AULA 1

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
COMPETITIVIDADE

TEMA 1 – FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO E DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quando pensamos em administração de uma empresa, acredito
que imediatamente, para a maioria das pessoas, duas palavras
vêm à mente: gestão e planejamento.
Isso porque, obviamente, as empresas são criadas com o intuito de
alcançar algum objetivo atendendo a uma certa necessidade da
sociedade. Com isso, temos várias empresas que acabam sendo
criadas para atingir objetivos semelhantes, concorrendo para se ter
o mesmo público ou uma fatia de um mesmo público. Podemos
resumir isso em uma simples palavra: competição.
Em situações em que encontramos organizações comercializando
um mesmo produto ou mesmo oferecendo o mesmo serviço para
um público igual, essas empresas necessitarão definir de que
forma oferecerão seus produtos ou serviços. Essa forma de
atuação é o que comumente chamamos de estratégia, a qual pode
fazer a empresa seguir diversos caminhos: melhorar preço, agregar
valor, investir em propaganda, investir em capacitação, entre
outros. Tudo isso vai depender dos objetivos da organização, pois,
dependendo do que ela pretende alcançar, a atuação dela no
mercado deverá ser de uma forma ou de outra. Por exemplo, se a
empresa quer atingir uma fatia de consumidores de classes sociais
mais elevadas, dificilmente sua estratégia será em torno do menor
preço.
Segundo Nogueira (2014), estratégia é o processo pelo qual uma
organização define aonde pretende chegar e como alcançará essa
conquista. Assim, é interessante observar que, em uma
competição, que é a disputa realizada entre duas ou mais
organizações por objetivos comuns, ao invés de empresas
seguirem caminhos distintos, algumas escolhem colaborar com um
concorrente para que fortifiquem o setor de atuação deles.
Segundo Nogueira (2014), isso ajuda o desenvolvimento de
clientes no que ambos têm a oferecer ao seu nicho de mercado.
Um bom exemplo disso são redes de supermercados, que
frequentemente juntam para uma só compra de determinados
produtos para uma certa região, com isso ganhando em preço, pelo
volume.
O que vou exemplificar não chega a ser um apoio, mas podemos
evidenciar a estratégia de alguns fast foods com esse intuito de
desenvolver interesse. Notem que, geralmente, onde existe um
restaurante do Mc Donald’s encontramos um do Burguer King. Já
se perguntaram o porquê disso? Em um primeiro momento,

podemos pensar da seguinte forma: suponhamos que tenhamos

um público de 1000 pessoas naquele local interessados por fast
food e que de repente, com a instalação do segundo restaurante da
rede concorrente, somos levados a crer que dividirão essa fatia de
mil clientes, certo? Porém frequentemente não é isso que
acontece: o mais comum é que o interesse pelo produto cresça e
ambos passem a ter 1000 interessados cada ou mais que isso. É
pelo mesmo motivo que nas cidades é comum termos áreas onde
se concentram concessionários de automóveis, por exemplo.
Segundo Nogueira et al. (2014), a estratégia empresarial envolve a
ideia de criar vantagem competitiva sobre um concorrente, mas
isso não significa que não possam colaborar entre si para
conseguirem vantagens em relação aos fornecedores, por
exemplo. Até porque geralmente essa vantagem vem no momento
da oferta do produto ou serviço ao cliente. Pense em um produto
ou empresa da qual você está acostumado a comprar. Por que não
lhe interessa mais a outra marca ou o outro estabelecimento?
Possivelmente, segundo Nogueira (2014), a empresa que se tornou
cliente ou a marca de produto que mais lhe agrada ofereçam
vantagens ou o satisfaçam em alguma necessidade que as demais
não conseguiram. Com isso, as marcas que pensou, na última
pergunta, possuem vantagens competitivas levando em conta o
seu perfil de consumo.
Chegamos a esse ponto podendo observar que as estratégias
seguem os mais diversos caminhos, o que envolve desde uma
empresa ditar sozinha como e qual seguir até concorrentes se
juntando para obter vantagens. Nogueira (2014) escreveu que
nenhuma estratégia é executada sozinha, porém também não
podemos confiar que o improviso vai nos levar ao sucesso sempre,
mesmo que nos salve em alguns momentos.
Dessa forma, é possível concluir que devemos adotar um método
de ordenação da ação que possibilite estabelecer um padrão de
conduta estratégica para organização.
De acordo com Nogueira (2014), planejamento é capaz de
desenvolver alguns benefícios, dentre os quais podemos destacar
os seguintes:
• Oferece uma direção;

