FEVEREIRO 2017 | hbrbr.com.

br OPERAÇÕES 66 OPERAÇÕES 76

Seja excelente Estratégias

no atendimento energéticas para
ao cliente executivos do
Matthew Dixon et al.
C-level
CORPO & ALMA 90 Andrew Winston,
George Favaloro e Tim Healy
Jerry Seinfeld, o
comediante que
se reinventa

Editores

COM ER
C O QUE A P&G, LEGO E INTUIT SABEM SOBRE
VENCER A CONCORRÊNCIA. PÁGINA 35
FEVEREIRO 2017

FOCO 36 ESTRATÉGIA 50 CONSUMIDORES

35
A FIDELIDADE DO CLIENTE ESTÁ
VANTAGEM SUPERESTIMADA
Melhor focar no hábito. Uma teoria sobre
CUMULATIVA a vantagem acumulativa. A.G. Lafley e
Roger L. Martin
44 ESTRATÉGIA
CONTRAPONTO: VELHOS HÁBITOS SÃO
DUROS DE MORRER, MAS MORREM
O modelo de assinatura da Dollar Shave
Club é um exemplo surpreendente.
Rita Gunther McGrath
“O HÁBITO CRIA A CONEXÃO”
Uma conversa com Jørgen Vig Knudstorp,
CEO e presidente do Grupo LEGO.
David Champion
52 PSICOLOGIA
COMO O HÁBITO VENCE A NOVIDADE
Evidências neurológicas do “calor
aconchegante da familiaridade”.
Scott Berinato
54 EMPREENDEDORISMO
“UM PRODUTO QUE PERMITE ÀS
PESSOAS MANTER SEUS HÁBITOS” CAPA: THAWAT TANHA/123RF; BRUCE PETERSON
Uma conversa com Scott Cook, presidente
e cofundador da Intuit. David Champion

FIQUE CONECTADO CONOSCO

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4 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

 FEVEREIRO 2017
ARTIGOS
ESTRATÉGIA SOCIAL
A contribuição da estratégia social
para a vantagem competitiva
Cada vez mais, executivos e empresas
são desafiados a beneficiar a sociedade
e a proteger o meio ambiente atuando
local ou internacionalmente.
Alexander Zimmermann, Gilbert Probst,
Carolin Hermann e Paul Ferreira
58
ENIS AKSOY/GETTY IMAGES
OPERAÇÕES
Seja excelente no atendimento ao
consumidor
O consumidor quer resultados —
não necessariamente simpatia.
Matthew Dixon Lara Ponomareff,
Scott Turner e Rick DeLisi
66
OPERAÇÕES
Estratégias energéticas
para executivos do C-level
A energia não é mais simplesmente
um custo a ser administrado.
Andrew Winston, George Favaloro
e Tim Healy
76
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 
FEVEREIRO 2017

RADAR 17 MARKETING
O poder de uma
avaliação positiva
COMO EU FIZ
O CEO da T-Mobile explica
Novas ideias e Forçar os consumidores a refletir
pesquisas em andamento sobre boas experiências estimula como conquistar uma fatia
as vendas. de mercado provocando
ofensivamente os
concorrentes
26 DEFENDA SEU ESTUDO O provedor de wireless
O sucesso depende dos genes quis tornar todo o
Nova pesquisa revela que pessoas segmento melhor para
com certas variantes genéticas os consumidores de
têm emprego de prestígio, ganham uma vez por todas.
salário alto e acumulam mais bens. John Legere

28
DE CORPO E ALMA
JERRY SEINFELD
90

MATT MCCLAIN/GETTY IMAGES E REYNOLDS

SEÇÕES 10 Carta ao leitor

11 Colaboradores
86 Resumo da edição

6 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

 SEU REFÚGIO
CONECTE-SE COM O QUE
REALMENTE IMPORTA, A VIDA.

O LUGAR MAIS DESEJADO DO RIO PARA RELAXAR

E APRECIAR UM BOM MOMENTO.

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Publieditorial

Combinação de dados com

análise acelera resultados
e engorda lucros
'L¼FLOPHQWHXPDHPSUHVDFRQVHJXLULDsobreviver olhando só
SDUDRSDVVDGR0DVHQWmRQmRVHQGRSRVVtYHOSUHYHURIXWXUR
FRPRID]HPDVHPSUHVDVGHVXFHVVR"&RPQRYDVHSRGHURVDV
IHUUDPHQWDVGHDQiOLVHGHGDGRVPXLWDVGHODVHVWmRFRQVHJXLQGR
FKHJDUFDGDYH]PDLVSHUWRGHSHUFHEHURTXHHVWiSRUYLU1DHUDGR
°ELJGDWD±WUDQVIRUPDPGDGRVEUXWRVHPSUHYLV}HVFRPDOWRJUDXGH
DFXLGDGHHGHVVHPRGRHQJRUGDPVXDVUHFHLWDVHOXFURV

MODELOS ANALÍTICOS de alta precisão, capazes de
antecipar padrões e tendências de grande impacto, como
necessidades e demandas futuras dos consumidores de
determinado produto, já fazem parte do dia-a-dia de
muitas organizações. Portais de e-commerce oferecem
produtos de acordo com preferências percebidas a
partir dos movimentos dos internautas com seus mouses.
Agências de viagens reprogramam roteiros de acordo com
fatores climáticos ou eventos como crises políticas ou
erupções vulcânicas. Bancos previnem fraudes a partir de
algoritmos sobre padrões de comportamento suspeitos. E
EWWMQ TSV HMERXI IQ YQE MR½RMHEHI HI GEWSW UYI XEQFqQ
combinam dados com análises de alto impacto.
Foi o caso de YQ JEFVMGERXI HI jPGSSP KPSFEP UYI IWXEZE
GSQ HM½GYPHEHI IQ HI½RMV YQE VSXE HI PSRKS TVE^S QEMW
precisa das vendas de suas várias linhas de produtos ao
redor do mundo. A partir de dados sobre efeitos dos
fatores econômicos globais, preços e eventos de marketing
HSW GSRGSVVIRXIW YQE IUYMTI HI EREPMWXEW IWTIGMEPM^EHSW
produziu uma ampla gama de previsão para 29 mercados
globais, incorporando marketing, preço e fatores
KISIGSR|QMGSW% TVIGMWnS QqHME HEW TVIZMW~IW EYQIRXSY
IQ  % SVKERM^EpnS XEQFqQ JSM GETE^ HI ERXIZIV SW IJIMXSW
HEW EPXIVEp~IW HI TVIpS I HEW EXMZMHEHIW HI QEVOIXMRK%PqQ
disso, os efeitos das mudanças das condições econômicas
em vendas futuras começaram a poder ser simulados.
8EQFqQ JSM S GEWS HI YQ ZEVINMWXE HI TSVXI QqHMS
HI IUYMTEQIRXSW HI PE^IV I VSYTEW IWTSVXMZEW %PXEQIRXI
HITIRHIRXI HI YQ KVYTS HI GPMIRXIW ½qMW I HE WE^SREPMHEHI
seu modelo de negócio estava prestes a se exaurir.
Quando decidiu aumentar o ticket QqHMS HI GSQTVEW S
TVSTVMIXjVMS TIVGIFIY UYI RnS XMRLE E QIRSV MHIME HIUYEP
seria a resposta dos seus clientes. Por onde começar? Que
TVSHYXSW SJIVIGIV# )Q UYI GPMIRXIW JSGEV# % WEuHE WYVKMY
a partir de uma análise dos dados do ponto de venda da
PSNE I HS TIV½P HSW GPMIRXIW  GSQTVEHSVIW VIKYPEVIW HI
produtos de valor mais baixo, os compradores ocasionais
de produtos mais caros, compras únicas, compradores de
±PMUYMHEpnS² I EWWMQ TSV HMERXI )WWI QIVKYPLS TIVQMXMY
novos insights TEVE S ZEVINMWXE GSRWIKYMV MHIRXM½GEV I
VEWXVIEV WIYW GPMIRXIW QEMW ½qMW JSVQYPEV GEQTERLEW I
programar promoções, oferecendo diferentes valores para
consumidores menos comprometidos para aumentar as
ZIRHEW I GSRWXVYMV VIPEp~IW HI ½HIPMHEHI
Outro processo permitiu a um banco gerenciar o uso
dos caixas eletrônicos em diferentes circunstâncias e,então,
planejar e otimizar a programação de remessa e entrega de
HMRLIMVS 4EVE FERGSW HI ZEVINS q GVYGMEP KEVERXMV UYIWIYW
GEM\EW IPIXV|RMGSW IWXINEQ EHIUYEHEQIRXI EFEWXIGMHSW
GSQ HMRLIMVS (MRLIMVS IQ I\GIWWS ½GE TEVEHS WIQ
VIXSVRS TEVE S FERGS JEPXE HI HMRLIMVS WMKRM½GE WIQTVI
assumir o risco de perder clientes aborrecidos por não

8
GSRWIKYMVIQ JE^IV WEUYIW UYI XIRHIQ E TVSGYVEV E
QjUYMREHSGSRGSVVIRXISRHIIPIWTSHIQWIVEXVEuHSW
TSV IQTVqWXMQSW I SJIVXEW HI SYXVSW WIVZMpSW 2IWXI
GEWS JSM YWEHS YQ TVSNIXS HI±TVIZMWnS I SXMQM^EpnS²
HITSMW EHETXEHS E SYXVEW SVKERM^Ep~IW UYI ETPMGEVEQ
uma abordagem semelhante para a otimização de suas
próprias atividades de logísticas e cadeia de fornecimento,
levando os itens certos ao lugar certo e na hora certa
para atender a demanda.
Desafios como esses demandam QEMW UYI S
TVSGIWWEQIRXS EYXSQjXMGS HI KVERHIW UYERXMHEHIW HI
dados, segundo Bruno Maia, head HE%QqVMGE 0EXMRE HI
Cloud Analytics do SAS, líder global em softwares e serviços
de business analytics e a maior empresa independente do
segmento. Exigem análise especializada e personalizada.
O software, explica, age rapidamente e sem demandar
alto grau de intervenção humana. Pode ser usado em
diversas situações semelhantes. Uma vez ativados, os
algoritmos assumem o controle e comandam as ações.
Mas muitos casos exigem vasta matriz de experiência em
diferentes setores.
Por falta de capacidade de implementar as soluções
IHEVSTEWWSEPqQQIWQSIUYMTEHEWGSQJIVVEQIRXEW
tão poderosas de processamento de dados, muitas
organizações deixam de tirar o melhor proveito dos
softwares e alcançar os melhores resultados. Isso, diz Maia,
TSVZjVMEWVE^~IW9QEHEWQEMWJVIUYIRXIWqEIWGEWWI^
das habilidades corretas. Analistas estão se tornando
YQ VIGYVWS GEHE ZI^ QEMW IWGEWWS ª QIHMHE UYI EW
SVKERM^Ep~IWTIVGIFIQSWFIRIJuGMSWUYIEERjPMWITSHI
fornecer, a demanda pelos analistas aumenta. Diversas
TIWUYMWEWVIGIRXIWHIWXEGEQHq½GMXHIEREPMWXEWIQXSHS
o mundo.
3YXVE HM½GYPHEHI q UYI a organização pode ter falta
HI SYXVSW VIGYVWSW RIGIWWjVMSW 4SHI LEZIV HM½GYPHEHIW
com a central de dados ou hardware EHIUYEHS GSQ
conhecimento de TI ou disponibilidade para administrar
os ambientes necessários de hardware; com software
necessário para gerenciar dados, executar análises e utilizar
os resultados; com habilidades certas em termos de dados
para gerenciar os dados necessários; ou com os dados
externos necessários para fornecer o melhor resultado.
Saiba mais em: SAS.com/br/raas
4SHIWIVUYIREverdade, a organização tenha pessoas
e hardware, mas os problemas a solucionar sejam mais
GSQTPI\SW I QEMW HMJuGIMW UYI E WYE GETEGMHEHI HI
solucioná-los. Podem ser problemas novos ou emergentes
IUYITVIGMWEQWIVVIWSPZMHSWQYMXSVETMHEQIRXI
3XIQTSXEQFqQTSHIWIVGVYGMEP5YEPUYIVTVSNIXS
HI8-PIQFVE1EMEPIZEXIQTSTEVEGSR½KYVEVIENYWXEVSW
ambientes de hardware e software. Pode haver necessidade
de recrutar pessoal ou as pessoas envolvidas podem ter
outras responsabilidades diárias.
Os projetos levam em média de 6 a 12 meses
para gerar valor. Nesse tempo, os problemas
podem ter mudado ou a oportunidade de negócios
diminuído. O Results as a Service do SAS supera
vários desses obstáculos e pode gerar valor
comercial em poucas semanas. Tem o resultado
pronto para gerar ROI, sem burocracia e sem
necessidade de licenciamento do software ou
contratação da mão de obra qualificada. Basta
o RAAS (Results as a Service) para ter acesso
ao know-how da líder global em analytics, e com
implementação ultra veloz.
O SAS é líder de mercado em Analytics. Por meio
de soluções analíticas inovadoras, voltadas para a
inteligência do negócio e gerenciamento de dados,
a companhia ajuda seus clientes em 140 países a
tomarem decisões de forma rápida e assertiva.
Softwares de alto desempenho para a análise
de grande quantidade de dados para a solução de
problemas complexos em curto espaço de tempo
começaram a ser desenvolvidos em 1976 pelo SAS.
Desde então, mais de 70 mil empresas, governos e
instituições acadêmicas já instalaram softwares SAS.
Nos últimos anos, o SAS começou a se envolver
diretamente na aplicação dos processos de análise a
casos concretos – o SAS Results as a Service.
No Brasil desde 1996, a subsidiária brasileira
conta com mais de 200 clientes, escritórios em São
Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Brasília (DF), cerca
de 180 colaboradores e atua em diferentes setores
como finanças, telecomunicações, varejo, energia,
governo, manufatura e educação.
9 
CARTA AO LEITOR
RENOVAÇÃO Você provavelmente notou que a revista que está
em suas mãos é diferente da HBR Brasil à qual está

CONSTANTE
acostumado. Nossa equipe de design, liderada
pelo diretor de criatividade James de Vries, fez um
excelente trabalho ao introduzir mais requinte e
energia em nossas páginas.
O que não mudou foi nossa profundidade
e rigor, que você verá plenamente exibidos no
menu de artigos. O principal artigo do bloco Foco
apresenta uma nova teoria da estratégia: enquanto
alguns acadêmicos sustentam que o mercado atual
em rápida mudança torna qualquer vantagem
competitiva insustentável, o ex-CEO da Procter &
Gamble A. G. Lafley e o professor da Rotman Roger
Martin argumentam que desempenho sustentado
é, sim, possível. Alcançar o que eles chamam de
vantagem cumulativa não significa fidelizar o
cliente, e sim incutir-lhe hábitos.
Esta edição marca o início do nosso novo
esquema de publicações impressas: dez por ano.
Com esta reformulação introduzimos duas edições
digitais (janeiro e julho), o que nos permitirá
produzir mais conteúdo geral — incluindo recursos
digitais e ferramentas valiosas para ajudá-lo a
aplicar as ideias apresentadas na revista e no
Adi Ignatius com o diretor de arte Matthew Guemple
website HBRBR.com.br.
Estamos orgulhosos da nova experiência da
HBR Brasil. Queremos saber sua opinião.

CHRISTOPHER CHURCHILL

ADI IGNATIUS, EDITOR CHEFE

10 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

COLABORADORES

A teoria central do Foco As imagens atrevidas que

desta edição teve sua ilustram o artigo sobre
origem no trabalho de A. as características de um
G. Lafley para revitalizar Rita Gunther McGrath, que excelente representante de
o centro da cidade de também colabora no Foco, serviço ao cliente são de
Cincinnati. O ex-CEO e é fascinada pelas mudanças autoria do finlandês Rami
presidente da P&G percebeu no estudo de estratégia. Niemi, que vive na região
que as cidades precisam “Quando comecei a lecionar, rural da Suécia. “Pego ideias
oferecer experiências só se falava em vantagem da TV e de revistas, ou
atraentes que possam se competitiva sustentável”, diz apenas olhando ao redor”,
transformar em hábitos. ela. “Como criar barreiras? diz ele. “Acima de tudo,
Quanto mais as pessoas Como combater substitutos. uso a imaginação, pois
vão a um lugar, mais se Mas contavam-se nos no interior não há muita
acostumam a ir, e o mais dedos os interessados em gente para observar.” Mas
provável é que voltem. inovação. É bom ver a área ele sabe a impressão que
Chamou a atenção de Lafley conciliando a necessidade quer passar: “Quero que o
que o processo tem um de estabelecer uma forte leitor, só de olhar para um
análogo nos negócios — posição de mercado com a personagem que desenhei,
uma ideia que ele explora de se reinventar.” pense: ‘Conheço esse tipo
com Roger Martin. de cara, ele é realmente
irritante’ — ou legal, ou
divertido. Seria ótimo.”

34 ESTRATÉGIA 42 ESTRATÉGIA 66 CONSUMIDOR

A fidelidade do cliente Mudar hábitos é difícil, Serviço ao cliente
é superestimada mas não impossível espetacular

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 11 

 Apresenta

Tudo ou nada
$LQÀXrQFLDGLJLWDOQRDPELHQWHGHLPSRVWRVH[LJHXPDPXGDQoD
GUiVWLFDHPRSHUDo}HVWULEXWiULDVGDVHPSUHVDVHPWRGRRPXQGR
Houve uma época em que a digitalização do universo de está se sujeitando não só a multas e punições cada
impostos era estável e previsível. Reportes eram realizados vez mais severas, mas também a ver suas operações
com base em planilhas exaustivamente preenchidas e a serem ultrapassadas até o ponto de se tornarem
análise de todos esses dados era feita de forma individual, completamente obsoletas.
prejudicando a capacidade de cruzamento de informações
]YÕk[YdarY…ƒg\]ajj]_mdYja\Y\]k& Para Roberta Ezar, sócia de Tax Technology da EY, essa
dura e veloz realidade se mostra ainda mais complexa
em um mundo de negócios marcado por acordos de livre
Essa época acabou. E faz tempo.
comércio e por cadeias de suprimentos multinacionais:
Hoje, o nível de maturidade de órgãos reguladores somado
à ilimitada capacidade de armazenamento, processamento “As adaptações e mudanças em reportes e obrigações
e análise de dados oferecida pelo universo digital dá a Õk[Yak\][Y\YhYŠkY^]lYelg\YYeYd`YljaZmljaY]$hgj
oportunidade não só de uma determinação rápida de falhas consequência, toda a operação de uma empresa, exigindo
[geglYeZ†e\]a\]flaÕ[Y…ƒg]hj]]f[`ae]flgYmlgela[g um grau de conhecimento e uma versatilidade cada vez
de dados pessoais e corporativos. maiores dos responsáveis pela área de Impostos”, diz.

A empresa que não estiver preparada para lidar com <aYfl]\]me[]fjaglƒg\]kYÕY\gj$bfƒg`gmljY

YY\YhlY…ƒgl][fgd_a[Y\]kmYkj]khgfkYZada\Y\]kÕk[Yak escolha que não seja a de colocar em prática um profundo
eSUHFLVRYHUD
WUDQVIRUPDomRGLJLWDO
WULEXWiULDFRPRXP
WRGR&RUULJLUIDOKDV
LVRODGDPHQWHSRGH
VLJQL¿FDUJDVWRV
H[FHVVLYRVVHP
UHVXOWDGRVUHDLV
Roberta Ezar
Sócia de Tax Technology da EY

processo de mudança, adaptando suas práticas às novas

demandas e, também, utilizando esse novo ambiente
a seu favor.

Isso porque à medida que cresce o número e o grau de

]pa_ˆf[aY\YkgZja_Y…“]kÕk[Yak$lYeZ†ekƒg\]k]fngdna\Yk
novas ferramentas e abordagens capazes de auxiliar de
^gjeY]Õ[a]fl]fYa\]flaÕ[Y…ƒg\]h]f\ˆf[aYk]^Yd`Yk$
no preenchimento de reportes, na organização de dados
e na análise, tanto de operações internas, quanto das que
envolvem terceiros.

“Uma estratégia de transformação digital em impostos

deve considerar os pilares: Digital Tax Administration,
Digital Tax Effectiveness, Tax Technology e Tax Big Data.
O objetivo é acompanhar o impacto das transformações Acesse ey.com.br
de impostos no negócio, mas também monitorar as
afgnY…“]k\a_alYakÊ$YÕjeY=rYj&
EDITOR-CHEFE CONSELHO EDITORIAL
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EDITORA José Guimarães Monforte
Amy Bernstein José Luiz Bichuetti
PUBLISHER Murilo Portugal
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JORNALISTA RESPONSÁVEL
Volume 95, Número 02, Fevereiro 2017 Roberto Müller Filho
 FEVEREIRO 2017

Radar
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P T iTiV O R ADá V e
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MAIS UMA DIFERENÇA DE GÊNERO:
HOMENS E MULHERES TÊM MOTIVAÇÕES
BEM DIFERENTES PARA ENTRAR NA
ÁREA DE VENDAS.
O PODER DA PESQUISA POSITIVA
O processo de feedback dos clientes pode ser uma
ferramenta valiosa para inspirar lealdade e aumentar
as vendas.
Veja também: por que o lobby nem sempre significa
influência, o sucesso dos empresários estrangeiros
e a magia da palavra crowdsourced.
COMO EU FIZ
Aumentar participação de mercado atacando rivais:
a visão do CEO da T-Mobile.

ILUSTRAÇÕES DE KENNETH ANDERSSON

RADAR

PONSáVE LSUCeS
SO
e S
iCULaD
R
A G A
RADá V eL
AR T a V eN dA s
T
ES P ER SuT
TIC A IL
EM Pá

16 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

INDUZIR CLIENTES A REFLETIR SOBRE BOAS
EXPERIÊNCIAS AUMENTA AS VENDAS.
O PODER DA
PESQUISA
POSITIVA
maioria das empresas faz pesquisa
com clientes para medir-lhes a satis-
fação, identificar possibilidades de
melhoria ou simplesmente permitir
que os descontentes desabafem. A
abordagem parte de uma mentalida-
de pessimista e focada em problemas.
“Os clientes foram condicionados a
sempre procurar o que está errado”,
diz Sterling Bone, professor associa-
do de marketing da Huntsman School
of Business, no estado de Utah. Na
verdade, a grande maioria das pes-
quisas sobre atendimento ao cliente
trata da “recuperação de serviços” —
que fazer quando um cliente se
queixa. Durante um curso de estu-
dos bíblicos, quase uma década
atrás, Bone refletiu sobre o poder da gratidão e come-
çou a se perguntar o que aconteceria se se esse senti-
mento fosse mencionado em pesquisas com clientes.
E se em vez de as empresas perguntarem a eles o que
deu errado perguntassem o que deu certo?
Desde então Bone e colegas fazem pesquisas pa-
ra explorar essa ideia. Eles publicaram sete estudos
que argumentam que as empresas devem olhar para
o processo de feedback do cliente não só como uma
oportunidade de ouvir, mas de também, sutilmente,
influenciar-lhe a percepção. Descobriram que come-
çar um pedido de feedback solicitando um elogio (por
exemplo, “O que foi bom em sua visita?”) aumenta-
va consistentemente os níveis de satisfação relata-
dos, a possibilidade de uma nova compra, a quanti-
dade de dinheiro que gastariam e até mesmo a leal-
dade do cliente. Começar uma pesquisa com o que
os pesquisadores chamam de “solicitações positivas
abertas” parece ser uma maneira fácil e de baixo custo
de aumentar a satisfação e os gastos. “As pessoas fi-
cam mais felizes quando focam no lado positivo, mas
as empresas raramente lhes dão essa oportunidade”,
diz Bone.
Em um dos estudos, realizado em uma rede nacio-
nal de varejo, clientes solicitados a fazer um elogio no
início de uma pesquisa de satisfação realizaram 9%
mais transações e gastaram 8% a mais com a empre-
sa no ano seguinte que clientes que fizeram a mesma
pesquisa sem o pedido de elogio. Um estudo em uma
empresa de software B2B descobriu que usuários de
uma versão de teste de um software aos quais se soli-
citou, logo no início, que descrevessem seus recur-
sos favoritos gastaram 32% a mais com os produtos
da empresa no ano seguinte quando comparados
aos que passaram pelo mesmo teste sem que lhes
fosse feita tal solicitação.
Em ambos os estudos, clientes levados a elogiar
também pontuaram mais alto em medidas tradicio-
nais de satisfação. E ser solicitado a dar feedback po-
sitivo aumentou os gastos, mesmo entre clientes que
relataram ter tido experiências ruins. “Solicitações
positivas abertas podem ajudar os clientes a reformu-
lar experiências não ideais”, escrevem os autores.
Os pesquisadores oferecem várias explicações pos-
síveis para esses resultados. Graças à maleabilidade da
memória, conhecida por psicólogos, pedir aos clientes
que relatem episódios positivos pode fortalecer a me-
mória dessas experiências e torná-las mais acessíveis
no futuro, aguçando a percepção geral dos clientes so-
bre elas. Outro efeito psicológico que pode estar em
jogo é a dissonância cognitiva, ou o desconforto que as
pessoas sentem quando mantêm crenças contraditó-
rias. Ela faz com que seja mais difícil aos clientes cri-
ticar uma marca depois de ter expressado admiração.
“Elogiamos o que gostamos, e gostamos do que elogia-
mos”, diz Hilary Hendricks, MBA da Brigham Young
University, que colaborou na pesquisa.
Essa manipulação é ética? Os pesquisadores reco-
nhecem que essa dúvida deve ser investigada, mas
oferecem vários argumentos favoráveis. Primeiro,
dizem, pesquisas anteriores mostram que os clientes
raramente percebem a manipulação. “Então, é pro-
vável que eles percebam solicitações gerenciais como
genuínas, ou até lisonjeiras”, escrevem. Bone acres-
centa que o trabalho psicológico sobre os efeitos salu-
tares de expressar gratidão sugere que ser solicitado
a elogiar pode aumentar a sensação de bem-estar dos
clientes. Os pesquisadores argumentam também que
as empresas devem ver a técnica não tanto como um
meio de manipular percepções, mas como uma forma
de construir relacionamentos.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 17 
RADAR

“PRIMEIRO, VOCÊ PRECISA SER ATRAENTE”

Burke Powers dirigiu o programa de voz do cliente da JetBlue
de 2009 a 2011 (agora ele lidera a área de people analytics
na PayPal). Durante esse tempo, ele usou insights da ciência
comportamental para influenciar o comportamento dos
clientes. Ele conversou recentemente com a HBR sobre essa
experiência. Seguem trechos editados.
Como a JetBlue descobriu básica é que há realidade e há
que a forma como pedia percepção. Você pode mudar,
feedback alterava a percepção temporariamente, a percepção,
dos clientes? Quando entrei mas a pessoa sempre volta para
para a JetBlue, o CEO acabara a realidade. Esses truques não
de renunciar. Estávamos focados funcionam se o serviço ao cliente
em reconstruir a confiança do é consistentemente ruim. Não
consumidor. A ideia de “induzir” se pode supor que, mudando o
respostas acabara de se tornar o fraseado de um formulário de
padrão. Ficamos curiosos sobre feedback, as pessoas passarão
como influenciar percepções e a gostar de você. Primeiro, você
comportamentos e sobre como precisa ser atraente.
poderíamos usar nosso programa
de voz do cliente para fazer isso. Como é possível identificar
Na pós-graduação, soube do o que está errado e como
trabalho de Kristen DeTienne sobre melhorar, focando clientes no
pesquisa e percepção dos clientes. lado positivo? Em um programa
Por tentativa e erro, descobrimos maduro de voz do cliente, você
que era eficaz convidá-los a não deve confiar em formulários
compartilhar experiências de feedback para saber o que está
positivas, e não apenas queixas. errado. Insights sobre o que pode
ser melhorado devem vir de uma
Houve alguma preocupação série de outras medidas, incluindo
de que os clientes se pesquisas cientificamente rigorosas,
sentissem manipulados? análise de dados e escuta social.
Discutimos muito isso. Há vários Solicitações de feedback não se
truques psicológicos aos quais destinam a induzir determinados
as empresas podem recorrer sentimentos do cliente — elas
para alterar a percepção do devem fazer com que ele saiba que
cliente, mas se não forem está sendo ouvido, ou então devem
usados corretamente destruirão induzi-lo a lembrar os aspectos
a confiança. Uma boa regra positivos do atendimento. ■

Os pesquisadores citam várias empresas que já so-
licitam elogios como parte dos programas de voz do
cliente. A Subway colocou sinais perto de seus caixas
com as frases: “Como está seu sanduíche? Na medi-
da! Perfeito! Ótimo! Diga-me, quero saber!”. Uma rede
hospitalar de origem religiosa pede aos pacientes que
respondam à pergunta “De que forma você foi aben-
çoado por um funcionário do hospital?”. A página de
contato da JetBlue leva os clientes ao link “compar-
tilhe um elogio”. Para Lonnie Mayne, presidente da
InMoment — empresa de insights do cliente que se
apoia em grande parte nessa pesquisa —, os que ado-
tam essa tática percebem que ela cria um ciclo virtuo-
so de apreciação mútua entre clientes e funcionários.
“Clientes não são inimigos”, diz ele. “Mas, se você
abordar apenas as críticas, é isso que seus funcioná-
rios vão ouvir e levar para o próximo atendimento.”
Mayne argumenta, também, que as empresas po-
dem usar respostas positivas para melhorar a qua-
lidade deslocando o foco de “minas terrestres” (as
queixas inevitáveis) para “minas de ouro” (áreas
onde a marca vai bem). No entanto, adverte Kristen
DeTienne, professora da Marriott School of Manage-
ment da Brigham Young University e coautora de al-
guns dos sete estudos, é preciso mais pesquisa para
saber se, em experiências de serviço extremamente
ruim (como erros médicos), altamente sensível ou ra-
ramente agradável, o pedido de elogio pode sair pela
culatra e enfurecer os clientes. “Perguntar quais ele-
mentos de um serviço de funeral nos ‘encantou’ pode
não ser uma boa ideia”, diz ela.
DeTienne alerta que insistir demais por feedback
positivo é “forçar a barra”. Ela cita uma equipe da
Delta Air Lines com sede em Ontário que distribuiu

FOTOGRAFIA DE CHAD KIRKLAND

18 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
cartões aos passageiros com a frase
LOBBY
O VERDADEIRO JOGO DE PODER
“Lutamos com afinco pelo 5 — pe-
dindo, essencialmente, a nota má-
xima 5, em pesquisas de satisfação

EM WASHINGTON
do cliente. E sugerir a resposta po-
de ser particularmente preocupan-
te no contexto de saúde porque,
frequentemente, a percepção que
os pacientes têm dos serviços con-
tribui para determinar o valor do EM CAPITOL HILL, dinheiro significa influência? Segundo um novo estudo, a
financiamento federal. Segundo resposta é não. Pesquisadores entrevistaram funcionários do Congresso,
DeTienne, as melhores empresas do Executivo e do setor privado sobre a reputação de empresas e setores
alertam os funcionários que tenta- para calcular o “índice de pontuação de marca” de cada setor. Empresas
tivas de direcionar a resposta dos
que gastam muito, como as de petróleo e gás, tiveram pontuação baixa,
clientes são motivos de demissão
imediata. enquanto empresas de tecnologia ficaram no topo. O que separa os
De fato, os autores afirmam melhores dos demais? Os pesquisadores identificaram cinco fatores:
que a maior preocupação sobre visibilidade organizacional, conhecimento da área, engajamento externo,
sua pesquisa é que alguns geren- posicionamento de políticas e cidadania corporativa.
tes tentem usá-la para inflar os
índices de satisfação do cliente ALTO
— uma métrica que muitas vezes
ajuda a estabelecer salários com
base no mérito. Em seus estudos, TECNOLOGIA
pedir um elogio levantou o Net
Promoter Scores (uma métrica co- US$ 250 BI
RECEITA
mum de fidelidade) em até 15% e MÉDIA
ANUAL
aumentou as intenções de compra
Índice de pontuação de marca

em até 25%. Se pesquisas inteiras

fossem reformuladas para focar COMIDA & TELECOM
SEGURO BEBIDA SERVIÇOS PÚBLICOS
em experiências positivas, muitas
empresas interpretariam errone-
amente um aumento pequeno e o EMPRESAS AÉREAS
manipulariam como uma melho- FARMACÊUTICO
ra real no serviço. Os pesquisado-
res recomendam que as empresas SEGUROS DE SAÚDE
continuem aplicando suas pesqui-
GÁS & PETRÓLEO
sas originais a um grupo-controle BANCOS
de clientes para que as tendências
genuínas do serviço não sejam
camufladas.
Finalmente, os pesquisadores
observam que, para uma melhoria
sustentada, os benefícios obtidos
BAIXO
com a solicitação de elogios de-
US$ 0 US$ 2 US$ 4 US$ 6 US$ 8 US$ 10 US$ 12
vem ser acompanhados de sólidos
Despesa anual com lobby (US$ milhões)
fundamentos de serviço. “Na nos-
sa opinião, isso não funciona para FONTE NATIONAL JOURNAL RESEARCH
uma empresa mal dirigida”, diz
DeTienne. “Não vai, por si só, res-

,
gatar um negócio do fracasso.” PROPORÇÃO DE ADULTOS NOS ESTADOS
HBR Reprint F1701A–P
UNIDOS QUE OBTIVERAM RENDA DA
SOBRE O ESTUDO  ECONOMIA DE PLATAFORMAS ONLINE,
“Mere measurement ‘plus’: how
solicitation of open-ended positive INCLUINDO EMPRESAS COMO UBER E
feedback influences customer purchase
behavior”, de Sterling A. Bone et al.
AIRBNB.
“PAYCHECKS, PAYDAYS, AND THE ONLINE
(Journal of Marketing Research, 2016) PLATFORM ECONOMY,” DE JPMORGAN CHASE

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 19

 14
RADAR
IMPOSTO MÍNIMO SOBRE
ALIMENTOS PREJUDICIAIS À
SAÚDE NECESSÁRIO PARA
GÊNERO CENTAVOS
MUDAR PADRÕES DE CONSUMO
“WILL A FAT TAX WORK?” DE ROMANA KHAN,

ELE VENDE, ELA VENDE

KANISHKA MISRA E VISHAL SINGH

GLOBALIZAÇÃO
Milhões de pessoas trabalham em vendas nos Estados Unidos. Como seria de
esperar, as motivações que as levaram a seguir essa carreira são muito variadas. POR QUE, REALMENTE, AS EMPRESAS
Mas uma pesquisa com mais de mil profissionais de vendas revela uma clara
diferença de gênero. As mulheres, mais que os homens, geralmente chegam à
MUDAM P&D PARA O EXTERIOR
profissão por acaso, enquanto os homens, mais que as mulheres, são atraídos NÃO É À TOA QUE AS MULTINACIONAIS
pela autonomia da área e pelas recompensas financeiras. ■
investem pesado para abrir centros de
P&D na Índia e em outros países em
A RAZÃO FUNDAMENTAL PELA QUAL ESTOU EM VENDAS desenvolvimento: muitos desses países
têm graduados em ciência, tecnologia,
MULHERES HOMENS engenharia e matemática qualificados
e que trabalharão por muito menos que
cientistas nos Estados Unidos. Mas novas
pesquisas sugerem que essa não é a maior
motivação: as empresas fazem isso,
principalmente, por causa do benefício
fiscal obtido com a transferência dos lucros
Quero controlar meu próprio destino. por meio de inovação para jurisdições
estrangeiras. Foram analisadas patentes e
dados financeiros de mais de 200 empresas
entre 1993 e 2006. Descobriu-se que as
empresas economizaram 20 vezes mais
pelo deslocamento de impostos que pelo
deslocamento do trabalho. Descobriu-
Quanto mais trabalho mais ganho. se também que as empresas estão mais
propensas a deslocar receitas relacionadas
a suas patentes mais valiosas e que o
deslocamento de impostos é menos
comum em países com baixo IP (índice de
proteção) — isso reforça a ideia de que P&D
estrangeira tem mais a ver com impostos
que com mão de obra.
“Tais análises fornecem informações
Combina com minha personalidade. úteis para os formuladores de políticas
públicas e pesquisadores interessados em
compreender a crescente participação
estrangeira nos lucros em todo o mundo”,
escrevem os autores. Isso é especialmente
verdade numa época em que autoridades
de muitos países se esforçam para conter
transferências de lucros. ■
Aconteceu naturalmente.
SOBRE O ESTUDO “R&D and the rising foreign
profitability of U.S. multinational corporations”, de Lisa
FONTE “THE SIMILARITIES AND DIFFERENCES BETWEEN MEN AND WOMEN IN SALES,” DE STEVE W. MARTIN De Simone, Jing Huang e Linda Krull (versão preliminar).

