● Eficiência da comunicação: o custo da comunicação (relação meios/recursos vs.
resultados).

Quando atingimos os resultados a que nos propusemos, dizemos que fomos eficazes.
O conceito de eficácia costuma, muitas vezes, ser ambíguo relativamente àquilo que significa,
até porque a eficácia pode ser definida de várias formas. No entanto, há um consenso alargado
que é “atingir os objetivos pretendidos”, agora quais são esses objetivos, vai diferir de
situação para situação.

Imagina que eu vou de Lisboa ao Porto de autocarro e noutro dia vou a pé. Fui eficaz?
Porventura sim, porque atingi os mesmos resultados, objetivos. No entanto, não foi eficiente
porque ao ir a pé demorei muito mais tempo do que a ir de autocarro (ainda por cima quando
tinha um compromisso urgente no Porto). A eficiência é uma relação entre os meus custos e a
eficácia. É uma relação entre o que atinjo e o que eu preciso de dispender para atingir aquele
objetivo. Tenho de atingir os meus objetivos com o mínimo de recursos gastos.

Imagina agora que o prof queria transmitir uma mensagem do tipo “tive uma
emergência, portanto não vou conseguir ir à aula, escusam de se levantar cedo”. Qual seria o
meio de comunicação mais vantajoso a utilizar? O e-mail/notificação no UC Student! Se o
fizesse, atingia o seu objetivo com poucos recursos gastos. Foi, portanto, eficaz e eficiente.
Mas podia comunicar com os alunos de outra maneira. Por exemplo, agendar uma reunião
com todos presencialmente para nos avisar que na semana seguinte não haveria aula.

⚠️A eficácia pode ser perturbado porque existem diferentes fatores que podem
prejudicar este processo.

50
Barreiras à comunicação
“Dá a cada homens o teu ouvido, mas raramente a tua voz” (Polonius in Hamlet)

● Preocupação somente em “fazer-se ouvir”;

● Ouvir o esperado e não o dito, suposições e estereótipos;
● Filtragem (manipulação da informação pelo emissor, e.g., MUM Effect);
○ MUM Effect - Minimized Unpleasant Messages
● Resistência à mudança (ignorar informações que entram em contradição com o que se
sabe ou agrada);
● Avaliação da fonte de comunicação (quem/credibilidade);
● Carga emotiva (satisfação/felicidade, cólera, depressão…) e/ou ansiedade social;
● Saturação de informação;
● Incongruência entre comunicação verbal e não verbal;
● Escolha de canal ou “timing” desadequados;
● Significado/descodificação das palavras e dos “gestos” (“distância social”/estatuto,
cultura, profissão…).

Barreiras associadas à cultura

51
 ● Diferenças linguísticas;
● Comunicação não verbal;
● Etiqueta e polidez;
● Convenções sociais;
● Contexto cultural.

Para além da semântica, conotação e percepção

A influência do contexto e dos valores/dimensões culturais sobre a comunicação (Hall,

1976; Hall & Hall, 1990).

● Culturas de “alto contexto” – o contexto conta muito; há um conjunto de indícios do

contexto que influenciam a forma como as pessoas funcionam e comunicam.
● Culturas de “baixo contexto” – a comunicação é mais direta, menos floreada, mais
explícita, porque há menos indícios contextuais a influenciarem o comportamento.

🔵LinkedIn – link sobre culturas de alto e baixo contexto

https://www.linkedin.com/pulse/culturas-de-comunicação-em-projetos-rodrigo-lopes/

Como definição, contexto se refere à informação que envolve um evento e normalmente

está ligado ao significado final do evento, de acordo com Shoji Nishimura, Anne Nevgi e
Seppo Tella.

● As culturas de “alto contexto” dependem fortemente da comunicação não-verbal,

usando elementos como a proximidade de seus relacionamentos, hierarquias sociais
estritas e conhecimento cultural profundo para transmitir significado.