• Confere foco;
 • Possibilita ação proativa;

• Possibilita o controle do desempenho;

• Motiva;

• Fornece informações para a tomada de decisão.

Com o planejamento, temos um rumo e a possibilidade de criar
uma visão comum para os membros da organização, evitando o
acaso em decisões do dia a dia da empresa, possibilitando que os
setores caminhem na mesma direção com o foco no objetivo
traçado no planejamento estratégico. Isso evita, segundo Nogueira
(2014), gasto de energia com esforços desconectados, que só
causa uma certa frustração nos envolvidos.
O fato de termos um planejamento bem organizado, ou seja, o
objetivo de até onde a organização pretende chegar faz com que
os gestores estejam mais cientes do que ocorre no ambiente
externo, agindo proativamente e de forma preventiva em relação a
fatores que não são exatamente de controle da empresa, além de
proporcionar formas de avaliar o desempenho, para que se possa
entender se este possibilitará alcançar o proposto.
Todo esse processo, controle e desenvolvimento visando um
objetivo claro é capaz de proporcionar motivação, pois reduz
incertezas.
Essa organização, que cito nesse tema de forma introdutória,
permite uma base sólida de dados que facilitará as tomadas de
decisões futuras, o que veremos com mais detalhes em nossa
disciplina.

TEMA 2 – CONCEITOS E ELEMENTOS

O planejamento de uma empresa consiste, basicamente, em três
partes:
• Planejamento estratégico;

• Planejamento tático;

• Planejamento operacional.
Para entender, genericamente, cada um deles é bem simples:
o planejamento estratégico, alvo principal de nossa disciplina,
é o que nos dirá aonde a empresa pretende chegar dentro
daquele espaço de tempo; já o planejamento tático é aquele
que nos mostrará e organizará o que temos à nossa
disposição para chegar aonde o planejamento estratégico
apontou. O planejamento operacional é o que nos mostrará
como devemos trabalhar com o que temos para atingir o
objetivo traçado. Esses, genericamente, seriam as visões das
três dimensões de planejamento de uma organização.

No que tange à administração estratégica, Nogueira et al. (2014),

separa- as em algumas etapas que podem facilitar nossa
compreensão em torno do desenvolvimento do planejamento
estratégico:
• Análise do ambiente;
• Estabelecer diretrizes;

• Formular estratégias;

• Implementar estratégias;

• Controle estratégico.
Vamos entender de forma geral cada uma dessas etapas e
veremos cada uma de forma mais detalhada nos temas que
se sucederão.
Entender o ambiente e em que circunstâncias estará a fatia de
mercado que são os possíveis consumidores ao que a
empresa tem a oferecer é um ponto de partida importante.
Para isso, um processo de monitoramento do que acontece
dentro e fora da organização será capaz de identificar
ameaças e as oportunidades atuais e futuras.
A análise do ambiente fornecerá dados importantes para
tomadas de decisões por parte do gestor e, segundo Nogueira
(2014), é essencial que internamente se tenha um
mapeamento de características organizacionais, como
participação no mercado, qualidade do produto, fluxo de caixa
e dados da área de atuação da empresa. Com essas
informações, o gestor terá à sua disposição o cenário onde se
encontra a empresa hoje e até que ponto é um protagonista
do setor. Além disso, paralelamente saberá quais
características permeiam o segmento de atuação.
Externamente são pontos importantes para que se fazer o
acompanhamento: o comportamento do consumidor,
fornecedores e as questões políticas que permeiam o setor.
O estabelecimento das diretrizes organizacionais é uma etapa
em que a empresa precisa decidir-se sobre o que ela pretende
ser e sobre qual será o seu protagonismo no nicho de
mercado em que ela está disposta a entrar. Os balizadores
para essa decisão frequentemente serão, segundo Nogueira
(2014), a missão e os objetivos organizacionais.
Quando nos referimos à missão organizacional, esta nada
mais é do que a razão de existir, e seus objetivos são as
 metas operacionais que dão o suporte para que possam
cumprir a missão.

