Manual Do Curso PJR - Modulo 3

Formação Inicial Psicólogo Júnior – Manual do Módulo 3
Formação Inicial Psicólogo Júnior

MANUAL DE APOIO PEDAGÓGICO
Módulo 3 “Projectos Profissionais em Psicologia”
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Índice
Introdução ...................................................................................................................................................... 3
Concepção de uma Ideia de Projecto/Negócio ....................................................................................... 5
Empreendedorismo, Atitudes e Competência ..................................................................................... 5
Estruturação de uma Ideia de Negócio .............................................................................................. 20
Financiamento, Empresa e Marca ....................................................................................................... 35
Operacionalização de Um Plano de Negócio ........................................................................................ 49
Estratégias e Objectivos........................................................................................................................ 50
Marketing Mix .......................................................................................................................................... 56
Planeamento, Controlo e Comunicação do Projecto ............................................................................ 81
Planeamento e Controlo do Projecto .................................................................................................. 81
Comunicação de uma Ideia/Projecto .................................................................................................. 98
Marketing Pessoal ................................................................................................................................ 110
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Introdução
No 3º módulo o foco centrou-se na estruturação de uma ideia de negócio e/ou a planificação de um

projecto no âmbito da Psicologia, tendo sido explorado o modo de a formalizar e colocar no mercado, o
seu planeamento e controlo do projecto originado da ideia e a efectiva comunicação em termos de
divulgação.
Neste manual irá encontrar a descrição de cada uma das quatro etapas que uma ideia de negócio ou de
um projecto deve percorrer, de forma a poder ser apresentada de forma sustentada e com valor. De uma
forma sintetizada poderemos referir o seguinte de cada etapa:
▪ Definição do Conceito de Negócio
Para estruturar uma ideia de negócio/projecto deverá conseguir ajustá-la a necessidades específicas de
pessoas ou grupos específicos.
O valor da sua ideia será definido pelos seus clientes e consumidores e dependerá da sua capacidade para
resolver problemas, antecipar necessidades ou apoiar a concretização dos seus sonhos e estilos de vida
desejados. Desta forma, deve começar por reflectir sobre quatro componentes base para a estruturação
de qualquer ideia de negócio/projecto:
- Qual o conceito de serviço ou produto que pretende desenvolver;
- Quem são as pessoas para quem se dirige a sua ideia;
- Quem são as entidades (pessoas e/ou organizações) que já estão no mercado e que poderão ser
concorrentes ou parceiros para a sua ideia de negócio/ projecto;
- Como é que a sua ideia se diferencia no mercado, ou seja, qual é a sua proposta de valor.
▪ Formalização do Conceito de Negócio
Após a estruturação do seu conceito de negócio nos quatro pilares base, segue-se uma reflexão de ordem
muito prática e decisiva para a implementação real: onde poderá obter recursos financeiros para iniciar o
seu novo projecto! Várias são as fontes onde poderá conseguir financiamento que permita alavancar os
primeiros meses da sua operação.
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No caso de pretender implementar um projecto por conta própria, a criação de uma empresa e de uma
marca são o passo seguinte na sua reflexão. Por outro lado, se apenas pretende implementar um projecto
dentro de uma Organização, este passo poderá não se aplicar.
Depois de ter uma ideia, de identificar as fontes de financiamento possíveis e de se documentar em

relação aos procedimentos legais necessários à criação de uma unidade de negócio/projecto profissional,
será muito importante proceder a uma análise crítica dos pontos fortes e fragilidades do seu projeto. Será
com base nesta autocrítica que deverá definir os principais objectivos e metas a atingir com o seu
projecto no curto, médio e longo prazo.
▪ Definição do Marketing Mix
Definir o Marketing Mix será o passo seguinte. Na prática consiste na estruturação de um plano de
marketing para o seu projecto, respondendo a quatro questões-chave:
- Como se configura o serviço ou produto que pretende apresentar ao mercado (características);
- Como o vai entregar aos seus consumidores/ clientes (canal de distribuição);
- Como o vai comunicar e promover junto da sua população-alvo;
- Qual o preço que vai praticar.
Após concluir esta fase, terá já uma ideia de negócio/projecto com um nível de maturidade interessante e
poderá apresentá-la ao mundo. No entanto, falta-lhe ainda uma componente fulcral para decidir sobre a
viabilidade da sua ideia…
Será que a sua ideia de negócio/projecto é sustentável no tempo?
▪ Planeamento e Controlo
Para responder a esta questão, deverá recorrer a conceitos da área de gestão de projectos e de finanças.
Os psicólogos não são preparados para estas temáticas nas faculdades de Psicologia. Nesta fase há que
definir um orçamento para o seu projecto, criar indicadores de desempenho monitorizáveis e planificar os
três primeiros meses de actividade da sua operação.
No final de todo este processo, terá um plano de negócio/projecto pronto para ser apresentado a
clientes, financiadores, parceiros, patrocinadores ou a quem mais decidir revelar o seu projecto
profissional.
É igualmente importante definir bem o processo de comunicação de forma a conseguir brilhar e obter o
sucesso que pretende.
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Concepção de uma Ideia de Projecto/Negócio
Para iniciar a abordagem a esta temática, iremos em primeiro lugar perceber o que é e os diferentes tipos
de empreendedorismo que existem. Posteriormente destacar-se-á quais são as principais atitudes e
competências que se deve ter para se ser um bom empreendedor, bem como as principais barreiras que
devem ser derrubadas para pôr em marcha um projecto ou negócio. Também serão destacadas algumas
formas de financiar a sua própria empresa, focando a importância de criar uma marca forte.
Empreendedorismo, Atitudes e Competência
Podemos começar por colocar a seguinte questão:

Porquê esta “moda” do Empreendedorismo?
Uma das respostas possíveis a esta pergunta, que porventura já colocou, poderá estar relacionada com o
facto de se tratar de um conceito que pode ajudar muito a sua integração no mundo do trabalho como
psicólogo, a sua realização profissional em termos daquilo que gostaria que fosse a sua prática psicológica
e, quem sabe, até a concretização de um sonho ou de uma visão empresarial.
Procura-se um mundo ávido de novas ideias com valor. O mundo vive hoje um clima de valorização da
inovação nunca visto. Uma boa ideia, implementável e que resolva um problema ou que satisfaça uma ou
várias necessidades da população, poderá valer muito dinheiro e/ ou poderá ajudar muitas pessoas a
conseguirem uma vida melhor.
Realmente, o mundo está diferente. A imprevisibilidade dos mercados, a busca incessante pela redução
de custos nas empresas e a competitividade que acontece a uma escala mundial, leva a que,
provavelmente, não exista um lugar de trabalho perfeito à sua espera nem o emprego com que sonhou.
Por um lado, pode ser negativo o facto de não ter tão facilmente um posto de trabalho estruturado à sua
espera. No caso de estar a ingressar pela primeira vez no mercado de trabalho, não conseguirá ganhar
experiência profissional para apresentar futuramente e, acima de tudo, não terá um rendimento
constante de cariz mensal.
Por outro lado, pode ser muito bom pois irá precipitar a sua busca por um lugar no mercado. A sua
energia redobrará e o medo do fracasso será baixo. Só pela simples razão de não ter nada para perder.
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Como tal, irá arriscar mais e poderá tentar fazer coisas inovadoras, criando valor com as suas ideias,
conhecimentos ou simplesmente, força de vontade.
Em que consiste o Empreededorismo?

Empreendedorismo refere-se a qualquer tentativa de criação de um novo negócio ou nova
iniciativa, como emprego próprio, uma nova organização empresarial, ou a expansão de um
negócio existente, por um indivíduo, equipa de indivíduos ou negócios estabelecidos.
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), 2010
Existem diferentes tipologias de empreendedorismo, de onde se destacam três tipos de grande relevância
para um psicólogo:
Empreendedorismo
O empreendedorismo, na sua acepção clássica, define-se como “o processo de identificação,
desenvolvimento e captação de uma ideia para a vida. A visão pode ser uma ideia inovadora, uma
oportunidade ou simplesmente uma forma melhor de fazer algo. O resultado final deste processo será a
criação de uma nova empresa, formada em condições de risco e de uma incerteza considerável”.
(Entrepreneurship Center da Universidade de Miami).
Intra-Empreendedorismo
O intra-empreendedorismo (ou corporate intrepreneurship em inglês) que se centra no processo de
empreender para organizações já existentes. Pode envolver a “venda” de projectos criadores de valor
para a organização com quem se trabalha ou se estabelece outro tipo de relação interna ou externa.
Difere do empreendedorismo em termos latos, pois depende fortemente da visão estratégica e
desejabilidade de implementação dos gestores de topo dessa organização (Sarkar, 2014).
A título de exemplo, podemos falar da criação do Post-it.