● Já as culturas de “baixo contexto” dependem em grande parte das próprias palavras.

A comunicação tende a ser mais direta, os relacionamentos tendem a começar e
terminar rapidamente, e as hierarquias são mais relaxadas.

É importante notar que nenhuma cultura é "melhor" que outra; os estilos de

comunicação simplesmente transmitem diferenças, em vez de superioridade.

Nas culturas de Baixo Contexto:

● A comunicação tende a ser linear, dramática, precisa e aberta.

● Porque as palavras são tão altamente valorizadas, elas são usadas quase que
constantemente.

52
 ● Desentendimentos são despersonalizados. Conflitos não precisam ser resolvidos
imediatamente para que o trabalho continue. Quando soluções são encontradas, elas
tendem a ser baseadas racionalmente.

● Privacidade e espaço pessoal são altamente valorizados. O espaço físico é

considerado de propriedade privada.

● Mensagens verbais são explícitas e diretas. Palavras são valorizadas acima do seu
contexto.

● A velocidade é valorizada. Quão eficientemente algo é feito é importante.

● Alguns países considerados “de baixo contexto” incluem os Estados Unidos, a

Alemanha e vários países escandinavos.

Nas culturas de Alto Contexto:

● A comunicação tende a ser indireta, harmoniosamente estruturada e subestimada.

● Na conversa, espera-se que as pessoas falem uma após a outra de maneira ordenada
e linear.

● Desentendimentos são pessoalmente ameaçadores. É importante resolver o conflito

imediatamente ou evitá-lo completamente para que o trabalho continue.

● O espaço físico é considerado mais comunitário. Ficar muito perto dos outros é uma
prática comum.

● Mensagens verbais são indiretas. Os palestrantes costumam falar em um ponto (em

vez de diretamente) e usar enfeites para transmitir significado.

● Precisão é valorizada. Quão bem algo é aprendido é importante.

● Alguns países considerados de “alto contexto” incluem o Japão, a Grécia e vários

países árabes.

53
Exercício - características da comunicação em culturas de alto contexto e em culturas de
baixo contexto (Hall, 1976; Hall & Hall, 1990).

54
 1. Muitas mensagens implícitas, uso de metáforas e leitura nas entrelinhas – cultura de
alto contexto.
2. O tempo é altamente organizado e recurso escasso – baixo contexto.
3. Em negociação, tendência para se focar, desde logo, no trabalho – baixo contexto.
4. Forte distinção entre endogrupo e exogrupo. Forte sentido de família – alto contexto.
5. Muitas mensagens explícitas, simples e claras – baixo contexto.
6. Alto comprometimento com relacionamento de longo prazo. Relacionamento “mais
importante” que tarefa – alto contexto.
7. O tempo é aberto e flexível – alto contexto.
8. Muita comunicação não verbal – alto contexto.
9. Negociações lentas e ritualísticas – alto contexto.
10. Acordos baseados na confiança – alto contexto.
11. Mais foco na comunicação verbal – baixo contexto.

Melhorar a comunicação multicultural

● Conhecer-se a si mesmo e supor que existem diferenças (reconhecer preconceitos);

● Promover clima de respeito mútuo e equidade (cuidado com o etnocentrismo);
● Apresentar/centrar-se em factos (descritivos) e tratar interpretações como hipóteses
(cuidado com os estereótipos);
● Colocar-se no lugar do recetor (antes de enviar mensagem).

SENSIBILIDADE

Algumas estratégias para uma comunicação mais eficaz

● Estar atento às suposições e às emoções (saber lidar com elas; conhecer-se a si

próprio);
● Certificar.se da utilização de código/linguagem comum (atenção ao “jargão”) e
escolher o canal de comunicação mais adequado;
● Procurar tornar claras as ideias antes de comunicar (e.g., usar “KISS” - Keep It Short
and Simples; utilizar redundância);

55
 ● Utilizar de forma adequada a comunicação verbal e não verbal (estar atento aos sinais
não verbais e aos silêncios e ausências; utilizar a gestão de impressões de forma eficaz
e ética);
● Ter sensibilidade ao recetor (procurar prever o impacto, adaptar a mensagem e a forma
de a comunica = ser assertivo e empático → cuidado com a “dita” “frontalidade”; cf.
Também estratégias para melhorar a comunicação multicultural).