20 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

Gustavo Morita
O design como caminho
para a inovação
NA SEGUNDA QUINZENA de janeiro, a uma temperatura
que na melhor das hipóteses rondou o zero grau, os cerca
de 3 mil participantes do Fórum Econômico Mundial
de Davos, Suíça, ouviram maravilhados a previsão de
que a revolução da digitalização pode proporcionar um
ganho de US$ 100 trilhões na próxima década para a
indústria e a sociedade. A avaliação é um dos primeiros
resultados da Iniciativa de Transformação Digital lançada
em 2015 pelos organizadores do Fórum em parceria com
a Accenture com o objetivo de dimensionar o impacto
das novas tecnologias no planeta.
Esse primeiro relatório divulgado observa que há
alguns fatores que inibem as transformações. Um deles
é o dilema do inovador, que receia a canibalização
dos atuais modelos de negócio. Outros são a baixa
adesão à tecnologia em algumas organizações, a cultura
organizacional conservadora e problemas regulatórios.
O diretor geral do Istituto Europeo di Design – IED
Brasil, Victor Falasca Megido, vai além e alerta que esses
cobiçados ganhos não serão capturados sem a ajuda do
design.
Megido explica que a combinação do uso de
[LJUVSVNPHZ JVTV H PU[LSPNvUJPH HY[PÄJPHS H H\[VTHsqV L H
PU[LYUL[ KHZ JVPZHZ Z} ZLYm LÄJPLU[L ZL OV\]LY WYVÄZZPVUHPZ
X\L ZHPIHT \ZHY LZZHZ MLYYHTLU[HZ ,ZZLZ WYVÄZZPVUHPZ
indica, são os designers que, com a abordagem do
design thinking, sabem combinar essas tecnologias
de modo sustentável e de forma a gerar valor para a
ZVJPLKHKL JVTV \T [VKV 5H KLÄUPsqV KH (JJLU[\YL
design thinking é um processo de resolver problemas
L PKLU[PÄJHY VWVY[\UPKHKLZ WHYH PUV]HY JLU[YHKV UV
ser humano. O método pode ser usado para resolver
21 
problemas, endereçando as necessidades pessoais,
possibilidades técnicas e demandas dos negócios.
As empresas já descobriram suas vantagens.
Atualmente, cerca de 60% dos alunos do curso de pós-
graduação em design estratégico do IED São Paulo são
engenheiros e administradores que querem usá-lo como
ferramenta para seus negócios. Os 150 professores
As empresas têm que inovar,
da casa, mentores e consultores, não só dão aula na trabalhar de olho no futuro,
graduação, pós-graduação e extensão, mas também
apoiam as consultorias prestadas pela instituição para na sustentabilidade, na nova
as grandes e médias empresas, organizações e governos,
com projetos desenvolvidos em 12 estados brasileiros.
economia e nos serviços.
O mais recente passo da faculdade foi o lançamento O design é capaz de propiciar
do IED Lab, laboratório de design e inovação que, na
KLÄUPsqV KL 4LNPKV t \T ¸LZWHsV KL [YHUZMVYTHsqV toda essa transformação
constante, local de oxigenação de seres humanos
por meio do design thinking, para gerar inovações. É
uma junção de espaços físicos e virtuais para jovens,
LTWYLZmYPVZ WYVÄZZPVUHPZ X\L WVKLYqV WHY[PJPWHY KL
cursos, vivências, workshops e desenvolver projetos
com a gente”. As empresas interessadas podem trazer
seus projetos e submetê-los ao laboratório, onde serão
desenvolvidos por professores e alunos. A exigência é
que a empresa também participe. “É preciso engajamento
e envolvimento para haver transformação”, explica
Megido. Além disso, o modelo de negócio tem que estar distinto, da arquitetura, da engenharia e do artesanato, e
coerente e alinhado com as questões da sustentabilidade, MVPZLJVUZVSPKHUKVJVTV\THWYVÄZZqVUV]HHVSVUNV
novas tecnologias, serviços e gestão. desse período. Faz parte dessa história o surgimento de
Na avaliação de Megido, o laboratório dá novo importantes escolas como o Istituto Europeo di Design
ZPNUPÄJHKV HV WYVW}ZP[V KL \TH MHJ\SKHKL KL KLZPNU (IED), na Itália, em 1966. As agências vão surgindo e
no Brasil, uma vez que fomentar o olhar diferente ganhando importância nas décadas seguintes e, mais
para a disciplina abre espaço para os jovens que estão ou menos simultaneamente, começou a tomar forma
WYVJ\YHUKV UV]HZ WYVÄZZLZ ¸i \T [Z\UHTP X\L ]HP o design thinking. Até então, o foco do design era uma
chegar: ou você surfa ou vai se afogar. Acabou a era coisa bem diferente, voltada para o mercado da época,
KHZIVUPÄJHsLZKL]VS\TLZKHZYLZLY]HZ[tJUPJHZ9;Z da indústria de produtos de massa.
KVZ WYVÄZZPVUHPZ H\[UVTVZ KVZ MLLZ KL HNvUJPHZ KV
pedágio”, diz. O que aconteceu então?
O próximo passo é mais ousado ainda. O IED quer O mercado mudou. Com novas tecnologias, é mais
ser espaço também para o empreendedorismo. Megido virtual, intangível. Para sobreviver, as empresas têm que
calcula que se cada um dos mil alunos que passam inovar, trabalhar de olho no futuro, na sustentabilidade,
pelo instituto todo ano tiver uma ideia, são mil ideias na nova economia e nos serviços. E o design é capaz de
potencialmente inovadoras. Se 20% delas forem propiciar toda essa transformação. Desde o início do
realmente transformadoras, já há um volume crítico novo milênio, o design passou a viver uma nova fase,
para levar adiante um projeto consistente com apoio ao que começou no plano teórico, mas agora começa a
empreendedorismo por meio da incubação das propostas entrar na aplicação prática. O design está hoje atrelado
junto com outras empresas. a todas essas temáticas. Não é mais só questão de marca
A seguir, a entrevista com Megido. e de engenharia. Design é um jeito de pensar diferente.
O design gera projetos transformadores para que isso
Como o design se transformou em uma ferramenta do possa ocorrer, idealizando coisas de uma forma nova e
mundo dos negócios? diferente. O design apresenta uma revolução. É disso que
O design nasceu no século 20 como um híbrido, porém tratamos no livro “A Revolução do Design – Conexões

22
para o Século XXI” (Editora Gente/IED Brasil), que
acabamos de lançar.
Qual foi essa revolução?
A revolução do design signiÄJH WYVQL[HY JVPZHZ WHYH HZ
pessoas levando em conta quatro pilares: sustentabilidade,
inovação tecnológica, serviços e nova economia. A
sustentabilidade, por sua vez, tem sete pilares: clima,
água, direitos, produção, biodiversidade, agropecuária
e emprego, na formulação do Conselho Empresarial
Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).
As novas tecnologias que estão redesenhando nossa
]PKH [HTItT ZqV ZL[L! PU[LSPNvUJPH HY[PÄJPHS VIQL[VZ
autônomos, big data, impressão 3D, internet das coisas,
robótica e mídia social, conforme estabelece o relatório
Digital Transformation Initiative, recém divulgado
pelo World Economic Forum. Os serviços passam a
predominar e já representam 80% do Produto Interno
Bruto (PIB) dos países desenvolvidos, e cerca de 60% no
caso do o Brasil. A nova economia visa o bem-estar, além
da riqueza. São essas as premissas do design inovador,
que também impactam os negócios. É uma junção de
inovações dos últimos anos que, pela primeira na história,
torna o homem livre de ter que produzir coisas. Ele pode
planejar, mas não precisa mais produzir.
Como o design thinking entra nessa equação?
O design thinking é contemporâneo do desenvolvimento
das inovações, como as que resultaram na inteligência
HY[PÄJPHS L UH JPILYUt[PJH :qV PUV]HsLZ KVZ ‚S[PTVZ
50 anos, que estão agora se integrando com resultados
explosivos. Por exemplo, o carro autônomo do futuro
[YHIHSOHJVTPU[LSPNvUJPHHY[PÄJPHSIPNKH[HPU[LYUL[KHZ
JVPZHZLYVI}[PJHHStTKLJVUÄN\YHY\TUV]VZLY]PsV
mais que um produto. E também não é mais o vilão porque
é uma ideia sustentável, respeita o clima, é mais acessível
e vai gerar bem-estar. É o designer que está projetando
tudo isso. É o ser humano que usa de suas capacidades
PU[LSLJ[\HPZ¶ÅL_PIPSPKHKLZVS\sqVKLWYVISLTHZVSOHY
L[UVNYmÄJV LTWH[PH [YHIHSOV LT LX\PWL ¶ KL TVKV
criativo. O design thinking usa a antropologia para
entender o homem e se conectar com o contexto. Ser
criativo é resolver os problemas do homem e do planeta
com empatia e respeito para proporcionar felicidades. O
design se preocupa em realmente proporcionar felicidade
e bem-estar. Não vende felicidade como o marketing,
sem se importar se realmente vai gerar felicidade. Será
possível uma revolução que quebre muralhas, mude
modelos, mas com empatia e bom humor, respeitando
a cultura e os valores humanos? Com a revolução do
design, que é uma revolução da empatia, isso é possível.
Mas passa por uma revisão completa da educação e do
relacionamento entre empresa e cliente. O que está em
jogo não é mais a relação entre uma empresa e um cliente
e sim entre parceiros de vida, que buscam ambos saírem
enriquecidos desse relacionamento. E, para que haja
LUYPX\LJPTLU[VWYLJPZHTL_PZ[PYWYVW}ZP[VLZPNUPÄJHKV
É um caminho sem volta?
Não dá mais para continuar replicando as métricas e
metodologias do século passado, que funcionaram em
uma época da guerra fria, dos blocos políticos e
econômicos. O mundo está mais complexo. O ser humano
mudou de tal forma que não quer o relacionamento que
tinha antes. A pauta hoje é outra. As empresas estão
procurando o design thinking porque é uma abordagem
que as ajuda a projetar seus propósitos, com respeito
e empatia, com o olhar para sustentabilidade que
a sociedade exige, e para os serviços que as pessoas
demandam. A economia pede projetistas, planejadores,
pensadores que tenham essa capacidade e essa
ÅL_PIPSPKHKLKLSPKHYJVTLZZHKPUoTPJHKVZLYO\THUV
em uma ponta e com a tecnologia na outra. Por outro
SHKV LZZL WYVÄZZPVUHS [LT X\L ZHILY JVSHIVYHY JVT V
arquiteto, o geneticista, com o engenheiro. O designer
t \T WYVÄZZPVUHS OxIYPKV JHWHJP[HKV WHYH [YHIHSOHY
e dialogar com todas essas frentes, do antropólogo e
sociólogo ao geneticista e engenheiro. É grande aliado
das empresas porque o que mais agrega é um novo olhar.
O designer chega como oxigênio para propiciar essa
transformação e tirar a inovação do discurso.
As empresas estão conscientes dessas mudanças?
As empresas sempre querem vender mais. Depois de
terem atuado com propaganda e técnicas voltadas para
o aumento das vendas, começam a entender que todos
vendem as mesmas coisas. É só ir um supermercado e olhar
as prateleiras. Saturou. As empresas então descobriram
que precisam trabalhar com propósito, se relacionar com
os seres humanos que compram seus produtos e que são
movidos por paixões, medos e desejos; e que têm de
tratar essas pessoas de uma forma mais sincera e honesta
KVX\LÄaLYHTH[tOVQL,UÄTWHZZHYHYLZWLP[HYVZLY
humano. As pessoas querem respeito; se consideram
parceiras das empresas e estão dispostas a se conectar
com elas desde reconheçam propósito em seus produtos,
serviços e atitudes. Caso contrário, vão se desconectar
com apenas um clique.
Todas as empresas pensam assim?
É a primeira vez na história dos últimos 50 anos que as
empresas estão sensibilizadas para o tema. Atualmente,
23 
indústrias, organizações, entidades e até governos
querem ouvir a respeito do design thinking. Toda a
pressão da sociedade pela sustentabilidade joga a favor;
e o mercado também, por causa do protagonismo dos
serviços. A virtualização torna tudo serviço hoje. Design
é serviço. Mas há um paradoxo. As empresas pedem
criatividade das pessoas, mas castram a criatividade.
O modelo educacional faz o mesmo com escolas com
currículos do século 19. Persiste o consenso de que
tudo que não é relacionado à produção e à riqueza é
vagabundice, é arte. Naturalmente, há resistências. No
entanto, a criatividade nunca foi tão necessária. Não há
mais gestão que não seja criativa. Não há inovação sem
criatividade. O design veio devolver a criatividade ao
mundo dos negócios.
O que acontece?
O dilema da empresa para inovar é mudar o modelo
atual para sobreviver no futuro. Tem que mudar a cultura
organizacional, o mindset; e, muitas vezes, a tecnologia.
A empresa precisa ter coragem de canibalizar recursos
hoje para gerar vida empresarial e receita amanhã.
Liderança não é mais mandar, é inspirar. As escolas não
ensinam que não é apenas o lucro que importa, mas
também o impacto socioambiental. É uma mudança
de paradigma. Nem todos executivos estão dispostos
a sair da zona de conforto hoje para ganhar amanhã.
Em muitos casos, a resistência começa na cúpula,
entre as primeiras três linhas hierárquicas. É o caso
KV WYVÄZZPVUHS KL THYRL[PUN V\ KH HKTPUPZ[YHsqV X\L
WYLMLYL YLJLILY HZ WLZX\PZHZ WYVU[HZ L UqV LZ[m H ÄT
de falar com as pessoas, de pôr a mão na massa. Se
não há essa disponibilidade, vai continuar replicando as
coisas de sempre, aprendidas nos manuais tradicionais.
Acaba criando um castelo inacessível, se esconde no
micromanagement para evitar o enfrentamento. Ignora
que o contato com o ser humano é muito importante.
A preocupação das empresas, então, nem sempre é
genuína?
Muitas vezes, para indicar que querem construir
um ambiente que estimula a brincadeira, o jogo e a
criatividade, as empresas e as escolas instalam mesas
de pingue-pongue e pebolim. Mas nem sempre isso
ZPNUPÄJHWLYTP[PY\TVSOHYKPMLYLU[LZVIYLHZJVPZHZKH
vida. O Google realmente inovou nesse ponto liberando
10% do tempo dos colaboradores para pensarem coisas
aleatórias, fora de um contexto utilitário. No meio desses
pensamentos laterais surgiram boas ideias. O Post it é um
case clássico de uma ideia que nasceu desatrelada de
uma necessidade fundamental do momento, que passou
24
a ter uma utilidade extraordinária e rende muito dinheiro
para seu fabricante até hoje. As empresas têm que achar
um jeito de fomentar a criatividade. Curiosidade só não
basta; é preciso coragem.
Quais são as consequências?
Muitas empresas estão falindo porque não estão abertas
a essas transformações e estão vendo seus mercados
serem seriamente ameaçados. Há vários exemplos
recentes. A Ryanair surgiu oferecendo serviço a baixo
preço, se conectou diretamente com clientes, digitalizou
tudo, possibilitando que todos os procedimentos sejam
feitos on-line, passou a usar hubs secundários, um
único modelo de avião, sem lugar marcado. Essas
mudanças permitiram o acesso de um turista que viajava
apenas de trem ou ônibus porque o avião era caro. As
grandes companhias aéreas acabaram perdendo um
mercado que poderiam ter. Transformações semelhantes
aconteceram com o Uber no serviço de transporte; com
a Airbnb no ramo hoteleiro; e com a Alibaba e a Amazon
nas vendas de varejo. A empresa precisa assumir que
viverá transformações constantes. A sociedade também
precisa entender que viverá crises constantes. As pessoas
passarão a mudar de emprego quatro, oito, muitas vezes
HVSVUNVKLZ\H]PKH"LKLWYVÄZZqV[YvZX\H[YV]LaLZ
Para quem nasceu no século passado é difícil passar
por essas mutações, mas quem nasce no século atual
vai viver isso naturalmente. As empresas precisam se
organizar para captar esses talentos. Não há talento que
queira trabalhar em uma empresa que coloca a mesa de
WPUN\LWVUN\LLKLWLIVSPTHWLUHZWHYHÄUNPYX\LLZ[m
aberta à criatividade.
Quais são as barreiras?
6 WYPTLPYV NYHUKL KLZHÄV nas empresas é a cultura
organizacional. A empresa quer adotar o design thinking,
mas não pretende mudar nada do que faz. Não tem
coragem para se transformar por causa das pessoas.
Geralmente a direção não quer sair da zona de conforto,
da rotina, de tudo que aprendeu a vida toda. Há resistência
a mudar o modelo de negócio mesmo que haja pressão
do mercado. Mas quem não mudar não vai sobreviver.
É preciso adaptar o modelo de negócio para aplicar as
novas tecnologias, olhar a sustentabilidade, oferecer não
apenas produtos, mas serviços e experiências. Quem
não mudar, não vai participar da economia do século 21.
Em que estágio as empresas brasileiras estão nessa
revolução?
O IED tem clientes entre empresas KV ZL[VY ÄUHUJLPYV
da área automobilística, da indústria têxtil e do
varejo, além de entidades setoriais e alguns governos
estaduais e municipais com os quais trabalhamos
capacitação em design thinking e desenvolvimento
de clusters, para ajudá-los a ter outro olhar sobre seus
negócios e atividades. O IED faz isso com cursos in
company, workshop para desenvolver a gestão criativa,
e laboratórios de design thinking, em que são usadas
ferramentas de solução de problemas para levar as
empresas à transformação do mindset. O interesse pode
ser aferido pelo sucesso da pós em design estratégico
entre administradores de empresas e engenheiros, que
compõem cerca de 60% das turmas. Eles querem tornar
o design ferramenta estratégica para seus negócios. Os
150 professores da casa, mentores e consultores, não só
dão aula na graduação, pós-graduação e extensão, mas
também apoiam as consultorias prestadas há 12 anos
para grandes e médias organizações. E agora lançamos
o IED Lab.
Como funciona o laboratório?
O IED Lab é nossa revolução, espaço de transformação
constante, local de oxigenação de seres humanos
por meio do design thinking para gerar inovações. É
uma junção de espaços físicos e virtuais para jovens,
LTWYLZmYPVZ WYVÄZZPVUHPZ X\L WVKLYqV WHY[PJPWHY KL
cursos, vivências, workshops e desenvolver projetos
com a gente. As empresas interessadas podem trazer seus
projetos e submetê-los ao laboratório, com a participação
de professores e alunos, desde que possam trabalhar
junto. É preciso engajamento e envolvimento para
haver transformação. O projeto proposto tem que estar
coerente e alinhado com as questões da sustentabilidade,
novas tecnologias, serviços e nova economia, que são as
demandas da sociedade.
Como essa atividade é aderente aos propósitos da
faculdade?
Nessa transformação, passamos a questionar o propósito
de uma faculdade de design no Brasil. Concluímos que
devemos fomentar a cultura do design de modo que
o potencial e impacto dos projetos seja percebido; e
as empresas abram espaço para os jovens, que estão
WYVJ\YHUKVUV]HZWYVÄZZLZWHYH[YHUZMVYTHYHZVJPLKHKL
É preciso abraçar essa transformação de forma sincera
e sem medo. Não há fuga para essa mudança. É um
tsunami que vai chegar: ou você surfa ou vai se afogar.
(JHIV\HLYHKHZIVUPÄJHsLZKL]VS\TLZKHZYLZLY]HZ
[tJUPJHZ9;ZKVZWYVÄZZPVUHPZH\[UVTVZKVZMLLZKL
agências, do pedágio.
Qual é o próximo passo?
Com o IED Lab, o IED quer ser espaço não só de ensino
e educação, mas também de empreendedorismo. Nossos
dois grandes ativos são os 1 mil alunos que passam por
ano pela unidade de São Paulo e os 150 professores
especialistas em todas as áreas de design. Temos um
ambiente propício para a inovação porque existem seres
humanos que aqui buscam formação e aprimoramento
para gerar projetos; temos professores e mentores aliados
dessa transformação; e um ambiente que fomenta o olhar
brincalhão, da empatia, quebra barreiras e as divisões de
departamentos. Se cada aluno tiver uma ideia, são mil
ideias de designers. Se 20% delas forem transformadoras,
já temos um ecossistema de inovação bastante
interessante, cujo empreendedorismo podemos apoiar,
incubando as iniciativas junto com outras empresas.
Queremos gerar projetos transformadores que saem do
papel e são concretizados. São projetos que respeitam
as premissas da sustentabilidade e potencializam a
inovação e o uso de novas tecnologias, sob a lógica de
serviços para a nova economia. O Lab está sendo criado
para colocar isso tudo junto, de modo que os projetos já
nasçam com essas características integradas. Somente
com um laboratório desse tipo, aberto à experimentação,
pode-se integrar todas as teorias. No laboratório, o
HS\UV YL‚UL [\KV PZZV L HPUKH SPKH JVT VZ KLZHÄVZ
reais do mundo dos negócios, como prazo de entrega
L HWYLZLU[HsqV H \T JSPLU[L YLHS ,ZZL KLZHÄV SL]H H
faculdade do IED para a vanguarda, capitalizando o que
sabemos fazer melhor. Nosso propósito é fomentar um
espaço de ensino, projeto e consultoria e transformar a
sociedade por meio do design.
ied.edu.br
25 
RADAR
DEFENDA SEU ESTUDO
Quando Daniel Belsky, professor da Faculdade de
Medicina da Duke University, e seus colegas fizeram
cruzamento de dados de um estudo longitudinal com
918 pessoas de Dunedin, Nova Zelândia, descobriram
uma conexão entre a presença de genes específicos e
a obtenção de melhores resultados socioeconômicos.
A conclusão:
O SUCESSO É MOLDADO
PELOS GENES
PROFESSOR BELSKY,
DEFENDA SEU ESTUDO
BELSKY: O DNA não determina nosso
destino, mas pode dizer algo sobre
que tipo de pessoa nos tornamos e o
que realizamos. Quando estudamos
esse conjunto de dados de um grupo
de indivíduos nascido em uma única
cidade e depois pesquisado em
intervalos regulares ao longo de suas
quatro primeiras décadas de vida,
descobrimos que aqueles com certas
variantes genéticas — que, em outros
estudos, já haviam sido relacionadas
ao bom desempenho educacional —
atingiram marcos de desenvolvimento
mais cedo quando crianças e se tornaram
adolescentes mais ambiciosos. Então,
quando adultos, avançaram mais nos
estudos, ocuparam postos de trabalho
26 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
mais prestigiosos, ganharam salários
mais altos, relacionaram-se com
pessoas mais bem-sucedidas,
tiveram maior capacidade
de mobilidade social e
geográfica, administraram
seu dinheiro com mais
eficiência e acumularam
mais ativos. Tudo isso
sugere que nossos
genes podem afetar
nosso futuro. Mas
também sabemos que
o desenvolvimento
humano decorre de uma
interação complexa entre os
genes que herdamos e o ambiente
que encontramos. Somos o resultado da
combinação da natureza com a criação.
Mas estamos apenas começando a
entender como essa interação funciona.
Você não sugere, portanto, testar as
pessoas quando nascem, ou ainda no
útero, para ver quem tem aptidão para,
digamos, conseguir um Ph.D. ou se
tornar um executivo eficaz?
Não. Ainda estamos muito longe de
ser capazes de estimar com precisão
o potencial humano com um teste
genético — e, mesmo se pudéssemos, há
muitas razões para não se considerar isso
uma boa ideia. Para desenvolver nosso
modelo preditivo, começamos com os
resultados de coletas de dados de dezenas
de milhares de genomas humanos.
Identificamos variantes de genes ligados
a resultados acadêmicos específicos e
avaliamos essas relações. Usamos as
informações para criar um algoritmo
que calcula a chamada “pontuação
poligênica”, que indica quantas variantes
cada pessoa tem. Quando analisamos os
dados do estudo de Dunedin, descobrimos
que os participantes com pontuação
poligênica mais elevada eram ligeiramente
mais bem-sucedidos que aqueles com
pontuação mais baixa, mas o efeito era
muito pequeno — apenas 1% a 4% da
variância.
Esses resultados são médias. Algumas
pessoas com pontuação poligênica baixa
eram muito bem-sucedidas, e algumas
com pontuação alta não. Existem muitos
outros testes não genéticos aplicáveis a
crianças e adultos que, mais que o genoma,
permitem boa leitura sobre a capacidade
de realização deles.
Se outros métodos presumivelmente
mais baratos funcionam melhor,
por que estudar genes nesse
contexto?
Queremos entender como
a genética molda nossa
DESCOBERTA
vida e o que faz com
PESSOAS que algumas pessoas
COM CERTOS sejam bem-sucedidas
MARCADORES e outras não. A
vantagem de olhar para
GENÉTICOS
o DNA é que ele está
GANHAVAM MAIS. definido no nascimento
e é fixo ao longo da vida,
por isso fornece uma base
para pesquisas. Em última
análise, esperamos fornecer
insights úteis para os formuladores de
políticas públicas que os ajude a planejar Parece que estamos na fronteira de
intervenções que melhorem a mobilidade um novo campo de pesquisa sobre
social. genes e socioeconomia. O que mais
está sendo estudado?
Que tipo de intervenção? Este novo campo — chamado
Por exemplo, descobrimos em nosso sociogenômica — está avançando
estudo que crianças com em várias direções. Grandes
pontuação poligênica maior consórcios, como o Consórcio
começaram a dominar a da Associação Genética
linguagem mais cedo; DESCOBERTA de Ciências Sociais,
elas aprenderam a CRIANÇAS COM liderado por Dan
falar mais cedo e a Benjamin, da University
ler mais cedo e mais PONTUAÇÃO MAIOR of Southern California,
rápido que seus pares. DOMINARAM O e Philipp Koellinger,
Talvez intervenções IDIOMA MAIS da Vrije University, em
que aumentem todas as CEDO. Amsterdã, e projetos
habilidades linguísticas como o Sociogenoma,
das crianças mais novas liderados por Melinda
possam ajudar mais pessoas a Mills, da Oxford University,
seguir trajetórias bem-sucedidas. estão investigando as influências
No futuro, conjuntos de dados genéticas das decisões de risco,
maiores podem nos ajudar a entender empreendedorismo, comportamento
por que algumas crianças, mesmo reprodutivo e muito mais. Outra grande
com baixas pontuações poligênicas, área de investigação é como os genes
conseguem ser bem-sucedidas, ou por moldam nossas relações sociais. Meu
que algumas crianças com pontuações colega Ben Domingue, de Stanford, o
mais altas têm dificuldades. Esses economista Jason Fletcher e os sociólogos
casos “excepcionais” podem fornecer Dalton Conley e Jason Boardman vêm
pistas sobre como mudar o ambiente investigando conjuntamente se amigos e
das crianças para melhorar seus cônjuges tendem a ser mais semelhantes
resultados. geneticamente entre si e por quê. E há
mais cientistas sociais entrando nessa área
De onde viriam esses conjuntos todos os dias.
de dados maiores?
O Reino Unido desenvolveu um biobanco Você disse que os genes
nacional que agora inclui dados genéticos, que analisou já haviam
além de volumosas informações de
meio milhão de pessoas. Nos Estados
sido relacionados
com as realizações
DESCOBERTA
Unidos, a Iniciativa de Medicina de acadêmicas, que estão, OS MARCADORES
Precisão do presidente Obama visa naturalmente, ligadas INDICARAM
desenvolver um recurso semelhante. ao QI e ao status SUCESSO EM
Mas esses grandes projetos de dados socioeconômico.
não podem substituir completamente Será que realmente
QUALQUER
os estudos de coorte, como esse no precisamos de AMBIENTE.
qual focamos nossa pesquisa. Para pesquisas científicas
começar, eles não podem obter o mesmo para nos dizer que pessoas
nível de detalhe, especialmente sobre inteligentes e ricas avançam
o início da vida. Por outro lado, os mais nos estudos e, portanto,
participantes se autosselecionam, então têm mais sucesso como adultos?
eles não representam necessariamente Acho que uma contribuição importante
a população total. Essa questão de do nosso trabalho é demonstrar que
representatividade é importante. Por a genética descoberta originalmente
exemplo, uma grande questão sobre em estudos de escolaridade não se
nossas descobertas é se elas poderão relaciona especificamente com educação.
ser generalizadas para além das Em vez disso, ela se relaciona com
populações de origem europeia. uma série de características pessoais —
Talvez elas não possam ser aplicadas a incluindo o QI, mas também habilidades
pessoas com diferentes origens étnicas, não cognitivas, como autocontrole e
ou que vivem em outras partes do mundo. capacidade de ter boas relações pessoais
e profissionais. Esses traços permitiram
que crianças com alta pontuação
poligênica tivessem sucesso não apenas
na escola, mas também em muitas outras
áreas. De fato, as diferenças na formação
explicaram, aproximadamente, apenas
metade do sucesso de longo prazo que
encontramos. E embora a pontuação
poligênica das crianças nascidas em
famílias com melhores condições tenda
a ser ligeiramente maior, as pontuações
mais altas indicaram o sucesso,
independentemente das condições
em que a criança cresceu.
Acho que isso ainda causa certa
dúvida. Você não se preocupa
com um futuro como o que mostra
o filme Gattaca, no qual as pessoas
com “bons” genes são mais favore-
cidas do que aquelas com genes
“ruins”?
Como disse, dado o fraco poder preditivo
de nossos modelos, Gattaca não é possível
hoje. Mas acho que a hora de conversar
é, sim, agora. Concordo que a ideia
de usar genética como um mecanismo
de classificação é assustadora. Portanto,
é importante discutir os possíveis usos
desse tipo de pesquisa — e o que deve
ser evitado. Mas devemos reconhecer
que já fazemos muita classificação
hoje. Usamos todo tipo de rótulo
para escolher vencedores e
perdedores, antes mesmo
que as pessoas tenham
uma chance de realmente
mostrar quem são.
As escolas usam testes
de aptidão para
colocar as crianças
em programas para
“dotados e talentosos”.
Problemas iniciais com
atenção ou controle
comportamental podem
direcionar as crianças para
o lado oposto. Talvez o genoma
possa nos ajudar a entender quando
essas regras sociais não funcionam,
quando estamos limitando o potencial
humano, e quem nós deixamos para
trás injustamente.
Então, como estão seus genes?
O acompanhamento está sendo feito.
Entrevistado por Alison Beard
HBR Reprint F1702B–P
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 
COMO EU FIZ