Em 1968, um dos cientistas dos laboratórios da 3M Spencer Silver trabalhava no laboratório para
encontrar um adesivo muito aderente. Após a mistura de diversos polímeros conseguiu obter um
composto adesivo que permitia unir, mas não colar. Na altura, ninguém conseguia ver a aplicação prática
deste novo composto. Enquanto isso, Arthur Fry, também químico nos laboratórios 3M e membro do
coro na igreja onde residia no estado do Minesota, tinha o problema de não conseguir manter as tiras de
papel que utilizava para marcar as páginas das músicas do livro do coro. Foi então que se lembrou da
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descoberta do colega Spencer Silver. Durante o ano de 1974, e após algumas experiências, os dois
colaboradores da 3M uniram a descoberta à necessidade e nasceu o bloco de notas Post-it.
Em 1980 foi comercializada a primeira embalagem nos Estados Unidos. Actualmente existem mais de 600
produtos Post-it, disponíveis em mais de 100 países.
Empreendedorismo Social
O empreendedorismo social que se refere ao empreendedorismo em empresas sem fins lucrativo, ou
mesmo fora de um contexto organizacional. De acordo com Peter Drucker, trata-se do processo de busca
de soluções inovadoras para problemas sociais sem solução aparente.
A título de exemplo, podemos falar do Grameen Bank.
Em 1976, Muhammad Yunus, professor Universitário numa Universidade do Bangladesh, emprestou 27
dólares do seu próprio bolso a 42 mulheres da cidade para que estas pudessem adquirir matéria-prima
para confeccionar o seu artesanato, livrando-as assim de uma rede de agiotas que as mantinham em
regime de trabalho análogo à escravatura. Para sua própria surpresa, todo o dinheiro emprestado foi
pago pontualmente, o que lhe deu a ideia de estender o projecto a mais pessoas e a mais locais. Nos anos
seguintes a ideia foi replicada nas cidades vizinhas e em 1979 o projecto obteve o apoio do Banco Central
do Bangladesh.
Com o objectivo de erradicar a pobreza no mundo e de permitir o acesso de pequenos empréstimos a
pessoas pobres e sem acesso aos bancos tradicionais, em 1983 o "Grameencredit" (que significa crédito
rural) deu origem ao Grameen Bank (Banco Rural). Localizado no Bangladesh, já conta com 2185 agências
e, desde a sua fundação, emprestou o equivalente a 5,72 bilhões de dólares a 6,61 milhões de pessoas,
97% das quais são mulheres. Actualmente, 90% das suas acções pertencem às populações rurais pobres
que serve e apenas 10% ao governo do Bangladesh. O Grameen Bank, juntamente com seu fundador,
Muhammad Yunus, ganhou o Nobel da Paz no ano de 2006.
Em qualquer um dos três tipos descritos, um psicólogo pode e deve empreender. Imagine o valor que um
psicólogo pode criar ao gerir projectos orientados para pessoas e a da sua qualidade de vida. O desafio
começa por ter de escolher qual o tipo de empreendedorismo com que mais se identifica.
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Reúna uma equipa de projecto e desenvolva um projecto que crie valor para o mercado, mas que acima
de tudo lhe faça sentido. Preocupe-se em criar algo com que se reveja intelectualmente e que lhe
provoque alguma ressonância emocional. Caso decida implementar a sua ideia na prática, irá decerto
ocupar muito do seu tempo, do seu cérebro e do seu coração nos próximos tempos.
Não sabe o que fazer para empreender?
Comece por trabalhar a sua atitude e posicionamento pessoal face ao empreendedorismo. Vença os seus
Ais! Ou seja, para conseguir ser empreendedor/a deverá expandir progressivamente o seu portefólio de
competências, mas em primeiro lugar terá de lidar com um inimigo muito mais perigoso para um iniciante
de empreendedorismo: a sua própria atitude!
Vamos abordar esta temática explicitando as principais Atitudes Inibidoras do empreendedor, ou seja, os
seus principais “Ais”. Os 5 “Ais” mais comuns contra uma atitude empreendedora são os seguintes:
▪ O negativismo
▪ A ausência de recursos para empreender
▪ O síndrome “vou esperar até ter a melhor ideia do mundo”
▪ O síndrome da “ideação recorrente, mas totalmente inconsequente”
▪ É preciso ter muitos conhecimentos de gestão para se ser empreendedor
Vamos ver cada uma destas cinco atitudes:
O negativismo
A primeira armadilha de atitude surge quando aborda o tema do empreendedorismo com um elevado
nível de negativismo à partida: “Isto de empreender em psicologia é muito difícil, com tantos psicólogos e
com esta crise…”. Argumentos relevantes a ter em conta.
No entanto, não são totalmente verdadeiros nem específicos dos psicólogos. Qualquer empreendedor
tem de lidar positivamente com a concorrência aberta e com as flutuações cíclicas do mercado. Apesar da
crise, continua a existir necessidades na população que o psicólogo poderá ajudar a satisfazer. Por
exemplo:
▪ os pais continuam preocupados com o sucesso escolar dos seus filhos;
▪ os tribunais continuam a necessitar de pareceres e avaliações psicológicas;
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▪ as organizações continuam a ter pessoas sob stress excessivo ou com sintomas de depressão;
▪ os treinadores e atletas continuam a necessitar de apoio pedagógico/psicológico para atingirem

resultados desportivos;
▪ os divórcios não terminaram devido à crise e o apoio a famílias reconstruídas continua a ser uma
realidade;
▪ as pessoas acima dos 65 anos continuam a necessitar de apoio e estimulação psicológica

(cognitiva, emocional, social…);
▪ as jovens mães continuam a ter depressões pós-parto;
▪ os grupos considerados de risco, continuam a precisar de intervenção e estruturação psicológica.
Em média, a disponibilidade financeira dos particulares portugueses e das suas famílias para
investimentos fora do estritamente necessário tem vindo a decrescer. Mas, o conceito de média é
ardiloso… nem todas as pessoas estão a sofrer as consequências da crise ou, pelo menos, existem muitos
pessoas que continuam a poder contratar um psicólogo, se assim o desejarem.
Existe uma tendência nos jovens psicólogos em se centrarem apenas em nichos carenciados da população
ou em grupos de risco dependentes de fundos ou subsídios para viabilizar projetos de intervenção.
Olhemos também para a população em geral… existe muita gente com recursos financeiros e que
também têm direito aos serviços de Psicologia!
Numa lógica institucional, aquilo que a crise acarreta, é que as fontes tradicionais de financiamento de
projetos (ou seja, o estado), estão muito mais criteriosas na disponibilização de verbas para novos
projetos. Hoje, é necessário justificar/demonstrar muito bem o valor que vamos criar com um novo
projeto, se desejamos obter fundos para a sua implementação.
Existem várias empresas muito grandes e que continuam a apresentar lucros avolumados, apesar da crise.
Muitas destas empresas são cotadas em bolsa, pelo que o valor das suas acções depende em parte da
percepção que o mercado tem do valor que essas empresas trazem para a sociedade. Neste sentido, as
rúbricas de “responsabilidade social” poderão representar uma alternativa de financiamento interessante
para projetos de índole social.
Basta o psicólogo estruturar um projeto de intervenção social, demonstrar o valor que o mesmo vai trazer
para a população e descrever a forma como a empresa beneficiará por associar a sua imagem de marca
ao patrocínio desse projeto. Na prática, existem várias razões que poderão levar alguém a empreender
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um projeto. Qualquer uma delas implica acreditar que o projecto que se pretende implementar tem valor
no mercado. Ou seja, que existem pessoas ou entidades dispostas a pagar o valor justo para que o
projecto aconteça. Precisa apenas de ter em mente 3 elementos de motivação:
Direcção
▪ Qual a visão que quer concretizar?
▪ Qual o valor que vai criar e para quem?
Paixão
▪ Se conseguir atingir essa visão, como se irá sentir?
▪ Que ressonância emocional o projeto lhe cria no seu dia a dia de trabalho?
Resiliência
▪ Como vai lidar com resistências, obstáculos e indecisões dos outros?
▪ Por quanto tempo vai persistir no seu projecto?
▪ Onde o vai apresentar?
Vários foram os autores, entre os quais destacamos os trabalhos de David McClelland (1967) e de
Pritchard e Aschwood (2008), que procuraram sistematizar as principais motivações que levariam alguém
a empreender.
Sistematizamos aqui oito das motivações internas e/ou externas que estiveram na base de
empreendedores de sucesso. Será que se identifica com alguma delas?
1) O desemprego e a necessidade de conseguir uma fonte de subsistência.
Esta tem sido uma das razões frequentes para se empreender um novo projecto. A dificuldade de
encontrar alguma entidade receptiva à contratação de novos recursos humanos, leva muitas pessoas a
criar o seu próprio emprego.
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2) Conseguir concretizar um projecto dentro da área de actividade que se gosta de trabalhar ou

que se conhece melhor.
Muitas pessoas apaixonam-se por determinadas actividades profissionais ou pela possibilidade de