Saber ouvir/escutar (escuta ativa)

Capacidade para ajudar o emissor a transmitir aquilo que realmente pretende.

56
 Saber lidar com o silêncio e conhecer os próprios preconceitos

Feedback

Instrumento regulador e de melhoria

Características

● Ser descritivo e não avaliativo (desenvolver e não punir);

● Ser mais específico do que geral;
● Dirigir-se a comportamento observável que o recetor de feedback possa controlar e
esteja disposto a “mudar”/“manter”;
● Ser dado em ambiente apropriado;
● Ser relevante, dado no momento certo (oportuno) e de forma apropriada;
● Ser verificado pelo recetor (assegurar de que o recebe corretamente).

É “inútil” se o recetor não está disposto a receber feedback.

Situação com ausência de feedback ou feedback reduzido

Mensagens curtas, simples, “objetivas”, unívocas, “muito urgentes”.

57
Situação com presença de feedback

Mensagens complexas, extensas, de interpretação ambígua, “quando a urgência é

relativa”.

Canais de comunicação
A comunicação pode ser transmitida através de múltiplos canais de diferente
“riqueza”.

● Riqueza dos canais de comunicação: a quantidade de informação que pode ser

transmitida durante um episódio de comunicação (Lengel & Daft, 1988).
● Características de canais ricos:
○ Lidarem com sinais múltiplos simultaneamente;
○ Facilitarem rápido feedback;
○ Serem muito pessoais e contextualizados.

O canal mais rico é a comunicação presencial. Mas esta, embora sendo o mais risco,
não é sempre, necessariamente, o mais eficaz e/ou eficiente. A comunicação presencial nem
sempre é a melhor.

Eficiência e eficácia… dependem da utilização dos canais adequados (usar múltiplos

canais se necessário).

58
Riqueza dos canais de comunicação

Exercício

Utilizar comunicação síncrona ou assíncrona? (alguns exemplos)

1. Informação com potencial para muitas perguntas – síncrona;

2. Informação rotineira ou simples – assíncrona;
3. Horários “mal alinhados” – assíncrona (eu em Portugal e um colega na Alemanha);
4. Forte carga emocional – síncrona;
5. Importância de avaliar receptividade do recetor à mensagem – síncrona;
6. Comunicação em que é necessário que o recetor reflita – assíncrona.

❓Quais os meus pontos fortes e fracos em termos de capacidades

comunicativas?

⚠️Importa tentar adaptar ao canal de comunicação preferido pelo recetor.

59
Comunicação eletrónica

1. Algumas potenciais vantagens da comunicação

eletrónica
● Reduz tempo e distância;
● Permite:
○ Trabalho cooperativo, mesmo com dispersão física (incentiva a partilha e
utilização da informação; muitas vezes com base em plataformas de redes
sociais internas);
○ Mais informação (e mais completa);
○ Maior autonomia e flexibilidade de horário dos colaboradores (e também
maior capacidade de monitorização do desempenho individual e da equipa);
○ Novas formas de conectar profissionais entre si e de recrutar e selecionar
pessoas (e.g., LinkedIn);
○ Novas formas de utilizar técnicas de formação e desenvolvimento de
colaboradores (e.g., e-learning, blended learning; utilização do Twitter em
mentoria ou mesmo modelação de comportamentos; etc.).