John Legere

CEO DA T-MOBILE FALA

SOBRE DIFAMAÇÃO DA
CONCORRÊNCIA PARA
GANHAR MERCADO
FOTOS DE ANDY REYNOLDS
28 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
 m 2011, depois de dez anos como CEO da
Global Crossing, vendi a empresa e aban-
donei o emprego. Pela primeira vez na
vida eu não precisava trabalhar em tem-
po integral, e acabei me divorciando no
mesmo mês. Foi uma fase bem diferen-
te. Passei algum tempo de papo para o ar,
lendo O poder do agora, de Eckhart Tolle.
Logo percebi que ficar parado não era pa-
ra mim. Quando um headhunter me encaminhou para
uma entrevista para o cargo mais alto da T-Mobile, che-
quei algumas informações e decidi marcar a reunião.
Na época, a T-Mobile era uma empresa de capital
fechado, detida e controlada pela Deutsche Telekom
(DT). A AT&T tentou adquiri-la, mas o negócio não
vingou devido à oposição do Departamento de Justiça
e da Comissão Federal de Comunicação. Os funcioná-
rios da DT e da T-Mobile ficaram sem rumo. Durante a
reunião inicial, tentei encorajar o CEO da DT: disse-lhe
que a situação não era tão ruim quanto ele pensava —
uma dinâmica incomum em entrevistas de emprego,
mas não para aquele CEO em particular, uma pessoa
aberta e interessada em ideias e possibilidades de to-
dos os tipos. Do meu ponto de vista, a T-Mobile tinha
ótima consciência de marca, e estava claro quais eram
as medidas necessárias para mudar a situação. Eu dis-
se que havia seis ou sete coisas estratégicas óbvias pa-
ra fazer e que a T-Mobile fracassaria se continuasse no
mesmo caminho. Se ele queria mudar as coisas, preci-
saria de muito esforço — e isso incluía atacar agressi-
vamente os líderes do setor — a Verizon e a AT&T.
Na maioria das grandes empresas, os CEOs são ex-
cessivamente diplomáticos: nunca dizem nada negativo
sobre ninguém em público, e muitos evitam até mencio-
nar o nome de um concorrente. Essa é a abordagem da
velha escola. Eu sou diferente. Cresci praticando corri-
da, e me dou bem em competições — é parte de quem
sou. Gosto de ganhar, mas gosto ainda mais de fazer o
oponente perder. Não é só papo furado, tenho larga ex-
periência em estratégias de negócio. Passo a maior par-
te do tempo pensando sobre os rumos da empresa nos
próximos anos e convencendo os funcionários a chegar
lá. Especialmente em um mercado saturado — no qual
muitos dos ganhos de fatia do mercado só são possíveis
à custa do concorrente — tento descobrir e explorar as
fraquezas dos rivais. As atitudes públicas mudaram no
que diz respeito à retórica e franqueza que esperamos
dos líderes — felizmente ficaram mais parecidas com
a minha abordagem. Veja a campanha presidencial de
2016, ou como pessoas como Mark Cuban e Elon Musk
se comunicam. Foi-se o tempo — e já foi tarde — em que
todas as declarações dos CEOs precisavam ser verifica-
das pela equipe jurídica. As pessoas querem líderes au-
tênticos, não frases enlatadas cheias de juridiquês.
PERGUNTE POR QUE OUTRA VEZ
Em setembro de 2012, no meu primeiro dia na T-Mobi-
le, logo percebi várias coisas. A primeira foi que, embora
o moral dos funcionários estivesse baixo, a cultura geral
estava preservada e tinha enorme potencial. A idade mé-
dia dos funcionários de campo era 27 anos, e eles procu-
ravam alguém para energizá-los. Na verdade, tudo que
queriam era um líder que pudesse lhes garantir que tudo
daria certo, canalizando sua energia na direção correta.
Percebi também que a T-Mobile estava sendo admi-
nistrada como organização paramilitar, com excessivo
controle exercido pelo departamento jurídico e pelo RH.
Quis fazer uma reunião de funcionários no primeiro dia,
mas me disseram que eu só podia falar com funcioná-
rios de nível sênior. Insisti que a reunião fosse transmi-
tida para toda a base de funcionários para permitir que
todos pudessem fazer perguntas. Excesso de hierarquia
não é bom! No segundo dia, conheci um funcionário que
era veterano da guerra do Afeganistão. Haviam-lhe dito
que não era permitido colocar uma foto do pelotão so-
bre sua mesa porque isso poderia aborrecer as pessoas
que eram contra a guerra. Tirei uma foto do soldado sen-
tado diante da minha mesa com a foto do pelotão sobre
ela. Disse-lhe que, caso alguém o questionasse sobre a
foto novamente, que viesse até mim. Realmente, a bu-
rocracia corporativa gasta muito tempo e acaba com o
moral. Mas não comigo por perto! No terceiro dia, apren-
di que a T-Mobile não permitia que os funcionários ti-
vessem tatuagens ou piercings faciais. Informei que mi-
nha filha mais velha tinha a língua perfurada, e a mais
nova seis tatuagens, e era perturbador saber que não se-
riam contratadas em empresa gerida por mim. A política
foi alterada imediatamente. Quando discordo de algo,
pergunto o motivo, e quando ouço a resposta, pergun-
to novamente. É uma técnica de liderança que pode ser
aprendida com crianças de 5 anos.
Mas a coisa mais importante que percebi valia pa-
ra o setor de wireless em geral, não era específica da
T-Mobile: as pessoas o odiavam. Tenho uma linha
especial para ouvir instantaneamente chamadas de
atendimento ao cliente. Ninguém sabe. Uso-a todos
os dias. Especialmente no início, ela me deu ótimos
insights sobre problemas dos clientes. Por exemplo,
eles odiavam estar presos a contratos. Odiavam ser
extorquidos por taxas extras referentes a coisas que
não entendiam ou não conseguiam controlar direito,
como dados e roaming. Devido às formas iniciais de
marketing do setor, as pessoas pensavam que telefo-
nes celulares eram gratuitos, quando, em essência, os
fabricantes se escondiam atrás das operadoras fazen-
do com que os provedores de serviços wireless cobras-
sem mais em taxas mensais para que seus telefones de
US$ 700 parecessem baratos. Ficou claro que a melhor
maneira de ter sucesso nesse setor era fazer as coisas
de forma totalmente diferente das operadoras existen-
tes — ou seja, fazer exatamente o oposto. Esse foi o iní-
cio da estratégia que chamamos de “não operadora”.
VOCIFERANDO
Primeiro, porém, enfrentei os problemas óbvios que ha-
via apresentado ao CEO da DT na entrevista de emprego.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 29 
RADAR COMO EU FIZ

DIA DOS RESULTADOS

O CEO da T-Mobile, John Legere (à
esquerda, com seu telefone) e sua equipe
de liderança observam a reação das
redes sociais ao seu anúncio positivo do
terceiro trimestre, em 24 de outubro de
2016, na sede da empresa em Bellevue,
Washington. (Os sapatos no canto inferior
direito pertencem a Callie Field, SVP de
atendimento ao cliente da T-Mobile.)
Legere publica comentários e dispara selfies
conforme as reações aparecem. “As mídia
sociais se tornaram parte fundamental da
minha estratégia de liderança”, diz ele.
“Quando um analista diz algo sobre nossas
ações, ou um concorrente faz um anúncio,
geralmente fico sabendo pelo Twitter.”

30 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

A T-Mobile não estava vendendo o iPhone, então fomos
à Apple e fizemos um acordo. Historicamente, a cober-
tura da T-Mobile era terrível, então começamos a com-
prar todas as bandas wireless que podíamos. Compra-
mos também um concorrente menor, a MetroPCS, para
criar o líder de mercado em pré-pagos, um segmento em
rápido crescimento. A T-Mobile havia sido prejudicada
quando era subsidiária de uma empresa alemã. A com-
pra da MetroPCS possibilitou a abertura de capital por
meio de um IPO reverso e do uso do capital para con-
tinuar investindo na infraestrutura. Não havia nada de
particularmente brilhante nessas medidas — qualquer
analista de Wall Street teria sugerido as mesmas coisas.
Mas colocamos de imediato o plano em ação.
Com essas peças no lugar, e com a melhora da rede
mês a mês, precisávamos relançar a marca. Em janeiro de
2013 fomos ao Consumer Electronics Show em Las Vegas
e demos uma entrevista coletiva. Depois de uma pergun-
ta, comecei um discurso colérico. Disse que se um marcia-
no viesse à Terra e tentasse entender como o setor de wire-
less trabalha não acreditaria e voltaria para o seu planeta.
As transportadoras prendiam os clientes por meio de lon-
gos contratos e ofereciam péssimo tratamento. Suas re-
des eram terríveis. “Os anúncios da Match.com são mais
honestos que os mapas de cobertura da AT&T”, eu disse.
Meus comentários eram espontâneos, mas verdadeiros. O
vídeo online viralizou, demonstrando toda a hostilidade
reprimida do consumidor em relação ao setor.
Falar da boca para fora, porém, não é o suficiente —
é preciso fazer o trabalho necessário para apoiar as afir-
mações. Por isso, lancei um desafio para minha equi-
pe de liderança, e juntos começamos a fazer mudanças
dramáticas — e finalmente bem-sucedidas — na nossa
estratégia de produtos. Queríamos transformar o setor
para melhor e para sempre e em benefício de todos os
consumidores. Nós nos livramos dos contratos de longo
prazo e os substituímos por um modelo de preços trans-
parente. Facilitamos a atualização do smartphone e eli-
minamos as cobranças de roaming global, o que muitas
vezes resultava em contas gigantescas para os clientes
de nossos concorrentes. Oferecemos o pagamento das
taxas de rescisão antecipada dos concorrentes a todos
que quisessem migrar para a T-Mobile. Facilitamos a li-
gação gratuita por wi-fi. Como o streaming de vídeo se
tornou popular, criamos o Binge On, que permite assis-
tir a vídeos no YouTube e acessar a Netflix sem gastar o
pacote de dados. Com o tempo, os rivais tentaram nos
copiar, especialmente eliminando contratos restritivos
e de longo prazo. Felizmente a tentativa deles de emu-
lar nossa estratégia não operadora não deu certo.
Acima de tudo, continuamos investindo em nossa
rede. Partimos para a ação em vez de ficar no discur-
so vazio. Quando estou no bar, uma das minhas diver-
sões favoritas é desafiar estranhos para um teste de
velocidade: definimos os navegadores de nossos celu-
lares para um site que mede a velocidade de download
e verificamos quem é o mais rápido. Meu telefone da
T-Mobile quase sempre ganha.
T-MOBILE: FATOS E NÚMEROS
FUNDAÇÃO 1999
SEDE BELLEVUE, WASHINGTON
Nº DE CLIENTES 69,4 MILHÕES NO FIM DO TERCEIRO TRIMESTRE DE 2016
RECEITAS (EM US$ BILHÕES)
LUCRO OPERACIONAL US$ 32,1
US$ 20,6
US$ 2,1
–US$ 4,3
2011 2012 2013 2014 2015
FONTE T-MOBILE
ESCOLHENDO O VILÃO
À medida que mudamos a empresa e reconstruímos
nossa rede, começamos a anunciar, com alarde, o con-
traste com nossos rivais. Toda boa narrativa tem um vi-
lão, e logo escolhemos o nosso: a AT&T. A AT&T tinha
direitos exclusivos para novos lançamentos de iPho-
ne, e as pessoas achavam que a empresa havia se apro-
veitado disso nos preços e no atendimento ao clien-
te. Pesquisas mostravam que a AT&T era odiada — os
pontos negativos da empresa ultrapassavam os limites.
Sempre que falava com um grupo bastava perguntar:
“Quantos de vocês têm a AT&T como provedor? E quan-
tos de vocês a odeiam?” — e todos levantavam a mão.
Outro fator nos levou a escolher essa abordagem
agressiva: precisávamos ser notados. A AT&T e a Veri-
zon gastavam US$ 5 bilhões por ano em anúncios e não
conseguíamos igualar isso. No início, tínhamos cerca
de 10% do mercado wireless, e cada uma delas tinha
quase 40%. Acreditávamos que venceríamos se con-
seguíssemos arrastá-los para o conflito.
Começamos com anúncios focados nas nossas ino-
vações. Atacamos os concorrentes diretamente. Certa
vez, enviamos uma pessoa com um telefone da AT&T
para a Europa, onde ela recebeu enormes encargos de
roaming; destacamos o valor ridículo da conta e a com-
paramos com nosso plano de roaming internacional grá-
tis. No Super Bowl de 2015, fizemos um anúncio em que
Kim Kardashian explicava como o plano da T-Mobile de
manter dados não utilizados permitiria que as pessoas
visualizassem mais selfies. Em outro, Sarah Silverman e
Chelsea Handler corriam cada uma em volta de sua casa
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 
RADAR COMO EU FIZ

Legere e sua equipe

executiva conversam
exibindo a capacidade para chamadas wi-fi. No Super
Bowl de 2016, atacamos a Verizon, que vinha anuncian-
com os funcionários
sobre os resultados
do terceiro trimestre.
do falsamente que sua rede era mais rápida. No anún-
cio, Steve Harvey — que recentemente havia declarado
o nome errado da vencedora do concurso Miss Universo
— zombava da Verizon por deturpar seu desempenho.
“A Verizon errou!”, dizia ele. “Sim! Não fui eu!” Che-
gamos a lançar anúncios publicados nas redes sociais
para solicitar a opinião dos consumidores.
Seja nos anúncios, nas mídias sociais ou em mi-
nhas declarações públicas, há alguns limites que não
ultrapasso. Ao contrário de alguns candidatos presi-
denciais, não debocho da família das pessoas. E quan-
do outra operadora tem problemas técnicos, como
queda da rede, não faço piada, pois sei como isso é
um transtorno para muitos. Também refreamos os co-
mentários negativos sobre a Sprint, que já foi um con-
corrente à altura, mas hoje está tão por baixo que não
me sinto confortável em agredi-la.
AO ALCANCE DE UM TWEET
Um pouco por acaso, a mídia social se tornou uma parte
fundamental da minha estratégia de liderança. Eu janta-
va com minha filha, que achou que seria divertido abrir
uma conta de Twitter para mim, e entreguei-lhe meu
smartphone. Minutos depois de abri-la, a segurança cor-
porativa da T-Mobile ligou para informar que alguém es-
tava usando meus dados no Twitter. Assegurei à pessoa
que era eu. Nossos advogados disseram que tuitar era
uma péssima ideia, mas ignorei-os. Uma das primeiras
interações que tive no Twitter foi com alguém que bus-
cava aconselhamento sobre como construir uma car-
reira bem-sucedida. Perguntei à minha filha mais ve-
lha, que é uma grande videogamer, o que ela achava que
seria útil. Acabei respondendo simplesmente: “Jogue
Começamos a alardear o
contraste com nossos rivais.
Toda boa narrativa tem um
vilão, e logo escolhemos o
nosso: a AT&T.
World of Warcraft. Chegue até o nível 90”. De repen-
te, muitos gamers e aficionados de tecnologia passa-
ram a me seguir. Hoje tenho mais de três milhões de se-
guidores, e como muitos deles são famosos (incluindo
a Oprah), consigo enorme alcance através de retweets.
Fizemos uma análise disso, e não é incomum que meus
tuítes tenham 150 milhões de reações. Isso não é um
jogo. É uma forma de dirigir os negócios.
Gasto muito tempo tuitando no telefone ou no ta-
blet. Moro sozinho — não tenho nem cachorro — e, fo-
ra correr e passar tempo com minhas filhas, trabalho o
tempo todo. Muito do que faço online é ouvir clientes,
e mídias sociais são perfeitas para isso, pois não há fil-
tro. Se alguém se queixa da T-Mobile, mando-lhe um
tweet com meu endereço de email e certifico-me que
o assunto será encaminhado internamente. Quando
participo de reuniões na sede, sei o que está aconte-
cendo lá fora, porque as pessoas estão constantemen-
te me “tuitando”. Se um analista diz algo sobre nosso
estoque, ou um concorrente faz uma declaração, fre-
quentemente fico sabendo pelo Twitter, às vezes até
antes de ser informado pela minha equipe.

32 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

 Uma amostra dos
tweets de Legere após a John Legere @johnLegere • 24/10/16
divulgação de resultados Obrigado por me receber @LizClaman &
@foxBusiness! E obrigado @ATT, como sempre,
por nos encaminhar clientes!
John Legere, CEO da T-Mobile, se manifesta sobre
o acordo de fusão da AT&T com a Time Warner.
foxbusiness.com
John Legere @johnLegere • 24/10/16
[emoticon] De repente, as operadoras parecem
acreditar que isso é um ambiente competitivo...
#newsflash – $TMUS É O AMBIENTE COMPETITIVO!
John Legere @johnLegere • 24/10/16
Compartilhar o sucesso da $TMUS com nossos
funcionários é a melhor parte do meu dia! Obrigado por
tudo que vocês fazem! #WeWantStop
John Legere @johnLegere • 24/10/16
O que as operadoras estão fazendo depois de saber dos
lucros da $TMUS no terceiro trimestre 2016???
Chorando? 13%
Decidindo o que copiar 25%
Distraindo-se 6%
Todas as opções 56%
2.136 votos • resultados finais
John Legere @johnLegere • 24/10/16
Precisa de uma tradução para os resultados da $TMUS?
Aqui vai:
#TMUSEmojiresultados
Alguns dos meus tweets são dirigidos a concorren-
tes. Quando o CEO da Verizon admitiu em uma confe-
rência de investidores que a propaganda do novo servi-
ço de vídeo da empresa foi enganosa, postei um link pa-
ra a notícia com o seguinte tweet: “Meu Deus, Verizon,
você está deixando as coisas muito fáceis”, seguido por
“Se na Verizon ‘expectativas realistas’ = gastar bilhões
para construir um serviço que ninguém quer/usa, então
#AcertouNaMosca! ”. Minha presença em redes sociais
reforça nossa estratégia de anúncios. Às vezes, fazemos
um anúncio teste provocando a AT&T, mas o impacto
pelo Twitter é tão grande que acaba sendo desneces-
sário fazer uma versão impressa ou para transmissão.
NÚMERO 1 EM SERVIÇO
Passo um bom tempo em nossos call centers, locais que
os antigos CEOs da T-Mobile raramente visitavam. Lá
os funcionários têm o trabalho mais difícil do planeta, e
tenho tremendo respeito por eles. Eles são, realmente,
meus favoritos, e adoram quando vou atrás da AT&T e
da Verizon. Temos um inimigo comum, e quando bri-
gamos juntos, isso os deixa orgulhosos. Eles são inacre-
ditavelmente empenhados em explicar às pessoas por
que somos melhores que nossos concorrentes, e ver o
CEO declarando abertamente isso ajuda a energizá-los.
O entusiasmo da equipe de atendimento ao cliente é vi-
sível, e é a razão pela qual somos avaliados frequente-
mente como número 1 em atendimento ao cliente de
wireless pela JD Power & Associates.
Quando pessoas fora do setor finalmente começa-
ram a notar minhas provocações contra os concorren-
tes, o que chamou a atenção delas foi o desempenho
da empresa. Adicionamos clientes por mais de três
anos consecutivos, passando de 33 milhões, quando
comecei, para mais de 69 milhões no terceiro trimes-
tre de 2016. O mais impressionante é que a T-Mobile
capturou todo o crescimento da indústria de clientes
de telefones pós-pagos — os clientes de wireless mais
valiosos desde 2013. Fizemos isso enquanto diminuía-
mos nossa taxa de desistência do pós-pago de 2,5% no
último bimestre de 2012 para 1,3% no primeiro bimes-
tre de 2016. A AT&T e a Verizon só levaram a T-Mobi-
le a sério quando era tarde demais — agradeço a elas.
À medida que crescemos, talvez precisemos en-
contrar novos vilões para atacar — o que não será difí-
cil. Às vezes, a melhor maneira de motivar as pessoas é
criar a ideia de uma força maligna. Na Global Crossing,
por exemplo, o inimigo era a falência. Em outros luga-
res, pode ser a burocracia ou algum outro problema
interno. Neste momento, o setor de wireless começa a
competir mais diretamente com as empresas de cabo,
por isso são abundantes as opções para um bandido no
futuro. Talvez as empresas de cabo?
Estamos apenas começando a mudar a forma como
o setor de wireless funciona. Ainda faremos muito
mais para resolver os problemas do cliente. Nossos
concorrentes sempre facilitam a nossa tarefa.
HBR Reprint R1701A–P Para pedidos, página 14
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 33 
 FEVEREIRO 2017

Foco
VANTAGEM CUMULATIVA
Os profissionais de marketing gastam muito
tempo — e dinheiro — tentando agradar os
consumidores com produtos cada vez mais
atraentes. Acontece que seus clientes tomam
a maioria das decisões de compra quase
automaticamente. Eles procuram o que
é mais familiar e fácil de comparar.
O Foco desta edição
explora a ideia e a ciência
subjacentes a esse
tipo de decisão, oferece
contrapontos e inclui
conversas com o CEO
da LEGO e com o
presidente da Intuit.
A FIDELIDADE DO CLIENTE ESTÁ SUPERESTIMADA
O que as pessoas realmente querem é evitar fazer escolhas.
CONTRAPONTO: VELHOS HÁBITOS SÃO DUROS DE MORRER, MAS MORREM
O modelo de assinatura da Dollar Shave Club
é um exemplo surpreendente.
“O HÁBITO CRIA A CONEXÃO”
Tornar sua marca uma proposição de valor
cria uma poderosa vantagem competitiva.
UM PRODUTO QUE PERMITE ÀS PESSOAS MANTER SEUS HÁBITOS”
O Quicken, por exemplo, foi projetado para se
parecer com um talão de cheque.

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 

FOCO VANTAGEM CUMULATIVA

36 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

A FIDELIDADE
DO CLIENTE ESTÁ
SUPERESTIMADA
MELHOR FOCAR NO HÁBITO.
UMA TEORIA SOBRE A
VANTAGEM CUMULATIVA
A.G. LAFLEY E
ROGER L. MARTIN
FOTOGRAFIA POR BRUCE PETERSON
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 
FOCO VANTAGEM CUMULATIVA
O QUE É UM ÍCONE?
O ícone da Instagram à direita foi
hostilizado pela comunidade online,
que já estava acostumada com o da
esquerda. A Instagram mudou o ícone
por acreditar, equivocadamente, que
a imagem de uma câmera tradicional
não era relevante para os usuários
que nunca tiveram uma.
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Q
Quase no fim do ano passado, o aplicativo
de compartilhamento de fotos da Facebook,
o Instagram, líder da categoria, substituiu
seu ícone original — uma retrocâmera à
qual mais de 400 milhões de usuários do
aplicativo estavam totalmente habituados
— por um design plano, modernista, que,
como explicou o chefe de design, “sugere
uma câmera”. Numa época em que a Insta-
gram via seu crescimento ameaçado pela ri-
val Snapchat, ela justificou a troca: “Aparen-
temente o ícone já não refletia a comunida-
de, por isso pensamos em melhorá-lo”.
A avaliação da Ad Week, a bíblia do setor
de marketing, foi clara em sua manchete:
“O novo logo da Instagram é uma caricatu-
ra. Podemos voltar ao que era? Por favor?”. Já
os designers da revista GQ assim se manifes-
taram no artigo “O logo que ninguém queria
acaba de chegar à Instagram”: “A Instagram
passou ANOS criando uma propriedade visual
da marca com seu logo, instruindo os usuá-
rios como utilizá-lo, e agora, em vez de enfa-
tizar isso, está deixando tudo ir pelo ralo”.
Ainda é muito cedo para dizer se a mu-
dança de design terá de fato consequências
comerciais para a Instagram, mas não é a
primeira vez que uma empresa experimenta
uma reação dessas por renovar ou relançar
sua marca. O lançamento da Diet Pepsi sem
aspartame pela PepsiCo foi — como o de-
sastre da infame New Coke — uma tentativa
fracassada de reinvenção que resultou em
sérias perdas de receita e precisou ser rever-
tida. No entanto, a questão que importa é:
por que empresas com bom desempenho se
deixam constantemente apanhar na arma-
dilha de uma renovação radical da marca?
Seria possível entender a tentação de adotar
essa estratégia diante de um desastre, mas a
Instagram, a PesiCo e a Coke estavam longe
da beira do abismo. (É importante observar
que a Snapchat, cuja fatia de mercado com-
posta de usuários jovens é hoje particular-
mente robusta, vem mantendo, zelosamen-
te, seu famoso ícone do fantasminha. A tí-
tulo de esclarecimento: A. G. Lafley é mem-
bro do conselho da Snap Inc.)
Acreditamos que a resposta está nas raí-
zes de algumas interpretações errôneas so-
bre a natureza da vantagem competitiva.
Boa parte do novo pensamento estratégi-
co defende que o passo rápido da mudança
nos negócios modernos (talvez em nenhum
lugar, de forma mais óbvia que no mundo
dos aplicativos) significa que nenhuma van-
tagem competitiva é sustentável, por isso as
empresas precisam atualizar continuamen-
te seus modelos de negócio, estratégias e
formas de comunicação para responder em
tempo real à explosão de opções com que
os consumidores, cada vez mais sofistica-
dos, deparam. Para manter seus clientes —
e atrair novos — você precisa permanecer
relevante e na crista da onda. Assim sendo,
a Instagram fez exatamente o que dela se
esperava: mudou proativamente.
Certamente essa é uma ideia crítica, mas
muitas evidências a contradizem. Veja o ca-
so da Southwest Airlines, da Vanguard e da
IKEA, mencionadas no artigo clássico de 1996
da HBR “O que é estratégia? ”, de Michael Por-
ter: são exemplos de vantagem competitiva
de longa persistência. Duas décadas depois
essas empresas ainda estão no topo de sua
respectiva indústria, seguindo estratégias e
conceitos de marca absolutamente imutáveis.
E embora as gigantes Google, Facebook ou
Amazon possam tropeçar e ser esmagadas por
alguma empresa emergente e pretensiosa, a
posição competitiva de cada uma certamente
não é passageira. Mais perto de casa (um dos
autores deste artigo pertence à família P&G),
soaria muito estranho aos gestores das mar-
cas Tide (sabão em pó) ou Head & Shoulders
(xampu) dos últimos 50 anos ouvir que su-
as vantagens de meio século não são ou não
eram sustentáveis. (Sem dúvida nenhuma,
os gestores do sabonete Dove e da maionese
Hellmann´s, que estão entre os produtos da
Unilever preferidos pelos consumidores há
tantos anos, sentiriam o mesmo.)
No artigo, aproveitamos para incluir
uma pesquisa comportamental recente para
apresentar a teoria sobre o que torna a van-
tagem competitiva duradoura. Ela explica
tanto as condutas erradas como a da Insta-
gram, como histórias de sucesso como a do
Tide. Defendemos que o desempenho é sus-
tentado, não por oferecer aos consumidores
a escolha perfeita, mas por lhes oferecer a
escolha mais fácil. Por isso, mesmo que te-
nha sido uma proposição de valor a primei-
ra coisa que os atraiu, não é necessariamen-
te o que os obriga a continuar.
Por esta visão, manter os clientes fideli-
zados não é uma questão de adaptar-se con-
tinuamente às mudanças necessárias para
permanecer com o melhor ajuste racional
ou emocional. Trata-se de ajudar o consu-
midor a não precisar fazer mais uma esco-
lha. Para isso é preciso criar o que chama-
mos de vantagem cumulativa.
Vamos começar explorando como
o nosso cérebro se comporta quando
compramos.
CRIATURAS DO HÁBITO
O senso comum sobre vantagem com-
petitiva é que empresas bem-sucedi-
das assumem uma posição, miram nos
consumidores-alvo e elaboram atividades
para satisfazê-los da melhor forma possível.
A meta é fazer com que os clientes repitam
suas compras, ajustando as proposições de
valor da empresa com as próprias necessi-
dades. Ao afastar a concorrência por meio
de especificidades e personalização sempre
em evolução, a empresa pode atingir uma
vantagem competitiva sustentável.
Uma suposição implícita nessa defini-
ção é que os clientes estão tomando deci-
sões deliberadas, talvez até racionais. Seus
motivos para comprar produtos e serviços
podem ser emocionais, mas sempre resul-
tam de uma lógica relativamente conscien-
te. Portanto, uma boa estratégia identifica e
responde a essa lógica.
Mas a ideia de que decisões de compra
surgem de escolhas conscientes contraria
muitas pesquisas da psicologia comporta-
mental. O cérebro, por sua vez, não é uma
máquina completamente analítica. Ele re-
cebe informação ruidosa e incompleta do
mundo exterior e, rapidamente, baseado
em experiências anteriores, insere as pe-
ças que estão faltando. A intuição — pensa-
mento, opiniões e preferências que rápida IDEIA EM RESUMO
e irrefletidamente nos vêm à mente sem ser
suficientemente fortes para provocar uma O PROBLEMA
ação — é produto desse processo. No entan- Muitas inovações de
to, não é só o que é preenchido que determi- produtos fracassam logo
no lançamento, apesar
na nossos julgamentos intuitivos. Eles são
dos tremendos esforços
fortemente influenciados pela velocidade para torná-los atraentes,
e facilidade do próprio processo de preen- relevantes e atualizados.
chimento, um fenômeno que os psicólo-
gos chamam de fluência de processamento. POR QUE ACONTECE
Quando dizemos que tomamos uma deci- Os consumidores não
são porque ela “simplesmente parece boa”, querem gastar a energia
mental necessária para
o processamento que levou a ela foi fluente. escolher entre produtos.
A própria fluência do processamento
é produto de experiências repetidas, e ela A SOLUÇÃO
aumenta continuamente com o número de
vezes que vivemos determinada experiên- Para reforçar os hábitos dos
cia. Uma exposição anterior a um objeto consumidores, as inovações
deveriam representar
melhora a capacidade de perceber e identi- a evolução da marca, e
ficar aquele objeto. À medida que um objeto não o rompimento com o
é apresentado repetidamente, os neurônios passado.
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FOCO VANTAGEM CUMULATIVA
que codificam as características
não essenciais para o reconheci-
mento do objeto amortecem suas
respostas, e a rede neural torna-
-se mais seletiva e eficiente na
identificação do objeto. Em outras
palavras, estímulos repetidos têm
limiares mais baixos de identificação
perceptual, requerem menos aten-
ção para ser percebidos e são citados ou
lidos com mais rapidez e precisão. Além
disso, os consumidores tendem a preferi-los
a novos estímulos.
Em resumo, pesquisas sobre o funciona-
mento do cérebro humano sugerem que a
mente adora a automatização mais que qual-
quer outra coisa — certamente mais que se
envolver em considerações conscientes. Dada
uma opção, sua preferência é fazer a mesma
coisa repetidamente. Se a mente desenvolve
ao longo do tempo a percepção de que o Tide
limpa melhor as roupas, e se o produto está
disponível e acessível nas prateleiras do su-
permercado e nas páginas da web, a coisa mais
fácil de fazer é comprá-lo uma vez mais.
Um motivo decisivo para escolher o pro-
duto líder no mercado, portanto, é o sim-
ples fato de esse ato ser a coisa mais fácil
do mundo: em qualquer canal de distribui-
ção que você comprar, ele será o produto de
maior destaque. No supermercado, no ata-
cado ou na drogaria, ele será predominante
nas prateleiras. Além disso, é bem provável
que você não só já o comprou como também
o retirou exatamente da mesma prateleira.
Ou seja, repetir uma ação é o que há de mais
fácil. Não só isso: toda vez que você compra
outra unidade da mesma marca isso tor-
na o processo ainda mais fácil — e a mente
agradece.
Por outro lado, cada vez é um pou-
co mais difícil comprar produtos que você
não escolhe, e o gap continua aumentan-
do — enquanto, obviamente, o produto es-
colhido preencher suas expectativas. Essa
lógica funciona muito bem tanto na antiga
economia como na nova. Se você escolher
40 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
CADA VEZ QUE
VOCÊ ESCOLHE
UM PRODUTO, SUA
VANTAGEM SOBRE
OS QUE VOCÊ
NÃO ESCOLHEU É
ACUMULADA.
o Facebook como sua homepage, todos os
itens da página se tornarão familiares, e o
impacto será tão grande quanto estar diante
de uma gôndola repleta de Tide.
Comprar a marca mais fácil e mais famo-
sa cria um ciclo no qual a liderança compar-
tilhada aumenta continuamente ao longo
do tempo. Cada vez que você seleciona e
usa um dado produto ou serviço, as vanta-
gens sobre os produtos ou serviços que você
não escolheu são acumuladas.
O crescimento da vantagem cumula-
tiva — ausência de mudanças que forçam
reavaliações conscientes — é praticamente
inexorável. Há 30 anos, a marca Tide man-
tinha uma pequena liderança de 33% sobre
28% do Surf da Unilever no lucrativo mer-
cado de detergentes de lavar roupa nos Es-
tados Unidos. Lenta mas decisivamente os
consumidores criaram hábitos que coloca-
ram o Tide muito à frente do Surf. Ano após
ano o diferencial do hábito aumentava e
o gap da participação do mercado crescia.
Em 2008, a Univeler abandonou o negó-
cio e vendeu suas marcas para o que era, na
época, uma empresa de capital privado que
fabricava detergente. Atualmente o Tide é
o líder absoluto no mercado de detergentes
de lavar roupa nos Estados Unidos com sua
fatia de mais de 40%. Seu maior competi-
dor tem uma participação de menos de 10%.
(Para uma discussão sobre como as marcas
pequenas conseguem sobreviver
nesse ambiente, ver quadro “O lado
positivo perverso da deslealdade
do consumidor”.)
UM COMPLEMENTO PARA A ESCOLHA
Não estamos afirmando que a escolha
do cliente nunca é consciente, ou que
a qualidade de uma proposição de valor
é irrelevante. Ao contrário: em primeiro lu-
gar, as pessoas precisam ter motivos para
comparar. E, às vezes, uma nova tecnologia
ou uma nova norma reguladora permite que
a empresa reduza radicalmente o preço do
produto ou que ofereça novos elementos ou
uma solução completamente nova para as
necessidades do consumidor de forma que
isso demande deliberação da parte dele.
Portanto, opções firmes sobre onde jogar
e como ganhar ainda são essenciais para a
estratégia. Sem uma proposição de valor su-
perior às das outras empresas que estão ten-
tando atrair os mesmos clientes, nenhuma
empresa terá o que oferecer.
Mas, se a empresa quiser ampliar essa
vantagem competitiva inicial, terá de inves-
tir para transformar sua proposição em há-
bito em vez de opção. Portanto, é possível
definir formalmente a vantagem cumulativa
como a camada que a empresa deposita so-
bre a vantagem competitiva inicial que tor-
na seu produto ou serviço uma escolha cada
vez mais instintivamente agradável para o
consumidor.
As organizações que não criam vanta-
gem cumulativa provavelmente serão su-
plantadas por concorrentes bem-sucedidos
nesse quesito. Um bom exemplo é a Myspa-
ce, cujo fracasso é frequentemente citado
como prova de que a vantagem competitiva
é inerentemente insustentável. Nossa inter-
pretação é um pouco diferente.
Lançada em agosto de 2003, a Myspace
tornou-se o site de rede social número 1 dos
Estados Unidos em dois anos, e em 2006
superou a Google para se tornar o site mais