trabalharem com populações específicas. A forma que encontram de perpetuar o seu trabalho é criando
os seus projectos próprios.
3) Procurar resolver ou encontrar uma solução para uma lacuna existente no mercado.
Todos nós somos consumidores de produtos e serviços. Por vezes, reclamamos que determinados
produtos ou serviços não preenchem as nossas necessidades na sua plenitude. Mas existem algumas
pessoas que não se limitam à insatisfação reactiva – criam novos produtos ou serviços de sucesso que
respondem às suas próprias necessidades como clientes.
4) Fazer parte de uma rede de relações com pessoas altamente empreendedoras.
De facto, alguns dos empreendedores de sucesso, foram-no por arrasto! Estavam inseridos em equipas e
culturas muito empreendedoras e, progressivamente, começaram a fazer parte de novos projectos, como
forma de ajudar amigos e/ou colegas a implementarem uma visão empresarial.
5) Desejo forte de ter um negócio próprio, com capacidade de decisão estratégica.
Esta é a motivação interna mais comumente relacionada com os empreendedores. Muitas pessoas
desejam a liberdade para a tomada de decisão em diferentes projectos. Valorizam fortemente a
capacidade para gerir negócios, pessoas e recursos.
6) Desejar importar uma ideia de negócio existente em outro mercado ou em outro país.
Cada vez mais pessoas viajam pelo mundo à procura de novas experiências e desenvolvimento pessoal e
profissional. Por vezes, encontram produtos e serviços excelentes que não conheciam e que não existem
nos seus países de origem. O impulso para trazer esses produtos ou serviços para os seus mercados locais
pode ser muito forte e valioso.
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7) Querer investir e controlar o investimento de capitais próprios.
Existem pessoas que pretendem investir as suas poupanças em projectos que consigam controlar e gerir
directamente. Evidentemente, o risco é maior do que depositar o dinheiro no banco numa conta
“segura”, no entanto, com a insegurança dos mercados, muitos preferem valorizar os seus recursos
financeiros através de negócios próprios.
8) Necessidade de desenvolvimento pessoal e de estatuto/ autoridade.
Algumas pessoas, quando atingem o topo de carreira em algumas empresas e não percepcionam
possibilidade de crescimento, optam por sair e criar o seu próprio negócio, concorrendo com a empresa
de origem. Outras pessoas enveredam por novas áreas de actividade, fazendo um realinhamento de
carreira para aquilo que realmente as satisfaz profissionalmente.
A ausência de recursos para empreender
Stakeholder crítico…refere-se a pessoas, grupos e organizações que são afectadas ou podem afectar
directamente um projecto ou um negócio.
Por exemplo, para um psicólogo que apoia crianças com necessidades educativas especiais, os principais
stakeholders poderão ser as crianças alvo de intervenção psico-educativa, os respetivos pais, outros
educadores envolvidos no contexto escolar, os psicólogos das escolas e as Direções das escolas onde
estão essas crianças. São também stakeholders, as entidades reguladoras da atividade educativas, as
entidades certificadoras de competências psico-pedagógicas, e outros grupos que possam influenciar
positiva ou negativamente a performance deste psicólogo e do seu projecto.
“Ser empreendedor implica investir muito dinheiro”
Hoje, as fontes de financiamento e de apoio a jovens empreendedores são muito mais diversificadas do
que no passado e a abertura da sociedade à intervenção do psicólogo é muito maior. Não apenas numa
componente clínica ou com uma perspectiva de “intervenção curativa”, mas também na acção do
psicólogo como promotor da educação, da justiça e do desenvolvimento organizacional.
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Se pensar o seu projecto em grande escala, mas começar a implementá-lo em pequenas fases e com um
rigoroso controlo de custos e de resultados, não precisa de investir muito dinheiro para iniciar um
projecto próprio.
O empreendedor aprende a fazer acontecer coisas com pouco dinheiro: faz em vez de mandar fazer;
aluga em vez de comprar; transforma custos fixos em custos variáveis; foca-se no essencial para entregar
valor aos seus stakeholders críticos. Mais adiante iremos caracterizar as principais fontes de
financiamento.
O síndrome “vou esperar até ter a melhor ideia do mundo”
Este inibidor está muito impregnado do mito “para se conseguir empreender com sucesso temos que ter
uma ideia genial”.
O sucesso de uma ideia pode não vir do seu carácter inovador, mas antes da oportunidade do momento
ou do ajustamento da mesma a uma necessidade ou a um grupo específico de consumidores.
Por exemplo, oferecer um serviço num local em que não existe esse serviço. Até pode oferecer um serviço
já testado e conhecido pelo mercado. Mesmo que não seja uma ideia nova, se não existir concorrência
directa, e se existir procura, candidata-se fortemente a ser um empreendedor de sucesso.
Os sistemas de franchising baseiam-se neste princípio, transportando modelos de negócio maduros para
novos mercados. Este conceito reduz imenso o risco e constitui uma hipótese de interesse para jovens
empreendedores, pois possibilita a aprendizagem com a experiência e o apoio de uma marca/organização
já existente.
Imagine que pretende importar uma ideia de negócio já muito bem estruturada e existente em outros
locais, para a sua região ou localidade. Imagine até que obtém um sucesso inicial muito interessante, com
a conquista de vários clientes.
Esteja atento/a, pois rapidamente irá atrair outros competidores que também querem uma “fatia do
bolo”. O problema maior de implementar uma ideia facilmente copiável não surge no início, mas mais
tarde. O verdadeiro desafio será conseguir diferenciar-se dos outros. Conseguir incorporar aspetos únicos
na sua oferta.
Caso contrário, estará a competir com “clones”, passando todo o poder de negociação para o lado de
quem compra.
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Vejamos este exemplo acerca do conceito de insustentabilidade por falta de diferenciação.

Imagine o seguinte cenário:
No mesmo piso de um prédio, cinco psicólogos oferecem consultas de Psicologia ao mercado sem
qualquer elemento de diferenciação entre si - consultórios espaçosos, metodologias de intervenção iguais
e equiparadas ao que de melhor se faz no mundo e todos oferecem rebuçados aos clientes. Todos os dias,
entram à mesma hora e saem à mesma hora… e ali estão sentados nos seus consultórios à espera que os
clientes venham ter com eles.
Imagine agora que numa determinada manhã, um cliente entra na recepção do piso e pretende ter uma
consulta de Psicologia. Essa pessoa vai escolher o psicólogo com quem quer trabalhar com base no quê?
Provavelmente, naquele que oferecer o serviço ao preço mais baixo. Ou seja, todos estarão a competir
entre si para irem todos à falência. No limite, estarão todos a vender os seus 50 minutos de sessão a um
preço tão baixo que mal dará para pagar o aluguer do consultório, os almoços, deslocações e um
ordenado mínimo. Como consequência poderão ter de ir baixando a qualidade do serviço, reduzindo o
tamanho do escritório, retiram os rebuçados e deixam de ter dinheiro para actualizarem os seus
conhecimentos com novas formações técnicas.
Na prática, cada vez menos clientes entrarão naquele prédio para terem consultas de Psicologia, e os que
entram não permitem gerar recursos de forma sustentável.
A inovação não tem de estar no grau de novidade da ideia de negócio, mas antes na forma como essa
ideia está a ser implementada.
No exemplo ilustrado, estará na metodologia que tem melhores resultados no menor espaço de tempo,
ou no psicólogo que consegue encontrar o cliente antes dos outros, ou naquele que tem o site mais
cativante e informativo, ou em outro aspecto qualquer que permita a diferenciação para o cliente. Se
todos se diferenciarem em vários factores, talvez não necessitem de recorrer à baixa inapropriada de
preços como factor de diferenciação.
Resumindo: centre-se na necessidade dos clientes a que pretende chegar e oriente toda a sua energia
para conseguir oferecer serviços e/ou produtos que satisfaçam essa necessidade. Observe quem está já
no mercado, aprenda com eles, mas implemente diferente, à sua maneira.
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O síndrome da “ideação recorrente, mas totalmente inconsequente”
Este Ai refere-se às pessoas que têm imensas ideias de negócio, quase todos os dias, mas que nada
fizeram até hoje para as implementar. Pode ser por medo de falhar, pode ser por padecerem dos outros
Ais, mas o que é certo, é que não conseguem passar da ideia à prática.
Normalmente, estas pessoas sofrem de outra coisa… falta de competências para estruturarem uma ideia
ao ponto de esta ser implementável. É para estas pessoas que este módulo também se destina.
Nos próximos tópicos deste manual aprenderá a estruturar um plano de negócio, os princípios básicos de
gestão de projectos e alguns cuidados a ter quando apresentar o seu projecto ao mundo.
É preciso ter muitos conhecimentos de gestão para se ser empreendedor
Esta informação é verdadeira e falsa ao mesmo tempo.
Pode parecer que as pessoas que saem das escolas de gestão estão mais bem preparadas para
empreenderem…, mas as aparências iludem. A maioria destes gestores não tem negócios por conta
própria ou desenvolve novos projetos.
Facilmente poderemos encontrar exemplos de sucesso de empreendedores com e sem educação formal
em gestão. Muitos até nem têm formação superior. No entanto, existem pessoas que conseguem inovar e
trazer novos serviços e produtos de valor para o mercado. Parece que têm uma visão melhor do que os
outros, conseguem antecipar necessidades e responder com soluções inesperadas. São pessoas que
procuram pensar diferente e implementar as suas ideias.
De facto, não necessita de educação formal em gestão para ter autorização para empreender um projecto
próprio.
Também é verdade que quanto maior for o portefólio de conhecimentos e de ferramentas de gestão
disponível, maior será a sua capacidade de resposta aos diferentes desafios que um empreendimento
empresarial coloca.
Ainda lhe parece que empreender um projecto próprio tem muitos

pontos pretos que podem inibir a passagem da ideia à prática?
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Relembre que:
▪ Por busca de liberdade, visão ou por necessidade de garantir a sua empregabilidade desenvolva
uma atitude positiva face ao empreendedorismo;
▪ Informe-se das fontes de financiamento disponíveis e defina um plano apertado de custos. No

caso de intra-empreendedorismo, centre-se no valor criado pelo mesmo para a organização, mas
não se esqueça de analisar igualmente os custos;
▪ As ideias não valem nada, o que vale é conseguir implementá-las. De certeza que a ideia que teve
hoje, já outras pessoas a tiveram, mas poucos a implementaram, e é sobre esses que deve recair
a sua atenção… como é que eles fizeram? Nunca se sabe se não é a próxima pessoa a tentar;
▪ Deve estar aberto a novos conhecimentos de finanças, de marketing, de operações, de tecnologia,

para além de aprofundar os seus conhecimentos técnicos na sua área de especialidade dentro da
Psicologia.
Potencial de empreendedor = competências + atitude + ambiente
O Psicólogo e o Empreendedorismo
De seguida, apresentamos-lhe as áreas onde o psicólogo está ou poderá estar a empreender tendo em
conta o âmbito, o consumidor/cliente e o produto/serviço final. Esta listagem não pretende ser exaustiva
e esgotar todos os tipos de intervenção de um psicólogo. Apenas servir de inspiração para gerar uma ideia
nova de projecto e acrescentar outras que não estejam listadas.
Além das listadas, existem outras áreas de intervenção de um psicólogo:
▪ Economia;
▪ Internet e aplicações online;
▪ Gamification.
Para visualizar a forma como diferentes organizações de psicólogos organizam a actividade psicológica,
consulte os sítios das seguintes organizações:
▪ Australian Psychological Society
▪ Bristish Psychological Society
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Quais as competências que devo desenvolver?
A maioria das pessoas gostaria de ter um negócio por conta própria (pode até chegar aos 62% na Europa,
segundo o Eurobarometer).
Em Portugal 14% possuem o desejo de empreender e 42% consideram que o medo de falhar constitui a
principal razão para ainda não terem passado da teoria à prática. Este medo de falhar assenta na
perceção de falta de competências para empreender e pela dificuldade em aceitar um rendimento
irregular ou até de perder o investimento realizado.
Neste capítulo vamos centrar-nos na temática das competências de um psicólogo empreendedor.
O Desenvolvimento de Competências – Teoria de Traços de Personalidade
Numa abordagem mais clássica, a teoria de traços de personalidade (através do modelo dos cinco
factores), refere a existência de diferenças entre empreendedores e restante população de gestores em
quatro dimensões de personalidade (Sakar, 2014):
Conscienciosidade elevada
Conscienciosidade elevada significa um nível individual elevado de organização, persistência, trabalho