2. Algumas potenciais desvantagens da comunicação

eletrónica
Kreitner, 2005; Robins & Coulter, 2005; Schermerhorn et al., 2003

● Mais impessoal;
● A comunicação não verbal pode estar reduzida ou ausente;
● Pode influenciar indevidamente os aspetos emocionais da comunicação (mesmo
usando emojis);
● Sobrecarga/saturação de informação (e.g., excesso de e-mails);
● Problemas de equilíbrio trabalho e vida pessoal

Tende a dificultar a emergência de confiança.

60
3. Algumas estratégias para melhorar a comunicação
eletrónica
1. Criar rotinas para interagir e comunicar aberta e regularmente (reuniões presenciais e
ligações sociais fora do local de trabalho, para mitigar os efeitos do isolamento
profissional).
2. Incorporar momentos sociais virtuais na rotina, para gerar confiança e clima de
segurança psicológica (happy hours virtuais, jogos online, reuniões informais de
partilha, etc.).
3. Definir fronteiras claras entre o trabalho e a vida pessoal (evitar sobrecarga);
4. Utilizar meios de comunicação ricos (e.g., videoconferências) para comunicação mais
pessoal.

Gerir a carga eletrónica é muito importante pois o volume total de comunicação pode ser
esmagador (Kreitner, 2005).

Para uma comunicação mais eficaz – Herói ou Vilão? Ter consciência de que os
sentimentos e emoções (próprios e dos outros) influenciam a comunicação e estar disposto a
assumir que a responsabilidade da eficácia da comunicação também nos pertence.

Utilizar comportamentos eficazes na situação de comunicação.

61
Redes de comunicação

Formal ou informalmente, a comunicação é transmitida através de redes de

comunicação.

● Rede de comunicação: conjunto organizado de canais de comunicação disponíveis

(Abric, 2019) (determinado por fatores diversos como o tamanho do grupo ou
natureza da tarefa).

As propriedades das redes (e.g., centralidade, conexidade, etc.) produzem impacto no

funcionamento e resultados do grupo e, também, nos seus membros.

● Rapidez de execução;
● Concisão;
● Liderança/importância dos membros da rede vs. subordinação;
● Moral, satisfação, motivação, coesão, conflitos…
● Criatividade;
● Fragilidade do funcionamento da rede;
● Formação de subgrupos.

Exemplos:

62
 ● Estruturas mais centralizadas: mais eficazes em tarefas menos criativas e que
requeiram emissão de informação relevante em simultâneo; liderança mais “marcada”;
● Estruturas mais descentralizadas: mais elevados níveis de moral, coesão e
satisfação; mais eficazes em tarefas criativas;
● Estruturas demasiado rígidas e com conexidade baixa (frágeis): dificuldade de
adaptação e formação de subgrupos

Importa que diferentes estruturas sejam definidas para diferentes tipos de tarefas.

✍️Nota: estruturas de origem diferente ou conflito entre estrutura formal e estrutura

informal → tendência para emergência de conflitos.

Tarefa e estrutura de comunicação

Faucheux e Moscovici (1960), Flament (1965, 1967) e também Moscovici e Paicheler
(1971) mostraram a influência entre tarefa e estrutura de comunicação num grupo:

1. Os resultados observados sugeriram que existe uma influência direta do caráter lógico
(cognitivo) da tarefa (e.g., se a tarefa requer uma grande coordenação, a estrutura de
comunicação será mais centralizada);
2. De um modo geral a eficácia é maior no caso de isomorfismo (congruência) entre a
estrutura da tarefa e a estrutura social do grupo.

⚠️Importante: a representação de uma tarefa não é uma exterioridade (Abric, 1971,

2019).

Aula 13 - 14/05

Fluxos de comunicação numa organização

Nas organizações, a informação pode ser formal ou informal.