É importante ressaltar que, quando uma empresa está se

constituindo, não é uma simples tarefa desenvolver a missão, pois
isso requer entender muito bem o mercado que se deseja entrar,
como está o cenário da concorrência, os possíveis novos
entrantes, ou seja, é uma tarefa complexa que requer um bom
conhecimento dos pontos fortes e fracos da organização. Para
quem não está acostumado parece muito simplório ler que uma
empresa precisa se conhecer. Acreditem: empresas abrem e
fecham rapidamente pelo simples fato de não entender sua própria
capacidade, o que é bem mais comum do que se pode imaginar.
Quando falamos da formulação de estratégias, estamos em uma
etapa posterior à análise do ambiente e do estabelecimento dos
objetivos organizacionais e que consiste, segundo Nogueira (2014),
em projetar e escolher estratégias que ajudarão a alcançar os
objetivos da organização. Nesse momento, o foco deve ser
entender as vantagens competitivas pertinentes e explorar para
que possam superar seus concorrentes. No mundo atual, é
fundamental entender que essas vantagens aparecerão a partir do
momento em que seu produto seja inovador, não existindo similar,
ou quando você realmente tiver algo de diferente no seu que leve o
consumidor a optar por sua empresa e não pela do concorrente.
As estratégias, segundo Nogueira (2014), são formuladas para
serem colocadas em prática e transformar a concepção mental da
estratégia em ação. Essa etapa, portanto, consiste em entender o
que devo fazer na empresa para que as estratégias traçadas sejam
colocadas em prática. É um momento delicado, pois se houver a
necessidade de mudanças para o desenvolvimento do proposto, e
essas forem muito significativas, isso poderá afetar de alguma
forma a cultura da organização, então há uma necessidade de
entender como trabalhar essa cultura para que possa ser um apoio
à execução das estratégias. É o momento, também, de entender
até que ponto a estrutura está adequada para o desenvolvimento
operacional das estratégias e se as pessoas que estarão de frente
possuem conhecimento suficiente para conduzir.
A última etapa em um processo de administração estratégica,
segundo Nogueira (2014), é o controle estratégico, que consiste
em monitorar o desenvolvimento dos objetivos e estratégias
propostas a fim de entender se há, por exemplo, a necessidade de
melhoria. Isso possibilitará que a gestão avalie os resultados em
relação aos objetivos considerados centrais para a organização.

A administração estratégica é um importante passo em uma

organização, pois com ela o planejamento estratégico nasce e tem
a possibilidade de se estabelecer em uma organização, e
auditorias e análises estatísticas costumam ser usadas para obter
informações necessárias para avaliar o grau de sucesso das
estratégias implementadas.
Para realizar com sucesso esse ponto, os administradores e
gestores devem entender o processo de controle estratégico e os
papéis das auditorias estratégicas necessários uma compreensão
dos sistemas de informação da administração e a forma como tais
sistemas podem complementar o processo de implantação dessas
estratégias.