visitado de qualquer categoria no país. En-
tretanto, apenas dois anos depois, ela foi
suplantada pela Facebook, que a destruiu
competitivamente — até chegar a ser ven-
dida em 2011 por US$ 35 milhões, uma fra-
ção irrisória dos U$ 580 milhões que a News
Corp havia pago por ela em 2005.
Por que a Myspace não deu certo? Nossa
resposta é que ela nem tentou atingir a van-
tagem cumulativa. Para começar, permitia
aos usuários criar páginas web que expres-
savam seu próprio estilo pessoal, por isso
as páginas individuais pareciam muito di-
ferentes para os visitantes. Ela também in-
cluiu anúncios grosseiros e indecorosos que
irritaram as agências reguladoras. Quando a
News Corp comprou a Myspace, aumentou
o número de anúncios, entulhando ainda
mais o site. Para atrair mais usuários, a Mys-
pace introduziu o que a Bloomberg Busines-
sweek se referiu como “um número espan-
toso de elementos: ferramentas de comuni-
cação com troca instantânea de mensagens,
um programa de anúncios classificados,
um programa de reprodução de vídeo, um
programa de reprodução de música, uma
máquina virtual de caraoquê, uma platafor-
ma de publicidade com autoatendimento,
ferramentas de edição de perfil, sistemas de
segurança, filtros de privacidade, lista de li-
vros, e assim por diante”. Por isso, em vez
de tornar o site uma escolha cada vez mais
agradável e instintiva, a Myspace deixou
seus usuários desnorteados..
Compare esse quadro com a Facebook,
que vem construindo vantagem cumulati-
va. Inicialmente, ela dispunha de alguns as-
pectos atraentes, que faltavam à Myspace, o
que a tornou uma boa proposição de valor,
mas o mais importante para seu sucesso foi
a consistência de seu visual e da percepção
que incutiu nos usuários. A Facebook não se
parece com nada nem com ninguém. Quan-
do ela expandiu o acesso para dispositivos
móveis, certificou-se de que a experiência
dos usuários fosse tão satisfatória quanto o
era com computadores.
O LADO POSITIVO PERVERSO
DA DESLEALDADE DO
CONSUMIDOR
Se os consumidores são escravos
do hábito, é difícil entender
que sejam “fiéis”, ou seja, que
se prendam a uma marca na
suposição de que ela satisfaz
suas necessidades racionais
e emocionais. Na verdade, os
consumidores são muito mais
volúveis que muitos profissionais
de marketing imaginam: não
raro marcas que supostamente
dependem de consumidores fiéis
atingem os mais baixos níveis de
fidelidade.
A Colgate e a Crest, por exemplo,
são marcas de dentifrício líderes no
mercado americano: juntas detêm 75%
da preferência. Os consumidores das
duas marcas são fiéis 50% do tempo (a
marca preferida responde por 50% de
sua compra anual do produto). O creme
dental Tom’s, cuja fábrica se localiza no
Maine, é uma marca que domina um nicho
“produto natural” de 1% do mercado.
Acredita-se que ele tenha um séquito de
consumidores fanáticos. Seria esperado
que esse 1% fosse formado principalmente
por compradores constantes. Mas, na
verdade, os consumidores da Tom’s são
fiéis somente 25% do tempo — metade do
tempo das grandes marcas.
Então, por que marcas periféricas
como a Tom’s sobrevivem? A resposta,
talvez perversa, é que com os índices
de fidelidade de 50% das grandes
marcas, apenas consumidores suficientes
comprarão uma vez ou outra as marcas
pequenas para mantê-las no negócio. As
marcas pequenas não conseguem vencer a
barreira dos hábitos arraigados, e embora
marcas completamente novas entrem no
mercado e se tornem líderes, é altamente
improvável que uma pequena marca
periférica assuma com sucesso a posição
de um líder consolidado.
De tempos em tempos a Facebook intro-
duzia mudanças no design para alavancar
sua funcionalidade, e sofria severas críticas.
Porém os novos serviços não puseram em
risco a comodidade e o hábito adquirido, e
ela até permitia que as mudanças fossem
opcionais em seus estágios iniciais. Até o
nome da empresa evoca um objeto familiar,
o álbum de formatura da faculdade — já a
Myspace nunca propiciou nenhuma refe-
rência familiar ao usuário.
Em resumo: baseando-se na familiarida-
de, a Facebook usou a vantagem cumulativa
para se tornar o site de redes sociais mais vi-
ciante do mundo. Isso torna ainda mais in-
compreensível a decisão de sua subsidiária
Instagram de mudar seu ícone.
AS IMPOSIÇÕES DA VANTAGEM CUMULATIVA
O caso da Myspace e da Facebook é o exem-
plo perfeito de que a vantagem sustentável
é tanto possível como garantida. Como en-
tão o próximo concorrente poderá melhorar
e ampliar sua abordagem competitiva cons-
truindo uma camada protetora de vanta-
gem cumulativa? Aqui estão quatro regras
básicas:
1. Torne-se popular logo no início. Essa
ideia está longe de ser nova — ela está im-
plícita em muitos dos melhores e mais an-
tigos trabalhos sobre estratégia, e podemos
notá-la no pensamento de Bruce Hender-
son, fundador do Boston Consulting Group
(BCG). O foco específico de Henderson esta-
va no impacto positivo do output cumulati-
vo nos custos — a hoje famosa curva expe-
rimental que sugere que, à medida que au-
menta a experiência de uma companhia em
produzir um produto, a gestão de custos se
torna mais eficiente. Ele argumentava que
as empresas deviam praticar uma política
de preços agressiva logo no início — “antes
da curva da experiência”, no seu linguajar
— e assim conquistar uma cota de mercado
suficiente para permitir que as companhias
tivessem custos mais baixos, cotas relativas
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FOCO VANTAGEM CUMULATIVA
mais altas e maior lucratividade. As impli-
cações eram claras: a vantagem precoce no
mercado é importante — e muito.
Há muito tempo os profissionais de
marketing já sabem da importância de ven-
cer logo no início. Lançada especificamente
para atender ao mercado de máquinas de la-
var automáticas em rápido crescimento, a
Tide é uma das marcas de maior repercus-
são, mais bem-sucedidas e lucrativas da
P&G. Quando foi apresentada, em 1946,
ela imediatamente mereceu a maior carga
publicitária da categoria. A P&G também
garantiu que nenhuma máquina de lavar
fosse vendida nos Estados Unidos sem es-
tar acompanhada de uma caixa grátis de
Tide para criar o hábito no consumidor.
A Tide ganhou de imediato o concurso de
popularidade logo no início e nunca mais
olhou para trás.
Amostras grátis de um novo produto
sempre foram uma tática popular dos pro-
fissionais de marketing. Precificação agres-
siva, a tática destacada por Henderson, é
igualmente popular. A Samsung surgiu co-
mo líder mundial na participação de merca-
do no setor de smartphones equipados com
a plataforma Android, fornecida gratuita-
mente mediante contrato de prestação de
serviços. Para os negócios na internet,
grátis é a tática central para criar hábi-
tos. Praticamente todas as histórias
de sucesso de larga escala da inter-
net — eBay, Google, Twitter, Ins-
tagram, Uber, Airbnb — fornecem
serviços gratuitos para que o nú-
mero de usuários aumente e seus
hábitos sejam fortalecidos. Por is-
so, provedores ou agências de pu-
blicidade se dispõem, de bom gra-
do, a pagar pelo acesso a eles.
2. Crie design para o hábito. Co-
mo vimos, o melhor resultado se dá
quando a escolha do produto se torna
uma resposta automática do consumidor.
Então crie o design para isso — não deixe o
resultado totalmente ao acaso. A Facebook
42 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
auferiu lucros espetaculares graças à sua
atenção constante para com o design forma-
dor de hábito — na verdade, mais do que há-
bito: para bilhões de usuários checar atuali-
zações tornou-se uma verdadeira compul-
são. É claro que a empresa se beneficia com
os efeitos cada vez maiores da rede. Mas a
verdadeira vantagem reside no fato de que
abandonar o Facebook significa eliminar
um hábito poderoso.
Pioneira dos smartphones, a BlackBerry
é talvez o melhor exemplo de empresa que
conscientemente criou o design destinado à
compulsão. Seu fundador, Mike Lazaridis,
inventou o dispositivo que explicitamente
torna viciante toda uma sequência padroni-
zada de ações e percepções: senti-lo vibrar
no bolso, deslizar o aparelho para fora, che-
car mensagens e digitar com os polegares o
teclado em miniatura. Ele foi bem-sucedi-
do: o dispositivo recebeu o apelido de Cra-
ckBerry, numa clara alusão ao crack. O há-
bito se tornou tão forte que mesmo depois
A BLACKBERRY É
TALVEZ O MELHOR
EXEMPLO DE UMA
EMPRESA QUE,
CONSCIENTEMENTE,
CRIOU UM DESIGN
DESTINADO A GERAR
COMPULSÃO.
de a BlackBerry ter sido derrubada pelos
smartphones munidos de aplicativos e tela
sensível ao toque, um grupo restrito de con-
sumidores — que se recusou enfaticamente
a abandonar o dispositivo — implorou, com
sucesso, que a administração da empresa o
ressuscitasse com o mesmo aspecto dos dis-
positivos da geração anterior. O aparelho re-
cebeu o nome consolador de Classic.
Como Art Markman, psicólogo da Uni-
versity of Texas, demonstrou, no design
criador de hábito certas regras precisam ser
respeitadas. Para começar, é imprescindível
manter consistentes os elementos do design
do produto que podem ser vistos de longe
para que os compradores possam visuali-
zá-lo com rapidez. Cores e formas diferen-
tes, como o laranja do Tide e o logo do Dori-
tos, são excelentes exemplos.
E você deve buscar meios para fazer com
que os produtos se ajustem aos ambien-
tes pessoais para estimular o uso. Quando a
P&G apresentou o Febreze, os consumido-
res gostaram da forma como ele funcionava,
mas não o usavam com muita frequência.
Como se observou posteriormente, parte
do problema foi o recipiente moldado como
uma garrafa de limpa-vidros, o que sinaliza-
va que o produto deveria ser guardado sob
a pia. O recipiente foi finalmente redese-
nhado para ser guardado em local mais
visível, e as vendas dispararam.
Infelizmente as frequentes mu-
danças de design acabam destruin-
do hábitos em vez de reforçá-los.
Procure mudanças que fortaleçam
os hábitos e estimulem a recom-
pra. O Amazon Dash Button é um
ótimo exemplo: ao criar uma for-
ma simples de as pessoas reorga-
nizarem os produtos que utilizam
com frequência, a Amazon as ajuda a
formar hábitos e os preserva num ca-
nal de distribuição particular.
3. Inove dentro da marca. Como já
observamos, as empresas se envolvem em
iniciativas para “relançar”, “reembalar” ou
“recriar plataformas” com certo risco: esses
esforços podem resultar em mudanças de
hábitos dos consumidores. Obviamente as
empresas precisam manter seus produtos
atualizados, mas mudanças na tecnologia
ou em outros aspectos devem ser introdu-
zidas, idealmente, de forma que permita
que qualquer nova versão de um produto ou
serviço mantenha a vantagem cumulativa
do antigo.
Às vezes até os mais bem-sucedidos cap-
tadores de vantagem cumulativa esquecem
essa regra. A P&G, por exemplo, que au-
mentou a vantagem cumulativa do Tide por
mais de 70 anos por meio de grandes mu-
danças, precisou aprender algumas lições
dolorosas ao longo do caminho. Indiscuti-
velmente, a maior inovação de detergente
de roupa depois do Tide foram os detergen-
tes líquidos. A primeira resposta da P&G foi
lançar uma nova marca chamada Era, em
1975. Sem nenhuma vantagem cumulativa
por trás, o Era não conseguiu se firmar como
marca apesar da crescente tendência dos
consumidores de substituir o detergente em
pó pelo líquido.
Reconhecendo a forte conexão dos con-
sumidores com o Tide e sua poderosa van-
tagem cumulativa, a P&G decidiu lançar o
Liquid Tide, em 1984, numa embalagem já
conhecida e com força de marca. Ele veio a
se tornar o detergente líquido dominante,
em que pese sua entrada tardia no merca-
do. Depois dessa experiência, a P&G teve o
cuidado de garantir que as inovações adi-
cionais fossem consistentes com a marca
Tide. Quando seus pesquisadores descobri-
ram como incorporar um alvejante ao deter-
gente, o produto levou o nome de Tide Plus
Bleach. A tecnologia inovadora de limpeza
a frio estava presente no Tide Coldwater, e a
revolucionária forma de sachês três em um
foi lançada como Tide Pods. A marca não
poderia ter sido mais simples ou mais cla-
ra: este é o seu querido Tide para água fria,
com alvejante, em forma de sachê. Essas
inovações com toda a carga de comodidade
reforçaram, em vez de diminuir, a vantagem
cumulativa da marca. Todos os novos pro-
dutos preservaram o visual da embalagem
tradicional do Tide — a cor laranja brilhante
e o logo na forma de alvo. Nas poucas vezes
na história do Tide em que esse visual foi al-
terado — como a introdução da embalagem
azul do Tide Coldwater —, os efeitos sobre
os consumidores foram bastante negativos,
e a mudança foi prontamente revertida.
É óbvio que em muitos casos a mudan-
ça é necessária para manter a relevância e
a vantagem. Nessas situações, as empresas
inteligentes conseguem ajudar os consumi-
dores na transição do hábito antigo para o
novo. A Netflix começou como serviço de
entrega de DVDs pelo correio. Provavelmen-
te estaria hoje fora do mercado se tivesse
tentado maximizar sua permanência recu-
sando-se a mudar. Em vez disso se reinven-
tou, com sucesso, no serviço de streming
de vídeo.
Embora a nova Netflix comercialize uma
plataforma totalmente diferente de entrete-
nimento digital, envolvendo um novo mix
de atividades, ela encontrou caminhos para
ajudar seus clientes, acentuando o que não
precisava ser mudado. Ela mantém o mes-
mo visual e percepção e é ainda um serviço
de assinatura pelo qual as pessoas acessam
lançamentos e atrações sem sair de casa.
Assim, os clientes lidam com os aspectos
necessários da mudança e ao mesmo tem-
po mantêm o hábito o mais possível. Para os
consumidores, “melhorado” é muito mais
apreciado e menos assustador que “no-
vo”; no entanto, para os gestores de marca e
agências de publicidade soa como “incrivel-
mente novo”.
4. Seja simples na comunicação. Um
dos pais da ciência comportamental, Da-
niel Kahneman classificava as tomadas de
decisão inconscientes movidas pelo hábi-
to como “raciocínio rápido”, e as tomadas
de decisão conscientes como “raciocínio
lento”. Aparentemente os profissionais de
marketing e os publicitários vivem em geral
no modo raciocínio lento. Eles são recom-
pensados pela fama graças ao brilhantismo
com que combinam e destacam os vários
benefícios de novos produtos e serviços. É
verdade que inúmeros anúncios brilhantes
e inesquecíveis levam os consumidores a
mudar seus hábitos. Se a mente consciente
do raciocínio lento decidir prestar atenção,
o resultado será “Uau, isso é impressionan-
te. Mal posso esperar”.
Mas, se os espectadores não estivessem
prestando atenção (como ocorre na maioria
dos casos), a comunicação engenhosa po-
de sair pela culatra. Pense na propaganda
do Samsung Galaxy S5 veiculada há alguns
anos. Ela começava mostrando vinhetas
sucessivas de smartphones de aparência ge-
nérica que eram incapazes de (a) resistir à
água, (b) impedir que uma criança aciden-
talmente enviasse uma mensagem cons-
trangedora, (c) permitir troca fácil de bate-
ria. Depois, triunfalmente, mostrava como
o Samsung S5, que se parecia muito com os
três telefones anteriores, tinha superado as
três deficiências. Se espectadores conscien-
tes de raciocínio lento tivessem assistido a
todo o comercial poderiam se convencer de
que o S5 era diferente e superior aos outros
aparelhos. Mas existia a probabilidade de
espectadores de raciocínio rápido incons-
cientemente associar o S5 às três deficiên-
cias. Ao tomarem a decisão de compra, as
pessoas precisam estar influenciadas por
um apelo inconsciente: “Não compre aquele
que não é à prova d’água, que envia mensa-
gens ardilosas e cuja bateria é difícil de tro-
car”. Na verdade, esse comercial pode até
induzi-las a comprar um produto da concor-
rência — como o iPhone 7 —, cuja mensa-
gem sobre ser à prova d’água é mais simples
de captar.
Lembre-se: a mente é preguiçosa. Ela não
quer redobrar a atenção absorvendo uma
mensagem com alto nível de complexidade.
Mostrar simplesmente a resistência à água
do modelo Samsung S5 — ou, melhor ainda,
mostrar um consumidor comprando um S5 e
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 43
FOCO VELHOS HÁBITOS SÃO DUROS DE MORRER, MAS MORREM

CONTRAPONTO

VELHOS HÁBITOS
o vendedor garantindo que ele é 100% à pro-
va d’água — teria sido muito mais eficiente.
Teria passado às pessoas de raciocínio rápi-
SÃO DUROS DE
MORRER, MAS
do a mensagem do que pretende que elas fa-
çam: ir a uma loja e comprar o Samsung S5.
Porém nenhum desses comerciais ganharia

MORREM
um prêmio dos profissionais de marketing
focados na astúcia da versão publicitária.

A MORTE DA vantagem competitiva susten-

tável é exagero. A vantagem competitiva
está tão sustentável quanto sempre esteve.
A diferença hoje é que num mundo de possi-
RITA GUNTHER MCGRATH
bilidades infinitas de comunicação e inova-
ção, muitos estrategistas parecem conven-
cidos de que a sustentabilidade só é viável
quando a proposição de valor da empresa
é o que move o consumidor ao tomar a de-
cisão de compra. Eles esqueceram ou nunca
entenderam a prevalência do inconsciente
nas tomadas de decisão. Para as pessoas
de raciocínio rápido, produtos e serviços
mais fáceis de acessar que reforçam hábitos
agradáveis de compra superarão com o pas-
sar do tempo as alternativas inovadoras que e
são mais difíceis de encontrar e requere em
formação de novos hábitos.
air
Portanto, tenha cuidado para não ca
na armadilha de atualizar constanteme ente
sua marca e proposição de valor. Quallquer
empresa, seja grande empresa e bem m con-
solidada, seja um nicho de mercado ou uma
novata, pode manter sua vantagem inicial
com uma excelente proposição de v valor se
entender e seguir as quatro regras da
d vanta-
gem cumulativa.
HBR Reprint R1701B–P Para pedidos, página 14

A. G. LAFLEY, CEO recentemente aposentado da

Procter & Gamble, é membro do conselho da
Snap Inc.. ROGER L. MARTIN é ex-reitor da Rotman School
of Management da Universidade de Toronto. Eles
são coautores de Playing to win: how strategyy really
works (Harvard Business Review Press, 2013). O
artigo foi inspirado na pesquisa de Craig B. Wynett,
diretor de ciência comportamental da Procter &
Gamble.

44 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

 RITA GUNTHER MCGRATH, professora de administração da Columbia Business
School, é especialista mundialmente reconhecida em estratégia e
crescimento, com ênfase em empreendedorismo corporativo.
u adoro a ideia de que as
decisões de compra dos
consumidores estão mais
intimamente relacionadas
a hábitos e facilidades que à
fidelidade — ela encerra um
insight da ciência comporta-
mental indispensável ao estudo das decisões
do consumidor. E como Lafley e Martin suge-
rem, ela tem grandes implicações sobre co-
mo os produtos são desenvolvidos e as mar-
cas administradas. Concordo plenamente
com os autores que o inconsciente dos con-
sumidores controla os processos de tomada
de decisão — e acredito que muitas empresas
podem se beneficiar por tornar suas escolhas
de rotina mais fáceis, mais rápidas e mais
convenientes. Essa é uma razão pela qual o
modelo de assinatura se tornou tão popular
em tantos setores — ele elimina a necessida-
de dos consumidores de, conscientemente,
decidir sobre as compras de rotina e oferece
aos fornecedores um convidativo lucro re-
corrente sem nenhum esforço.
A teoria da vantagem cumulativa faz mui-
to sentido no que Martin Reeves e seus cole-
gas do BCG chamam de dispositivo estratégi-
co clássico — segundo o qual as fronteiras de
cada indústria estão claramente definidas,
a base da competição é estável, o ambien-
te não sofre grandes abalos e a forte posição
competitiva, uma vez criada, pode ser man-
tida. Como o BCG mostrou, a empresa de
confeitos Mars desfrutou de longos ciclos de
vida de produtos: Snickers e M&M (introdu-
zidos no mercado em 1930 e 1941, respecti-
vamente) estão entre os confeitos de maiores
vendas no mundo atual. A Procter & Gamble
tem um background igualmente sólido com o
Tide, a Unilever com o Dove e a PepsiCo com
o suco de laranja Tropicana.
Mas, para um número cada vez maior de
empresas, essas condições não se aplicam. Os
limites de suas indústrias não estão claramen-
te definidos — na verdade, eles estão com-
pletamente borrados. Basta perguntar a qual-
quer profissional de varejo, entretenimento
ou telecomunicações. Seus ambientes não
são estáveis — as empresas podem ser abala-
das por empresas novatas em ascensão, co-
mo mostrou Clayton Christensen, e também
por concorrentes que usam um modelo de
negócios diferente ou chegam de um setor
adjacente. E forças competitivas persistentes
podem ser destruídas do dia para a noite por
uma empresa que digitalizou seu negócio físi-
co (hello, Enciclopédia Britânica) ou transfor-
mou seu produto num serviço (por exemplo,
a Zipcar, Airbnb e Uber). A Apple e a Google,
não necessariamente, pretenderam abalar as
câmeras fotográficas compactas, nem falar
nos dispositivos GPS, comerciais de TV ou o
Wheather Channel; não obstante, acabaram
fazendo exatamente isso (ver quadro “Funcio-
na até parar: a natureza mutante da vantagem
competitiva”).
PONTOS DE INFLEXÃO ESTRATÉGICOS
Durante algum tempo, meu argumento foi
que precisamos de uma nova forma de pensar
sobre estratégia em ambientes onde as barrei-
ras tradicionais a vencer estão ruindo, ou nos
quais as tecnologias emergentes enfraquecem
as restrições. O termo cunhado por Andy Gro-
ve, ponto de inflexão, traduz perfeitamente es-
sa situação. Um ponto de inflexão estratégico,
segundo ele, é “o momento na vida de um ne-
gócio em que o básico está prestes a mudar”.
Para as ferramentas estratégicas tradicionais
é difícil lidar com os pontos de inflexão por-
que, de início, eles geralmente não parecem
importantes. Os irmãos Wright provaram que
era possível voar com segurança em 1903, mas
ninguém os levou a sério até 1908. Mesmo
com o lançamento, em 1914, do primeiro voo
comercial, poucos perceberam que os aviões
poderiam acabar com indústrias tão variadas
como ferrovias, navios a vapor e entrega de
mercadorias.
Os hábitos dos consumidores podem ser
auxiliares poderosos para manter uma van-
tagem competitiva, como mostram Lafley e
Martin com muita propriedade. Mas hábitos
— como outros elementos do ambiente —
mudam. E quando novas tecnologias viabi-
lizam novos modelos de negócio, os hábitos
podem mudar muito rápido.
Pense nas forças poderosas liberadas de
2004 a 2007 pelo surgimento e expansão de
quatro empresas separadas, mas relaciona-
das. Em 2004, a Facebook foi fundada. Em
2005, a YouTube. Em 2006, a Amazon lançou
a Amazon Web Services (AWS). Em 2007, os
sistemas operacionais iPhone da Apple e
Android da Google foram lançados. Como
aponta Ben Thompson, analista de tecnolo-
gia, a AWS facilitou e barateou o processo de
abrir empresas online. A YouTube facilitou e
barateou o upload de vídeos. E eu acrescen-
taria que a frenética popularidade dos telefo-
nes celulares permitiu que tudo isso estives-
se ao alcance das pessoas comuns. Atual-
mente, uma pessoa com uma ideia na cabeça
e com conhecimentos de programação pode
rivalizar com os gigantes globais em dias ou
semanas, e não em meses ou anos — e prati-
camente sem nenhum capital.
GILLETTE VERSUS DOLAR SHAVE
E foi exatamente isso o que aconteceu com o
lançamento, em 2013, da DollarShave Club.
com. A promessa da marca foi simples: óti-
mos barbeadores com poucos acessórios
supérfluos, a um baixo custo de assinatura,
entregues em sua casa automaticamente.
Você não só economizava dinheiro, mas não
precisava ir até uma loja ou correr o risco de
não encontrar o produto. Isso tudo era mais
atraente porque o hábito de comprar já tinha
sido rompido: barbeadores de lâmina são
caros e fáceis de roubar, por isso era comum
trancá-los com chave nas lojas. Atualmente,
embora a Dollar Shave Club tenha 8% de par-
ticipação de um mercado de US$ 3 bilhões de
lâminas e barbeadores nos Estados Unidos,
a característica muito mais importante é sua
“participação nos cartuchos”. De acordo com
fontes recentes, está em espantosos 15% de
todos os cartuchos de lâminas vendidos.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 45
FOCO VELHOS HÁBITOS SÃO DUROS DE MORRER, MAS MORREM
Em 2010, a Gillette possuía 70% do mer-
cado global de barbeadores, sem contar as
legiões de consumidores fiéis que lealmente
continuavam comprando em grandes quanti-
dades, a preços mais altos, enquanto uma no-
va geração de produtos era lançada. A Procter
& Gamble havia adquirido a marca em 2005
por US$ 57 bilhões. Era um negócio de alta
qualidade, com uma clássica alta participação
de mercado — e de seus registros históricos,
presume-se que tanto a Gillette como a P&G
foram competentes o bastante para fazer os
consumidores comprar habitualmente. Por-
tanto, eles tinham uma forte vantagem cumu-
lativa. Mas isso não foi suficiente, pois o negó-
cio atingira seu ponto de inflexão.
Em julho de 2016, a Unilever concordou
em comprar a Dollar Shave Club por cerca
de US$ 1 bilhão, à vista. Os empreendedores
fundadores estão felizes. Os investidores es-
tão felizes. Os clientes estão obviamente fe-
lizes. Os operadores do mercado? Nem tan-
to. De acordo com o Wall Streee Journal, a
participação de mercado da P&G de lâminas
e barbeadores masculinos caiu para 59% em
2015. Uma das formas de contra-atacar foi
lançar a Gillette Shave Club. Ao perceber os
efeitos potencialmente destruidores de há-
bitos do modelo de assinatura, a P&G agora
oferece assinaturas e entrega de outros pro-
dutos — incluindo o caro Tide Pods.
Há 20 anos seria inconcebível pensar
que uma mensagem de marketing pudesse
atingir 20 milhões de pessoas em questão
de semanas sem investimentos volumosos
em comerciais de televisão e outras mídias.
Mas a Dollar Shave Club conseguiu isso gra-
ças a um divertido vídeo de lançamento, à
divulgação em canais de mídias sociais, e a
um grupo de embaixadores entusiastas da
marca que saíram em campo para promover
seus produtos — de graça.
PROMOVA O QUE É FAMILIAR PARA O
CLIENTE ATÉ QUANDO VOCÊ INOVA
O ponto essencial de tudo isso é que até
mesmo empresas de renome como a P&G
46 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
FUNCIONA ATÉ PARAR
A NATUREZA MUTANTE DA VANTAGEM COMPETITIVA
Qualquer teoria que tente explicar relações de causa e efeito funciona
dentro de um conjunto de restrições. Uma teoria que funcione
maravilhosamente sob um conjunto pode desabar sob outro.
Ao longo dos anos, testemunhamos mudanças sistemáticas na forma
como as empresas criam uma posição estrategicamente valiosa, muitas
vezes reforçada pelas restrições dos sistemas dentro dos quais funcionam.
No início da década de 1900, por exemplo, empresas que atingiram
economias em variedade e volume por meio de produção em massa eram
dominantes, e assim permaneceram até o período pós-Segunda Guerra.
Na verdade, a lista da Fortune 500, de 1970, revela o predomínio de
enormes atores industriais sediados nos Estados Unidos, como General
Motors, General Electric, Exxon Mobil e Union Carbide.
Com o advento das comunicações e da tecnologia computacional, a
vantagem estratégica passou a mirar empresas que alavancavam a tecnologia
de informação para fornecer serviços, além de produtos; e modelos que
impunham um valor sobre a utilização da informação, que era adicionado às
funções e características do produto. Embora os gigantes da indústria tenham
permanecido estáveis por muito tempo, empresas como Walmart, AIG, Enron
e Citigroup figuraram ao lado deles na edição da Fortune 500 de 1995.
A dinâmica da vantagem competitiva mudou mais uma vez. Hoje as
empresas auferem vantagens por meio de acesso a ativos, e não pela
posse deles. Além disso, emergiu uma nova categoria de empresas — as de
“plataforma” — como Google, Apple e Facebook, e é o tamanho de sua base
de clientes que cria um círculo virtuoso de reforço. Muitas vezes chamada
de “efeitos de rede”, essa dinâmica revela que quanto mais clientes uma
empresa tem, mais valiosa ela é para cada novo cliente. Nesses casos, ser
um dos primeiros a se articular pode resultar em vantagens expressivas.
O problema é que todas as teorias têm suas limitações. Tentar aplicá-las
fora dessas condições pode ser desastroso.
podem ser tomadas de surpresa. O que me uma oportunidade de atingir um segmento
faz pensar numa questão difícil: como os de mercado que, embora estivesse crescen-
executivos conseguem equilibrar o tremen- do, não era bem atendido pelo formato de
do poder da vantagem cumulativa e do há- então. O segmento era formado por consu-
bito, geralmente associado à marca, com a midores preocupados com valor/preço, mas
necessidade de revitalizar sua abordagem? que ao mesmo tempo apreciavam o bom de-
Uma tática prática é alavancar as habi- sign e consideravam as compras uma expe-
lidades ou competências centrais da orga- riência agradável. Para proteger a marca da
nização num novo formato. A Target ser- então loja de departamentos dominante, foi
ve como exemplo. As raízes da empresa criada uma marca separada para o novo em-
encontram-se numa loja de departamen- preendimento. Seu logo icônico no formato
tos tradicional, a Dayton’s, que se tornou de um alvo foi concebido para representar
a Dayton Hudson e finalmente a Marshall a noção de atingir o alvo da conveniência,
Field’s. Em 1960, sua liderança percebeu preço e experiência do cliente.