árduo e motivação para cumprir um determinado objectivo. Comprovou-se mais elevada nos
empreendedores.
Abertura à experiência elevada
Abertura à experiência elevada refere-se a uma pessoa intelectualmente curiosa e que tende a procurar
novas experiências e ideias. Comprovou-se mais elevada nos empreendedores.
Neuroticismo elevado
Neuroticismo elevado refere-se a uma pessoa que tende a experienciar emoções negativas (ansiedade,
hostilidade, depressão e impulsividade). Comprovou-se mais baixa nos empreendedores.
Agradabilidade elevada
Agradabilidade elevada refere-se a pessoas altruístas e gentis e orientadas para a relação. Comprovou-se
mais baixa nos empreendedores.
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Extroversão
Extroversão elevada refere-se a pessoas assertivas, dominantes, enérgicas, ativas e entusiásticas. Sentem-
se à vontade em grandes grupos e são sociáveis. O factor extroversão não apresentou diferenças
significativas.
Se sentir que não tem uma personalidade empreendedora, não desespere!
A teoria de traços de personalidade constitui apenas uma forma de entender o perfil de um

empreendedor. Existem outras abordagens com um cariz menos determinista e mais focadas na
possibilidade de desenvolvimento ao longo do tempo.
Recentemente, os diferentes estudos científicos realizados sobre esta temática diferem quanto às
conclusões, mas não demonstram qualquer diferença estatística significativa e relevante nas
características do empreendedor em comparação com o resto da população. As únicas excepções estão
no número de horas que trabalham por semana (+25%) e a crença que o empreendedor tem nas suas
capacidades para fazer acontecer um projeto (que é maior do que na população em geral).
Qualquer pessoa pode ser empreendedora e deve desenvolver competências e atitudes críticas para
solucionar com sucesso os vários desafios com que se vai deparando.
Quais as competências que devo desenvolver?

O quadro seguinte sintetiza as competências e atitudes normalmente referidas na literatura como as
competências e atitudes que um empreendedor deve ter desenvolvidas. (Caetano, Santos & Costa, 2012;
Sarkar, 2012; Lehmann, 2007; McClelland, 1987).
▪ Autoeficácia empreendedora: Crença individual na capacidade do próprio para cumprir com

sucesso um objectivo.
▪ Mobilização de recursos: Capacidade para trazer até si recursos de que necessita para concretizar
objectivos.
▪ Visão: Capacidade para visualizar e antecipar objectivos, metas e realizações futuras.
▪ Liderança: Aptidão para mobilizar e gerir os outros no sentido da visão do crescimento do

negócio.
▪ Capacidade de inovação: De gerar ideias, estruturá-las e colocá-las em prática, introduzindo novos

processos, produtos ou serviços no mercado.
▪ Inteligência emocional: Capacidade para percepcionar, interpretar e gerir adequadamente

emoções próprias e na relação com outros.
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▪ Resiliência: Capacidade de reacção e recuperação face a resultados negativos numa situação de

risco e incerteza.
▪ Comunicação e persuasão: Capacidade para mudar as opiniões e comportamentos dos outros e o

comportamento do próprio em situações importantes para o sucesso da iniciativa
empreendedora.
▪ Networking: Capacidade para desenvolver a rede social e alargar a rede de contactos

profissionais.
Em resumo, propomos-lhe uma abordagem prática e aplicada ao psicólogo Empreendedor/Gestor de

Projectos. Para melhorar as suas competências, centre-se no auto-desenvolvimento em três grandes
áreas de competências:
▪ Técnicas: Que modelos, processos e metodologias psicológicas conhece e sabe implementar? Que
resultados produzem e que problemas resolvem?
▪ Negócio: Que modelos, processos e metodologias de gestão conhece e sabe implementar?

Marketing, Finanças, Operações e Gestão de Projectos.
▪ Relação: Sabe questionar para obter informação relevante para o seu projecto? Consegue ouvir e
integrar informação de stakeholders críticos no seu projecto? Consegue apresentar uma ideia de
forma estruturada e inspiradora?
Autodiagnóstico: Plano de Desenvolvimento Individual
Com as competências certas, com um investimento inicial controlado e com um plano de

negócios/projecto bem estruturado e implementado, o risco/imprevisibilidade reduz significativamente.
Recorde-se do auto-diagnóstico que sugerimos que realizasse, de forma a analisar a progressão da sua
aprendizagem.
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Estruturação de uma Ideia de Negócio
Neste tópico apresenta-se em que é que consiste uma ideia de negócio com valor para o mercado. De
seguida, apresentam-se os passos necessários para estruturar essa ideia de negócio de forma ajustada
com o mercado a que pretende chegar.
Ideia de Negócio com Valor para o Mercado
Em que consiste uma ideia com valor para o mercado?
De uma forma geral, podemos definir que a geração de uma ideia com valor para o mercado refere-se ao
processo de estruturação e planificação de um conceito de serviço e/ou produto que responda a
necessidades atuais ou futuras de pessoas, grupos ou outras entidades individuais ou colectivas.
Na prática, se conseguir ter uma ideia com valor, significa que conseguiu transformar a sua ideia num
serviço ou produto e que tem pessoas dispostas a investir recursos para obter esse serviço ou produto.
Estes recursos poderão ser de natureza diferente, nomeadamente, recursos financeiros, tempo, esforço e
trabalho, contactos e referenciação a potenciais clientes ou troca directa por outros serviços e produtos.
O conceito de sustentabilidade está normalmente relacionado com uma mentalidade, atitude ou

estratégia que é ecologicamente correcta, viável a nível económico, socialmente justa e com uma
diversificação cultural. Para atingir o objectivo de criar uma ideia de valor para o mercado deverá ser
capaz de cumprir o seguinte processo de aprendizagem e estruturação:
▪ Conceito: Definir o conceito de serviço/produto que pretende oferecer ao mercado.
▪ População-alvo: Conhecer muito bem a sua população-alvo (para quem é direccionada a sua
oferta).
▪ Concorrência e Parceiros: Conhecer a concorrência (quem é responsável pela oferta actual) e

identificar potenciais parceiros de negócio (quem poderão ser as pessoas ou organizações com
quem se poderá aliar no sentido de captar clientes, alargar a sua oferta ou aproveitarem sinergias
uns dos outros).
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▪ Proposta de Valor: Definir a sua proposta de valor, ou seja, caracterizar a forma como o
serviço/produto que oferece responde a necessidades da sua população-alvo, e como a sua oferta
se diferencia do que já existe no mercado.
▪ Plano de Negócio: Depois disto tudo, deve elaborar um plano de negócio e conseguir apresentá-lo
a pessoas chave: financiadores, clientes, potenciais consumidores, influenciadores… o mundo em
geral. Esta etapa de estruturação será abordada com maior detalhe na próxima unidade deste
módulo.
Este tópico “como estruturar uma ideia de negócio” foi pensado para todas as pessoas que ainda não têm
uma ideia de negócio muito estruturada. No entanto, é útil também para quem já tem uma ideia concreta
sobre o que pretende fazer, pois o percurso de raciocínio que é realizado pode ajudá-lo a refinar o seu
conceito e a testá-lo no mercado.
Estrutura de uma Ideia de Negócio
Existem várias formas de estruturar uma ideia de negócio. Caetano et all (2012) refere a existências de
três métodos diferentes de fazer a prospeção de uma ideia de negócio:
▪ o método de ligação entre acontecimentos (ligação de pontos);
▪ o serendipismo (observação e descoberta da oportunidade de forma inesperada com

reconhecimento e estruturação);
▪ a abdução e inovação (a crença numa determinada oportunidade de negócio e na planificação da

mesma para a implementação).
Poderá considerar os seguintes passos:
1) Liste: A forma mais simples consiste em começar a partir do que conhece e gosta de fazer. Faça
uma lista das ideias que combinam aquilo a que já consegue dar resposta hoje, com aquilo que
gostaria de estar a fazer profissionalmente no futuro.
▪ Qual o sector que conhece melhor?

▪ Com que população gostaria de trabalhar?
▪ Que necessidades existem nessa população?
▪ Como poderia criar valor para essas pessoas?
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2) Consolide: Alavanque a ideia nos seus pontos fortes e conhecimentos:
▪ Experiência profissional e/ou académica;

▪ Experiência como consumidor, como cliente ou mesmo como cidadão;
▪ A sua curiosidade para experimentar a novidade;
▪ Um problema social a que gostaria de dar resposta;
▪ Uma leitura casual que o tenha inspirado…
Por exemplo, imagine que pretende trabalhar com crianças com dificuldades de
aprendizagem da leitura. “Devore” informação de suporte e trabalhe a ideia:
▪ Leia estudos científicos sobre a temática;

▪ Descubra estudos de mercado específicos sobre a população com estas
necessidades;
▪ Observe e descubra literatura que aborde novas tendências de mercado no sector da
educação e educação especial;
▪ Investigue que modelos de negócio existem pelo mundo que dão resposta a esta
problemática;
▪ Analise a legislação portuguesa, que direitos, deveres, certificações e regulações
existem…
3) Experimente I: Pegue num papel e escreva a(s) sua(s) ideia(s), preenchendo os tópicos requeridos.
Não pense muito… escreva! Não trabalhe mais do que 2 ideias em simultâneo.
▪ Contexto de intervenção;
▪ Clientes;
▪ Consumidores;
▪ Descrição do conceito de serviço;
▪ Porque será que alguém estaria disposto a adquirir esse serviço?
▪ Que necessidades estará a satisfazer?
4) Reflicta: Paragem para reflexão:
▪ O que acha do que escreveu?