TEMA 3 – ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise do ambiente é, na verdade, um processo de
monitoramento do ambiente organizado com o intuito de identificar
oportunidades e possíveis riscos atuais e futuros que possam
interferir diretamente no desenvolvimento e na operacionalidade de
um planejamento estratégico na empresa. Cabe-nos compreender
que boas estratégias não se valem de nada se não temos uma
estrutura sólida para que essas se desenvolvam. É desse ponto de
vista que deve ser pensada a importância do processo que
estamos estudando neste tema.
O objeto a ser analisado, segundo Certo et al. (2010), é o ambiente
organizacional que nada mais é que o conjunto de todos os fatores,
internos e externos, que influenciarão o desenvolvimento e
concretização dos objetivos propostos. Certo et al. (2010) escreve
que “Ter ciência do ambiente organizacional é essencial para o
sucesso de uma empresa.” É fácil entender isso quando pensamos
na organização, como colocar em prática uma estratégia qualquer
de vendas, por exemplo, se meus vendedores não possuem tal
conhecimento. É uma questão de entender a sua empresa, para
que possa desenvolver situações perfeitamente aplicáveis naquele
ambiente. Mencionei antes e às vezes vale ressaltar que grandes
problemas de gestão envolvem o desconhecimento de sua própria
capacidade.
De acordo com Certo et al. (2010), na teoria geral dos sistemas, as
organizações modernas são mais do que sistemas fechados. Na
verdade, ele o considera sistemas abertos, ou seja, que recebem
influência do ambiente e estão em constante interação entre ele
(Certo et al. (2010). Isso é verdade até mesmo nos dias atuais, pois
mais do que nunca as empresas são parte de uma grande

rede. Não é à toa que o conceito de cadeia de suprimentos é

amplamente estudado, portanto, para que eu possa conceber
passos para que minha organização avance e possa aplicar
estratégias, preciso entender muito sobre o ambiente em que ele
está inserido.
É verdade que a forma como as organizações fazem seu processo
de análise do ambiente é de fato bem distinta entre elas: muitas a
realizam com o mesmo objetivo, que é avaliar o ambiente
organizacional de modo que, segundo Certo et al. (2010), a
administração possa reagir adequadamente e intensificar o
sucesso organizacional.
Se formos entender o propósito geral relacionado à necessidade do
desenvolvimento do processo de análise do ambiente,
encontraremos autores com enfoque mais no setor em que a
empresa está inserida; outros com o foco mais no ambiente interno
olhando para cultura organizacional, identidade da empresa e
processo de comunicação e assim por diante. O objeto deste tema
não é discutir quem está mais certo do que outro, mas entender
que, em qualquer cenário em que possamos fazer a análise do
ambiente organizacional, o importante é compreender os fatores
internos e externos que podem influenciar nas estratégias que
serão adotas, o que, nesse sentido, dependerá muito da empresa,
do tipo de produto ou serviço que ela proporciona.
Podemos ter a certeza de que uma análise de ambiente, segundo
Certo et al. (2010), se usada adequadamente, pode ajudar na
obtenção do sucesso organizacional, porém os papéis que a
análise assume para garantir o êxito podem variar bastante de uma
organização para outra, dependendo de sua necessidade.
Podemos destacar:
• Papel orientado para as questões políticas;

• Papel do planejamento estratégico integrado;

• Papel orientado para a função.

Para que possamos compreender a questão que envolve os
papéis na análise de ambiente, vamos começar pelo primeiro
ponto citado quando assume um papel político. Quando digo
político, é uma questão que envolve mais a política da
empresa e não questões externas. Isso acontece quando o
principal propósito da análise é melhorar o desempenho
organizacional, segundo Certo et al. (2010), mantendo
 simplesmente a alta administração informada sobre as
principais tendências que se desenvolvem no ambiente. Esse
tipo envolve todos os setores da empresa para que possa
alimentar a alta gestão de informações fidedignas