1. Pode melhorar o desempenho através de canais mais rápidos e eficazes (como também
pode perdurar o desempenho) – Informal;

63
 2. Segue a linha de comando estabelecida pela hierarquia de autoridade – Formal;
3. “Individualmente” orientada – Informal;
4. Contribui, sobretudo, para satisfazer necessidades de interação social – Informal;
5. Contribui para a realização das atividades, a operacionalização da estratégia e a
prossecução dos objetivos da organização – Formal;
6. “Organizacionalmente” orientada – Formal;
7. Sem conexão direta com a hierarquia de autoridade – Informal.

Existem empresas que, apesar de formalmente não terem uma hierarquia,

informalmente têm-na.

● Fluxos:
○ Vertical descendente;
○ Vertical Ascendente;
○ Lateral/horizontal e diagonal (mista, pode ser formal ou informal);
○ Serpenteante (associada à comunicação informal).

Objetivos gerais (VA, VD, H)

Adaptado de Greenberg (2011)

64
Comunicação descendente

● A informação segue a linha hierárquica do topo estratégico até ao centro operacional.

● Objetivos principais:
○ Informar sobre:
■ Cultura, missão (quais os nosso propósitos), visão (o que queremos vir
a ser) e estratégia;
■ Envolvente;
■ Políticas, práticas e instruções de trabalho;
■ …
○ Dirigir, coordenar, controlar e motivar (instruções, diretivas, explicações,
feedback para os subordinados, etc.).

A comunicação descendente tenta responder às questões: o quê? Porquê? Para quê?

A cultura organizacional, assim como a missão, a visão e a estratégia (orientam os

valores, atitudes e comportamentos dos seus membros) são centrais na comunicação
descendente e contribuem para dinamizar e orientar comportamentos em consonância.

Mecanismos formais de transmissão de informação

● Documentos vários, newsletters, site/internet, e-mails, jornal ou revistas da empresa,

manuais de acolhimento;
● Organização de vídeos e outros audiovisuais para apresentação da empresa;
● Organização de seminários ou programas de formação destinados a transmitir a cultura
e estratégia;
● Reuniões de informação (incluindo feedback e orientações).

Comunicação descendente eficaz contribui para o comprometimento dos

colaboradores e para maior suporte às decisões (Robbins & Judge, 2019).

Problemas comuns

“Nunca ninguém me diz nada”

● Sobrecarga de informação dos colaboradores ou, por contraste falta de informação;

65
 ● Falta de abertura por parte das hierarquias (recusar a partilha de informação mesmo
quando é importante partilhá-la);
● Filtragem (algumas informações não são transmitidas ou são filtradas/distorcidas, e.g.,
“MUM effect” - Minimize Unpleasant Messages (Rosen e Tesser, 1970)).
● Dificuldades em “falar a mesma linguagem”.

Quanto menor o número de níveis de autoridade que a comunicação deve passar,

menos informação será perdida ou distorcida.

⚠️A comunicação descendente em tempos difíceis é muito importante.

Comunicação ascendente

Informação que circula dos colaboradores (quer individualmente, quer em grupo) para
posições superiores.

● Permite perceber/conhecer as necessidades/sentimentos dos colaboradores;

● Possibilita ter informação sobre resultados (dá inputs para tomada de decisão);
● Estimula a apresentação de sugestões/ideias e o colocar de questões;
● Gera motivação (pela participação e “escuta”);
● Facilita a comunicação descendente (permite avaliá-la - feedback).

Os gestores devem facilitar a comunicação ascendente e motivar as pessoas a fornecer

informações.

Nem todas as organizações permitem com facilidade o uso constante da comunicação

da base para o topo…

“Nunca ninguém me pergunta nada”

Formas de gerir/melhorar a comunicação ascendente

● Procedimentos formais de reclamação;

● Estudos/inquéritos de opinião e atitudes;
● Sistemas de sugestões;

66
 ● Política de “porta aberta” (cuidado com a perda de tempo, dependência, perda de
autoridade, “curto circuito” à cadeira de comando);
● “Walking around”;
● Reuniões (formais ou informais);
● Salas de chat na intranet;
● Entrevistas de saída.