▪ Interessante? (para quem?)
▪ Inovador? (para quem?)
▪ Vale a pena implementar? (para quem?)
▪ Parece-lhe realista e viável?
▪ Acha que tem potencial de crescimento? Antes de continuar, partilhe as suas ideias
com o seu grupo de trabalho. Ouça e integre outras ideias dos colegas. Encontrem
em conjunto resposta para estas questões e para as próximas, que estão a caminho.
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5) Reflicta a ideia I: Mais um passo de refinamento da ideia:
▪ A sua ideia é composta por um produto, um serviço, ou ambos?
Por exemplo, diferença entre Produto ou serviço?
Pretende lançar um produto?
▪ Em que consiste? Já existe ou necessita de ser criado?

▪ Vai fabricar internamente, vai mandar fazer localmente ou vai comprar a outro país?
▪ Como vai distribuir? (pessoalmente, por internet, telefone, etc.)
▪ Sabe quanto custa produzir cada unidade do produto?
▪ Como vai controlar a qualidade?
Ou pretende lançar um serviço?
▪ Em que consiste? Tem as competências e as certificações necessárias para o

implementar no mercado?
▪ Quem o vai entregar? Que competências têm as pessoas da sua equipa?
▪ Que infraestruturas (local) necessita para entregar o serviço?
▪ Como vai controlar a qualidade?
6) Reflicta a ideia II: Outro passo de refinamento:
▪ Tem confiança do cliente através de uma marca já existente que pretende

representar? Necessita criar uma marca nova?
▪ A sua ideia já existe no mundo e tem um mercado próprio? Não tem conhecimento
de algo similar à sua ideia e tem de criar o mercado, pois é algo completamente
novo?
7) Reflicta a ideia III: E vamos ao terceiro passo de refinamento da sua ideia:
▪ Como é que a necessidade que o seu produto/serviço pretende responder, está a ser
suprida no momento actual? Que produtos e serviços existem? Quem os representa?
▪ A sua ideia é um complemento ao que existe, ou trata-se de um substituto das
alternativas existentes?
▪ Como pretende diferenciar-se da concorrência? Porque deverá o consumidor/cliente
preferir a sua ideia em detrimento/complemento das outras? Qual a sua proposta de
valor?
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8) Experimente II: Pegue no papel onde escreveu a sua ideia e continue a refiná-la, preenchendo
os tópicos requeridos. Não pense muito… escreva! Não trabalhe mais do que 2 ideias em
simultâneo.
▪ Como vai entregar a sua ideia ao cliente?

▪ Já existe no mercado ou é algo de novo que precisa de desenvolver? Produto/
Serviço ou ambos?
▪ Vai substituir algo que já existe? Porquê?
▪ Porque mudarão os clientes para a sua ideia?
Como forma de possibilitar um modelo de referência à estruturação da sua ideia e do seu plano de
negócio, poderá relembrar o exemplo do Projecto Senior Coaching.
Este projecto foi realizado por um psicólogo e apresentado num programa de empreendedorismo do
MBA em Gestão da Universidade Católica Portuguesa.
Entre cerca de 80 estudantes a concorrer e mais de 15 projectos em concurso, o Senior Coaching foi
seleccionado para a última fase, ficando em 2.º lugar.
Não se pretende que copie ou que utilize os conteúdos descritos no seu projecto. Apenas serve como
exemplo do que uma escola de gestão valoriza, quando se apresenta um projecto de empreendedorismo.
Noção de Estrutura do Mercado
A fase seguinte consiste em testar a sua ideia com o mercado. Ou seja, será o mercado que lhe vai dizer
se vale a pena continuar com a sua ideia como ela está ou se necessita de algum tipo de ajustamento.
Parte-se do princípio que a palavra “mercado”, por ser frequentemente utilizada na linguagem corrente, é
do conhecimento de todas as pessoas o seu significado. No entanto, tal não é bem verdade.
Um psicólogo estará no mercado da formação profissional se tiver um determinado curso para oferecer
ao mercado (por exemplo, de comunicação e gestão de conflitos), e existe alguém disposto a adquirir esse
curso por um determinado valor. Este alguém poderá ser um particular, uma associação ou uma empresa,
entre outros.
Para caracterizar a estrutura e dinâmica de um determinado mercado, o modelo clássico das cinco forças
de Porter (1979) tem sido uma referência ao longo das décadas. Identifica os seus elementos principais e
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analisa a dinâmica de poderes existente entre as diferentes organizações que concorrem entre si com os
seus serviços e produtos. Tem sofrido várias actualizações, assumindo já sete forças e não cinco, como no
modelo original:
▪ Barreiras à entrada
▪ Produtos e serviços substitutos
▪ Concorrência
▪ Poder dos clientes
▪ Poder
▪ Influenciadores e Stakeholders (inserido na última actualização)
▪ Produtos e serviços complementares (inserido na última actualização)
Segundo Porter, um mercado é caracterizado por:
▪ Barreiras: São todas as restrições e obstáculos que se colocam a novas organizações que queiram
entrar num determinado mercado (por exemplo, uma autorização ou licenciamento, um valor de
investimento inicial muito elevado, certificações que demoram muito tempo a obter, etc.).
▪ Compradores: São representados pelos clientes e consumidores de determinados produtos e

serviços.
▪ Fornecedores: São todas as organizações que fornecem matéria prima ou serviços a outras
organizações que estão em contacto com os clientes (por exemplo, uma sapataria num centro
comercial tem como fornecedores as fábricas de calçado, as seguradoras, o centro comercial,
empresas de vitrinismo, etc.).
▪ Substitutos: São todos os produtos/serviços que ao entrarem num determinado mercado,

substituem os anteriores, tornando-os obsoletos. Também são considerados produtos/serviços
substitutos aqueles que coexistem e completem com determinados produtos já existentes (por
exemplo, o DVD e o Blu-ray).
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▪ Concorrência: Todas as organizações que concorrem entre si para venderem os seus produtos e
serviços no mercado.
▪ Stakeholders: São todas as entidades que têm o poder de legislar, criar procedimentos e alterar a
dinâmica concorrencial existente (por exemplo, a abertura de venda de medicamentos livres de
prescrição médica em grandes superfícies e parafarmácias).
Nota: esta noção de stakeholder de Porter no seu modelo de cinco forças é um pouco mais restrita do que
actualmente se considera. A definição de stakeholder crítico está definida no tópico anterior e é muito mais
abrangente, envolvendo todas as entidades que influenciam ou são influenciadas por um projetco ou
negócio.
▪ Complementos: São produtos que complementam ou criam valor em conjunto com outros (por
exemplo, o automóvel e o gasóleo, o pão e a manteiga, etc.).
Vamos aprofundar o conhecimento que temos dos nossos Clientes/Consumidores:
Se nos posicionarmos no lado da oferta de um serviço de psicologia, a palavra “mercado” significa o

conjunto de pessoas que poderá estar receptivo a comprar esse serviço. Assim, é de extrema importância
conhecer muito bem estas pessoas para poder (re)desenhar a nossa oferta de acordo com as suas
necessidades.
Qual a diferença entre Cliente e Consumidor:
O Cliente é quem paga o serviço. O Consumidor é quem utiliza o serviço. Podem ser ou não as mesmas
pessoas.
Por exemplo, se está a oferecer ao mercado um acompanhamento individual a uma criança em fase de
transição para o 1.º ciclo, o seu cliente será o encarregado de educação e o consumidor será a própria
criança.
Esta diferença será importante para focar a sua investigação no conhecimento das necessidades de
ambos (educadores e crianças em transição para o 1.º ciclo). Só desta forma conseguirá ajustar a sua
comunicação e o seu serviço, de forma a satisfazer quem paga pelo serviço e quem usufrui efectivamente
do mesmo. Por outro lado, se está a fazer um programa de estimulação cognitiva a um sénior e é o
próprio que paga o serviço, então, Cliente e Consumidor são a mesma pessoa.
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As 2 questões-chave que se colocam para conhecer os seus Clientes e Consumidores são:
▪ Qual a dimensão do mercado (clientes e/ou consumidores)?
o Analisar a dimensão do mercado:
▪ Consulta de informação estatística com informação geográfica, demográfica e

psicológica;
▪ Análise de publicações e estudos de sector e de consumo da população-alvo.
▪ Quais são mesmo as necessidades da população-alvo da minha oferta (ou seja, dos potenciais
clientes e/ou consumidores)?
o Analisar as necessidades do mercado:
▪ Interagir directamente com a população-alvo de potenciais clientes e/ou

consumidores, através de entrevistas, questionários ou focus groups.
Conhecer o Mercado – Analisar a dimensão do mercado
A dimensão do mercado depende obviamente da população-alvo a que pretende chegar com o seu
serviço/produto. Por exemplo, se decidiu trabalhar com crianças autistas, o seu mercado serão todas as
famílias e instituições que se relacionam de alguma forma com crianças com estas características.
Por outro lado, se decidiu trabalhar com crianças com necessidades especiais de aprendizagem e
desenvolvimento, então, o seu mercado é muito mais abrangente, podendo incluir também crianças fora
do espetro do autismo. Esta decisão é crítica e quando a responder estará a definir o âmbito (“scope”) do
seu projecto. Os aspectos mais relevantes para a sua decisão de âmbito de projecto prendem-se com:
▪ Existe realmente o número de pessoas necessário para sustentar a ideia de negócio ao