Em meados da década de 1970, as lojas da
Target tinham superado as vendas das lojas
de departamentos da empreda. Em 2000, a
Dayton Hudson passou a se chamar Target pa-
ra refletir a realidade de seu novo negócio cen-
tral. Em 2004, a empresa vendeu sua marca
de loja de departamentos, completando uma
transformação extraordinária no varejo.
Outra transformação fascinante, que ala-
vancou as habilidades centrais de uma em-
presa-mãe, foi a incansável digitalização per-
seguida pela Schibsted, empresa norueguesa
de mídia jornalística. Ao contrário de muitas
outras empresas jornalísticas, a Schibsted viu
a invasão dos anúncios classificados digitais
como uma oportunidade, e não como uma
ameaça ao seu negócio. A partir do fim da dé-
cada de 1990, seus líderes, agressivamente,
cortejaram os anunciantes de classificados pa-
ra serem listados em seus ativos digitais. Isso
se transformou numa cruzada. Como obser-
vou Sverre Munck, então vice-presidente de
estratégia editorial internacional, “a internet
foi feita para os classificados e os classifica-
dos foram feitos para a internet”. Empresa
de mídia tradicional, a Schibsted foi capaz de
desenvolver laços profundos com seus anun-
ciantes com um modelo que promoveu eco-
nomias de escala e atividades de comunica-
ção e editorial por suas marcas de mídia. Isso
foi suplementado por um significativo com-
prometimento em trazer habilidades tecno-
lógicas para o centro do negócio de mídia,
pondo um fim a um cabo de guerra entre os
processos editoriais convencionais e a lógica
da transformação digital.
O EQUILÍBRIO ENTRE ESTABILIDADE E DINAMISMO
Em 2012 escrevi um artigo para a HBR inti-
tulado “How the growth outliers do it” (*).
A pesquisa, que que se estendeu de 2000 a
2009, mostrou que das 2.347 empresas de
capital aberto com capitalização de mercado
de mais de US$ 1 bilhão estudadas somen-
te dez deram certo, isto é, aumentaram seu
rendimento líquido em 5% ou mais em ca-
da um dos dez anos do trabalho. (Embora
COMO OS EXECUTIVOS
CONSEGUEM EQUILIBRAR
O TREMENDO PODER DA
VANTAGEM CUMULATIVA
COM A NECESSIDADE
DE REVITALIZAR SUAS
ABORDAGENS?
o desempenho possa ser medido de várias
formas, essa me parece ser uma daquelas
que testam a ideia de vantagem sustentável
consistentemente.) A primeira conclusão é
óbvia: é difícil obter crescimento contínuo e
sustentável de lucros, principalmente num
período que abrangeu a grande recessão de
2008. A segunda, no entanto, é que algumas
empresas mantêm esse crescimento por pe-
ríodos relativamente longos. Descobri que
elas equilibram elementos de estabilidade
(cultura, relacionamentos, liderança e até es-
tratégia) com elementos de dinamismo (mo-
bilização rápida de recursos, experimentos
de mercado e mobilidade das pessoas).
Conversei recentemente com Malcolm
Frank, executivo sênior da Cognizant, que
aparece na minha lista original e em outra
que atualizei no fim de 2015 (para a qual utili-
zei um critério modificado: se uma empresa
estava acima do limiar em qualquer um dos
dez anos anteriores, ela era incluída na lista,
que totalizava então 5.300 empresas). Frank
me contou que sua organização vive e respira
a ideia de que em muitos casos a vantagem
competitiva não vai durar. “Para nós, o que
era o teto há cinco anos será o piso daqui a
cinco anos”, disse ele. A Cognizant é discipli-
nada em suas operações em curso com baixo
desempenho ou baixo crescimento. Mas ela
é extremamente estável. Francisco D’Souza
é CEO desde 2007, e a última inclusão na
equipe de liderança foi em 2005. A cultura da
Cognizant reflete o que seus líderes chamam
de “um conjunto sólido de valores cultu-
rais”, como fica demonstrado em seus regis-
tros documentais, declarações públicas e es-
tratégias de comercialização.
MAS VOLTEMOS AO insight realmente impor-
tante que destaca o argumento de Lafley e
Martin: a maior parte do tempo, nenhum
de nós tem consciência das verdadeiras
motivações subjacentes às nossas escolhas.
Quanto melhor os estrategistas e profissio-
nais de marketing entenderem essas moti-
vações, maior será a probabilidade de incu-
tirem hábitos nos consumidores — e, igual-
mente importante, maior a probabilidade de
perceberem que esses hábitos podem mu-
dar. Aqui a teoria de Clayton Christensen
sobre ”tarefas a ser realizadas” vem bem
a calhar. Ele se celebrizou por dizer
que quando compramos produtos estamos
na verdade contratando-os para nos pres-
tar um serviço. E os “serviços” embutidos
são extremamente estáveis. Pense no caso
das comunicações: de sinais de fumaça
aos correios, do telégrafo e do telefone às
tecnologias de comunicação atuais, nosso
serviço básico — enviar mensagens a ou-
tros seres humanos — não mudou. Mas a
forma como esse serviço é prestado mudou
radicalmente. Se as empresas permane-
cem focadas no próprio serviço — e não nas
especificidades de como ele é prestado no
momento —, elas são capazes de inventar
uma forma melhor antes que a concorrên-
cia o faça.
Esse é um ponto que muitos líderes de
empresas ignoram. Os consumidores po-
dem facilmente “contratar” outra solução
que preste um serviço melhor — exata-
mente como um grande número deles está
fazendo atualmente com os barbeadores
comprados por assinatura.
HBR Reprint R1701B–P Para pedidos, página 14
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 47 
FOCO VANTAGEM CUMULATIVA
NA PRÁTICA
UMA CONVERSA COM JØRGEN VIG KNUDSTORP,
CEO E PRESIDENTE DO GRUPO LEGO
DAVID CHAMPION
HBR: Você acredita que a fidelidade dos
consumidores da LEGO é consequência
do hábito?
Knudstorp: Acredito que é mais que hábito.
Quando me tornei CEO, há 13 anos, o grupo
LEGO estava em crise. Eu recebia cartas que
imploravam: “Por favor, não morra. O mun-
do seria um lugar mais pobre sem a LEGO”.
Se os clientes têm conexão emocional com
sua marca, eles se esforçam para obter o pro-
duto, e a meu ver suas escolhas são cons-
cientes. As pessoas não fazem fila durante
dias para comprar um iPhone 7 só porque es-
sa é uma escolha automática.
É evidente que nem todos os produtos po-
dem esperar que ocorra essa conexão emocio-
nal com o consumidor. Linhas aéreas e hotéis
têm programas de fidelidade para nos forçar
a usar com exclusividade seus serviços justa-
mente porque não sentimos a conexão emo-
cional que nos faria escolhê-los. É difícil en-
contrar pessoas que se imaginam “asseclas da
Holiday Inn”. Mas, se você comercializa um
produto como o Tide, certamente precisa ape-
lar para a mente inconsciente do consumidor,
já que a decisão sobre que detergente comprar
costuma ser inconsciente.
Mas um produto como o nosso, que en-
volve jogos, crianças e aprendizagem, po-
de ser mais que apenas uma opção segura
e fácil. Pode ser uma declaração consciente
de valores ou identidade. Nenhuma crian-
ça anda por aí declarando-se correligionária
da LEGO, é claro — criança quer é brincar —,
mas ela vai crescer e talvez se torne adepta
da LEGO quando tiver seus próprios filhos. É
muito mais fácil persuadir os pais a adquirir o
hábito da LEGO que as crianças. E esse é um
motivo para trabalharmos mais em merca-
dos emergentes, onde estamos falando prin-
cipalmente de usuários de primeira geração.
O hábito tem alguma influência nessa
conexão emocional?
De forma alguma. Hábito é como
50 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
construímos a conexão. As pessoas desen-
volvem hábitos fazendo as mesmas coisas
repetidamente. E os hábitos se transformam
em valores. Quando ensinamos nossos fi-
lhos a escovar os dentes todas as noites an-
tes de ir para a cama, no início essa é apenas
uma ação obrigatória para eles. Depois, com
o tempo, eles se sentem desconfortáveis se
vão dormir sem escovar os dentes. Por fim
eles começam a sentir que escovar os den-
tes é a coisa certa a fazer. Se você tornar sua
marca um valor — uma parte da identidade
de alguém —, terá uma vantagem competi-
tiva realmente poderosa. Mas tudo começa
quando se faz da marca um hábito.
Como isso funciona no grupo LEGO?
Você precisa oferecer às pessoas rotinas sim-
ples que elas possam praticar para se habituar
a montar os blocos. À medida que as monta-
gens se tornam mais complicadas, começam a
desenvolver seus próprios hábitos e técnicas.
Mas elas estarão abertas a mudar essas rotinas
se alguém lhes mostrar uma forma mais sim-
ples, mais original. Centenas de convenções
anuais da LEGO pelo mundo afora mostram
novas formas de usar os elementos existen-
tes sobre as quais nós, como empresa, nunca
tínhamos pensado. Vá até o YouTube e veja
as coisas extraordinárias que as pessoas mon-
tam. Eu estou sentado aqui com uma estrutu-
ra de cerca de 20 blocos para criar milhões de
estruturas diferentes. Construir é realmente
uma necessidade básica — todos nós quere-
mos fazer coisas que sejam nossas — e ofere-
cemos uma plataforma para isso.
O que é preciso fazer para iniciar o processo?
É questão de manter o básico o mais simples e
fácil possível para se acostumar. Um neuro-
cientista recentemente me disse que nosso cé-
rebro tem o equivalente a 20 megabytes de me-
mória RAM — suficientes para processar ape-
nas quatro fotos de um smartphone. E ela piora
à medida que envelhecemos: uma pesquisa
DAVID CHAMPION é editor
sênior da HBR
recente da Nasa sugere que quando as pes-
soas chegam aos 25 anos, preservaram somen-
te cerca de 5% da capacidade de pensamento
criativo que tinham aos cinco anos. Isso signifi-
ca que são facilmente sobrecarregadas.
Vou ilustrar como nós administramos is-
so. Temos uma linha de produtos chamada
LEGO Creator 3 em 1 — kits. Cada um contém
instruções para montar três modelos em um
kit. Na verdade, você pode montar muito
mais modelos com um único kit. Há 12 anos
teríamos oferecido 12 sugestões. Mas tanta
variedade afugenta as pessoas. Por isso sim-
plificamos, deixando apenas três. É preciso
também tornar as rotinas mais divertidas,
porque é brincando que as crianças apren-
dem e se habituam a novas rotinas.
A novidade — por ser a próxima coisa legal
— é importante no negócio de brinquedos.
Mas hábito tem a ver com previsibilidade.
Como você equilibra os dois aspectos?
Você está totalmente certo ao afirmar que a
novidade é importante para as crianças, e é
por isso que 60% dos conjuntos LEGO que co-
locamos no mercado todos os anos são sem-
pre novos. Mas isso não significa substituir o
fator familiaridade, porque o System of Play da
LEGO é uma plataforma — talvez o único brin-
quedo no mundo que oferece uma plataforma
para brincar. Cada novo conjunto não só con-
tém 12 novos modelos possíveis como pode
ser combinado com os conjuntos que você já
tem, e assim pode aumentar o número total de
potenciais estruturas em ordens de grandeza.
Isso contém um tremendo efeito da rede. Se
uma criança já tem um conjunto LEGO, ter ou-
tro produto LEGO é mais valioso que apenas o
ato incremental da compra — a criança amplia
exponencialmente sua plataforma para brin-
car. Isso é contagioso: quanto mais crianças
adquirem o hábito LEGO, mais as outras crian-
ças também o farão, e elas poderão misturar e
combinar suas coleções LEGO.
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 “O HÁBITO
CRIA A
CONEXÃO.”
FOTOGRAFIA POR LASSE BECH MARTINUSSEN
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 
FOCO “O HÁBITO CRIA A CONEXÃO”
A CIÊNCIA
COMO O
HÁBITO VENCE
A NOVIDADE
OS PROFISSIONAIS DE MARKETING
GASTAM TEMPO E DINHEIRO TENTANDO
TORNAR OS PRODUTOS ATRAENTES PARA
QUE SEJAM ESCOLHIDOS. MAS E SE A
NOVIDADE PRODUZIR O EFEITO OPOSTO?
SCOTT BERINATO
Por serem criaturas de hábitos,
as pessoas são cegas para a
novidade.
Nosso cérebro utiliza heurística e
experiência para decidir o que um objeto
é, deixando muitas vezes passar aspectos
inesperados ou novos de uma cena. Segundo
o neurocientista Moshe Bar, o cérebro
está continuamente ocupado gerando
previsões que aproximam o futuro relevante.
“Acreditamos que, quando olhamos para
um objeto, o cérebro pergunta: o que é isso?
Mas o que ele realmente pergunta é: com
que isso se parece?” Esse rápido processo de
previsão é o equivalente mental do antigo jogo
“Qual é a música?”. Quanto mais você tivesse
ouvido a música, menos notas precisaria para
reconhecê-la. Quanto menos energia for usada
para reconhecer alguma coisa, melhor. O
objetivo do profissional de marketing é fazer
o consumidor comprar aquela marca com
apenas uma nota. Mudar constantemente a
melodia e a letra não vai ajudar.
O lado oposto de nossa cegueira para a
novidade é que quanto mais consistente um
objeto permanece, menos esforço o cérebro
precisa fazer para identificá-lo (e escolhê-lo).
Há muito tempo, por volta de 1910, os
52 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
pesquisadores chamavam esse
fenômeno de “calor aconchegante
da familiaridade”. Atualmente há
evidências neurológicas de que ele
existe. Tide é um exemplo clássico de
um produto que reconhecemos sem
muito esforço. A pesquisa mostra que
respondemos à posição, cor, forma e
orientação espacial dos produtos (nessa
ordem) nas prateleiras das lojas. Num
processo conhecido como pré-ativação
perceptual, o cérebro se baseia nessas
pistas. Com o passar do tempo ele precisa
de menos informação e utiliza menos energia
para reconhecer um objeto familiar que para
identificar um objeto novo.
Aparentemente esse é um segredo muito
bem guardado, porque os profissionais de
marketing investem tempo e dinheiro criando
novidades. Mas uma nova embalagem para
um produto tradicional pode não ter o efeito
esperado. A mudança destinada a revitalizar
ou energizar uma linha de produtos pode, na
verdade, fazer os consumidores ignorarem o
novo design enquanto buscam por aquilo que
estão acostumados a ver por força do hábito.
Num teste desse tipo de cegueira, solicitou-se a
gestores de produto que localizassem um novo
design de sua própria marca numa prateleira, e
não foi fácil para eles fazerem isso. 
 SCOTT BERINATO é editor
sênior da HBR.

O PODER DA MEMÓRIA IMPLÍCITA

Uma vez que as imagens foram absorvidas, a intensidade com que
ficam impressas em nós é extraordinária. Num estudo, David Mitchell,
da Kennesaw State University, mostrou aos participantes imagens
similares a A (abaixo), várias vezes, pré-ativando sua memória
implícita. Mais tarde mostrou-lhes fragmentos (similares a B) das
imagens que tinham visto originalmente, juntamente com “novos
fragmentos” de imagens que ainda não tinham visto. Houve entre
os participantes uma probabilidade maior de reconhecer imagens
já vistas do que de reconhecer as novas. Mas o mais curioso é que
Mitchell fez seu follow-up 17 anos depois da pré-ativação. Alguns já
nem se lembravam de que tinham participado do estudo. Mesmo anos
depois, as pessoas são capazes de identificar coisas que viram antes
com mais facilidade que coisas que nunca viram ou viram apenas
ocasionalmente — o que poderia servir de alerta para os profissionais
de marketing que valorizam mais a novidade que o hábito. ■

A B

HBR Reprint R1701B–P Para pedidos, página 14

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 53 
FOCO “UM PRODUTO QUE PERMITE ÀS PESSOAS MANTER SEUS HÁBITOS”

NA PRÁTICA

“UM PRODUTO
QUE PERMITE
ÀS PESSOAS
MANTER SEUS
HÁBITOS”
UMA CONVERSA COM SCOTT COOK,
PRESIDENTE E COFUNDADOR DA
INTUIT DAVID CHAMPION
54 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
 DAVID CHAMPION é editor
sênior da HBR.

totalidade, projetados para contadores, e os usuários

HBR: Que influência os hábitos do consumidor
tinham de falar a linguagem deles. Mas, de dez peque-
têm no sucesso de sua empresa?
nas empresas, nove não tinham contador no staff — os
Cook: Nós realmente prestávamos muita atenção na
livros eram escriturados por leigos que provavelmen-
forma como as pessoas lidavam com suas finanças
te não sabiam diferenciar um débito de um crédito e
pessoais antes de criar nosso primeiro produto — e
não queriam aprender. Descobrimos isso observando
conseguimos que a interface do usuário imitasse essas
os usuários do Quicken e decidimos projetar o primei-
rotinas. O Quicken foi projetado para se parecer com
ro produto para contabilidade sem contabilidade. Ele
um talão de cheques. E não se tratava somente de apa-
levou o nome de QuickBooks. Embora o lançamento
rência — a interface funcionava como um lançamento
não tenha sido um sucesso, tornamo-nos líderes do
de cheques. Você coloca a próxima transação na parte
mercado em dois meses, porque o produto tinha sido
inferior, por exemplo, exatamente como você faz num
desenhado para trabalhar com os hábitos das pessoas.
talão. Ninguém mais tinha oferecido uma interface
Agora que um grande número de pequenas empresas
tão familiar como essa.
utiliza o QuickBooks, seus auditores se acostumaram
Nós acompanhamos as rotinas das pessoas en-
a usá-lo e estão aconselhando novos clientes a usá-lo
quanto criávamos a funcionalidade do produto. Em
também, o que produz um efeito bola de neve. Tudo
1984 as contas eram pagas com cheque. Então quise-
isso foi colocado num produto que permite que
mos garantir que o Quicken fosse capaz de imprimir
as pessoas mantenham seus hábitos.
cheques facilmente em impressora. Isso parece óbvio
hoje, mas naquela época as pessoas usavam as antigas
Mas você não acha que os hábitos mudam
impressoras de jato de tinta da Epson, o que torna-
rapidamente no espaço digital?
va especialmente difícil o processo de alinhar a pilha
Sim. As pessoas se ajustarão a uma mudança radical se
de cheques para imprimir exatamente nas linhas dos
ela lhes oferecer um hábito de algum outro contexto que
cheques. Na verdade, inventamos e patenteamos uma
esteja relacionado — principalmente no espaço digital.
técnica de alinhamento que permitia que as impresso-
Agora estamos tentando tornar vários hábitos —
ras imprimissem corretamente. Aparentemente nin-
que são realmente apenas uma forma de simplificar a
guém mais teve essa ideia.
vida — redundantes. Considere um profissional autô-
nomo típico, como um motorista da Uber. Autônomos
O que fez você apostar tão pesado nas rotinas
precisam manter um registro cuidadoso de seus gastos
do consumidor?
para poder calcular os impostos. Mas é um sofrimento
Foi a Apple. Eu pedi a um funcionário da empresa
organizar e categorizar todos os recibos e listar as leitu-
que me mostrasse o Lisa, e vi que a interface de seu
ras de controle de quilometragem e do odômetro para
desktop se parecia muito com os artefatos físicos de
cada corrida. Muitos autônomos não fazem isso e per-
escritório com os quais as pessoas trabalhavam — ar-
dem dinheiro em deduções fiscais. Por isso lançamos
quivos, e assim por diante. Eu me lembro de sair da
um serviço chamado QuickBooks Self-Employed, que
sede da Apple e dirigir até o restaurante mais próximo
contabiliza operações com cartões de crédito e taxas
para sentar e tomar nota do que eu tinha observado de
bancárias e automaticamente categoriza as despesas
tão poderoso no design.
de acordo com o código de categoria do comerciante.
Mais tarde, no lançamento do Mac, tive um impac-
Ele também lista automaticamente todos os períodos
to quando ouvi Steve Jobs dizer que o que ele preten-
em que você esteve dirigindo, então basta juntar todas
dia era tornar seu computador tão simples de operar
as corridas. Na hora de calcular os impostos, todas as
quanto um telefone. Pense nisso por um minuto. Era
informações são transmitidas diretamente ao prepara-
fácil usar um telefone naquela época? Você precisa-
dor de impostos ou ao software de impostos.
va memorizar sete — ou dez — dígitos numéricos. Se
você discasse o número errado, o sistema cobrava, o
Se você está formando o hábito para torná-lo
que era muito caro em chamadas de longa distância, e
redundante, de onde virá sua próxima vantagem?
depois você tinha de recomeçar do zero. Se a linha es-
Agora, é uma questão de efeito de rede, que é a razão
tivesse ocupada, a resposta era um desagradável bip,
de estarmos trabalhando para alavancar a comunida-
bip, bip. A interface dos telefones era horrorosa. En-
de de usuários. Com o TurboTax, por exemplo, esta-
tão, por que Jobs — um aforismo para design elegan-
mos conseguindo que os consumidores respondam
te — disse que queria tornar o Mac tão simples de usar
perguntas sobre impostos. Criamos a maior e melhor
quanto um telefone?
fonte de respostas sobre impostos — se você entrar no
Google e digitar uma pergunta sobre imposto, o pri-
Porque todos estavam acostumados a ele.
meiro link que aparece geralmente é a nossa resposta.
Certo. Por causa do hábito. As pessoas estavam acos-
Isso está promovendo um novo hábito da era digital:
tumadas a digitar essas séries de sete ou dez dígitos.
participar de comunidades online. Mas não teríamos
criado a comunidade se, primeiro, não tivéssemos tra-
Mas os hábitos de quem você quer captar?
balhado com as rotinas das pessoas.
Quando lançamos o QuickBooks, para pequenas em-
presas, os softwares de contabilidade eram, na sua HBR Reprint R1701B–P Para pedidos, página 14

FOTOGRAFIA DE JEFF SINGER

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 
 FEVEREIRO 2017

Artigos

A CONTRIBUIÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL PARA A VANTAGEM COMPETITIVA

Cada vez mais, executivos e empresas são desafiados a
beneficiar a sociedade e a proteger o meio ambiente
atuando local ou internacionalmente.
UM EMPURRÃOZINHO PARA AJUDAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE
Consumidores querem resultados — não simpatia.
ESTRATÉGIAS ENERGÉTICAS PARA EXECUTIVOS DO C-LEVEL
A energia não é mais simplesmente um custo
a ser administrado.

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 57 

58 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
 A CONTRIBUIÇÃO DA
ESTRATÉGIA SOCIAL PARA
A VANTAGEM COMPETITIVA
ALEXANDER ZIMMERMANN, GILBERT PROBST,
CAROLIN HERMANN E PAUL FERREIRA

CADA VEZ MAIS, EXECUTIVOS

E EMPRESAS SÃO DESAFIADOS
A BENEFICIAR A SOCIEDADE
E A PROTEGER O MEIO
AMBIENTE ATUANDO LOCAL
OU INTERNACIONALMENTE.

ILUSTRAÇÃO DE ENIS AKSOY/GETTY IMAGES

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 59 
A CONTRIBUIÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
No entanto, costuma ser mais fácil falar que fazer.
Se antes bastava divulgar as atividades filantrópicas
e criar a área de responsabilidade social, hoje as ne-
cessidades sociais e ambientais devem ser percebidas
como uma oportunidade de mudança, proatividade e
assunção de risco. É a isso que chamamos “estratégia
responsável”. Em primeiro lugar, contribuir estrategi-
camente para a sociedade ou para o meio ambiente re-
quer “pensamento fora da caixa” e habilidade de per-
ceber as demandas de diversos stakeholders. Interna-
mente, respostas a essas necessidades dificilmente
surgirão dentro das tradicionais estruturas de silos. É
preciso pensar em soluções integradas que cruzem as
fronteiras internas da empresa.
A estratégia responsável permite às empresas ver
a esfera socioambiental como um indutor de mudan-
ça para seu negócio. Outra característica está relacio-
nada à proatividade da empresa em atender às neces-
sidades sociais e ambientais. Estratégia responsável
significa que essas necessidades são percebidas como
uma oportunidade de diferenciação, cabendo à pró-
pria empresa tentar conduzir as questões mais pro-
missoras em vez de seguir outros atores do setor. E tão
importante quanto tudo isso, a estratégia responsável
cria um alto nível de incerteza. Essa incerteza é parti-
cularmente maior quando a esfera social e a ambiental
se tornam mais complexas que os mercados tradicio-
nais. Em outras palavras, estratégia responsável sig-
nifica que as empresas estão dispostas a assumir um
risco empresarial significativo.
idade crescente de pesquisas e de exem-
bem-sucedidos mostra que atender às
sociais e ambientais pode ser vantajo-
ócios. Tendo em mente a noção de criar
ESTRATÉGIA
ONSÁVEL
EMPRESAS
CIOAMBIENTAL
COMO UM INDUTOR DE
MUDANÇA PARA SEU NEGÓCIO.
60 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
valor compartilhado, Michael E.Porter e Mark R. Kra-
mer (HBRBR, janeiro de 2011) defendem, por exemplo,
que melhorar as condições sociais e ambientais ao lon-
go de toda a cadeia de suprimentos pode garantir, no
longo prazo, a disponibilidade dos inputs necessários.
Outros argumentam que as necessidades sociais e am-
bientais podem ser uma fonte de inovação. Como res-
posta, as empresas devem desenvolver novos produ-
tos ou modelos de negócio. Podemos então resumir
que a estratégia responsável pode levar a dois tipos di-
ferentes de iniciativa:
a) a otimização dos produtos e processos de uma
empresa para aprimorar sua tripla linha final de resul-
tados no balancete (isto é, pessoas, planeta e lucros)
b) a renovação de produtos ou modelos de negócio
para satisfazer necessidades socioambientais e desen-
volver novas oportunidades de crescimento.
Como consequência, no Relatório de Pesquisa e Es-
tudo Executivo Global de Sustentabilidade & Inovação
de 2012, a Sloan Management Review e o Boston Consul-
ting Group descobriram que iniciativas estratégicas res-
ponsáveis “se enquadram num amplo espectro — des-
de fazer as coisas de forma diferente (isto é, otimização)
até fazer coisas completamente diferentes (isto é, reno-
vação) ”. No entanto, muitas pesquisas focam nas van-
tagens das iniciativas da otimização ou da renovação,
mas não comparam nem destacam seus efeitos. Por is-
so ainda sabemos muito pouco sobre se as iniciativas de
otimização e renovação são o que há de mais adequa-
do para conferir vantagem competitiva a uma empresa.
Essa questão é vital para as pequenas e médias em-
presas (PMEs), que costumam estar profundamente
entrosadas nas comunidades vizinhas, mas, com fre-
quência, enfrentam mercados altamente competiti-
vos. Por isso, enquanto houver uma forte pressão para
adotar uma estratégia responsável, as PMEs só terão
condições de adotá-la no longo prazo se isso contribuir
para sua vantagem competitiva. A questão tem impli-
cações importantes também para as grandes multina-
cionais, que precisam enfrentar vários stakeholders
sensíveis à pegada social e ambiental da empresa. En-
quanto isso, acionistas e mercados financeiros conti-
nuam céticos quanto a atribuir valor às iniciativas so-
cialmente responsáveis. Na pesquisa com CEOs reali-
zada pela Accenture em 2013, os respondentes consi-
deraram a falta de vínculo entre essas iniciativas e o
valor do negócio como um dos três principais obstá-
culos à implementação de uma abordagem estratégica
integrada das questões sociais, ambientais e de gover-
nança corporativa.
Para saber mais sobre se, e por meio de que inicia-
tivas, a estratégia responsável contribui para a vanta-
gem competitiva da empresa, realizamos um projeto
de pesquisa em várias etapas e com várias metodolo-
gias no Center for Organizational Excellence das uni-
versidades de Genebra e de São Galo, na Suíça. Nos-
so propósito era responder a duas questões. Primeiro,
realizamos um estudo quantitativo para medir como
a estratégia responsável, a otimização resultante e as
iniciativas de renovação contribuem para a vantagem
competitiva. Depois, estudamos dados qualitativos
de corporações internacionais para identificar práti-
cas concretas de estratégia responsável.
MEDINDO O EFEITO DA ESTRATÉGIA
RESPONSÁVEL NO DESEMPENHO
Inicialmente, coletamos dados de 88 CEOs de PMEs
da indústria manufatureira alemã em 2014. Indaga-
mos sobre:
a) grau de estratégia responsável (em termos de
mudança, proatividade e capacidade de assumir
riscos);
b) iniciativas estratégicas (em termos de otimiza-
ção e renovação de produtos e modelos de negócio); e
c) desempenho econômico no curto, médio e lon-
go prazos (em termos de produtividade, lucrativida-
de, crescimento de vendas e desempenho geral em
relação à concorrência). Todas essas questões foram
respondidas baseadas numa escala Likert de sete pon-
tos. Em um terço das empresas, obtivemos respostas
de um segundo respondente para validar a confiabili-
dade de nossos dados.
A análise desses dados permitiu que obtivéssemos
vários insights. E o mais importante: as análises esta-
tísticas mostraram que a estratégia responsável tem
um efeito significativamente positivo no desempenho
econômico. Além disso, esse efeito é completamente
mediado pela combinação de otimização e iniciativas
de renovação. Em outras palavras, a estratégia respon-
sável contribui para a vantagem competitiva, mas so-
mente se for implementada pela otimização e pela re-
novação de produtos ou modelos de negócio.
MODELO PARA TESTE
Porcentual médio do bom/mau desempenho de empresas com alto
versus baixo nível de estratégia responsável (baseado numa pesquisa
de 2014 com 88 pequenas e médias empresas)
ALTA
Para explicar melhor como a estratégia responsável
resulta em desempenho acima da média, fizemos uma
segunda rodada de análises mais exploratórias. Agru-
pamos as empresas de nossa amostra de acordo com
seu nível de otimização e renovação, o que resultou
numa matriz 2x2. Para cada quadrante da matriz, cal-
culamos a média do bom e do mau desempenho eco-
nômico de empresas com alto nível de estratégia res-
ponsável em relação àquelas com baixo nível de estra-
tégia (ver quadro abaixo). Em média, as empresas com
alto nível de estratégia responsável tinham desem-
penho 7,75% superior às demais, o que está de acor-
do com nossa análise estatística. E em conformidade
com nossos resultados estatísticos, as empresas que
adotaram simultaneamente forte otimização e inicia-
tivas de renovação mostraram o mais alto desempe-
nho acima da média.
As empresas com alto nível de estratégia responsável
tiveram desempenho, em média, 11% melhor (quadrante
superior direito). Curiosamente, essas empresas que im-
plementaram sua estratégia responsável principalmente
por meio da otimização (quadrante superior esquerdo) ou
por renovação (quadrante inferior direito) apresentaram
diferença de desempenho médio muito pequena ou até EM RESUMO
negativa em comparação com as demais.
O PROBLEMA
COMO A ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL OPERA NA PRÁTICA? Há uma forte pressão para
que empresas adotem
Baseados nesses insights, queríamos entender melhor
estratégias responsáveis
como a implementação da estratégia responsável por nos campos social e
meio da otimização e/ou de iniciativas de renovação ope- ambiental. No entanto,
ra na prática e como afeta a vantagem competitiva. Nos- tais estratégias muitas
so objetivo era também obter insights qualitativos mais vezes não parecem gerar
profundos em corporações líderes que tinham se des- retorno comercial direto.
tacado por adotar estratégias responsáveis. Partindo de
POR QUE ACONTECE
nossos resultados quantitativos, se- Segundo o estudo realizado,
lecionamos empresas de cada qua- as estratégias responsáveis
drante da matriz. Então conversa- são mais efetivas
mos longamente com vários toma-
dores de decisão dessas empresas
quando implementadas
indiretamente no
funcionamento da
para entender por que a estratégia empresa — ou seja, sem
responsável compensava em alguns ter ligação imediata ao
casos, mas em outros não. O insight modelo de negócios. Elas
mais importante é que as empresas funcionam melhor como

mais bem-sucedidas criavam efei- forma de influência sobre

os principais alvos da
tos sinergéticos entre a otimização
– 1,5% + 11% e a renovação, o que consequente-
mente sobrecarregava os custos re-
organização (clientes,
acionistas e stakeholders).
OTIMIZAÇÃO

lacionados à estratégia responsável. A SOLUÇÃO

Em primeiro lugar, as empresas
que incorporam a responsabilida-
de social e ambiental em sua estra-
+5% + 1%
tégia, mas não a implementam nos
negócios por meio de forte otimiza-
ção ou esforços de renovação, têm,
BAIXA
Inserir estratégias
responsáveis nos processos
de produção da empresa,
conciliando mudanças de
menor escala (otimização)
a inovações estruturais
(renovação). Ao fazer

em média, desempenho superior ao isso, a empresa deve ser

ágil, produzir relatórios
de suas congêneres. Embora isso se- constantes e lidar
ja contraintuitivo de início, é um si- diretamente com
BAIXA RENOVAÇÃO ALTA nal de que a estratégia responsável seus clientes.