suficientes para tomadas de decisões visando uma descoberta

antecipada e a reação adequada a isso, principalmente no que
tange a questões estratégicas como atitudes, normas e leis, entre
outros.
Quando o principal propósito de uma análise de ambiente é,
segundo Certo el at. (2010), melhorar o desempenho
organizacional, temos o papel estratégico presente, deixando os
altos executivos e os gerentes de unidades com informações de
questões que surgem no ambiente da empresa. Dessa forma,
temos o impacto sobre o planejamento de forma direta, ligando o
planejamento corporativo ao divisional. Isso ocorre porque,
segundo Certo et al. (2010), os que se ocupam com essas análises
do ambiente estão atuando tanto no nível da organização quanto
de seus setores.
O papel orientado para a função tem como objetivo principal a
melhoria do desempenho organizacional. De acordo com Certo et
al. (2010), ao fornecer informações ambientais relacionadas ao
desempenho efetivo de funções organizacionais específicas, essa
análise é frequentemente usada visando a melhoria do
desempenho de uma função em especial.
Podemos observar que o grande objetivo dos três pontos
levantados é a melhoria do desempenho organizacional, porém
cada um com um foco em pontos específicos, sendo que o papel
orientado para a política parece ser o mais completo por ser o mais
amplo em termos de escopo e o menos relacionado ao
planejamento organizacional formal. O papel orientado para função
é mais especificamente dirigido para questões da organização em
si, porém o papel no qual possivelmente o leitor esteja mais
interessado, o estratégico, parece dar mais ênfase a um
relacionamento próximo entre análise do ambiente e planejamento
organizacional.
Para executar uma análise de forma mais eficiente, o gestor deve
compreender como o ambiente está estruturado. Segundo Certo et
al. (2010), geralmente esse ambiente está dividido em três níveis:
• Ambiente geral;

• Ambiente operacional;

• Ambiente interno.
Cada um desses ambientes tem suas componentes que
auxiliam ao gestor a compreensão do contexto em que a
organização se encontra. O gestor deve compreender os
fatores que envolvem cada um deles e as relações que
possuem

com o desempenho organizacional e tomar decisões com base

nesses entendimentos.

TEMA 4 – ESTABELECIMENTO DE DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS
Acredito que seja óbvio, mas é importante ressaltar o quão
importante é o momento de se estabelecerem diretrizes
organizacionais em qualquer empresa. Isso se deve ao fato de ser
o desenvolvimento de uma missão que reflita os resultados da
análise do ambiente.
Segundo Certo et al. (2010), a missão organizacional é nada mais
do que a razão pela qual a empresa exista, pois apresenta
informações como o tipo de produto ou serviço que será
disponibilizado ao mercado, quem são seus clientes e que valores
importantes possui. Vale ressaltar que os clientes são uma escolha
da empresa, um direcionamento do público que pretendemos
atingir, que será alvo de análise mais adiante em nossa disciplina.
Tendo essas informações, é fácil entender que a missão é uma
declaração ampla da diretriz organizacional.
Estabelecer diretrizes organizacionais é estabelecer a missão
organizacional, que é uma parte fundamental da tarefa da alta
gestão, pois formalmente expressa de forma mais simplificada o
entendimento sobre os rumos da organização.
Certo et al. (2010) elenca pontos importantes para que possamos
entender melhor a importância de se estabelecer e documentar a
missão de uma empresa:
• Auxilia a manter o foco em uma direção comum;

• Auxilia a evitar que a organização tenha objetivos conflitantes;

• É a base para a alocação de recursos;

• Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa;

• É a base para desenvolvimento dos objetivos organizacionais.

A determinação da missão traz uma clareza grande sobre os
principais alvos de uma organização, o que é um ponto
importante para a manutenção do foco da empresa. Por
exemplo, se uma empresa de computadores tem a missão de
levar o desenvolvimento tecnológico ao maior número de
pessoas possíveis, muito provavelmente quer atingir uma
 parcela do mercado de uma classe mais baixa, portanto o foco
de seu leque de produtos deve ser direcionado a esse tipo de
consumidor, e todas as estratégias da empresa – desde como
abordar o consumidor até a escolha dos fornecedores – deve
ser em torno de produtos que