longo do tempo?
▪ Tenho as competências críticas para poder trabalhar com esta população-alvo?
▪ Gostaria de trabalhar com esta população-alvo?
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No exemplo do trabalho com crianças autistas, imagine que vive em Trancoso e pretende abrir um centro
de apoio ao autista nessa região do país. O importante a descobrir será quantas crianças autistas residem
nessa região do país. Caso não tenha o número de autistas suficientes para sustentar o seu centro de
apoio, provavelmente, deverá incluir também outras crianças no âmbito do seu projecto.
Outra solução será manter-se fiel a esta população, mas deslocar o seu centro de apoio para um grande
centro urbano ou para uma região onde tenha a “massa crítica” suficiente da sua população-alvo para a
sua ideia ser viável.
A terceira solução consiste em alargar a sua intervenção ao mundo através de Trancoso. Imagine que
desenvolve um produto que ajuda ao desenvolvimento da linguagem em crianças autistas. Poderá utilizar
a internet, construir um site e vender o seu produto para todo o mundo.
Dimensão do mercado: O seu mercado tem de ter a dimensão suficiente e necessária para sustentar a sua
ideia ao longo do tempo.
Deve definir claramente para o mercado quais são as áreas em que é especialista. Se optar por comunicar
“Sou psicólogo e trabalho todas as áreas em Psicologia”, para conseguir chegar ao maior número possível
de clientes, estará a passar uma imagem negativa a seu respeito. Quando se faz demasiadas coisas,
podemos não estar a fazer bem nenhuma delas.
Especialista vs. Generalista: Consiga o equilíbrio entre “ser especialista” e “ser generalista”.
Envolva a “normalidade” na sua oferta
Os psicólogos têm uma tendência para se focarem em franjas da população com características muito
específicas e desafiantes.
Por exemplo, é comum um psicólogo que pretende trabalhar com crianças com necessidades educativas
especiais, se centre apenas em crianças autistas, com trissomia ou com outros diagnósticos complexos.
Parece que só essas crianças têm dificuldades de aprendizagem. Então e o resto da população normal?
Será que as metodologias psicopedagógicas que aprendeu para lidar com casos mais complicados não
poderão ser utilizadas para ajudar crianças ditas “normais” a acelerar o seu desenvolvimento? Antes de
responder que não, pense que as duas ofertas não são mutuamente exclusivas. Poderá, por exemplo,
apoiar crianças no seu desenvolvimento da leitura, e paralelamente, ter uma vertente clínica para apoiar
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crianças especiais. A Psicologia do Desenvolvimento e a Psicologia Positiva, fora do cariz estritamente

curativo poderão ser uma grande ajuda. Desta forma, terá resolvido o seu problema de não ter mercado
suficiente.
Para caracterizar o seu cliente/consumidor deverá ter em conta pelo menos três variáveis de análise:
▪ Variáveis Geográficas: Dimensão, Densidade, Clima, Posição geoestratégica, etc.
▪ Variáveis Psicológicas: Estilo de vida, Satisfação dos Clientes, Lealdade, Necessidades,

Receptividade, etc.
▪ Variáveis Demográficas: Idade, Género, Rendimento, Nível de educação, Religião, etc.
No nosso exemplo do Senior Coaching temos uma caracterização do cliente/consumidor, bem como um
cálculo do número de pessoas com as características seleccionadas (regiões + 65 anos + €2000/mês).
Nesta fase, já lhe seria possível avançar em mais dois passos da Estrutura de uma Ideia de Negócio que
vimos atrás:
9) Experimente III - Pegue no papel onde tem vindo a anotar a sua ideia e continue a refiná-la,
preenchendo os tópicos requeridos. Não pense muito… escreva! Não trabalhe mais do que 2
ideias em simultâneo.
▪ Parta do INE e/ou do PORDATA e caracterize a dimensão do seu mercado em termos de

número de pessoas e suas características relevantes;
▪ Procure complementar a informação demográfica que encontrou, com outra informação
decorrente dos outros sites referenciados.
Caso não exista mercado suficiente, ou aumenta o âmbito, ou altera as características do seu
cliente/consumidor… ou então, parta para outra ideia!
10) Analise: A partir dos valores a que chegou, decida qual poderá ser o seu objectivo de penetração
neste mercado para os próximos 12 meses, ou seja, quantas das pessoas do seu mercado
pretende transformar em Clientes/ Consumidores. Para ajudar a responder a esta questão reflicta
sobre:
▪ Quantas pessoas farão parte da sua equipa de projecto? (Capacidade instalada);
▪ No mundo perfeito, quantos novos clientes seriam possíveis captar por mês?
(Capacidade de captação);
▪ Qual é o seu limite máximo de entrega mensal? (Capacidade de entrega).
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Agora multiplique a sua capacidade de captação por 10 (ou número de meses úteis num ano).
Este valor representa o número de pessoas (em teoria), que gostaria de ter como clientes/
consumidores nos próximos 12 meses.
Atenção que:
▪ Este valor não pode exceder a dimensão do seu mercado (encontrado em Experimente III);
▪ Este valor anual não pode exceder a sua capacidade de entrega anual. Antes de continuar,
partilhe as suas conclusões com o seu grupo de trabalho. Ouça e integre outras ideias dos
colegas. Encontrem em conjunto resposta para todas as questões apresentadas.
Conhecer o Mercado – Analisar as Necessidades do Mercado (Cliente/Consumidor)
Para conhecer melhor as necessidades dos seus clientes/ consumidores não há nada melhor do que
conversar com eles!
Caso não conheça nenhum directamente, investigue na sua rede de contactos quem poderá facilitar-lhe o
acesso a pessoas que tenham as características (ou estejam na fase do ciclo de vida) que pretende para a
sua população-alvo.
Marque uma entrevista, em ambiente informal, faça perguntas e ouça muito bem as respostas. Para
obter os melhores resultados na entrevista, baseie-se no que aprendeu na faculdade sobre técnicas de
questionamento e escuta activa.
Para ajudar a condução da entrevista para os pontos críticos do seu projecto, partilhamos consigo um
processo de condução de entrevistas e alguns exemplos de perguntas e cuidados que deverá ter em cada
uma das fases.
▪ Fase 1: Abertura
o Agradecimento
o Objectivos e confidencialidade
o Método de entrevista
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Nesta fase deverá “quebrar o gelo inicial” e estabelecer uma relação de confiança com o seu entrevistado.
Após agradecer a disponibilidade, deverá recordar/informar sobre o objectivo da entrevista (testar uma
ideia de serviço/ produto que está a desenvolver).
Clarifique aspectos de confidencialidade e salvaguarda de anonimato face aos comentários e feedback

fornecido.
Esta fase termina com o acordo quanto ao método a utilizar durante a entrevista: conversa informal com
interacção constante, guião semi-estruturado, registo de informação (escrito ou gravado).
▪ Fase 2: Diagnóstico Exploratório
o Descrição do dia-a-dia (perguntas abertas)

o Identificação de necessidades ligadas ao projecto (perguntas direccionadas)
o Realização de resumos e pontos de situação (acordo de significado)
Esta fase consiste em fazer perguntas abertas e ouvir as respostas através de escuta activa. Registe a
informação para não se esquecer de detalhes (se tiver possibilidade, faça uma gravação áudio da
entrevista). Deverá começar por explorar o estilo de vida do seu entrevistado (um dia típico, as principais
preocupações e preferências).
No caso do seu entrevistado ser apenas o cliente e não o consumidor (por exemplo, um pai que tem um
filho com necessidades educativas especiais), explore como este se relaciona com o consumidor, suas
preocupações e problemas que gostaria de resolver.
Através de perguntas mais direccionadas, procure obter informação que possa relacionar com a sua ideia
de serviço ou produto.
▪ Fase 3: Apresentação da Ideia
o Apresentar a ideia de negógico
o Analisar se a ideia responde às necessidades
o Analisar a intenção de compra
o Identificar o valor atribuído
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Nesta fase deverá apresentar a sua ideia de serviço/produto. Clarifique se o seu interlocutor está a
interpretar correctamente a sua ideia (por exemplo, “Então de tudo o que ouviu, o que lhe ficou na
memória sobre esta ideia?”. Seguidamente, teste a reacção emocional ao conceito (por exemplo, “Numa
escala de 1 a 10, o que acha desta ideia em termos da sua utilidade e capacidade de resolver problemas?”
Após a resposta numérica, deverá analisar causas. Por exemplo, se a resposta for “8”, poderá questionar
“porquê 8 e não 10? O que precisa esta ideia de ter para lhe dar um 10?”). Ouça tudo e pergunte muito.
Não fique pelas primeiras respostas, aprofunde!
Seguidamente, analise o posicionamento face à compra e qual o valor atribuído ao serviço/produto. Por
exemplo, “Estaria disposto a adquirir o serviço se tivesse as características de que me falou? Qual
considera ser o valor justo pelo serviço?” (em alternativa: “Vou dizer intervalos de valor e diga qual seria
para si um valor justo pelo serviço”).
▪ Fase 4: Fecho
o Agradecer a participação
o Manter o canal de comunicação aberto para futuros contactos
Agradeça a participação. Troque contactos e deixe a porta aberta para futuras conversas.
Nesta fase já será possível avançar em mais dois passos da Estrutura de uma Ideia de Negócio:
11) Entreviste: Com base no processo de condução de entrevistas que apresentámos, marque
entrevista(s), faça perguntas e ouça muito bem.
12) Experimente IV: Pegue no papel onde tem vindo a anotar a sua ideia e continue a refiná-la,
Registe os resultados da(s) sua(s) entrevista(s):

▪ Quais as necessidades relatadas relacionadas com a ideia de negócio?
▪ Qual a receptividade à ideia de negócio? O que aprendeu com as entrevistas?
▪ Seriam clientes? Porquê? Quanto estariam dispostos a investir (pagar) pelo serviço/
produto (willingness to pay)?
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Conhecer o Mercado – Identificar Concorrentes e Parceiros
Vamos agora centrar-nos noutros dois elementos fundamentais do modelo de Porter para entendermos o
nosso mercado:
▪ Quem são os nossos concorrentes actuais?
▪ Quem poderão ser os nossos parceiros de negócio?
A forma mais rápida e barata de conseguir a informação que pretende é realizar um “web safari”, ou seja,
aceda ao Google e faça buscas exaustivas por palavras-chave relacionadas com a sua ideia.
Será possível avançar mais uma fase da Estrutura de uma Ideia de Negócio:
13) Experimente V: Pegue no papel onde tem vindo a anotar a sua ideia e continue a refiná-la,
ideias em simultâneo. Registe os sites que encontrou sobre a concorrência e as características
globais de cada entidade identificada:
▪ Características do serviço prestado e âmbito da oferta;