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 61

A CONTRIBUIÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
tem, em si, um efeito positivo. Isso pode ser explicado
pelo fato de que as empresas que incorporam as necessi-
dades sociais e ambientais em sua estratégia de negócios
enviam uma poderosa mensagem aos seus stakeholders,
antes mesmo que eles tomem medidas concretas. Estes
podem, então, contribuir, direta ou indiretamente, pa-
ra a vantagem competitiva. Encontramos várias referên-
cias a esses efeitos em nossas entrevistas.
A estratégia responsável pode, por exemplo, au-
mentar a motivação dos funcionários, oferecendo um
propósito maior para seu trabalho. Os gestores perce-
beram que isso tornou os funcionários mais envolvidos
e eficientes. Um segundo grupo de stakeholders muito
aberto às empresas com estratégia responsável são os
governos e as agências reguladoras. Ao incluírem as ne-
cessidades socioambientais em sua estratégia, algumas
empresas se tornaram parceiros decisivos de governos
ao promover mudança social e ambiental. Isso lhes deu
a vantagem de ser as primeiras a chegar e a atingir o
mercado no prazo mais curto possível. E, igualmente
importante, os clientes se tornaram cada vez mais sen-
síveis às empresas com estratégia responsável. Embo-
ra eles não estejam necessariamente dispostos a pagar
preços mais altos, a percepção pública de uma empresa
ainda pode influenciar substancialmente as decisões de
compra em algumas indústrias.
A BRITISH PETROLEUM
Apesar dos efeitos, o bom desempenho de empresas
com estratégia responsável no quadrante inferior es-
querdo de nossa matriz pode ainda ser atribuído ao fa-
to de que elas evitam os altos custos e riscos associa-
dos a abordagens mais dinâmicas. No entanto, é im-
portante observar que essa abordagem passiva, mui-
tas vezes, não se sustenta no longo prazo. Um ótimo
exemplo disso é a British Petroleum, que desde mui-
to cedo se tornou uma constante precursora de ques-
tões públicas no que diz respeito a visão e estratégia
responsável. No entanto, dado o custo considerável
da pressão da indústria, a empresa lutou para imple-
mentar definitivamente suas altas ambições no negó-
cio central. Isso resultou numa série de problemas, co-
mo os acidentes com a refinaria do Texas ou num oleo-
duto no Alasca, que, na verdade, não teve um impacto
assim tão forte graças à percepção positiva que seus
stakeholders tinham da BP. Por outro lado, o acidente
da Deep Water Horizon, em 2010, foi severamente cri-
ticado pela opinião pública — a BP chegou a enfrentar
novas críticas por não agir de acordo com o que prega-
va. No entanto, embora abordagens passivas compen-
sem no curto prazo, podem não ser sustentáveis. E aí é
preciso usar abordagens mais dinâmicas.
OTIMIZAÇÃO
Utilizar abordagem mais dinâmica consiste em imple-
mentar uma estratégia responsável otimizando as ativi-
dades centrais do negócio. A forma mais comum de fa-
zer isso é encorajar a sustentabilidade social e ambiental
62 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
em toda a cadeia de suprimentos. Principalmente as
empresas grandes, de capital aberto, praticamente não
têm escolha senão se engajar na otimização, uma vez
que elas são cada vez mais forçadas a relatar explicita-
mente seus esforços nesse sentido, o que constitui um
critério-chave em muitos rankings de responsabilidade
corporativa. No entanto, esses esforços de otimização
não raro implicam custos consideráveis. As empresas
precisam estar dispostas a aceitar preços mais altos, su-
primentos limitados e competição acirrada.
Um exemplo típico é o óleo de palma (denomina-
ção genéricas de vários óleos vegetais, entre eles o
dendê), ingrediente essencial em vários produtos de
consumo que, no entanto, tem sido objeto de debates
públicos que acompanham os relatos de devastação
de florestas e destruição ambiental massiva. Muitas
empresas responsáveis reagiram e procuraram novas
fontes mais sustentáveis de óleo de palma. Foi criada
uma mesa-redonda sobre óleo de palma sustentável
(RSPO, na sigla em inglês) para certificar o óleo cru de
grãos de palma (CPKO, na sigla em inglês). Apesar da
acentuada queda no preço desse produto desde 2011,
os incentivos para a produção de óleos certificados tri-
plicaram, chegando a US$ 21,08 por tonelada em 2013.
As empresas que quiserem comercializar esse ingre-
diente de forma sustentável terão então de arcar com
os custos crescentes.
Esse insight está alinhado com nossos resultados
anteriores com as PMEs. Se a estratégia responsável só
leva as empresas a otimizar seus negócios centrais, ela
aparentemente faz mais que neutralizar o efeito nor-
malmente positivo. Isso não quer dizer em absoluto
que as empresas devam reprimir essas atividades, vi-
tais para garantir a viabilidade de longo prazo de seus
negócios, proteger nosso ambiente natural e melhorar
o padrão de vida da população. No entanto, vale lem-
brar que focar somente na otimização responsável po-
de produzir um efeito médio neutro ou até ligeiramen-
te negativo no desempenho e, portanto, não é muito
adequado para promover a vantagem competitiva.
RENOVAÇÃO
Uma segunda possibilidade para implementar estra-
tégias responsáveis é renovar as atividades centrais
do negócio e se envolver em novos produtos ou mo-
delos de negócio. Nos últimos anos, o empreendedo-
rismo social floresceu. Enquanto os primeiros a chegar
foram principalmente pequenas start-ups, um núme-
ro crescente de grandes empresas se engajou recente-
mente em novos negócios com um objetivo social e/ou
ambiental explícito. Grandes corporações farmacêuti-
cas que individual ou coletivamente desenvolvem me-
dicamentos para doenças tropicais negligenciadas são
um excelente exemplo. A demanda por esses tratamen-
tos é enorme, uma vez que uma em cada sete pessoas
no mundo sofre de, pelo menos, uma doença tropical
negligenciada, e 2,5 bilhões estão em risco. No entan-
to, embora elas correspondam a 11,4% do total da carga
global de doenças, somente 1,3% das drogas aprovadas
entre 1975 e 2004 foi desenvolvido para esses tipos de
doença. As empresas farmacêuticas abriram suas bi-
bliotecas corporativas especializadas aos pesquisado-
res de organizações não governamentais e as ajudaram
a desenvolver tratamentos para resolver essa questão
urgente. Financiadas por doações públicas e privadas,
essas ONGs produzem e distribuem os medicamentos.
INOVAÇÕES RESPONSÁVEIS
Embora essas inovações responsáveis sejam da mais
alta importância e devessem ser fortemente encora-
jadas, nossos dados quantitativos e qualitativos suge-
rem que elas podem não ser eficazes em produzir um
desempenho econômico elevado significativo. Uma
razão para isso é que o público, em geral, não aprova
os altos lucros auferidos por empresas que carregam
bandeiras sociais ou ambientais. Grandes empresas
farmacêuticas, por exemplo, poderiam ser alvo de pe-
sadas críticas se vendessem medicamentos para do-
enças negligenciadas a um preço competitivo de mer-
cado nos países em desenvolvimento, que são os mais
afetados, e ganhassem deles uma receita similar à que
ganham com outros tipos de tratamento em países do
Primeiro Mundo. É por isso que, nesse aspecto, as ati-
vidades de grandes multinacionais geralmente têm
caráter mais filantrópico. A boa notícia é que a percep-
ção positiva resultante entre os stakeholders pode aju-
dar a compensar os volumosos investimentos neces-
sários para desenvolver e concretizar essas atividades.
Um gestor comentou que os funcionários envolvi-
dos nesses projetos estavam extremamente entusias-
mados com o trabalho por eles desenvolvido. Eles não
só se tornaram embaixadores ainda mais fortes de su-
as empresas, mas também estavam dispostos a dedicar
a esses projetos parte de seu tempo livre, e ajudaram a
reduzir os custos. Os governos valorizam essas campa-
nhas. Para oferecer alguma compensação econômica, a
agência de alimentos e medicamentos dos Estados Uni-
dos, a FDA, concede o chamado título de ensaio priori-
tário (PRV, na sigla em inglês). Esses títulos podem ser
usados para qualquer tratamento médico desenvolvido
por alguma empresa e, em média, reduzem o processo
de aprovação do medicamento em cerca de seis meses.
Pesquisadores da Duke University calcularam que, pa-
ra um medicamento com alta comercialização, o PVR
pode chegar a mais de US$ 300 milhões. Esses insights
— mais uma vez alinhados com os resultados de nos-
sa pesquisa — indicam que as atividades de renovação
responsável podem acabar produzindo um efeito mé-
dio ligeiramente positivo no desempenho.
OTIMIZAÇÃO E RENOVAÇÃO
A terceira abordagem (de acordo com nossos dados
quantitativos) que mais promove o desempenho para
implementar a estratégia responsável é adotar as ativi-
dades de renovação e otimização simultaneamente. E
essa opção não se restringe às PMEs. A incorporadora
imobiliária chinesa Vanke é um exemplo de uma gran-
de corporação que abraça simultaneamente as ativi-
dades de otimização e renovação, e no mesmo negó-
cio. Com base em sua estratégia responsável, que o
presidente Wang Shi continuamente enfatiza, a em-
presa começou produzindo habitações pré-fabrica-
das, uma técnica até então completamente desconhe-
cida no setor de construção civil da China. Enquanto o
tempo médio de vida de construções tradicionais era
de somente 25 anos, os prédios pré-fabricados dura-
vam mais de 75 anos, o que contribui fortemente para
resolver o déficit habitacional na China, principalmen-
te nas grandes cidades.
Além disso, ao produzir e montar os elementos da
construção fora da obra, a Vanke consome 20% menos
energia, 63% menos água e 87% menos madeira por
metro quadrado de construção. O impacto ambiental
global é enorme, uma vez que a China concentra pra-
ticamente metade de todos os novos projetos de cons-
trução civil no mundo. A Vanke está seriamente em-
penhada em aumentar sua cota de pré-fabricados pa-
ra 80% em 2016, economizando aproximadamente 3
mil hectares de florestas e 120 mil toneladas de emis-
sões de carbono por ano. Essas sinergias criadas entre
a otimização e a renovação contribuíram muito para o
crescimento lucrativo da Vanke. Ao ampliar seu por-
tfólio de produtos pré-fabricados, ela pôde otimizar as
atividades de seus negócios e economizar recursos ex-
pressivos, o que de outra maneira não teria
sível. Essas vantagens permitem que o preço
pré-fabricadas da Vanke seja substancialment
to que o de seus competidores no mercado tra
A PERCEPÇÃO
PÚBLICA DE
UMA EMPRESA
AINDA PODE INF
SUBSTANCIALMENTE AS
DECISÕES DE COMPRA EM
ALGUMAS INDÚSTRIAS.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 63
A CONTRIBUIÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
A receita para o sucesso pode ser reduzida a um
slogan que a empresa alemã de artigos de consumo
Henkel criou para orientar sua estratégia de sustenta-
bilidade: “Tenha mais com menos”. A Henkel espera
que por volta de 2030 seus produtos sejam três vezes
mais eficientes em recursos do que hoje. A empresa
percebeu que esse objetivo ambicioso só pode ser atin-
gido aumentando o output e ao mesmo tempo redu-
zindo o input. Ela espera que cada novo produto seu
combine melhorias inovadoras em sua funcionalida-
de, saúde e segurança dos consumidores e uma contri-
buição para o avanço social com uma pegada ambien-
tal reduzida. A Henkel Sustainability#Master® avalia
o aumento de valor e a redução na pegada ambiental
em todos os estágios do ciclo de vida dos produtos —
da matéria-prima e produção até a utilização e descar-
te. Essa abordagem parece compensadora. A Henkel
anunciou que em 2014 conseguiu aumentar sua efi-
ciência operacional, vendas e expectativas apesar das
dificuldades do mercado. Sua estratégia reflete perfei-
tamente o reforço mútuo das atividades de renovação,
que agrega valor para os consumidores e a sociedade,
e de otimização, que economiza recursos.
A Ecolab é outro exemplo interessante de uma em-
presa inteligente que já reconheceu o potencial de
criação de valor sinergético. A empresa líder global em
água, higiene e tecnologia de energia e serviços, sedia-
da em Minnesota EUA), enfatiza que se a melhoria do
desempenho, a eficiência operacional e o impacto de
sustentabilidade caminharem juntos poderão criar
vantagens exponenciais (chamadas pela empresa de
“eROISM”). Cada nova solução tecnológica que a Eco-
lab desenvolve para seus clientes é quantificada se-
gundo essas três dimensões. Ao inventar, por exem-
plo, uma nova tecnologia de resfriamento de água pa-
ra uma refinaria do Texas, a Ecolab permitiu que seu
cliente mantivesse e até melhorasse o tempo de suas
operações e produção. E essa nova tecnologia econo-
miza quase 4 bilhões de litros de água e US$ 4 milhões
anualmente. Graças à sua capacidade de combinar no-
vas tecnologias inovadoras e soluções com melhor de-
sempenho, a Ecolab tem sido enormemente beneficia-
da e vem conseguindo reduzir substancialmente seus
recursos e custos. De 2011 a 2013, ela dobrou suas ven-
das e sua receita líquida, superando o índice da S&P
500 em cerca de 60%.
Resumindo, nossos dados quantitativos e casos
qualitativos mostram que a estratégia responsável con-
tribui, sim, para a vantagem competitiva, mas somente
se ela for implementada segundo a combinação de re-
novação com otimização. Para conciliarem os dois as-
pectos, as empresas devem seguir três preceitos:
1) Procure dar saltos quânticos. A Vanke jamais te-
ria obtido crescimento tão expressivo nos lucros e re-
dução tão significativa na utilização de recursos se ti-
vesse otimizado suas atividades de construção tradi-
cional gradativamente. Isso só foi possível graças à
introdução de formas completamente novas de fazer
64 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
negócios. A mesma lógica está por trás da estratégia
“Fator 3” da Henkel. Em seu esforço para triplicar a efi-
ciência na utilização de recursos, a Henkel deixou cla-
ro para todos os funcionários que essa meta não po-
deria ser atingida apenas com a otimização. Com essa
meta ambiciosa, a empresa pretende encontrar uma
solução para um dos grandes desafios de sustenta-
bilidade desatrelando o crescimento do consumo de
recursos.
2) Meça o valor e a pegada. O histórico de sucesso
da Henkel se baseia principalmente nos relatórios for-
mais tanto do valor que cada produto cria, como dos
recursos que ele consome. Essa é uma ferramenta po-
derosa para orientar os esforços de todos os funcioná-
rios da empresa na busca de sinergias entre otimiza-
ção e renovação. A mesma lógica se aplica ao eROISM
da Ecolab, segundo a qual medição é um componente
crítico para promover resultados exponenciais: “Co-
meçamos com o que é mais importante para nossos
clientes — desempenho — e associamos os resulta-
dos do desempenho às métricas ambientais e sociais
e economias de custo para demonstrar os benefícios
nas três linhas finais do balancete”.
3) Trabalhe com seus clientes. A razão do sucesso
da Ecolab não é só sua capacidade de inovação, mas
também sua habilidade de trabalhar em íntimo con-
tato com os clientes para melhorar a equação de
input-output. Como comenta seu CEO, “por estarmos
tão próximos de nossos clientes, e com um profundo
conhecimento de suas operações, conseguimos ob-
ter insights construtivos para nossas pesquisas e pa-
ra o desenvolvimento do trabalho”. A Henkel também
ensina seus clientes a utilizar melhor e com mais efi-
ciência seus produtos. Isso é de vital importância,
uma vez que 90% de sua pegada ambiental é gerada
pelo consumidor, e geralmente basta que ele reduza a
temperatura da água de lavagem em 10 graus centígra-
dos para economizar 40% de energia.
ESTAMOS FIRMEMENTE CONVENCIDOS que, no longo
prazo, somente a estratégia responsável trará pros-
peridade para as empresas e a sociedade. Quaisquer
esforços — lucrativos ou não — que envidarem serão
importantes blocos de construção dessa iniciativa.
Esperamos que este estudo encoraje e oriente os to-
madores de decisão não só a acreditar na estratégia
responsável e incentivá-la como também a imple-
mentá-la em suas empresas, para que ela promova o
sucesso de longo prazo num ambiente de negócios
cada mais competitivo.
HBR Reprint R1701C–P Para pedidos, página 14
ALEXANDER ZIMMERMANN é professor do centro de excelência
organizacional da University of St. Gallen. GILBERT PROBST
é professor honorário e diretor do centro de pesquisa da
University of Geneva. CAROLIN HERMANN é doutouranda na
University of St. Gallen. PAUL FERREIRA é professor do centro de
liderança e inovação do Insper e pesquisador permanente do
centro de excelência organizacional da University of St. Gallen.
 ZINHO
O

66 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

Consumidores querem
resultados — não simpatia.
Matthew Dixon, Lara Ponomareff,
Scott Turner e Rick DeLisi

REGR
AS
ILUSTRAÇÃO DE RAMI NIEMI
UM EMPURRÃOZINHO PARA AJUDAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE
EM RESUMO
O DESAFIO
A qualidade dos serviços
ao cliente está caindo.
Isso ocorre porque os
atendentes de hoje não são
selecionados e treinados
para lidar com problemas
cada vez mais complexos.
A SOLUÇÃO
Os gestores devem
abandonar a preferência
por atendentes cuidadosos
e solícitos e recrutar
e desenvolver pessoas
assertivas que assumam o
controle e resolvam de fato
os problemas dos clientes.
68 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
ense na última vez que pegou um voo. Na hora de fazer o
check-in, você usou a opção de autoatendimento (por
exemplo, site da companhia aérea, aplicativo ou quiosque
do aeroporto) para despachar as malas, escolher o lugar
e imprimir o cartão de embarque? Ou preferiu esperar na
fila do aeroporto para falar com um funcionário? Se você é
como a maioria, escolheu a primeira opção. Nossos dados
mostram preferência esmagadora por essa alternativa:
em todos os setores, 81% dos clientes tentam cuidar de seus
assuntos por conta própria antes de interagir com uma pessoa.
O autoatendimento oferece às empresas uma opor- E mais: gente despreparada atendendo clientes ir-
tunidade tentadora para reduzir gastos, muitas ve- ritados sai caro. O custo da chamada saltou de US$ 7
zes de forma drástica. O custo da transação “faça vo- em 2009 para quase US$ 10 em média cinco anos de-
cê mesmo” é medido em centavos. Já para as empre- pois (ver quadro “Altos custos e demissões”). O treina-
sas B2C e para as B2B a mesma operação via telefone, mento inadequado impulsiona a rotatividade dos fun-
email ou webchat sai, respectivamente, por US$ 7 e cionários, o que é agravado por um tenso mercado de
US$ 13 por pessoa. O investimento corporativo em tec- trabalho — os atritos entre atendentes e consumidores
nologias de autoatendimento tem sido extremamente subiram de 19% durante a recessão de 2008 para 24%
eficaz na remoção dos problemas de baixa complexi- hoje. Maior rotatividade não só aumenta os custos de
dade próprios do atendimento ao vivo. E a maioria das recrutamento e treinamento como também obriga a
empresas que estudamos relata significativa redução empresa a pagar mais para manter essa mão de obra,
dos atendimentos desse tipo nos últimos anos. isto é, para que experiências e conhecimentos valiosos
Tudo isso cria um novo desafio: à medida que os permaneçam na empresa e não fujam mercado afora.
clientes lidam com problemas simples por conta pró- Em um mundo de autosserviço, esses talentosos
pria, para os atendentes de atendimento ao cliente, atendentes são mais importantes do que nunca. E nos
também chamados genericamente de atendentes, so- dias de hoje que tipo de pessoa está mais bem prepa-
bram as tarefas mais difíceis — os problemas que os rada para tratar com clientes? E como as organizações
clientes não conseguem resolver sozinhos. E os aten- podem atrair e reter as mais eficazes? Foi o que nos
dentes têm dificuldade para resolver esses problemas propusemos descobrir.
complexos. Um chefe da área de atendimento de um
grande varejista admitiu: “Nosso pessoal, lamentavel- SETE TIPOS DE ATENDENTE
mente, está mal preparado para lidar com os clientes Para determinar o perfil ideal, empreendemos um estu-
de hoje e seus problemas. Nem parece que trabalha- do global e transversal com 1.440 desses profissionais.
mos num call center, mas numa fábrica de tristeza”. Descobrimos que todos podem ser enquadrados em
Além disso, enquanto focam novas tecnologias de um dos sete perfis que derivamos dos dados: benfeito-
autoatendimento, muitas empresas deixam de inves- res, concorrentes, controladores, empáticos, dedicados,
tir nos talentos da área de atendimento ao cliente pro- inovadores e firmes (ver quadro “Os sete tipos de atenden-
priamente dita. Ainda contratam, treinam, desenvol- te”). Nossa equipe entrevistou dezenas de candidatos pa-
vem e gerenciam seus atendentes da mesma forma de ra entender melhor o trabalho dos diferentes tipos. En-
sempre. A experiência de autoatendimento melhorou trevistou também supervisores de call centers para saber
muito nos últimos anos, mas a interação entre aten- que tipo de atendente preferem contratar e gerenciar.
dente e consumidor pouco mudou em décadas, o que Por boa margem os gestores optaram pelo perfil em-
criou uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a pático: 42%. Não é de surpreender que em nossa pesqui-
experiência real. Relatos de atendimento inadequado sa os empáticos constituíssem 32% da categoria. Nas en-
provocam indignação na mídia social e viralizam ape- trevistas, os gestores descreveram o atendente ideal co-
sar dos melhores esforços das empresas para remediar mo “orientado para o serviço”, “bom ouvinte e comuni-
esse quadro. Não surpreende que a satisfação do clien- cador” e “empenhado em ajudar o cliente”. O cargo não
te venha declinando constantemente em todos os se- é fácil. “Os clientes de hoje são incrivelmente impacien-
tores há anos. tes. Assim que perguntamos em que podemos servi-los,
eles nos maltratam. Sentem-se frustrados com o núme-
ro de vezes que tiveram de resolver algo por conta pró-
pria, com a quantidade de informações conflitantes na
internet e com a ideia de ter de conversar com um aten-
dente. Eles não telefonam porque querem, mas porque
não têm escolha”, diz o vice-presidente da área de aten-
dimento de uma grande operadora de TV a cabo.
Quão bem os empáticos atuam? Coletamos dados
de atendentes com métricas-chave usadas para a ges-
tão de desempenho em prestadoras de serviços. Ali-
nhados com nossa própria pesquisa sobre o que favo-
rece a fidelidade de clientes no ambiente de serviço,
concentramo-nos na capacidade desses profissionais
de facilitar as interações (ver quadro “Apenas resolva os
problemas dos clientes” ao lado). Consideramos tam-
bém indicadores de qualidade como níveis de satisfa-
ção do cliente, além de medidas de produtividade co-
mo tempo médio de interação.
Nossos resultados se afastaram consideravelmente
do que os gestores esperam: os empáticos não são os que
necessariamente executam melhor suas tarefas, mas sim
os controladores. Estes superam todos os outros tipos
em diversas medidas de qualidade e desempenho — no-
tavelmente por aliviar a carga dos ombros do cliente. No
entanto, os gestores de serviço em geral apreciam menos
esse perfil: apenas 2% disseram que os controladores se-
riam sua primeira opção na hora de contratar.
Por que os controladores se saem melhor que os
seus pares dos outros perfis? Nossas entrevistas estru-
turadas revelam que eles trabalham rápido, propõem
soluções simples e se sentem à vontade demonstran-
do experiência e personalidade. Eles se descrevem co-
mo indivíduos que “assumem o controle” e se empe-
nham em construir e seguir um plano em vez de “ir
com a maré”, mesmo em situações sociais. Tomam
decisões com confiança, sobretudo quando ninguém
está no comando. Além disso, expressam sua opinião.
“Gosto de assumir o controle da situação e orientar as
pessoas”, revela um atendente com esse perfil.
As situações enfrentadas por esses profissionais no
exercício de seu ofício são cada vez mais complexas.
E os controladores, muitas vezes, são os que mais aju-
dam a solucionar problemas. Não só identificam pro-
ativamente os aborrecimentos do interlocutor como
também levam em conta a personalidade deste e o
contexto do telefonema a fim de personalizar a solu-
ção e apresentá-la de forma eficaz. Pessoas com esse
perfil perguntam menos o que os clientes gostariam de
fazer e do que lhes dizem o que deve ser feito — o ob-
jetivo é chegar sempre à resolução mais rápida e fácil.
O tom da conversa é humano e sem roteiros: a ideia é
evitar linguagem genérica e listas de verificação pres-
critas, principalmente quando está claro que os clien-
tes já investiram tempo significativo tentando resolver
um problema por conta própria.
Inconscientemente ou não, os controladores ofe-
recem aos clientes saturados de informação aqui-
lo que querem escutar (de acordo com as pesquisas):
APENAS RESOLVA OS PROBLEMAS DOS CLIENTES
Dados da CEB de mais de 100 mil clientes de todo o mundo mostram que as interações
com os atendentes de serviço têm probabilidade quatro vezes maior de levar à falta
de fidelidade do cliente do que à fidelidade. Assim, como já discutimos, as empresas
devem se concentrar em poupar os clientes em vez de tentar encorajá-los a procurar
o setor de atendimento. Confira algumas sugestões:
Melhore as ferramentas de autoatendimento. Os clientes não precisam
de ajuda ao vivo se os canais de autoatendimento são simples e intuitivos.
Isso não significa volumosos investimentos em novas tecnologias. Uma grande
administradora de cartão de crédito, por exemplo, criou uma ferramenta interativa
que os clientes visualizam logo que acessam o site de suporte. A ferramenta faz
duas perguntas sobre o motivo da consulta e, em seguida, direciona-os para o
canal apropriado. A abordagem ajudou a cortar as interações via email (um canal
particularmente de alto custo e baixa satisfação) em um terço.
Evite chamadas repetidas. Não se preocupe demais em resolver os problemas
do cliente em um único telefonema ou troca de emails, mas procure se concentrar
em evitar uma próxima reclamação. Os clientes geralmente voltam a contatar a
empresa quando a correção do problema original cria uma nova preocupação.
Portanto, seja proativo: ajude com o pedido que aparecer, mas também resolva
situações que possam gerar outras chamadas. Um de nossos clientes, um provedor
de serviços públicos, informa ao consumidor como a empresa está lidando com o
problema por meio da atualização de um status — uma estratégia que evita que o
cliente ligue repetidas vezes para verificar o progresso da ordem de serviço.
Use técnicas de “engenharia de experiência”. Outra estratégia eficaz é
a formação de atendentes de linha de frente para moldar as percepções das
pessoas sobre a experiência de atendimento. Por exemplo, ensinar a equipe a usar
uma linguagem que influencie as reações dos clientes a soluções propostas e a
respostas decepcionantes. Uma operadora de TV a cabo oferecia aos assinantes
uma janela de serviços de reparo de oito horas para o dia seguinte, o que os
deixava bem insatisfeitos. Hoje, ela propõe uma alternativa: uma janela de duas
horas em três dias úteis. Em vista dessa extensão, a grande maioria dos clientes
aceita de bom grado a janela de oito horas.
orientação clara em vez de muitas opções. Por exemplo,
84% dos consumidores da CEB preferem que seu proble-
ma seja resolvido diretamente a ser encaminhados para
diversos canais de autoatendimento (email, bate-papo,
serviço de mídia social, etc.). Em nossa prática de ven-
das, descobrimos que oferecer orientação prescritiva aos
clientes, isto é, tudo o que simplifica grandes decisões de
compra, está associado com menor arrependimento por
parte deles. E em nossa prática de marketing, chegamos
à conclusão de que as marcas constantes no quartil supe-
rior do “índice de simplicidade de decisão” são 85% mais
prováveis de ser compradas pelos consumidores do que
as que constam no quartil inferior.
Gestores que desejam a abordagem controladora
enfrentam três importantes desafios: contratar mais
pessoas com esse perfil; ensinar aos atendentes dos
demais tipos as habilidades necessárias para criar pa-
ra os clientes uma experiência com essa característi-
ca; e reconstruir o clima da empresa de serviços para
incentivar e recompensar a conduta do controlador.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 69 
UM EMPURRÃOZINHO PARA AJUDAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE

OS SETE TIPOS DE ATENDENTE

Um estudo global e transversal com 1.440 atendentes revelou diferenças na personalidade e na abordagem
do trabalho. Os empáticos eram de longe o tipo mais comum, mas os controladores ficavam em primeiro
lugar no quesito “tornar as interações simples e eficientes”.
CONTROLADOR FIRME BENFEITOR EMPÁTICO DEDICADO INOVADOR
franco e opinativo; gosta sereno e otimista; comprometido com as gosta de resolver os segue regras e identifica formas de
de demonstrar sua não leva conversas pessoas; envolve outros problemas dos outros; procedimentos; gosta melhorar processos e
experiência e direcionar difíceis para o nas tomadas de decisão; procura compreender de trabalhar com procedimentos; gera
a interação com o cliente lado pessoal oferece descontos e comportamentos e números; é persistente novas ideias e cria
reembolsos prontamente motivos; escuta e orientado por prazos opções
com empatia

CLASSIFICAÇÃO: #1 CLASSIFICAÇÃO: #2 CLASSIFICAÇÃO: #3 CLASSIFICAÇÃO: #4 CLASSIFICAÇÃO: #5 CLASSIFICAÇÃO: #6

PROPORÇÃO: 15% PROPORÇÃO: 12% PROPORÇÃO: 11% PROPORÇÃO: 32% PROPORÇÃO: 20% PROPORÇÃO: 9%

regra 1
regra 2

FONTE CEB 2015 FRONTLINE WORKFORCE FIT E ENGAGEMENT SURVEY

70 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

 CONTRATAÇÃO DE CONTROLADORES
Em nossa amostra, os controladores representavam
ALTOS CUSTOS E DEMISSÕES
A complexidade desse tipo de chamada vem
apenas 15% dos atendentes. Considerando a escassez aumentando e, paralelamente, seu custo unitário:
dessa mão de obra e seu desempenho superior, você 38% de 2009 para cá.
pode chegar à conclusão de que seria mais difícil atrair CUSTO POR CHAMADA
Média de demissão, US$
essas pessoas ou mais caro contratá-las do que outras.
COMPETIDOR Para verificar isso, estudamos 1.022 candidatos a em- $10
concentra-se em
ganhar, superar prego. Depois de classificá-los de acordo com um dos
9
colegas e mudar as sete tipos mencionados, testamos o interesse de cada
opiniões dos outros grupo por funções de atendimento ao cliente. Observa- 8
mos que é alta a probabilidade de os controladores acei-
7
tarem um trabalho que pague menos que US$ 35 mil por
ano (a média dos funcionários de call center); são me-
CLASSIFICAÇÃO: #7 6
nos propensos a obter diploma universitário; e mais
PROPORÇÃO: 1% propensos a pedir emprego em área de atendimento. 5
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Isso não significa que contratar controladores é fá-
cil. Há diversos obstáculos no caminho. Primeiro, as
mensagens usadas pelas empresas para aproximar Muitos atendentes não estão preparados para lidar
candidatos para serviços de atendimento costumam com chamadas complicadas de clientes; temos
mais repelir do que atrair pessoas com esse perfil. Nos- observado pedidos de demissão em massa.
sa equipe auditou os postos de trabalho de dezenas de TAXA DE ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Média de demissão
empresas da Fortune 500 e descobriu que as empresas
usavam mensagens enganosas para descrever o perfil 25%
desejado, como veremos a seguir.
Essas empresas tendem a procurar candidatos com
“habilidades comprovadas de atendimento ao cliente”,
o que limita os postulantes aos que já têm experiência 20
(de acordo com os nossos dados, é pouco provável que
sejam controladores). E a proposta de valor do emprego
que oferecem é bastante genérica: praticamente todos
os anúncios revisados prometiam “oportunidades de- 15 2014
2009 2010 2011 2012 2013
safiadoras de carreira” e uma “cultura que recompensa
o desempenho”. Além disso, anúncios desse tipo refor- FONTE CEB
çam velhos estereótipos: “pessoas capazes de cumprir
padrões de qualidade e produtividade”, de manejar múl-
tiplos sistemas, aplicações, processos administrativos e
ferramentas operacionais”; e “trabalhar em turno de oi-
to horas”. Infelizmente, tudo isso é exatamente o oposto o cliente” e “resolverão os problemas deles do início
do que os controladores procuram. Em nossas entrevis- ao fim”. As listas de trabalho incluem frases retiradas
tas, eles indicaram uma clara preferência pela flexibilida- dos supervisores da Macquarie, que descrevem seus
de para expressar sua personalidade e tratar as questões melhores funcionários como “solucionadores de pro-
que consideram pertinentes. Um anúncio honesto que blemas”, com capacidade única de “pensar e agir rapi-
descreva um serviço mecânico de chão de fábrica diz damente” e “proativos e à vontade para tomar inicia-
que a empresa busca funcionários que seguem regras e tivas”. Por fim, enfatizam os benefícios que os profis-
procedimentos. Um anúncio condizente com a função sionais de alto desempenho declaradamente mais va-
de atendente de perfil controlador declara que a empresa lorizam, como os melhores programas de treinamento
espera do candidato capacidade e iniciativa para exercer para novos contratados, certificação do setor e oportu-
seu próprio julgamento e oferecer um serviço superior nidade de trabalhar em ambiente dinâmico.
ao cliente — isso é decisivo para controladores. Depois que a organização aprender a atrair candida-
Os anúncios de emprego redigidos pelas empresas tos-alvo, deve se tornar mais agressiva para garantir bons
podem influenciar fortemente o tipo de candidato que ajustes. Como a Macquarie, a outsourcer canadense Blue
atraem. A Macquarie Telecom, na Austrália, analisou Ocean usa linguagem projetada para atrair controladores
seus atendentes de alto desempenho para descobrir o de diversas origens profissionais e pessoais e não apenas
que os estimulava em relação ao trabalho e, em segui- pessoas com experiência em call center: “Se você se des-
da, criou um anúncio destinado a chamar a atenção taca na hora de resolver quebra-cabeças lógicos e pesa-
para essas características. A empresa promete que os delos logísticos como a organização de torneios espor-
atendentes “serão o principal ponto de contato com tivos ou de viagens longas com vários veículos, então

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 

UM EMPURRÃOZINHO PARA AJUDAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE

CORRIGINDO O PROBLEMA — E UM POUCO MAIS

Mais do que seus colegas dos outros perfis, os controladores assumem a responsabilidade,
dirigem a interação com o cliente e resolvem os problemas com eficiência.
ATIVIDADE O QUE A MAIORIA FAZ O QUE OS CONTROLADORES FAZEM
Envolver o TRATA CADA CLIENTE DE FORMA CONSISTENTE, PERSONALIZAM A INTERAÇÃO DE ACORDO COM A PERSONALIDADE
cliente SEGUINDO UM ROTEIRO PADRÃO. E CONTEXTO DE CADA CLIENTE.
“Primeiro, eu gostaria de agradecer por ser um cliente “Vejo que você ligou três vezes recentemente. Vamos corrigir esse
leal. Agora, em que posso servi-lo?” problema para você.”