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possam ser vendidos a essa classe que deseja ser atingida. Creio
que isso ilustra a questão de manter o foco em uma direção
comum.
Obviamente que a questão apontada anteriormente pode até
mesmo servir de exemplo para nosso segundo tópico, que diz
respeito a evitar que propósitos conflitantes sejam perseguidos. O
desenvolvimento de uma missão clara permite a alta gestão,
segundo Certo et al. (2010), de se certificar que a organização está
apoiada em propostas compatíveis, evitando o desperdício e o
conflito.
Com o direcionamento bem feito, o que a empresa tem de recursos
disponíveis para alcançar os objetivos passa a ser alocado de
acordo com o desenvolvimento das estratégias para tornar o
produto e o serviço disponíveis para os consumidores objetivados.
Certo et al. (2010) ressaltam que, entre esses recursos, estão os
financeiros, humanos, de matérias-primas, de equipamentos entre
outros.
A consequência de uma missão bem estabelecida, como podemos
ver até aqui, proporciona uma organização empresarial em torno
da razão de existir da empresa, inclusive em relação à alocação de
pessoas que realizam tarefas específicas para produzir bens e
serviços. Neste momento, faço uma parênteses para ressaltar a
importância das pessoas em uma organização e seu bem-estar.
Você que já é gestor ou mesmo começa a vida na área de gestão,
tenha sempre em mente que as pessoas serão as principais
responsáveis pelo desenvolvimento do sucesso da empresa. Com
isso, voltando ao nosso penúltimo tópico apresentado, a alocação e
treinamento das pessoas certas para desenvolverem tarefas
específicas é uma das variáveis críticas de sucesso das
estratégias. A consequência disso que apresento até aqui é o
desenvolvimento de objetivos organizacionais mais específicos.
Falamos da importância no estabelecimento da missão e como isso
está diretamente ligado aos estabelecimentos de diretrizes
organizacionais. Mas você já parou para pensar neste momento o
que exatamente deve constar na declaração de missão da
empresa?
Certo et al. (2010) colocam que o tipo de informações pode variar
entre uma empresa e outra, porém a maioria delas contém:
• Produto ou serviço da empresa;

• Mercado;

• Tecnologia;

• Objetivos da empresa;

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• Filosofia da empresa;

• Autoconceito da empresa;
• Imagem pública.
Acredito que esses tópicos possam ilustrar bem que um
objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização
direciona seus esforços. Os objetivos, conforme ilustra Certo
et al. (2010), devem fornecer o fundamento para o
planejamento, a organização, a motivação e o controle. Para
conduzir uma empresa para eficácia, os executivos devem
usar os objetivos como orientações na tomada de decisão,
pois como a condução da empresa deve ser em direção à sua
missão, nada mais natural que os objetivos balizem uma das
principais funções da alta gestão, que é tomar decisões. Além
disso, podem servir para aumentar a eficiência organizacional
e um guia para a avaliação do desempenho, pois todo esforço
e trabalho são fundamentais para que se chegue aos
objetivos. Os gestores necessitam avaliar e recompensar o
desempenho dos funcionários, com base no que já expus
neste tópico.
Em geral, as empresas possuem objetivos que podemos
dividir em dois grupos:

• Os de curto prazo – metas de um a dois anos;

• Os de longo prazo – metas entre três, cinco ou mais anos.

Certo et al. (2010) ressaltam que, em geral, os objetivos de
curto prazo tendem a ser mais específicos em torno de
questões como quem os executará, o que exatamente deverá
ser executado, quando deverá ser executado e em que área
deverá acontecer.
TEMA 5 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Vimos que é a análise do ambiente que provêm das
informações necessárias para que se inicie o processo de
formulação de estratégias, portanto, de forma natural, vamos
compreender o processo de formulação de estratégias sob o
olhar de duas abordagens: a análise de questões críticas e a
análise dos fatores externos e internos (Certo et al., 2010).
Quando falamos de análise de questões críticas, estamos
tratando de algo que fornecerá tanto a estrutura necessária
 para a compreensão da situação atual da organização quanto
para a formulação de estratégias eficazes. Certo et al.

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(2010) comentam que, para realizá-la, é necessário, primeiro,

responder a quatro questões básicas:
• Quais são os propósitos e objetivos da organização?