▪ Competências e formação base da equipa;
▪ Dimensão e organização empresarial (individual; empresa; associação ou ligação estatal;
franchising);
▪ Quais destas entidades são concorrentes à sua ideia?
▪ Quais é que poderão ser os seus parceiros de negócio?
Definição da Proposta de Valor
Por fim, falta-nos definir a nossa proposta de valor, tendo em conta todo o trabalho realizado. Para tal,
será importante sistematizar uma oferta base para apresentar ao mercado. Esta oferta deverá ter as
seguintes características:
▪ Dar resposta directa às necessidades encontradas junto dos clientes/ consumidores;
▪ Ter claramente definidos quais são os pontos de paridade e de diferenciação do mercado.
Ponto de Paridade (point of Parity ou PoP) – Dar o que o Mercado dá

Um ponto de paridade consiste nas características que a sua oferta terá e que os restantes concorrentes
também têm. Por exemplo, se vai comprar um automóvel, existem características que está à espera de
encontrar e que são independentes das suas preferências de marca ou possibilidades financeiras. Estamos
a falar de 4 rodas, volante, luzes, acentos…
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Os pontos de paridade permitem ao mercado classificar-nos para poderem comparar-nos com a restante
oferta. Logo é um passo importante para estarmos na lista de opções dos nossos potenciais clientes.
No entanto, os pontos de paridade não chegam. Se só existissem pontos de paridade, estaríamos a falar
de um “mercado de clones” que só poderia competir por preço, levando todos à falência.
Ponto de Diferenciação (Point os Differentiation ou PoD) – Dar o que o mercado não dá
Determinante será a sua capacidade para definir os seus pontos de diferenciação, ou seja, quais os
elementos do seu serviço/ produto que tornam a sua oferta única e diferente da concorrência. Sem
querer retirar o seu poder criativo, apresentamos algumas das dimensões que podem ser a base da sua
diferenciação:
▪ Ser um serviço único na região (geografia);
▪ Concentrar vários serviços na mesma empresa, com vantagens para o cliente;
▪ Inovação e novidade de conceito (algo de novo);
▪ Ser tecnicamente mais eficaz (melhores resultados demonstráveis; em menos tempo);
▪ Ter uma imagem e uma marca apelativa com que o cliente se identifica; etc.
Nesta fase será possível avançar mais uma fase da Estrutura de uma Ideia de Negócio:
14) Experimente VI: Pegue no papel onde tem vindo a anotar a sua ideia e continue a refiná-la,
Esta é a última etapa para conseguir ter uma ideia de negócio estruturada e com valor expectável
para o mercado… não desista! Registe aqui a sua oferta base ao cliente/ consumidor:
▪ Cada serviço deve responder a uma ou mais necessidades da sua população-alvo;
▪ Deve explicitar como é que a sua oferta de serviços/ produtos responde ao que já existe no
mercado e, ao mesmo tempo, acrescenta valor (ou como se diferencia).
Poderá rever o documento que contém toda a estrutura.
De seguida, apresenta-se mais informação para poder estruturar e refinar uma ideia num plano de
negócio. Nesta fase reunimos as 4 “peças” constituintes de uma ideia com valor para o mercado: Conceito
de serviço/produto, Cliente e Consumidor, Concorrência e parcerias, Proposta de valor.
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Financiamento, Empresa e Marca
Uma das dificuldades referidas por muitos dos jovens psicólogos quando se referem ao
empreendedorismo, prende-se com o desconhecimento do processo para criar uma empresa. De facto, a
informação crítica está dispersa por diferentes fontes, sendo algumas delas pouco credíveis ou de baixa
qualidade.
Neste tópico verá a descrição de conceitos, processos e fontes de informação para a implementação de
uma ideia de negócio.
Do ponto de vista da estrutura, temos três grandes tópicos de análise:
▪ Quais são as principais fontes de financiamento a que um psicólogo poderá recorrer para
empreender a sua ideia de negócio;
▪ Qual o processo para criar uma empresa ou associação;
▪ Qual o processo para registar uma marca ou uma patente.
Fontes de Financiamento
Globalmente, existem sete fontes de financiamento relevantes para um psicólogo:
1) Capitais próprios
2) Crédito bancário
3) Fundos de garantia
4) Capitais de risco
5) Corporate Venture Capital
6) Apoios e incentivos estatais
7) Concursos de empreendedorismo e Crowdfunding
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Capitais Próprios
Como o próprio nome indica - capitais próprios - consiste em iniciar a sua empresa com o seu próprio
dinheiro. Na prática injecta dinheiro na empresa sob a forma de suprimentos, ficando esta em dívida para
consigo. À medida que a empresa vai gerando recursos e resultados poderá reaver progressivamente o
seu investimento inicial.
Os anglo-saxónicos utilizam a expressão dos 3F’s para caracterizar esta fonte de investimento: family,
friends and fools.
Caso tenha capital para empreender, existe uma variante à criação de uma nova empresa, que consiste na
aquisição de uma empresa já existente. Poderá ter vantagens, no sentido em que poderá assumir parte
da carteira de clientes dessa empresa, bem como de outros activos interessantes (cuidado, pois também
estará a adquirir potenciais dívidas, má reputação no mercado, incompetência ou desalinhamento de
colaboradores, etc.). Outra das vantagens é o acesso a crédito com alguns benefícios, pois já terá um
histórico para apresentar aos bancos e obter cofinanciamento a valores mais vantajosos.
Créditos Bancários
O crédito bancário ainda constitui em Portugal a fonte preferencial de financiamento externo para
empreendedores. Estando as taxas de juro a valores muito baixos, o custo do capital financiado poderá
ser suportado com alguma facilidade, caso consiga gerar dinheiro mensalmente para pagar os seus custos
com a operação (deslocações, consumíveis, eletricidade, estadias, comunicações, etc.), e com o seu
ordenado e o da sua equipa. O conceito é simples - têm de sobrar recursos para pagar o passivo que
contratou (isto é, o dinheiro que pediu emprestado).
O problema que surge ao Psicólogo nesta opção, não é tanto o custo do empréstimo, mas antes a
obtenção do mesmo. Se está a começar a sua actividade profissional criando uma start up (nova empresa)
que vende serviços de Psicologia, não terá um histórico para apresentar a potenciais financiadores e
também não terá seguramente activos relevantes (imóveis, máquinas, plataformas, equipamentos, etc.)
para oferecer como contrapartida à obtenção do financiamento desejado.
A única coisa que poderá fazer para aumentar o sucesso, será elaborar um Plano de Negócio muito bem
estruturado e uma base de clientes já conquistada, para mostrar aos bancos que o risco associado ao
empréstimo será baixo. No entanto, na prática será tudo uma questão de confiança no projecto, de
ambas as partes. A oferta de soluções para novas empresas é diferenciada e recomendamos que visite os
sites dos principais bancos comerciais com actividade em Portugal.
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Nota: A OPP tem um protocolo com o Montepio Geral, para soluções de microcrédito aos projectos dos
psicólogos, com um capital que pode variar entre 500€ e 25.000€, podendo, em casos excepcionais, ir até
aos 50.000€. Ainda através do Montepio Geral, os psicólogos poderão dispor de aconselhamento para a
elaboração e acompanhamento dos seus projectos.
Fundos de Garantia
As Sociedades de Garantia Mútua permitem o acesso das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) ao crédito
em condições mais atractivas do que a banca tradicional, pois reduzem o risco da operação para os
bancos, assumindo o cumprimento das obrigações assumidas.
Se tiver uma ideia de negócio que seja realmente inovadora e implementável, poderá ser uma opção
viável.
Capital de Risco
O reality show Shark Tank, retirando todos os artefactos associados a ser um espectáculo televisivo,
descreve a essência desta opção de capital de risco.
Esta fonte de financiamento consiste no investimento no capital social de empresas privadas em fase
inicial efetuado por entidades especializadas nessa actividade:
▪ Sociedades e fundos de capital de risco;
▪ Investidores individuais;
▪ Empresas não financeiras.
O objectivo de quem investe é obter elevado rendimento através da realização de mais-valias na altura da
saída (desinvestimento). A saída pode operar-se através da venda da participação aos seus antigos
titulares ou ao mercado global.
Existem 2 tipos principais de capital de risco:
▪ As Sociedades de Capital de Risco (SCRs);
▪ Os Business Angels. Vejamos em que consiste cada uma.
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O que são as Sociedades de Capital de Risco?
As sociedades de capital de risco (SCRs), fornecem capitais sob a forma de fundos próprios, por um tempo
limitado, e de forma minoritária a PMEs inovadoras e de elevado potencial que se encontrem nas fases de
criação e desenvolvimento ou em reestruturação.
Estas sociedades poderão estar mais interessadas em financiar a sua ideia se:
▪ Demonstrar já a existência de clientes actuais (que estão a comprar o serviço, mesmo sem a
empresa criada);
▪ Convencer sobre a dificuldade da ideia ser copiada por outros;
▪ Demonstrar a elevada experiência de gestão da equipa de empreendedores.
O que são os Business Angels?
Os Business Angels são pessoas experientes e bem-sucedidas que investem no capital próprio de
empresas em fase inicial. Tendem a investir por períodos longos (5 a 7 anos), estando as condições de
saída da empresa frequentemente explícitas no acordo inicial. Normalmente, estas pessoas estão
próximo das actividades e prestam apoio e consultoria estratégica de negócio.
Para um psicólogo, o maior desafio será conseguir falar a linguagem destas pessoas, que normalmente
esperam alguns conhecimentos de marketing, gestão e finanças.
Adiante, focaremos a estruturação de um plano de negócio e abordaremos os principais conceitos de

gestão e de marketing necessários para fazer uma apresentação de valor a qualquer Business Angel.
Como encontrar Business Angels: Associação Portuguesa Business Angels (APBA); poderá consultar
também o programa Complete, para fundos de coinvestimento com Business Angels no âmbito da
SAFPRI.
Quem são os Business Angels em Portugal: Vima Angels; Invicta Angels; Business Angels Covilhã; Business
AngelsClub; Club de Cascais; Alenbiz; Business Angels Algarve; Centro Business Angels; OPEN Business
Angels; Associação de Business Angels de Santarém.
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Corporate Venture Capital
Esta poderá ser uma fonte muito interessante para os psicólogos.
Consiste na participação minoritária, directa, de empresas não financeiras no capital de uma pequena e
média empresa em fase de criação ou desenvolvimento, por razões estratégicas, financeiras ou de
responsabilidade social.
Na prática, poderá ser interessante para um psicólogo quando:
▪ Conhece muito bem uma empresa