Os problemas da comunicação ascendente são similares aos da descendente a que

acrescem dificuldades associadas ao menor poder dos emissores.

Comunicação lateral

Refere-se à troca de informação que ocorre entre departamentos e funções distintas do

mesmo nível hierárquico (horizontal) ou que cruza diferentes áreas e níveis (diagonal).

● Funções:
○ Coordenar, planear e executar atividades;
○ Facilitar o conhecimento/compreensão entre as partes da organização;
○ Desenvolver relações de trabalho de apoio e de estímulo à produção.

Centralidade associada à noção de cliente interno.

Limitações

● Linguagem especializada;
● Tendência para a competição;
● Tendência para considerar a área a que se pertence como “a” mais crucial;
● “Curto-circuitagem” da linha hierárquica;

Melhorar a comunicação lateral

● Estimular o contacto entre funções/departamentos (por exemplo, através do contacto

direto entre chefias/gestores; team building; job rotation);
● Criar papéis de integração/ligação, funções de integração, “task-forces”, equipas de
projeto;
● Criar/gerir sistemas de informação relativa aos diversos setores;

67
 ● Desenvolver/estimular/difundir cultura de abertura, partilha, confiança e
responsabilidade mútua (e.g., reconhecer e recompensar publicamente colaborações
bem-sucedidas entre departamentos; formação).

Comunicação serpenteante
● É, tendencialmente, “face-a-face”;
● Veloz;
● Faz-se em todas as direções (informal);
● Geralmente transmite informação verossímil (e até “verdadeira”), apesar de muitas
vezes incompleta e “distorcida” (valores, emoções, etc.), levando a erros de
interpretação;
● Ajuda a perceber o moral na organização, identificar temas “confusos” e importantes
para os colaboradores (e ajuda a canalizar a ansiedade).

⚠️Nunca deve ser negligenciada.

● Características:
○ Não controlada pela gestão (de difícil controlo/combate/gestão);
○ Comunicação/informação percebida pela maioria como crível e confiável;
○ Por vezes é utilizada para servir os interesses dos que a usam;
○ Tende a emergir em climas de secretismo e competição.

Grapevine (“videira”)

Comunicação informal em série, de difícil identificação quanto à origem e quanto à

veracidade/falsidade)

● Difunde-se rapidamente e está ativa em todas as organizações.

68
 ● Processos inerentes à comunicação em série (Allport & Postman, 1947):
1. Redução – o número de detalhes diminui bruscamente após 5-6 transmissões;
2. Acentuação – há detalhes que são acentuados (depende do que chame a atenção do
recetor);
3. Assimilação – forma de apresentação da mensagem, remodelada pelas idiossincrasias
dos receptores/emissores.
● Meio privilegiado para rumores e “fofocas”
○ Rumores (rumor) = “Fofocas” (gossip) ?
● Rumor
○ Necessidade psicológica de falar sobre o seu trabalho e organização;
○ Desejo de informações sobre situações importantes ou geradoras de ansiedade;
○ Informação relevante.
○ Rumores mais comuns: mudanças de pessoa, segurança no trabalho,
reputação da organização
● Fofoca
○ Comunicação sobre pessoas;
○ Informação social (“entretenimento”);
○ Pouco relevante para os emissores

👀Rumores e fofocas: formas de libertar stress/ansiedade e de elevar o poder.

✍️Rumores mais comuns: mudanças de pessoal, segurança no trabalho, reputação da
organização.

69
Sugestões para reduzir as consequências negativas de rumores
(preveni-los ou “neutralizá-los”)

● Comunicação aberta e honesta com os colaboradores (o que se sabe e o que não se

sabe, e o que se procura saber).
● Identificar pessoas-chave (“small talkers” - elementos de ligação);
● Explicar as decisões e comportamentos que podem causar ansiedade/dúvida (explicar,
explicar, explicar…);
● Não recear enfatizar o lado negativo das situações, decisões atuais e planos futuros;
● Convidar os colaboradores a partilharem ideias, preocupações, pensamentos e
sentimentos sobre assuntos organizacionais;
● Monitorizar e corrigir a informação oficialmente (responder, não se comprometendo
antes de verificar a veracidade da informação).