• Para onde a organização está indo no momento?

• Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta

atualmente?

• O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais

sejam
alcançados de forma mais efetiva no futuro?
Com base nas respostas a essas questões, a alta gestão terá
condições de compreender aonde a organização pretende
chegar, se ela está conseguindo atingir as metas, se tem
alguma coisa a melhorar e como está posicionada (se em
ambiente externo ou interno), ou seja, os administradores
terão cada vez mais uma visão estratégica de aonde a
empresa quer chegar e como ela está lidando com isso, pois
as estratégias eficientes para tal somente serão possíveis
quando tiverem a compreensão clara dos objetivos da
organização, para onde ela está indo e qual o ambiente em
que ela opera.
Certo et al. (2010) comentam que a análise dos fatores
externos e internos é uma ferramenta muito útil para o
 entendimento da situação global da organização. Esses
fatores envolvem analisarmos as oportunidades, riscos,
pontos fortes e pontos fracos. Provavelmente a maioria de
vocês conhece essa análise como matriz SWOT, porém esse
será alvo de análise própria em temas dessa disciplina mais
adiante. O importante no momento é compreender que a
matriz é capaz de nos mostrar um panorama do ambiente
interno e externo da empresa e uma das ferramentas mais
usadas para que se possam extrair dados importantes para o
desenvolvimento de um planejamento estratégico.
Elaborar e estabelecer estratégias gerais é o primeiro passo
no processo de formulação de estratégias organizacionais. O
passo seguinte é definir e decidir o papel das diversas linhas
de negócios da organização e quais recursos serão alocados
para isso.
Certo et al. (2010) colocam que uma empresa tem à sua
disposição e pode se valer de um leque amplo de estratégias
genéricas, dentre as quais podemos destacar:
• Estratégia de concentração – usada por empresas que
desejam obter vantagens competitivas por meio de
conhecimento, empresas que

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concentram seu negócio em um único segmento, por exemplo, o

Burger
King concentra seu negócio na indústria de fast food;
• Estratégia de estabilidade – adotada por organizações que
concentram em
sua linha ou linhas de negócio existente e tentam mantê-las
sem grandes alterações. Por exemplo, o Mc Donald’s é do
segmento fast food sem dúvidas uma das líderes de mercado
 e mantém essa estabilidade de não variar a linha de atuação;

• Estratégia de crescimento – podem ser obtidas por meio de

recursos como as integrações verticais e horizontais,
diversificação e fusões, além de joint ventures.
Para quem não está habituado com alguns termos, uma
integração vertical consiste em um crescimento por meio da
aquisição de outras organizações ao longo do canal de
distribuição. A integração horizontal é o crescimento por meio
de aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha
de negócios. A diversificação, segundo Certo et al. (2010),
envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas em
outras indústrias ou linhas de negócios.
Certo et al. (2010) nos chamam atenção, pois quando a
empresa adquirida possui uma linha de negócios muito
diferente, a estratégia é chamada de diversificação não
relacionada ou conglomerada. Um exemplo claro disso que
vemos no mercado são as empresas que compõem o grupo
Silvio Santos, pois temos ali várias empresas que vão de
comunicação financeira até cosmética.
A estratégia de conglomerado, como a do grupo Silvio Santos,
é utilizada quando está envolvida no processo pelo menos
uma das razões a seguir, levantadas por Certo et al. (2010):

• Organizações de crescimento lento podem adquirir

outras de crescimento mais rápido para aumentar a taxa
de crescimento;

• Organizações com excesso de caixa investindo em outra

indústria, o que frequentemente é lucrativo;

• A diversificação para diluir riscos;

• Uma administração talentosa que espera adquirir

empresas fracas e torná-
 las lucrativas;

• Fusões e joint ventures.

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Vale ressaltar que uma fusão ocorre quando uma empresa se une
a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma
organização trabalha com outra em um projeto que será
administrado somente por uma das empresas.

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REFERÊNCIAS
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica – Planejamento e
implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2010.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2014.

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