Fazer gestão CUMPRIR PASSOS E CHECKLISTS IDENTIFICAM O QUE O CLIENTE JÁ FEZ POR CONTA PRÓPRIA
da crise PREDETERMINADOS. E PASSAM PARA A FASE SEGUINTE.
“Primeiro, precisamos instalar a versão mais recente “O.k., se você pôs em prática todas as alternativas de solução
do software.” propostas no site, então já instalou o software mais recente.
Vamos tentar outra coisa.”
Propor DÃO AOS CLIENTES OPÇÕES DE RESOLUÇÃO PRESCREVEM A RESOLUÇÃO MAIS FÁCIL E RÁPIDA
soluções “Você pode nos enviar seu dispositivo para este “Vejo que o seu dispositivo não está disponível na loja mais próxima.
endereço. Ou pode trazê-lo para uma de nossas Recomendo que nos envie o antigo para que receba outro o quanto
lojas e fazer uma troca.” antes.”
Resolver RESOLVEM APENAS O PROBLEMA QUE ORIGINOU ANTECIPA E RESOLVE OUTROS POSSÍVEIS PROBLEMAS
problemas A CHAMADA “Clientes em sua situação muitas vezes acabam enfrentando um
“Resolvi o seu problema a contento?” problema relacionado. Deixe-me falar sobre isso agora para que
você não precise ligar mais tarde.”

apostamos que você tem o que é preciso”. A empresa
usa linguagem flexível — “Este trabalho não é para quem
tem coração fraco” — e é clara quanto às dificuldades en-
frentadas pelos atendentes: “Nem sempre você saberá a
resposta certa, mas você é o tipo de pessoa que está sem-
pre pronto para o desafio. Você vai confiar em seus recur-
sos e pesquisar rapidamente uma resposta — e às vezes
tudo o que você vai precisar é o Google”. Definir clara-
mente as expectativas não só desestimula os candidatos
menos preparados (que são mais propensos a ir embora
já nos primeiros dias depois do treinamento), como si-
naliza que a organização tem padrões exigentes, o que
contradiz a suposição de que qualquer um pode fazer
o trabalho. A Blue Ocean também procura combater
estereótipos negativos relativos ao cargo, divulgando
vídeos em mídias sociais para questionar percepções
comuns equivocadas e apresentar as oportunidades do
call center da empresa de uma perspectiva favorável.
Mensagens elaboradas de forma cuidadosa podem
atrair controladores, mas não garantem passagem se-
gura pelo processo de contratação. Como discutimos,
muitos gestores de atendimento ao cliente têm for-
te preferência pelos empáticos e fortes preconceitos
contra os controladores. Criamos um guia de entre-
vista para ajudar a superar a situação. Sugerimos per-
guntas que facilitam a tarefa de identificar controlado-
res e destacamos as respostas indesejadas. Por exem-
plo: “Poderia relatar uma situação em que percebeu
que um processo que deveria seguir determinado ru-
mo não fazia sentido? Que você fez?”. Ou “Fale sobre
um momento em que você precisava de alguém pa-
ra fazer algo imediatamente, mas sabia que essa pes-
soa era passiva. Que você fez?”. Muitas empresas com
as quais trabalhamos usam essa lente nas entrevistas
prévias e nos testes de avaliação, o que simplifica so-
bremaneira a seleção de candidatos.
ENSINE A MENTALIDADE DO CONTROLADOR
Até mesmo uma abordagem de contratação sólida e
readequada para atrair e identificar controladores po-
de deixar as empresas com um número significativo
de atendentes da linha de frente de outros perfis. As-
sim, além de aprimorar o processo de contratação, as
empresas precisam considerar novas abordagens pa-
ra o desenvolvimento de talentos e gerenciamento de
desempenho para, assim, ajudar outros perfis a agir
mais como controladores.
Empresas que se comprometeram a transmitir ha-
bilidades de controlador excluíram do treinamento o
conhecimento do produto, os processos repetitivos de
atendimento telefônico e os procedimentos para usar
sistemas e ferramentas. Em vez disso, ensinaram os
atendentes a aplicar técnicas de escuta e ofereceram
um método que replica os instintos do controlador:
ajuda a entender rapidamente o que o cliente preci-
sa e mostra como oferecer a melhor resolução perso-
nalizada. No entanto, nuances de habilidades de con-
trolador não se aprende em sala de aula. As empresas
que têm como objetivo desenvolver essas habilidades
apostam em treinamento liderado pelo gerente, no lo-
cal de trabalho, o que permitirá aos atendentes o do-
mínio da função com o passar do tempo.
Infelizmente, a maioria dos gestores da linha de
frente confunde treinamento com gestão de desem-
penho. Numa organização típica de serviço, a maio-
ria dos treinamentos é um exercício teórico, feito em

72 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

partes, no esquema checklist, geralmente uma vez por
semana ou duas vezes por mês. Nessas sessões se faz a
revisão de conversas telefônicas gravadas para que os
atendentes tentem recordar e explicar os detalhes. O
foco é o que deu errado e não o motivo do erro. Assim,
esses encontros podem ser percebidos como punitivos
em vez de construtivos.
Embora esse tipo de treinamento seja comum, em
um estudo com mais de 300 gestores de atendimento
ao cliente descobrimos que alguns adotavam treina-
mento integrado e mais efetivo — interações em tem-
po real, isto é, durante o fluxo de trabalho diário regu-
lar. Observamos grandes diferenças entre os dois estilos
de treinamento. As equipes que na maioria das vezes
tiveram treinamento variado e integrado apresentaram
desempenho 12% superior em relação à média das mé-
tricas de qualidade e produtividade relatadas pela em-
presa. Outro dado importante: quando os gestores se
concentravam no treinamento programado, o desem-
penho das equipes era 5% menor do que a média.
CONSTRUA UMA EMPRESA DE SERVIÇOS
QUE APRECIE O CONTROLADOR
Os controladores valorizam a autonomia para resolver
problemas de uma maneira que não requer a obediên-
cia estrita a um protocolo rígido. Eles dão importância
também à liberdade de “tratar os problemas com políti-
cas e procedimentos”— e querem fazer parte de organi-
zações empenhadas na melhoria contínua e dispostas a
dar voz aos atendentes envolvidos no processo.
Criar esse clima — em que os atendentes estão au-
torizados a julgar e identificar oportunidades de apri-
moramento — exige novas maneiras de gerenciar o de-
sempenho individual e o comprometimento da equipe.
Primeiro, da perspectiva de gestão de desempenho, as
empresas devem repensar a abordagem “checklist” de
garantia de qualidade. O método tradicional de contro-
le de qualidade — que exige que os atendentes atentem
para processos predefinidos e para interações com rotei-
ro (“Diga o nome do cliente três vezes”; “Desculpe-se por
qualquer dificuldade que o cliente possa ter”; “Agradeça
sempre pela fidelidade do cliente” e assim por diante) —
anda na contramão da abordagem do controlador.
Um grande banco substituiu seu checklist de contro-
le de qualidade por um “quadro flexível de competên-
cia”. Em vez de avaliar os atendentes em relação à ca-
pacidade de manter um roteiro, o banco analisa com-
petências essenciais, como negociação e construção de
relacionamento. O modelo não lhes ensina o que de-
vem dizer, mas descreve comportamentos em um es-
pectro de desempenho de “novato” para “especialista”.
Por exemplo, o novato pode “falar sobre o cliente”, en-
quanto o atendente mais avançado “usaria tom asserti-
vo e colaborativo”. Ao articular as características de al-
to desempenho em cada competência em vez de ditar
um roteiro preciso, o banco permite que os atendentes
exerçam o seu próprio julgamento em cada interação
com o cliente — e sejam assim avaliados pelos gestores.
Os efeitos da interação com o cliente do banco me-
lhoraram bastante graças a essa mudança. A aborda-
gem favoreceu tanto o aumento de 5% no número de
clientes que pagavam suas dívidas durante as ligações
quanto o aumento de 30% no compromisso para com
os planos de pagamento. O novo enquadramento tam-
bém ajudou a reduzir os pedidos de revisão dos aten-
dentes em relação às pontuações do controle de qua-
lidade. Anteriormente, o banco recebia uma média de
20 a 30 pedidos mensais — um número que desde en-
tão caiu para menos de cinco por mês. “Você quer es-
pecialistas nas habilidades que interessam — e não es-
pecialistas em seguir orientações de rotina. Nossa equi-
pe sente que as algemas foram removidas”, diz um dos
gestores de controle de qualidade da organização.
Além de abordar a gestão de desempenho de for-
ma diferente, as empresas precisam ter outros meios
para solicitar feedback dos atendentes e envolvê-los
na criação de uma melhor experiência do cliente. A
Fidelity Investments criou uma plataforma de discus-
são online para que os atendentes possam encaminhar
ideias de melhoria para a alta administração e buscar
conselhos de colegas sobre como abordar os proble-
mas dos clientes. O fórum é moderado por atendentes
veteranos que atuam como canais entre seus colegas
e a gestão: eles levam as melhores ideias para a equi-
pe de liderança e informam as respostas aos colegas.
No primeiro ano do fórum, os atendentes postaram
mais de três mil comentários, dos quais 350 foram
considerados pela gerência como dignos de maior ava-
liação. Por exemplo, eles identificaram um problema
de limite de tempo no site que incomodava os clien-
tes, o que resultava em mais chamadas — um obstácu-
lo rapidamente transposto assim que veio à tona. Mais
de cem ideias de melhoria foram aprovadas pela alta
administração, o que redundou em economia de mais
de US$ 4 milhões.
QUANDO COMPARTILHAMOS NOSSA pesquisa com os ges-
tores, percebemos que muitos fogem da ideia de uma
organização de serviços cheia de controladores, sem
falar do temor que têm de que pessoas com esse per-
fil interajam com os clientes mais frustrados. Muitos
gestores nos dizem que os controladores “não se en-
caixariam bem na cultura” nem têm a necessária em-
patia para ter sucesso. Mas nossas entrevistas revelam
que indivíduos com esse perfil são, de fato, bem em-
páticos. E podem, sim, compreender as necessidades
e frustrações dos clientes. Mas respondem de forma
distinta. Reconhecem que depois de fracassarem no
serviço online, os clientes não querem pedidos de des-
culpas — mas sim soluções.
HBR Reprint R1701D–P Para pedidos, página 14
MATTHEW DIXON, LARA PONOMAREFF, SCOTT TURNER e RICK DELISI
trabalham no call center da CEB e na área de experiên-
cia do cliente. Dixon é líder do grupo, Ponomareff é líder da
prática, Turner é diretor de pesquisa e DeLisi é o principal
conselheiro executivo.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 
 outros milhões tiveram mudança na dinâmica

Os novos melhora no padrão

de vida. A despeito
dessas conquistas, a
econômica global
exige dos CEOs um
bom entendimento e

desafios globalização e as novas

tecnologias passaram
a ser questionadas.
rápida adaptação.
Recentemente, a PwC

dos CEOs
divulgou a 20th Global
Para essa parcela da
CEO Survey, com
sociedade, a tecnologia
entrevistas com cerca
e a globalização
de 1.400 CEOs de
são responsáveis
79 países. As respostas
pela eliminação de
mostram que os líderes
milhares de postos de
globais têm consciência
Nos últimos 20 anos, a e viram seus mercados trabalho, entre outros
da mudança do cenário:
globalização e os avanços se expandirem efeitos negativos. Os
58% dizem que a adoção
tecnológicos provocaram enormemente. Os ganhos movimentos de oposição
de políticas nacionalistas
uma grande revolução. beneficiaram também as reverberaram nos
em alguns países tornou
As empresas registraram pessoas: milhões saíram líderes políticos e estão
a competição mais difícil
aumento da produtividade da linha de pobreza e influenciando as políticas
e 69% afirmam que
de vários países. Essa
 5
ficou ainda mais difícil Outras pesquisas da PwC inteligência emocional. Cinco questões
manter a confiança dos revelam que a busca Três quartos dos CEOS
stakeholders na era digital pelo lucro financeiro afirmam que a falta de relevantes:
(em que as informações não deve ser o único talentos pode impactar o
circulam com grande objetivo das companhias crescimento das empresas
velocidade e podem – elas precisam em 2017. 1. Como fazer sua
vazar rapidamente). abraçar valores como empresa crescer
O terceiro desafio é num cenário de
Considerando que a diversidade, inclusão e
defender os benefícios da economia global com
economia se baseia sustentabilidade para
globalização. Para cerca baixo crescimento
na compra e venda de serem bem sucedidas.
de 45% dos respondentes e aumento de
produtos e serviços, a
Um segundo ponto a ser da 20th Global CEO divergências?
revolução tecnológica
enfrentado é conciliar o Survey, a globalização
não vai retroceder e a
trabalho humano com as não conseguiu diminuir 2. Como as empresas
confiança é um atributo e governos podem
novas tecnologias. Com a desigualdade entre
indispensável para trabalhar em
o avanço da impressão ricos e pobres. Uma das
qualquer empresa que conjunto para ampliar
3D, da internet das coisas soluções apontadas por
queira ser bem sucedida, os benefícios da
e o uso de robôs não só eles para avançar neste
os líderes empresariais globalização e das
na produção de bens, sentido é aumentar a
têm diante de si um novas tecnologias?
mas no setor de serviços, colaboração com os
imenso desafio.
os conflitos tendem a se governos. Uma área 3. Sua empresa está
Um primeiro desafio é agravar. Outra sondagem promissora é a educação. buscando talentos
recuperar a confiança. feita pela PwC com O trabalho conjunto de com capacidade de
Na era digital em que 5.000 pessoas de 22 empresas e governos liderança, criatividade
vivemos, a transparência é países revelou que 79% em prol da qualificação e adaptabilidade,
um requisito fundamental deles acreditam que a de trabalhadores pode capacidades
para o cumprimento tecnologia vai provocar produzir resultados fundamentais para a
desse objetivo. Os líderes redução nos postos de significativos. E a inovação e construção
empresariais precisam trabalho nos próximos tecnologia pode ser uma das marcas?
entender as implicações cinco anos. aliada (por exemplo, os
éticas de suas decisões. cursos online). 4. O que sua empresa
A despeito disso, a está fazendo para
Nada passa despercebido.
contribuição humana no Como se vê, vivemos uma medir e aumentar
Um desvio pode significar
trabalho é imprescindível era de divergências que a confiança na sua
uma crise de reputação.
– e deverá ser por muito demanda um novo estilo marca, de modo a
A 20th Global CEO
tempo. Pouco mais da de liderança, capaz de ganhar vantagem
Survey mostra que
metade (52%) dos CEOs gerenciar as crescentes competitiva?
92% dos entrevistados
entrevistados planejam ansiedades. Os vencedores
concordam que, hoje, é
contratar. E as qualidades serão os que conseguirem 5. Sua empresa
muito importante que o redesenhou
que eles buscam na força entender os diversos
propósito das empresas processos para que os
de trabalho ainda não anseios e conciliá-los para
esteja refletido em profissionais possam
podem ser copiadas pelas o progresso sustentável
seus valores, culturas trabalhar usando
máquinas: criatividade e inclusivo.
e comportamentos. novas tecnologias,
e inovação; liderança e
somando as forças?

PwC Brasil @PwCBrasil @PwCBrasil

PwC Brasil PwC Brasil PwC Brasil

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acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
AS GRANDES EMPRESAS GASTAM
DE FORMA DIRETA, ANO APÓS ANO,
BILHÕES DE DÓLARES EM ENERGIA —
E MILHÕES DE FORMA INDIRETA EM REDES
DE SUPRIMENTOS, OUTSOURCING E LOGÍSTICA.
NO ENTANTO, FORA DOS SETORES DE
CONSUMO ENERGÉTICO MAIS INTENSO,
76 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
ESTRATÉGIAS
ENERGÉTICAS
PARA
EXECUTIVOS
DO C-LEVEL
ANDREW WINSTON,
GEORGE FAVALORO
E TIM HEALY

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 77

 ESTRATÉGIAS ENERGÉTICAS PARA EXECUTIVOS DO C-LEVEL
para a maioria das empresas a energia é apenas mais
um custo a ser administrado. Esse é um erro estratégi-
co que deixa passar valiosas oportunidades de reduzir
o risco, aprimorar a resiliência e criar novo valor.
Atualmente a energia é item prioritário na agenda
corporativa devido a questões ambientais, sociais e
de negócios que incluem: mudanças climáticas e re-
gulamentação global de emissões de carbono; maior
pressão sobre recursos naturais; expectativas crescen-
tes sobre o desempenho ambiental corporativo; ino-
vações em tecnologias de energia e modelos de negó-
cios; e redução drástica dos preços das energias reno-
váveis. Essas megatendências mudam o modo de ope-
ração dos negócios e predispõem as empresas a novos
riscos e novos caminhos para criar valor.
Na visão estratégica clássica de Michael Porter, as
empresas criam vantagem competitiva mantendo os
custos baixos ou diferenciando-se. As escolhas que a
empresa faz sobre suas fontes e consumo de energia
podem influenciar profundamente sua estrutura de
custos. E a forma como administra o impacto ambien-
tal e o climático de seu consumo de energia — princi-
palmente as emissões de carbono — é um diferencial
cada vez mais valorizado pelos consumidores, inves-
tidores e clientes corporativos.
Para entender como o mundo corporativo es-
tá abordando a estratégia energética, fizemos uma
pesquisa com executivos de 145 empresas, com fa-
turamento igual ou superior a US$1 bilhão, de diver-
sos ramos e regiões. A pesquisa analisou o desempe-
nho das empresas em 15 ações relacionadas à energia,
ENTE
D
R ESI
E O P A
CFO G OR
“ STÃO A NTE NOSS
O nsão nos últimos tempos e desenvolver um plano
E RIAME OS EM ICO.”
SE VOLVID ERGÉT
EN ANO EN
PL
incluindo desenvolvimento de uma estratégia formal,
aplicação de tecnologia de ponta e alavancagem de
sistemas avançados de financiamento. Classificamos
as empresas em líderes, intermediárias e atrasadas e
analisamos até que ponto sua “maturidade energéti-
ca” criou valor para os negócios. Pautados nessa pes-
quisa e em décadas de experiência em consultoria e
gestão de energia, desenvolvemos uma nova estrutu-
ra para utilizar a estratégia de energia para criar valor
para as empresas.
Neste artigo, apresentamos os principais passos pa-
ra criar vantagem competitiva aplicando as melhores
práticas emergentes.
MUDANDO DE PERSPECTIVA
Antes de entrar no assunto, vamos analisar como uma
empresa líder, a Microsoft, aborda a estratégia ener-
gética. Como a maioria das empresas, a Microsoft há
muito tempo considera a energia uma commodity oni-
presente: aperte um interruptor e as luzes — e os cen-
tros de dados — se acenderão. Mas com o desenvol-
vimento da computação em nuvem e com a volatili-
dade histórica dos preços da energia, essa commodity
tornou-se um grande e imprevisível input operacional
e de despesas para as gigantes de TI. Além disso, em-
presas do setor de informação, comunicações e tecno-
logia (ICT, na sigla em inglês) encontram-se atualmen-
te entre os maiores consumidores de energia do mun-
do, o que aumenta a preocupação com as emissões de
carbono. Grandes organizações não governamentais,
como a Greenpeace, começaram a atacar os “dados
sujos”, criticando o desempenho ambiental dos líde-
res da computação em nuvem. Todas essas pressões,
juntamente com novas oportunidades de energia lim-
pa, colocaram a Microsoft na vanguarda das estraté-
gias energéticas.
Em 2011, Rob Bernard, executivo ambiental e de
sustentabilidade do alto escalão da empresa, solicitou
que a equipe de avaliação de risco analisasse o nível
de exposição da empresa. A equipe concluiu rapida-
mente que regulamentações de emissões de carbo-
no e a disponibilidade e flutuação dos custos de ener-
seriam fontes significativas de risco. Em resposta,
icrosoft formou uma equipe sênior centralizada
ra resolver questões estratégicas de energia em as-
rangente para mitigar o risco. A equipe, formada por
14 especialistas em mercados de eletricidade, energia
renovável, armazenamento em baterias e geração lo-
cal (ou “distribuição de energia”), foi encarregada de
desenvolver e executar a estratégia energética da em-
presa. “A energia passou a ser um problema dos exe-
cutivos do C-level”, observa Bernard. “O CFO e o pre-
sidente agora estão seriamente envolvidos em nosso
plano energético.”
Ao perseguir suas metas energéticas, a Microsoft
aumentou a participação de combustíveis renováveis
em seu mix de energia e melhorou sua eficiência ener-
gética. Agora, ela cobra das unidades de negócio uma
taxa pelas emissões de carbono, reinvestindo os fun-
dos em seus programas de energia. Recentemente
ela anunciou que, para 2018, seu plano é alimentar
seus centros de dados com 50% de energia eólica, so-
lar e hidrelétrica; e, a partir da próxima década, che-
gar aos 60%.
Para todas as empresas de ICT, administrar bem a
energia tornou-se, no mínimo, a bola da vez, e cons-
titui um diferencial competitivo. Empresas de ou-
tros setores em que a energia e as emissões são críti-
cas estão seguindo caminho similar. A agricultura,
por exemplo, produz até 35% das emissões de carbo-
no mundiais. Por entender as implicações estratégicas
desse percentual, muitas empresas da indústria ali-
mentícia estabeleceram metas agressivas para reduzir
o consumo de energia e as emissões de carbono em
suas cadeias de valor. A Kellogg’s, por exemplo, redu-
ziu o uso absoluto de energia em 8% e planeja cortar
as próprias emissões e de seus fornecedores em 65% e
50%, respectivamente, até 2050.
Embora empresas líderes de vários segmentos es-
tejam desenvolvendo estratégias energéticas, não es-
tão seguindo nenhum manual. Na verdade, existem
alguns programas bem estruturados para a gestão da
energia, mas eles não estão integrados na estratégia
geral, nem estão explicitamente direcionados para sa-
tisfazer as implicações estratégicas das megatendên-
cias globais. Os cinco passos que recomendamos para
criar uma estratégia energética sólida não são revolu-
cionários. O que é revolucionário é aplicá-los sistema-
ticam para o uso de energia das empresas.
1
COMECE ENVOLVENDO UM
EXECUTIVO DO C-LEVEL
É difícil implementar uma estratégia de ener-
gia sem o envolvimento explícito do CEO e de
uma clara estrutura de governança. As empre-
sas classificadas como atrasadas em nosso estu-
do indicaram a falta dessa estrutura como o maior obs-
táculo. O envolvimento do CEO normalmente come-
ça com um comprometimento — inicialmente, den-
tro da empresa — para tornar a estratégia energética
essencial para a missão e competitividade da empre-
sa. O CEO deve sinalizar a importância desse compro-
metimento indicando um executivo sênior para ser-
vir como paladino e orientador. Em empresas onde as
operações e pegadas energéticas são críticas, como no
caso de produtores industriais e de petroquímicos, o
COO pode desempenhar esse papel. Em empresas on-
de as fontes de energia e de financiamento são ques-
tões centrais (setores de ICT e varejista), o CFO pode
ser a pessoa certa.
Esse executivo monta uma equipe transfuncional
para desenvolver a estratégia energética da empresa
e liderar a execução. A equipe deve incluir executivos
de operações, instalações, finanças, jurídico, compras,
sustentabilidade e até de outras áreas. A equipe da
Microsoft, que inclui membros das áreas de meio am-
biente e sustentabilidade, jurídica, financeira e opera-
ções de centro de dados, está subordinada ao vice-pre-
sidente de infraestrutura e operações e ao vice-presi-
dente de tecnologia e engajamento cívico. Na EMC,
empresa de serviço de dados que hoje é uma divisão
da Dell, uipe de energia se reporta ao CFO.
2
INTEGRE A ENERGIA À VISÃO E
OPERAÇÕES DA EMPRESA
A primeira tarefa da equipe é avaliar os im-
pactos internos e externos da empresa. Algu-
mas das perguntas a serem respondidas são:
qual o consumo de energia de nossa empresa
e qual o custo? Qual o impacto desse gasto nos princi-
pais indicadores financeiros, como o custo das merca-
dorias vendidas? Estamos capitalizando oportunida-
des de usar recursos renováveis? Qual é a nossa pega-
da de carbono? E de nossos fornecedores? Como isso
se alinha com as expectativas dos clientes, investido-
res e funcionários e qual é nossa posição em relação
aos nossos concorrentes?
As respostas sinalizam oportunidades e falhas de
desempenho. Uma empresa varejista de grande porte,
por exemplo, pode medir seu consumo de energia por
metro quadrado de loja e calcular o potencial de eco-
nomia de custos ao resolver as falhas. A empresa tam- EM RESUMO
bém pode avaliar sua taxa anual de redução de ener-
gia. Grandes lojas de varejo com programas energéti- O PROBLEMA
cos consistentes estão obtendo reduções anuais sus- Megatendências
ambientais, sociais e de
tentáveis de 2,5% a 3,5%. Nas centenas de milhões de negócios levaram a energia
dólares gastos em energia, essas reduções represen- até a agenda corporativa.
tam uma economia significativa no lucro líquido da Mas muitas empresas ainda
empresa. E cálculos similares para a intensidade de abordam o tema apenas
como um custo a ser
carbono poderiam realçar a exposição às oscilações de
gerenciado.
preço do combustível e sinalizar o sucesso da empresa
em adotar formas renováveis de energia. A SOLUÇÃO
Uma vez que os impactos energéticos da empre- As empresas precisam de
sa sejam claramente entendidos, a equipe pode de- uma estratégia coesa de
senvolver um plano de ação com foco em várias áreas energia que reduza o risco,
mais amplas, começando por recomendar que o CEO melhore a resiliência e crie
novo valor.
defina as metas específicas de energia e emissões. Me-
tas agressivas podem refletir o grau e o ritmo da re- PRINCIPAIS PASSOS
dução das emissões. Tais metas, segundo os cientis- As empresas devem criar
tas, são necessárias para mitigar as mudanças climáti- uma delegação sob o
cas. Aproximadamente 200 das maiores empresas do comando de um executivo
mundo concordam em estabelecer essas metas basea- do C-level, integrar metas
de energia à visão e às
das na ciência e mais de 80 assinaram a iniciativa glo- operações, rastrear o
bal RE100, pela qual se comprometem a chegar a 100% progresso, buscar novas
de energia renovável. Um número cada vez maior de tecnologias e envolver os
empresas está exigindo que também suas redes de su- stakeholders. Esses passos
primentos cumpram metas baseadas na ciência. Esta- não são revolucionários —
o que é revolucionário é
belecer metas publicamente não só sinaliza o compro- aplicá-los sistematicamente
misso da empresa com os stakeholders externos, mas ao uso de energia da
também ajuda a alinhar vários grupos funcionais em organização.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 79
ESTRATÉGIAS ENERGÉTICAS PARA EXECUTIVOS DO C-LEVEL
toda a organização, promover a responsabilidade e
inspirar os funcionários.
Uma vez definidas as metas, a equipe precisa criar
incentivos para mobilizar toda a organização a tornar
a energia uma prioridade operacional. A General Mo-
tors (GM), por exemplo, que atualmente gasta mais de
US$ 1,2 bilhão em energia, entranhou a eficiência ener-
gética em seu padrão global e nos planos de negócio
das fábricas. Os planos, que estão intimamente rela-
cionados à remuneração dos gestores da fábrica, in-
cluem não só as métricas operacionais como os volu-
mes de produção esperados, mas também os princi-
pais indicadores de desempenho ambientais e energé-
ticos, como a energia consumida em cada veículo pro-
duzido. Se as metas de energia não são cumpridas, os
gestores precisam explicar os motivos para a lideran-
ça global. Como observa Mari Kay Scott, diretora de
compliance ambiental e sustentabilidade da GM, “para
nós a eficiência de energia é uma prioridade na fábrica
da mesma forma como são a segurança, a qualidade, o
custo e a receptividade”.
Além disso, a equipe deve aconselhar como inte-
grar os custos de energia às prioridades e aos proces-
sos estratégicos. Os gestores de instalações e opera-
ções devem incluir a energia nos custos decorrentes
de seu potencial de recuperação e no planejamen-
to de continuidade de negócios. E a equipe de finan-
ças precisa priorizar a redução de energia e de emis-
sões de carbono no processo de alocação de capital. A
Johnson & Johnson e a GM reservam um capital adi-
cional anualmente para projetos de eficiência e re-
dução de emissões de carbono — respectivamente
US$ 40 milhões e US$ 20 milhões.
Finalmente, a equipe de energia pode aju-
dar a conectar duas operações que geral-
mente são distintas: prospecção de recur-
e gestão de uso. Normal-
arte dos gestores da orga-
comprar energia pelo pre-
xo possível e desenvolver
ento e uma estratégia de
tra parte dos gestores, no
o, trabalha para reduzir o
umo e melhorar a eficiên-
. Coordenar essas metas
ode representar economia
ou ganhos e redução de
risco. Por exemplo, ges-
tores de compras deci-
dem contratar ener-
gia com custos mais
altos durante os
períodos de pi-
co de deman-
da da malha
energética
e em con-
trapar-
80 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
tida praticam taxas mais baixas em períodos fora do
pico. Os gestores que trabalham do lado da demanda
reformulam o consumo para evitar períodos de pico e
até cobram das usinas de energia um pagamento pela
resposta à demanda ao reduzir o consumo nos perío-
dos de pico. As empresas estão tentando reduzir a de-
manda em períodos de pico de consumo usando ener-
gia armazenada previamente. A vinícola Kendall-Jack-
son utiliza baterias do programa piloto da Tesla/Ener-
NOC para armazenar energia de seus painéis solares.
Isso reduziu a conta de energia elétrica da vinícola em
aproximadamente 40% em 2016 — o que resultou na
economia de US$ 2 milhões e no aumento de resiliên-
cia dian e potenciais apagões.
3
MONITORE A ENERGIA EM
TODOS OS NÍVEIS
Saber que sua empresa desconhece quanto
consome de energia, tanto nas unidades e ati-
vidades em separado como na organização co-
mo um todo, é um duro golpe para os execu-
tivos do C-level. A energia está entre as áreas de maior
custo para as empresas — no mesmo patamar de custo
com pessoal, produtos, instalações e equipamento —,
mas é a única que não é monitorada e controlada com
rigor. Na verdade, não raro é a área mais precariamen-
te monitorada da estrutura de custos. A maioria das
empresas não dispõe de bons sistemas para avaliar ra-
pidamente os dados sobre energia nem mecanismos
que informem a necessidade de intervenção imedia-
ta. Quando a Cisco, líder de TI, instalou 1.500 sensores
de energia numa de suas unidades da Ásia, em 2015,
pôde medir o consumo total de energia da fábrica pe-
la primeira vez, e imediatamente descobriu formas de
reduzi-lo em 30%. Seu vice-presidente de suprimen-
tos, John Kern, diz: “Sempre administramos os custos
cuidadosamente, mas não estávamos realmente me-
dindo a energia — não sabíamos quanto gastávamos”.
Essa é uma falha comum entre os fabricantes, mas é
perturbadora porque, como observou Kern, a energia
é normalmente o maior custo variável das fábricas.
Monitorar e analisar o uso da energia revela ques-
tões operacionais que afetam custos, desempenho e
qualidade. Os dados da “assinatura da energia” po-
dem indicar que uma parte do equipamento, como
um sistema de aquecimento, ventilação e ar-condi-
cionado (HVAC, na sigla em inglês), ou uma máquina
injetora de moldagem, está trabalhando fora de sua
faixa ideal de funcionamento. A Blommer Chocolate,
grande processadora de cacau, utiliza análise estatís-
tica para prever a energia necessária para torrar cada
quilograma do produto. Quando o consumo real foge
da previsão, os gestores sabem que algo vai mal. Um
produtor de material de construção monitora os cus-
tos de energia de cada linha de produto (cerca de 30
mil unidades de manutenção de estoque) e usa esses
dados para ajustar os preços e garantir a lucratividade.
 Comparar o uso de energia em locais ou fábricas
similares pode revelar oportunidades de eficiência.
Uma empresa de entretenimento, por exemplo, uti-
liza uma planilha de pontuação trimestral de energia Ç
para comparar suas propriedades. Os locais com pon- O custo da energia renovável despencou nas últimas décadas. A queda
tuação menor podem aprender com os do topo da lista
acentuada significa que o preço da energia obtida de projetos renováveis
a melhorar o desempenho. Da mesma forma, uma ca-
deia de cinemas trabalhou com o fornecedor de apa-
que atualmente estão aparecendo online geralmente é inferior ao custo
relhos de ar-condicionado Ingersoll Rand para coletar dos combustíveis fósseis — e inferior ao preço que as empresas pagam
dados de energia e depois aplicar métodos analíticos pela energia no varejo.
preditivos aos dados sobre uso passado e atual. Dessa FAIXA DE CUSTOS EM CENTAVOS DE DÓLAR POR QUILOWATT-HORA
forma ela otimizou o funcionamento do HVAC em ca-
25¢
da sala de exibição de acordo com os horários das ses-
sões e as vendas de ingressos. A refinaria de petróleo
Valero, usando medidores de energia de baixo custo
e software de inteligência em energia para coletar da- 20
dos em tempo real, conseguiu economizar US$ 120 mi-
lhões em energia no primeiro ano.
EÓLICA SOLAR COMBUSTÍVEIS
É fundamental conhecer detalhadamente o consu- FÓSSEIS
15
mo de energia no âmbito geral da empresa. Essa infor-
mação ajuda a prever como a volatilidade dos preços FAIXA DE
ESCALA PREÇO DA
e a disponibilidade de energia afetarão todas as opera- ÃO ENERGIA
XA
ções, lucros e fluxos de caixa. 10 NO
VAREJO
Numa visão ainda mais aprofundada, as empresas (2015)
precisam analisar completamente suas cadeias de va- ATURAL
lor em relação ao risco e às oportunidades. Na maioria 5
das empresas muitos impactos de energia e de emis-
sões estão fora de seu controle direto, pois se encon-
tram nos fornecedores ou nos consumidores. Os maio-
res riscos operacionais decorrentes da volatilidade e 0
2 ’12 ’13 ’14 ’15 2 ’12 ’13 ’14 ’15
de futuras regulamentações podem, na verdade, es-
tar na extremidade superior da cadeia de produção. FONTE LAZARD, AGÊNCIA DE INFORMAÇÃO DA ENERGIA DOS ESTADOS UNIDOS. OBSERVE QUE AS FAIXAS DE
ENERGIA EÓLICA, SOLAR E DE COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS REPRESENTAM CUSTOS DE ELETRICIDADE NIVELADOS NÃO
Muitas empresas líderes exigem que os fornecedores SUBSIDIADOS (CUSTO POR QUILOWATT-HORA DE CONSTRUÇÃO E OPERAÇÃO DA USINA GERADORA DE ENERGIA
ELÉTRICA MAIS OS SERVIÇOS DURANTE TODA A VIDA ÚTIL DA USINA). OS PREÇOS DE VAREJO SE REFEREM À
mais importantes na linha de produção forneçam, no FAIXA DE PREÇO DA ENERGIA GERADA PELA MALHA ENERGÉTICA PARA CONSUMO COMERCIAL E INDUSTRIAL.
mínimo, dados sobre seu consumo de energia e emis-
sões de carbono. Mas os fornecedores, como a maioria
das empresas, não dispõem de bons mecanismos para
monitorar o uso da energia e, quando controlam, ge- A maior parte da nova energia elétrica gerada nos Estados Unidos provém de
ralmente usam processos manuais, lentos e trabalho- fontes renováveis.
CAPACIDADE TOTAL DE NOVA ENERGIA GERADA
sos. Algumas empresas, como a Walmart, oferecem
100%
aos fornecedores ferramentas para ajudá-los a redu- CARVÃO
zir as emissões de carbono e o consumo de energia.
As primeiras cadeias de suprimentos a automatizar COMBUSTÍVEIS
FÓSSEIS
e aperfeiçoar essa contabilidade terá a vantagem de 75 27%
controlar custos e reduzir riscos.
As empresas devem analisar suas cadeias de valor GÁS RENOVÁVEIS
NATURAL 73%
na extremidade inferior da cadeia de produção para
entender como seus clientes utilizam a energia. Em al- 50
guns setores, as pegadas de energia e de carbono das
empresas são grandes pontos de diferencial competi- OUTRAS
tivo. A Ingersoll Rand aprimora continuamente a efi-
ciência de energia de suas bombas, compressores e 25 OUTRAS
tecnologia de refrigeração. Ela adicionou controles RENOVÁVEIS
inteligentes que analisam como o equipamento está
EÓLICA
operando e otimizam automaticamente a eficiência.
SOLAR
A Boeing promoveu parcerias com clientes para ga- 0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
rantir que suas turbinas funcionassem corretamente
FONTES COMISSÃO FEDERAL DE REGULAMENTAÇÃO DE ENERGIA; ASSOCIAÇÃO
com biocombustíveis que emitem zero carbono, uma DAS INDÚSTRIAS DE ENERGIA SOLAR; PESQUISA DA GTM