Estratégias de comunicação - gestão

Estratégia de comunicação: as escolhas de nível macro que os executivos fazem a
respeito do processo e sistema de comunicação → afetam profundamente o trabalho,
pensamentos, motivações e ações numa organização.

70
Estratégias de comunicação utilizadas pelos gestores

● Pulverizar e rezar (spray and pray) - comunicação impessoal e unidirecional. Crença

no “mais é melhor”.
○ Comunicação impessoal e unidirecional.
○ Os executivos esperam que os colaboradores consigam separar o
significativo/importante do não significativo/não importante, bem como o
urgente do não urgente.
○ É aos receptores que é atribuída a responsabilidade de distinguir a informação
relevante.
○ Muitas vezes, os motivos para adoção desta estratégia são muito positivos, pois
podem estar associados à assunção, por parte dos gestores, que “mais
informações significa melhor comunicação e tomada de decisão”. No entanto,
é uma estratégia raramente eficaz. Outra vezes, revela “ausência” de uma
estratégia.

71
● Comunicar e vender (tell and sell) - conjunto de mensagens com explicações sobre a
sua importância e relevância. “Olhar” de quem vende. Pouca escuta e pouco diálogo.
○ É uma estratégia que envolve um conjunto mais restrito de mensagens,
geralmente com explicações sobre a sua importância e relevância (é muito
utilizada para uma nova estratégia, reorganização, fusão/aquisição, isto é,
quando são ou devem ser tomadas decisões muito importantes).
○ Os gestores acreditam tratar-se de questões organizacionais centrais e que eles
possuem a abordagem “certa”.
○ Geralmente, os gestores começam por dizer aos colaboradores quais os
principais problemas/questões e, depois, “vendem” aos colaboradores a sua
abordagem.
○ Supondo que os colaboradores são receptores passivos, esses gestores
raramente pensam que o feedback é necessário e tendem a acreditar que estão
em condições de conhecer todos os principais problemas organizacionais.
○ A relevância de “vender” a sua abordagem ao problema leva os gestores a
despender uma parte substancial do tempo a planear apresentações sofisticadas
(a fim de “venderem o produto”), dedicando pouca energia para promover um
diálogo significativo com os colaboradores acerca das preocupações que estes
possuem relativamente às propostas que lhes são “vendidas”.
● Sublinhar e explorar (underscore and explore) - informações e questões que são
chave para o sucesso organizacional são discutidas e explicadas “envolver, explicar e
receber feedback” - tudo é incompleto sem debate e exploração conjunta.
○ Nesta estratégia, as informações e questões que são consideradas chave para o
sucesso organizacional são discutidas e explicadas.
○ Os gestores concentram-se em várias questões que julgam fundamentais,
ligadas mais claramente ao sucesso organizacional, e permitem aos
colaboradores a liberdade criativa de explorar as implicações dessas ideias de
maneira disciplinada.
○ Esses gestores assumem que a comunicação não é completa até que saibam
como os colaboradores reagem às ideias centrais.
○ Eles estão preocupados não apenas em desenvolver algumas mensagens
centrais, mas também em ouvir com atenção possíveis mal-entendidos e
obstáculos não reconhecidos.