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 81

 SABE
EMPR R QUE S
DESC ESA UA
GAST ONHEC
É UM A EM EN E QUAN
PARA DURO G ERGIA TO
O EXE OLPE
CUTIV
O.
tecnologia que muitas empresas aéreas estão adotan-
do. E a maioria das grandes empresas de tecnologia e
de veículos estabeleceu metas agressivas de eficiência
energética para seus produtos. Essas inovações redu-
zem custos e diferenciam produtos, promovendo as
vendas e elização dos clientes.
4
MUDE PARA RENOVÁVEIS E OUTRAS
TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE ENERGIA
O mercado para a tecnologia de energia lim-
pa está mudando rapidamente e as empresas
precisam entender tanto essas tecnologias
como as opções de financiamento disponí-
veis. Empresas que não incorporam agressivamente
os combustíveis renováveis e outras novas tecnologias
de energia em suas estratégias gerais de energia estão
deixando passar benefícios importantes e expondo-se
a uma série de riscos.
O cenário da energia atual se caracteriza pelo au-
mento drástico de fornecimento e pela queda vertigi-
nosa nos custos de uma série de tecnologias de ener-
gias alternativas, incluindo turbinas eólicas, células
fotovoltaicas, biocombustíveis, células de combustí-
vel, baterias avançadas, iluminação a LED e medido-
res avançados. Os projetos mais recentes de energia
renovável estão precificando a energia abaixo do cus-
to de qualquer fonte de energia. Em 2015, o preço mé-
dio da eletricidade para novos contratos de longo pra-
zo de projetos de energia eólica nos Estados Unidos
foi de US$ 0,02 por quilowatt-hora, diminuindo US$
82 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
0,05 desde 2009. Novos projetos solares em áreas en-
solaradas como o Meio Leste e vizinhanças do Méxi-
co estão atingindo um preço inferior a US$ 0,03 por
quilowatt-hora.
Como ocorre com todas as formas de energia, os
incentivos do governo tornam a economia de mer-
cado mais atraente. Mas, mesmo sem ajuda, o custo
da tecnologia limpa está caindo muito rápido. O cus-
to total de desenvolver energia solar e eólica foi redu-
zido em 74% e 55%, respectivamente, em cinco anos
(ver quadro “Paridade de preço de combustíveis reno-
váveis e fósseis”). O custo de lâmpadas LED diminuiu
impressionantes 94% em menos que uma década.
O custo da tecnologia de armazenamento — bate-
rias que eliminam os últimos grandes desafios da
energia renovável, a intermitência — também está
caindo rapidamente.
Esses preços mais baixos, decorrentes de investi-
mentos globais massivos e rápidos avanços tecnológi-
cos, estão produzindo mudanças previsíveis no mer-
cado: desde 2012 mais da metade da energia introdu-
zida atualmente na malha elétrica global é produto de
fontes renováveis. Em 2015, grandes empresas com-
praram diretamente 3,4 gigawatts de energia limpa, o
que representa cerca de 20% do mercado total de re-
nováveis (usinas e residências compraram o restante).
De acordo com uma pesquisa da PwC, 85% das empre-
sas que já compraram energia limpa estão dispostas a
comprar mais nos próximos 18 meses.
Ao mesmo tempo que as corporações apostam em
formas renováveis de energia — principalmente eólica
e solar — para a maior parte de sua tecnologia limpa,
elas testam várias tecnologias alternativas. Algumas
empresas estão captando o calor dissipado pela gera-
ção de eletricidade para usá-lo em aquecimento e re-
frigeração. Outras, como a GM e a Diageo, que produz
bebidas destiladas, estão coletando e queimando me-
tano de aterros sanitários — uma fonte de gás natural
considerada neutra em termos de emissão de carbono.
A Walmart, que utiliza células combustíveis para for-
necer energia para mais de 50 lojas, instalou mais de
mil empilhadeiras alimentadas a hidrogênio em seus
centros de distribuição. A Home Depot, recentemente,
aumentou para 200 o número de lojas que utilizam cé-
lulas combustíveis e armazenamento de energia. Em-
presas aéreas do mundo todo estão usando combustí-
veis alternativos de várias fontes — resíduo sólido, re-
finarias de petróleo, gás residual de siderúrgicas e até
tabaco. Empresas com grandes frotas de veículos, co-
mo USPS, FedEx e UPS, estão testando veículos movi-
dos a combustível alternativo que variam de veículos
elétricos e híbridos a caminhões movidos a propano,
gás natural ou biometano. Os veículos a combustível
alternativo da UPS já percorreram mais de 1,5 bilhão
de quilômetros entregando encomendas.
Opções de financiamento. As tecnologias de
energia limpa podem estar proliferando e seus pre-
ços caindo, mas nem sempre é fácil para as empresas
aproveitá-las adequadamente. Para isso é preciso ter
uma compreensão sofisticada das implicações finan-
ceiras e do risco de várias opções de compra. O siste-
COMO SE FAZ UM LÍDER EM ENERGIA?
ma de financiamento de energia renovável mais usa-
Para avaliar sua maturidade nas técnicas e estratégias em
do é o acordo de compra de energia (PPA, na sigla em energia, pense nas seguintes perguntas. Respostas “não” indicam
inglês). A versão mais simples é um compromisso de oportunidade de capitalizar benefícios significativos financeiros e
dez a 20 anos de comprar energia limpa a um preço operacionais e reduzir riscos.
predeterminado, geralmente de uma fazenda eólica
ou solar. Os gestores financeiros e de operações po-
dem não querer assinar contratos de longo prazo, ape- SOFISTICAÇÃO NA GESTÃO DA ENERGIA
sar dos preços atraentes. E como todas as salvaguar- A gestão da energia está impregnada no tecido da minha empresa?
das, os PPAs são um jogo: os preços da energia são ex-
O nível de desempenho dos negócios de minha empresa aumenta quando a
tremamente voláteis e nem mesmo contratos de ener-
inteligência é usada para a gestão da energia (dados e métodos analíticos)?
gias renováveis assinados a um preço preestabelecido,
abaixo dos custos atuais, têm garantias. Nós capitalizamos em tecnologia e mercados de energia (como seleção de
Mas empresas inteligentes entendem o valor dos fornecedores e de sistemas de financiamento)?
PPAs como uma salvaguarda contra a volatilidade de Divulgamos nossos esforços relacionados à energia (aos funcionários, clientes e
preços — e como fonte de vantagem competitiva. Jigar outros stakeholders) e comemoramos o sucesso?
Shah, um dos pais do modelo PPA, mostra as oportu-
nidades deixadas sobre a mesa. “Combustíveis reno-
váveis e outras tecnologias limpas estão entre as áreas
OBSTÁCULOS PARA MELHORAR A GESTÃO DA ENERGIA
da economia que mais rápido crescem. Os CFOs geral- Minha empresa tem recursos internos e expertise suficientes?
mente conhecem pouco sobre os principais sistemas Os tomadores de decisão entendem as vantagens de uma gestão em energia
de financiamento.” mais eficiente?
Outros benefícios. Os combustíveis renováveis e, A energia é uma prioridade estratégica?
de forma geral, as tecnologias de novas energias forne-
cem uma série de vantagens além da garantia de pre-
Temos uma área central de gestão de energia?
ço. Primeiro, podem ajudar as empresas a se posicio-
nar previamente e de forma vantajosa em futuras re- BENEFÍCIOS RESULTANTES
gulamentações. Cerca de 40% das emissões de gases Nossa estratégia em energia oferece valor financeiro direto (criando eficiências
do mundo já estão sob alguma forma de precificação e reduzindo custos e melhorando a produtividade do capital)?
de carbono, e com os acordos do clima de Paris que en-
Reduz o risco (como compliance e relatórios de risco)?
traram em vigor no fim de 2016, as probabilidades de
uma regulamentação mais ampla das emissões de car- Melhora nossa marca (externamente com os parceiros, investidores e clientes,
bono — independentemente da participação dos Esta- e internamente com os funcionários)?
dos Unidos — são altas. Os governos do mundo todo Melhora nosso desempenho operacional geral?
também estão estabelecendo padrões agressivos de
Reduz nossos impactos ambientais negativos (como as emissões de gases
eficiência de energia.
do efeito estufa)?
Todas as políticas que taxam o carbono tornam os
combustíveis fósseis mais caros que a energia limpa
(por meio de um esquema de comercialização que li-
mita a energia total baseada em carbono ou impondo
um imposto direto). Essas políticas afetam mais umas
empresas que outras. A Apple e a IKEA, por exemplo,
já possuem contratos de compra para energia renová-
vel suficiente para suprir mais de dois terços de sua
demanda — afastando-as substancialmente da amea- aumentando, e marca e produtos limpos podem efe-
ça das regulamentações de carbono. tivamente envolver todos os tipos de stakeholders, co-
Outro beneficio das tecnologias limpas é a capaci- mo disc mos a seguir.
dade de reduzir o risco de descontinuidade operacio-

nal. Walmart, Morgan Stanley e Kendall-Jackson uti-
lizam a energia distribuída localmente (células com-
bustíveis, ou uma combinação de painéis solares e tec-
nologia de armazenamento) para manter as operações
quando a rede de distribuição sofre pane.
Finalmente, o compromisso com a energia lim-
pa beneficia a marca e gera diferencial competiti-
vo. A pressão social para reduzir as emissões está
5
ENVOLVA OS STAKEHOLDERS
MAIS IMPORTANTES
As empresas podem se esmerar em aspectos
operacionais de estratégia energética: aumen-
tar a eficiência, diversificar fontes de energia,
reduzir emissões e assim por diante. Mas es-
ses efeitos não conseguem ir muito longe sem uma

FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 83

ESTRATÉGIAS ENERGÉTICAS PARA EXECUTIVOS DO C-LEVEL
estratégia coerente de comunicação com os stakehol-
ders. As empresas precisam não só se envolver com os
governos para influenciar as regulamentações ener-
géticas e ambientais que afetam seus negócios, como
também informar aos clientes, comunidades, investi-
dores e funcionários suas estratégias de energia. Essa
estratégia de comunicação deve ser moldada de acor-
do com os interesses de stakeholder.
O mercado de energia limpa evolui rapidamente.
As empresas não precisam mais comprar energia de
uma usina local regulamentada e podem, cada vez
mais, negociar com os fornecedores de energia, até
instigá-los uns contra os outros para obter melho-
res preços. Vários elementos ajudam-nas a gerenciar
seus custos: precificação dinâmica, novos sistemas de
financiamento como os PPAs e incentivos como cré-
ditos fiscais para aumentar a eficiência e investimen-
tos em energias renováveis. As empresas podem usar
redes inteligentes de energia, armazenamento em
baterias e tecnologias de geração local para otimizar
a quantidade de eletricidade a ser comprada da rede
de distribuição — e quando. Mas a capacidade das em-
presas de capitalizar benefícios desses avanços é au-
mentada e acelerada por políticas governamentais,
incluindo a regulamentação que promove a ener-
gia renovável e a eficiência energética. Por isso, elas
têm uma participação efetiva, quer gostem ou não, na
criação um sistema regulador dinâmico e orientado
para o futuro.
Boa parte da ação se desenvolve no cenário local
e regional. Por mais de um século, monopólios natu-
rais forneceram energia, principalmente nos Esta-
dos Unidos. No entanto, usinas geradoras, co-
missões de agências públicas e a própria matriz
energética continuarão a ser essenciais para
as operações das empresas, mesmo com o
da geração distribuída. Por
ptar valor sobre o uso de tec-
pas, as empresas precisam
políticas que encorajem a
mação do sistema energé-
ra incluir a geração distri-
. Um grupo de grandes em-
sas com operações signifi-
tivas em Ohio — incluindo
a Campbell Soup, Owens
Corning, Jones Land La-
Salle, Nestlé e Whirpool
— convocou recente-
mente os legislado-
res do estado pa-
ra restabelecer os
drões de eficiên-
cia de energia e
de energia re-
novável. As
empresas
também
84 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
precisam colaborar com os governos na construção de
uma malha mais inteligente e melhorar a transmissão
para viabilizar grandes projetos de energia renovável e
de desenvolvimento de infraestrutura que apoiem lo-
gística mais limpa e eficiência energética.
A dimensão do desafio é substancial. Algumas ins-
talações e estados continuam lutando para manter o
status quo e têm resistido em fornecer os tipos de ener-
gia e serviços que as empresas líderes do mercado de-
mandam. Estas devem utilizar sua influência para pro-
mover regulamentações favoráveis às suas estratégias
de energia e garantir acesso a novas tecnologias e fi-
nanciamentos — e estar dispostas a transferir seus ne-
gócios para outro lugar, se necessário.
No ano passado, a gigante dos cassinos de Las Ve-
gas, a MGM Resorts International, pagou uma multa
de US$ 86 milhões ao romper o contrato que manti-
nha com a distribuidora de energia local, a Nevada Po-
wer, para poder vender uma imagem mais verde para
o mercado de pacotes turísticos. Numa carta enviada
à comissão estadual de fornecimento de energia a em-
presa explicou: “É nosso objetivo diminuir o impac-
to ambiental da MGM reduzindo o uso de energia e
desenvolver agressivamente fontes de energia reno-
vável. Nossa necessidade é reforçada pela crescente
demanda do cliente por ambientes sustentáveis”.
A Facebook trabalhou de perto com as empresas dis-
tribuidoras para atingir suas metas e ao mesmo tempo
tornar público o fato de que o acesso à energia reno-
vável é importante quando se decide o local onde ins-
talar um novo centro de dados.
Conecte-se com clientes, sociedade, investido-
res e parceiros. A atitude da MGM de abandonar a
distribuidora sinalizou claramente seu comprometi-
mento com as preocupações ambientais dos clientes
e da sociedade local. Todas as empresas deveriam di-
vulgar agressivamente suas estratégias de energia e de
clima para esses grupos. Demonstrar boa gestão am-
biental não só protege a licença de funcionamento da
empresa como também promove as vendas para clien-
tes que procuram administrar seus próprios impactos
ambientais. Veja o caso da Iron Mountain, empresa de
armazenamento de documentos e dados de US$ 3,4
bilhões que utiliza energia limpa para criar um pro-
duto inovador: os clientes dos centros de dados têm a
opção de comprar serviços de hospedagem de baixo
carbono ou sem carbono (alimentados a energia eóli-
ca) a um preço atraente de longo prazo, o que lhes per-
mite capturar valor tanto na estabilidade de preço co-
mo nos benefícios climáticos.
A comunicação externa também deve ser talhada
para atender investidores e parceiros do negócio. His-
toricamente, a comunidade de analistas não se pre-
ocupava com as ações sociais e ambientais das em-
presas, mas isso começou a mudar. Num relatório de
analistas do setor de artigos de vestuário, por exem-
plo, a Morgan Stanley aumentou as metas de cota-
ção das ações da Nike, Hanesbrands e VF porque elas
superaram suas concorrentes com uma estratégia de
sustentabilidade melhor e mais eficiente, incluindo
políticas para assuntos energéticos. A comunicação
com os parceiros e investidores é particularmente im-
portante quando a energia e o carbono são questões
relevantes relacionadas aos custos, riscos, resiliência e
desempenho da empresa ou aos clientes. A Alcoa, por
exemplo, conversa proativamente com os investido-
res sobre como ela cria os produtos dos clientes — car-
ros, aviões e prédios — com mais eficiência energética.
Numa recente reunião trimestral com investidores, o
CEO da Walmart relatou que os esforços de sustenta-
bilidade da empresa, incluindo os compromissos com
a energia limpa, foram decisivos para a confiança na
marca e, portanto, para o valor do negócio.
Engaje os funcionários. Engajar os funcionários
em estratégias de energia traz benefícios tangíveis e
intangíveis. Primeiro, é difícil executar completamen-
te a estratégia sem que eles estejam envolvidos em
iniciativas de eficiência. A famosa “caça ao tesouro”
da GE convida os funcionários a participar de análises
estruturadas das fábricas para desencavar a energia e
outros desperdícios de recursos e recomendar ações
para melhorar a eficiência. A empresa organizou mais
de 300 caçadas em suas instalações, economizando
US$ 150 milhões. Nos últimos dez anos, a GE apresen-
tou o processo de caça ao tesouro a mais de seis mil
empresas de clientes e parceiros. As empresas deve-
riam incrementar o engajamento dos funcionários nas
estratégias de energia premiando sua participação em
atividades de eficiência como caças ao tesouro, parti-
lhando energia e dados de retorno de investimentos
internamente para estimular uma competição amis-
tosa e fornecendo ensino e treinamento em energia.
Segundo, conversar com os funcionários sobre as
estratégias de energia da empresa promove o com-
prometimento. Esse item é difícil medir, obviamente,
mas todos sabem que os valores organizacionais são
importantes para os empregados, principalmente os
millennials, que constituirão metade da força de tra-
balho global por volta de 2020. Um estudo da Morgan
Stanley de 2015 mostrou que os millennials têm enor-
me tendência de trabalhar em (e comprar de) empre-
sas que partilham seus valores e administram bem as
questões ambientais e sociais. Ao entender isso, Brad
Smith, presidente da Microsoft, é franco sobre as es-
tratégias de energia da empresa. Uma das formas de
comunicação é por meio de um blog da empresa. Re-
centemente ele expôs a estratégia de energia renová-
vel para seus centros de dados descrevendo metas
agressivas “que podemos usar para nos manter res-
ponsáveis”. É esse tipo de linguagem que os funcioná-
rios querem ouvir de seus líderes.
O QUE O IMPEDE?
Se há tanto valor a ser liberado e protegido com
uma estratégia de energia, por que outras empresas
não criam a sua estratégia? Nossa pesquisa revelou
obstáculos reais e hipotéticos. Por não dispor de da-
dos confiáveis, é um grande desafio para a maioria das
empresas referenciar e administrar a energia estrate-
gicamente em toda a organização. E sem um poder
que centralize estratégia de energia é difícil capitali-
zar oportunidades.
Mas as ferramentas para medir e gerenciar a ener-
gia e as emissões de carbono já estão disponíveis: hoje
está mais fácil coletar dados. E como mostramos aqui,
surgiram modelos robustos de governança e práticas
de gestão que permitem que as empresas detectem
e consertem suas falhas (ver quadro “Como se faz um
líder em energia?”).
O maior obstáculo continua sendo a percepção de
que a energia é apenas um custo a ser administrado ou
que administrá-la estrategicamente implica um cus-
to extremamente alto. Esperamos que o artigo tenha
dissuadido as pessoas da primeira ideia. Com relação
à segunda: executivos de pequenas empresas muitas
vezes se queixam de que participar de uma econo-
mia de energia limpa é um luxo reservado às empre-
sas grandes e ricas. “Obviamente a Apple, Microsoft
ou Walmart podem fazê-lo”, costumam dizer, “mas
não temos esse cacife todo”. Mas possuir capital não
foi a principal razão para essas empresas perseguirem a
eficiência de energia e investirem em combustíveis
renováveis, pois ambos, na verdade, permitiram
que elas economizassem. Em vez disso, essas em-
presas são bem-sucedidas porque têm grande me-
tas, comprometimento do alto escalão, equipes em-
poderadas e uma clara governança de estratégias
direcionadas para a energia; acima de tudo, elas tor-
naram a energia limpa uma parte fundamental de sua
história corporativa.
As iniciativas de energia, como as de qualquer tipo
de negócio, requerem investimento — se não for de di-
nheiro, será de tempo e foco organizacional. Mas nos-
sa experiência mostra que todas as recomendações
que expusemos aqui estão ao alcance da maioria das
empresas e que os benefícios substanciais que propor-
cionam podem vir mais rápido que se espera.
OS PROPULSORES DA vantagem competitiva estão sem-
pre evoluindo. Até há pouco tempo a “qualidade” era
uma ideia periférica, e TI apenas um centro de despe-
sas. Atualmente a qualidade é a bola da vez, e a fluên-
cia de grandes dados é fator crítico para a missão da
empresa. A energia está seguindo uma trajetória simi-
lar. O que antes estava profundamente escondido na
área de compras está em ascensão para assumir seu
lugar entre as alavancas mais importantes do sucesso
dos negócios.
HBR Reprint R1701E–P Para pedidos, página 14
ANDREW WINSTON é fundador da Winston Eco-Strategies,
autor de The big pivot e coautor de Green to gold.
GEORGE FAVALORO é diretor-geral de práticas de soluções de
negócios sustentáveis da PwC. TIM HEALY é presidente e CEO da
EnerNOC, provedor de software para inteligência em energia.
FEVEREIRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 85 
RESUMO DA EDIÇÃO FEVEREIRO 2017
FOCO
VANTAGEM CUMULATIVA
Nesta edição analisamos
o que realmente motiva
os consumidores a
escolher um produto em
detrimento de outro: é
o hábito — e não, como
muitos pressupõem, a
atração ou a fidelidade.
pág. 35
VOCÊ PODE ADQUIRIR OS ARTIGOS DO FOCO DESTA EDIÇÃO
EM UM ÚNICO REPRINT.
86 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
Por que as empresas, rotineiramente,
sucumbem à sedução da reformulação
da marca? A resposta, afirmam A.
G. Lafley e Roger L. Martin, autores
de “A fidelidade do cliente está
superestimada”, tem suas raízes em
sérias interpretações equivocadas sobre
a natureza da vantagem competitiva
— ou seja, que as empresas precisam
atualizar continuamente seus modelos
de negócio, estratégias e formas de
comunicação para responder à explosão
de opções que consumidores, cada vez
mais sofisticados, encontram pela frente.
A pesquisa sugere que o que torna a
vantagem competitiva verdadeiramente
sustentável é ajudar os consumidores
a não precisar fazer escolhas. Eles
escolhem o produto líder do mercado
principalmente porque essa é a forma
mais fácil. E cada vez que eles o fazem,
sua vantagem sobre a dos produtos
ou serviços não escolhidos aumenta,
criando o que os autores chamam de
vantagem cumulativa.
Lafley e Martin oferecem um tutorial
para criar vantagem cumulativa.
Torne-se popular logo no início.
Voltando a 1946, a Procter & Gamble
fornecia uma caixa de Tide com cada
máquina de lavar vendida nos Estados
Unidos.
Crie design para o hábito. Quando a
HBR Reprint R1701B–P P&G lançou o Febreze, os consumidores
gostaram do produto, mas não
o usavam com muita frequência.
Verificou-se posteriormente que era
por causa da embalagem, que parecia
uma garrafa de limpa-vidros; por isso
os consumidores a guardavam sob a
pia. Quando a empresa redesenhou
a garrafa para que os consumidores
pudessem guardá-la em local visível,
eles passaram a usar o produto com
mais frequência.
Inove dentro da marca. Esforços
para “relançar” marcas podem levar as
pessoas a romper hábitos. Mudanças
nas características do produto devem
ser introduzidas de forma a reter
a vantagem cumulativa. Para os
consumidores, “melhorado” é muito
mais agradável que “novo”.
Mantenha a comunicação simples.
Um comercial brilhante pode ganhar
prêmios, mas se a mensagem é
complexa o tiro pode sair pela culatra.
Contraponto
Rita Gunther Mc Grath contesta essa
ideia. Em “Os velhos hábitos são duros
de matar, mas morrem”, ela defende
que, embora a teoria da vantagem
cumulativa possa fazer sentido em
organizações previsíveis, essa condição
não se aplica em muitas empresas.
Hábitos, bem como outros elementos
do ambiente, podem mudar.
 Veja como o modelo de assinatura
da Dollar Shave CLub arrebatou a fatia
de mercado da Gillette. Os executivos,
afirma McGrath, precisam equilibrar o
poder da vantagem cumulativa com a
necessidade de atualizar sua abordagem.
Uma tática é alavancar as habilidades ou
competências centrais da organização,
mas num novo formato — como fez a
Dayton Hudson, quando se tornou a
Target. Quanto melhor os executivos
entendem as motivações das escolhas
inconscientes, maior é a probabilidade
de desenvolverem determinados
hábitos entre seus consumidores —
e, igualmente importante, maior a
probabilidade de perceberem como
esses hábitos podem mudar.

Estratégias de duas empresas

Como a teoria da vantagem cumulativa
pode ser aplicada a outras empresas
além da Procter & Gamble? Jørgen Vig
Knudstorp, CEO do grupo LEGO, criou
a vantagem cumulativa de sua empresa
aproveitando a conexão emocional
que muitas pessoas têm com seus
blocos coloridos. “Se você puder fazer
de sua marca um valor — uma parte
da identidade de alguém —, terá uma
vantagem competitiva realmente
poderosa”, comenta. “Mas tudo começa
quando se faz da marca um hábito.”

Scott Cook, presidente da Intuit,

atribui boa parte do sucesso de sua
empresa a uma decisão antiga de criar
o Quicken, o software de finanças
pessoais da Intuit, que se parece e
funciona como um talão de cheques.
Como Cook observa, o Quicken é
“o produto que permite às
pessoas manter seus hábitos”.
RESUMO DA EDIÇÃO
ARTIGOS
BRASIL
A CONTRIBUIÇÃO DA
ESTRATÉGIA SOCIAL
PARA A VANTAGEM
COMPETITIVA
Alexander Zimmermann,
Gilbert Probst, Carolin Hermann
e Paul Ferreira | pág. 58
Cada vez mais,
executivos e empresas
são desafiados a
beneficiar a sociedade
e a proteger o meio
ambiente atuando local
ou internacionalmente. No
entanto, costuma ser mais
fácil falar que fazer.
Se antes bastava
divulgar as atividades
filantrópicas e criar a área
de responsabilidade social,
hoje as necessidades
sociais e ambientais devem
ser percebidas como uma
oportunidade de mudança,
proatividade e assunção
de risco. É a isso que
chamamos “estratégia
responsável”. Em
primeiro lugar, contribuir
estrategicamente para
a sociedade ou para o
meio ambiente requer
“pensamento fora da caixa”
e habilidade de perceber
as demandas de diversos
stakeholders.
Internamente, respostas
a essas necessidades
dificilmente surgirão
dentro das tradicionais
estruturas de silos.
HBR Reprint R1701C–P
88 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017
OPERAÇÕES
SEJA EXCELENTE NO
ATENDIMENTO AO
CONSUMIDOR
Matthew Dixon, Lara
Ponomareff, Scott Turner
e Rick DeLisi | pág. 66
Por que os consumidores
estão cada vez mais
insatisfeitos com a qualidade
da assistência que recebem
dos serviços de atendimento
ao consumidor? As
pesquisas e entrevistas dos
autores com pessoal de
centros de atendimento no
mundo todo sugerem que as
empresas não contratam as
pessoas certas para atuar
como atendentes da linha
de frente, nem as equipam
para lidar com os complexos
desafios inerentes ao cargo.
Segundo os autores,
existem sete tipos de
atendente. Os “enfáticos”
apoiadores constituem
o maior grupo, e são os
preferidos dos gestores.
Mas os “controladores”
cuidadores, que representam
somente 15% dos
atendentes, são na verdade
melhores na hora de resolver
os problemas dos clientes.
Para ampliarem seus
números, as empresas
precisam atualizar sua
forma de contratação —
procurando aprimorar
os anúncios de oferta
de emprego e selecionar
candidatos de formas
diferentes. Devem também
renovar suas práticas de
treinamento, usando novos
processos e coaching sobre
o trabalho para ajudar todas
as categorias de atendente
a aprender a agir mais como
controladores. Outro passo
fundamental é desenvolver
uma cultura que valorize e
premie o comportamento
controlador.
HBR Reprint R1701D–P
COMO EU FIZ
OPERAÇÕES CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA O CEO DA T-MOBILE EXPLICA COMO
ENERGÉTICA PARA CAPTAR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
O C-LEVEL John Legere | pág. 28
Andrew Winston, George
Favaloro e Tim Healy |
pág. 76
Grandes empresas gastam Quando ingressou na T-Mobile, em setembro de 2013, escreve
de forma direta bilhões de o autor, o dado mais importante que ele logo identificou não
dólares em energia todos era específico da T-Mobile, mas da indústria de wireless em
os anos — e milhões de geral: as pessoas a odiavam. Ele percebeu que a melhor forma
forma indireta em custos de ser bem-sucedido nesse setor era ter um comportamento o
da rede de suprimentos, mais diferente possível das empresas existentes.
outsourcing e logística. No A T-Mobile abandonou os contratos de longo prazo e
entanto, fora dos setores os substituiu por modelos com precificação transparente,
de consumo energético facilitou a atualização para um novo smartphone, e eliminou
mais intenso, a maioria taxas de roaming global. Legere também começou criticando
das empresas aborda a as concorrentes Verizon e AT&T Wireless, que ele chamou de
energia simplesmente “burros e mais burros” em comentários na imprensa e no
como mais um custo a ser Twitter.
administrado. Esse é um Resultado: os assinantes da T-Mobile, que eram 33 milhões
erro estratégico que ignora quando Legere foi admitido, no fim do terceiro trimestre de
enormes oportunidades de 2016 eram 69 milhões.
reduzir o risco, aprimorar a HBR Reprint R1701A–P
resiliência e criar novo valor.
Atualmente a energia
está em ascensão na
agenda corporativa por
abranger tendências
ambientais, sociais e
de negócios, incluir
mudanças climáticas e
regulamentação global
de emissões de carbono,
aumentar pressões sobre os
recursos naturais, aumentar
as expectativas sobre o
desempenho ambiental
corporativo, inovações
em tecnologias de energia
e modelos de negócios,
e reduzir drasticamente
os preços das energias
renováveis.
Para responder a essas
mudanças, as empresas
precisam desenvolver
uma estratégia energética
robusta.
HBR Reprint R1701E–P
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 Mais sobre Seinfeld em HBR.ORG.

CORPOEALMA Depois de anos como comediante, Jerry Seinfeld conquistou a TV nos

JERRY SEINFELD anos 1990 com seu sitcom homônimo. Duas décadas depois, ele está
novamente atraindo elogios e telespectadores, desta vez com seu
inventivo programa de entrevistas online Comedians in cars getting

COMEDIANTE coffee — e ao mesmo tempo uma nova geração descobre Seinfeld

por streaming. Entrevistado por Daniel McGinn

HBR: Como surgiu o Comedians in cars getting coffee?

SEINFELD: É muito importante saber do que você não gosta. Uma
“O SUCESSO DO SHOW SE DEVE AO FATO DE EU TER grande parte da inovação começa com a pergunta: “Sabe do que estou

MICROGERIDO TUDO — CADA PALAVRA, CADA realmente enjoado?”. Para mim, eram os talk shows nos quais toca uma
música, alguém entra em cena e anda até uma mesa, cumprimenta o
LINHA, CADA TOMADA, CADA EDIÇÃO, CADA anfitrião, e senta: “Como vai? Você está ótimo!”. “Do que realmente

ESCOLHA DE ATOR. ESSE É O MEU JEITO.” estou enjoado?” é aí que começa a inovação.

Quanto da popularidade contínua de Seinfeld vem de ter desistido

quando estava no topo da audiência?
Eu adoraria saber a resposta. Minha teoria é que o equilíbrio é a chave
de tudo. Se você está fazendo um programa de TV e ele fica muito
popular, haverá um momento em que você terá de parar ou ele perde
a magia. Não vou me comparar, de forma alguma, com os Beatles, mas
eles terminaram depois de nove anos, quando eu era criança, e acho
que esse número de um só dígito significava alguma coisa. Dez
temporadas parecia muito mais do que nove. Decidi que a nona
temporada seria a última para que o público sentisse que assistia a
uma performance que terminaria no auge.

Foi difícil descobrir como seria sua carreira pós-Seinfeld?

Nunca achei que precisava fazer algo diferente. Fui um comediante bem-
sucedido por muitos anos antes de começar esse programa. Eu sabia que
essa ia ser a minha vida. O show aconteceu, e foi um total desvio. Fui do
anonimato à maior aventura possível no entretenimento, e sentindo ainda
que havia certa relevância cultural. As pessoas começaram a usar palavras
que inventamos, como “regifting” e “shrinkage”. Mas sempre me vi como
comediante de stand-up, nada além disso. Teria sido um erro construir
uma enorme empresa de mídia para fazer filmes e programas de TV.

Pode-se ensinar alguém a ser engraçado?

Não. Você pode ensinar aspectos da profissão de comediante, mas
você não pode ensinar ninguém a ser engraçado. Eu só percebi como
isso é genético quando vi minha filha — mal podia acreditar como
era engraçada. Eu não a ensinei a ser assim, e sei que meu pai era
engraçado, então agora vejo que há um enorme componente genético.
A pessoa nasce assim.

Quão efetivo é o humor como ferramenta de liderança?

Ser engraçado é uma das maiores armas que uma pessoa pode ter
na sociedade. Pode até competir com ser muito bonito.

Como um performer dos palcos, como melhorar?

ANDREW HETHERINGTON/REDUX

Você precisa saber como motivar a si próprio para ser seguro e corajoso
quando está criando material novo, e, também, para ser um crítico
severo e dizer “Isso é bom, mas não é bom o suficiente — elimine”.
Não acho uma boa ser crítico a ponto de ficar deprimido, mas chego
perto. Gerir isso é a parte mais difícil da profissão. Na maioria das vezes,
quando os comediantes deixam o palco e você pergunta como foi, eles
dizem “Eu me odeio”.
HBR Reprint R1701F–P Para pedidos, página 14

90 HARVARD BUSINESS REVIEW FEVEREIRO 2017

 solution
Q
COM OS DESLOCAMENTOS
DA SUA EQUIPE?
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Aluguel diário, mensal ou terceirização de frotas: a Localiza tem uma

solução sob medida para a sua empresa, seja qual for o seu tamanho.
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