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 ○ Ouvir, resolver mal-entendidos, procurar consensos e envolvimento, explicar,
discutir e explorar dificuldades e potencialidades fazem desta estratégia uma
estratégia de clara comunicação bidirecional e que considera os colaboradores
recetores e transmissores ativos.
● Identificar e responder (identify and reply) - resposta às preocupações dos
colaboradores (e.g., reação a rumores), cistos como “quem melhor conhece as
questões críticas”.
○ Esta estratégia marca uma diferença significativa relativamente às três
anteriores porque se concentra nas preocupações dos colaboradores.
○ Ela enfatiza a importância de ouvir os colaboradores e dar resposta às
preocupações dos mesmos e reconhece a importância de clarificar para os
colaboradores o ambiente organizacional, muitas vezes ambíguo e confuso.
○ No entanto, isso é fundamentalmente uma postura reativa e não proativa.
○ Associado a esta estratégia está o pressuposto de que os colaboradores são
quem está na melhor posição para conhecer as questões críticas. Por isso esta
estratégia coloca os colaboradores como aqueles que definem a agenda,
“limitando-se” os gestores a seguir essa agenda, respondendo às questões que
emergem (por exemplo, respondendo a rumores).
○ No entanto, a suposição de que os colaboradores estão na melhor posição para
conhecer as questões críticas, na maioria das vezes não se confirma, pois é
frequente que os colaboradores não possuam a informação suficiente para fazer
as perguntas certas.
● Esconder e defender (withhold and uphold) - dizer somente o que (e quando) se
entende que os colaboradores precisam saber (“eles não entendem o quadro global”).
○ Nesta estratégia o pressuposto é que se deve dizer/comunicar/informar somente
o que (e quando) se entende que os colaboradores precisam de saber.
○ Os gestores retêm informação.
○ O sigilo e o controlo são frequentemente os valores implícitos daqueles que
adotam esta estratégia.
○ Umas vezes, quem adota esta estratégia fá-lo porque assume que informação é
poder e, por isso, tende a não a partilhar.

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 ○ Outras vezes, quem adota esta estratégia fá-lo porque considera que os
colaboradores não são suficientemente capazes de entender o quadro geral da
organização.
○ Quando os gestores adotam esta estratégia, a “fábrica de rumores” trabalha,
inevitavelmente, consumindo muito tempo e energia e conduzindo a menor
produtividade e eficácia organizacional.

No seu conjunto, as diferentes estratégias apresentadas podem ser dispostas ao longo

de um continuum em que, num extremo, os colaboradores recebem toda a informação que
poderiam desejar (e mesmo a que não desejariam), enquanto, no outro, recebem pouca ou
nenhuma. As estratégias nos extremos têm uma característica semelhante: os colaboradores
têm dificuldade em enquadrar e compreender os eventos organizacionais.

É claro que os gestores podem argumentar, convincentemente, que qualquer uma

dessas estratégias pode ser apropriada numa determinada situação. No entanto, depois de
examinar cuidadosamente o impacto de várias abordagens, os autores do artigo afirmam estar
convencidos de que as estratégias nos extremos do continuum, geralmente, limitam o
desempenho organizacional. Como regra geral, eles acreditam que a estratégia “Sublinhar e
Explorar” otimiza o potencial organizacional, sintetizando de forma criativa as iniciativas dos
gestores e as preocupações dos colaboradores.

A melhor estratégia de comunicação

● Evite “pulverizar e rezar” e “esconder e defender”;
● Use “comunicar e vender” e “identificar e responder” com moderação;
● Use “sublinhar e explorar” tanto quanto possível.

Comunicação em contexto de crise

Crise: evento de baixa probabilidade, mas de alto impacto que ameaça a viabilidade
de uma organização e é caracterizado pela ambiguidade de causa, efeito e meios de resolução,
bem como por uma crença de que as decisões devem ser tomadas rapidamente (Carmelo &
Schaubroeck, 2008).

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 ⚠️Não podes controlar as emoções dos outros, mas podes minimizar os seus
medos.

⚠️Reconhece dificuldades mas acredita nas potencialidades.

● Compreender o desafio que se enfrenta (orientação/direção).

Potenciar a eficácia da comunicação em contexto de crise

● Transparência;
● Regularidade/frequência;
● Fiabilidade e oportunidade;
● Bidirecionalidade;
● Encorajamento.

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