Conhece muito bem uma empresa e propõe-se a desenvolver um projeto novo com interesse para essa
empresa, em troca de um investimento inicial e uma coparticipação no capital. No exemplo dado do
Senior Coaching, poderíamos propor a criação do serviço Senior Coaching a uma clínica médica em troca
de um investimento inicial, cedência de espaço e/ou participação no capital desta nova empresa. Ambas
beneficiariam da parceria estratégica.
▪ Pretende empreender um programa de empreendedorismo social…

Pretende empreender um programa de empreendedorismo social e procura empresas com recursos e
desejo de investir em responsabilidade social. Esta opção constitui uma das fontes de financiamento mais
interessantes para programas direcionados para grupos de risco e população desfavorecida. Poderá
mesmo ser uma alternativa/complemento ao apoio estatal que tem vindo a ser reduzido drasticamente
por questões macro políticas.
E porque não optar por esta fonte de financiamento?
O valor das acções de uma empresa cotada em bolsa depende, em parte, da confiança que o mercado
tem no valor que essa empresa representa para a sociedade. Isto significa que esta empresa tem
objectivos de negócio que vão para além do lucro financeiro. Estas empresas necessitam de provar que
têm uma intervenção social relevante e positiva para as comunidades circundantes. Assim, surgem as
rúbricas de responsabilidade social com valores orçamentados muito interessantes para projectos de
empreendedorismo social. Por vezes, as pessoas que gerem estes fundos, estão ávidas de propostas
tecnicamente robustas para implementarem projetos sociais de elevado impacto.
Se pretender saber mais sobre esta opção consulte o site do Portugal Ventures.
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Exemplo de Corporate Venture Capital:
Imagine que tem uma ideia de empreendedorismo social cujo objectivo consiste em retirar pessoas “sem
abrigo” das ruas de Lisboa e Porto. Tipicamente, iria apresentar o seu projecto às Câmaras Municipais das
duas cidades. Em complemento, poderá apresentar o seu projecto a qualquer multinacional com
actividade em Lisboa e Porto ou a qualquer empresa portuguesa que faça parte do PSI 20.
Imagine, por exemplo, que a EDP estaria interessada em financiar o seu projecto em troca da associação
da sua marca ao seu projecto de responsabilidade social. Salvaguardando o anonimato das pessoas alvo
da intervenção, poderá ser uma parceria de valor para todos os intervenientes: o psicólogo que assegura
o seu ordenado ao longo do projecto, a EDP que pode comunicar ao mercado que está a apoiar a
valorização/ reintegração social de pessoas “sem abrigo”, os “sem abrigo” que poderão ter um
acompanhamento psicológico profissional.
Apoios e Incentivos Estatais
Existem vários apoios e incentivos estatais em Portugal, mas a maioria está focada no investimento em
entidades que produzam ou comercializem bens e actividades transaccionáveis e estejam orientadas para
os mercados internacionais.
São exemplo desta abordagem o Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação (+E+I)
focado nos sectores de alta/média tecnologia, serviços qualificados em actividades turísticas, produção de
novos bens e serviços e criação de emprego jovem.
Fique com algumas entidades e programas que podem orientar as suas pesquisas neste tipo de
financiamento:
▪ QREN
O QREN tem várias linhas de actuação através do sistema de incentivos à inovação, financiamento e
partilha de risco para PMEs e financiamento para estágios profissionais. Existem vários programas dentro
do QREN, alguns regionais, outros nacionais.
De uma forma geral, destinam-se a empresas já estabelecidas, a infra-estruturas e a áreas do ambiente.

As candidaturas a esses programas são abertas em períodos específicos e em áreas geográficas
específicas (e.g. NUTS II ou zona centro), por isso é sempre necessário verificar se a zona de
implementação do projecto é elegível.
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▪ IAPMEI
O Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), do Ministério da Economia, e

da Inovação suporta programas de apoio a PMEs e inovação através de soluções diversas.
Poderá ser exemplo, o programa FINICIA focado no acesso a soluções de financiamento e assistência
técnica na criação de empresas e em fases iniciais de desenvolvimento (Eixo I: PMEs existentes ou em fase
de criação; Eixo II: Startups e microempresas; Eixo III: empresas de pequena dimensão, com actividade e
relevância local).
Outro exemplo, o Empreender + consiste no apoio a Pequenas e Médias Empresas e à Inovação para
jovens acima dos 18 anos detentores de ideias e potenciais investidores.
▪ IEFP
Outra potencial fonte de financiamento de cariz estatal é o IEFP - Instituto do Emprego e da Formação
Profissional, do Ministério do trabalho e da Solidariedade Social. O foco principal desta entidade ao nível
do empreendedorismo centra-se no apoio a projectos que possibilitem a criação de novas empresas e que
originem a criação de postos de trabalho para o desenvolvimento local. Destina-se principalmente a
jovens à procura de 1.º emprego, desempregados, trabalhadores empregados, mas em risco de
desemprego. Poderá assumir configurações diferentes conforme os casos: Incentivo ao emprego através
de medidas de estímulo a entidades empregadoras; apoios à contratação (impulso jovem), estágios de
emprego e programa de apoio ao empreendedorismo e à criação do próprio emprego. Este último pode
assumir três formas: Apoios à criação de empresas; Apoios à criação do próprio emprego por beneficiários
de prestações de desemprego e Programa Nacional de Microcrédito.
Também o Instituto Português da Juventude desenvolveu um site onde apresenta algumas opções a
explorar.
Concursos de Empreendedorismo e Crowdfunding
Neste momento existem muitas entidades públicas e privadas a lançar concursos de empreendedorismo.
Normalmente, a lógica utilizada implica uma candidatura com um conceito e um plano de negócio, uma
apresentação e defesa perante um júri/investidores potenciais e uma classificação entre diferentes
concorrentes. Os primeiros lugares têm prémios financeiros associados.
O grande benefício de participar nestes concursos, mais do que ganhar um prémio financeiro, é a
possibilidade de ter apoio de pessoas experientes no mercado e que poderão orientar o seu projecto de
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forma eficaz. Paralelamente, será empurrado para apresentar a sua ideia e testá-la em frente a um
júri/investidores. Mesmo que perca, já ganhou! O feedback que recebe permitir-lhe-á afinar a sua ideia e
o seu plano de negócio para uma próxima apresentação.
Nos links referenciados neste módulo descobrirá vários concursos, investigue, inscreva-se. Aposte em si e
no seu projecto!
O crowdfunding surge como uma modalidade de financiamento muito recente e que está na moda.
Consiste na obtenção de capital para iniciativas de interesse coletivo através da agregação de múltiplas
fontes de financiamento. Normalmente, refere-se à utilização de sites na internet para angariar fundos
para um projecto, que pode ser um evento ou uma campanha, uma empresa/programa com uma missão
de interesse colectivo ou outra qualquer causa de interesse social.
Se pretende saber mais sobre estes programas: escreva “crowdfunding” no Google e descobrirá um sem
número de referências a sites e plataformas que poderá utilizar para apresentar a sua ideia de
negócio/projecto ao mundo.
Depois de conseguir o financiamento necessário para seu projecto, está na altura de constituir a sua
empresa. Para tal, é importante conhecer alguns aspectos, nomeadamente:
▪ As formas jurídicas mais frequentes;
▪ O processo legal para a constituição da empresa;
▪ Sites úteis para o processo de criação da empresa online.
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Criação da Empresa e Marca
Uma das primeiras decisões que deve tomar no momento da constituição da sua empresa, centra-se na
escolha da sua forma jurídica. Esta escolha tem implicações em termos da sua responsabilidade pelas
dívidas contraídas, nível de fiscalidade a que estará sujeito e facilidade de recurso a crédito de terceiros.
Conheça as formas jurídicas mais comuns tendo em conta o pressuposto de geração ou não de lucro.
Com geração de lucro
▪ Empresa individual/ Empresário em Nome Individual;
▪ Sociedade por Quotas;
▪ Sociedade Anónima.
No site do Portal da Empresa é possível consultar detalhes sobre estas e outras formas jurídicas.
Sem fins lucrativos
Em alternativa à criação de uma empresa ou sociedade, poderá pretender criar uma associação, que não
terá fins lucrativos. Tem vantagens e desvantagens, conforme o seu objectivo e características específicas
do projecto. Para saber mais sobre a constituição de uma associação aceda ao site da Cidade das
Profissões.
De um modo geral, podemos dizer que existem nove passos para a constituição legal da empresa e que,
segundo o Portal da Empresa, são os seguintes:
▪ Definição da forma jurídica.
▪ Definição do nome da empresa.
▪ Solicitação do Certificado de Admissibilidade de firma ou denominação de pessoa colectiva e do

Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Colectiva, feita por um dos futuros sócios. Este deve
ser feito junto das entidades competentes: RNPC – Instituto dos Registos e do Notariado ou num
Centro de Formalidades – IAPMEI.
▪ Marcação da escritura pública num Cartório Notarial ou num Centro de Formalidades IAPMEI.
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▪ Celebração da Escritura Pública junto do Cartório Notarial, ou via Centro de Formalidades do

IAPMEI.
▪ Declaração do Início de Actividade junto da Repartição de Finanças da área da sede da sociedade

ou via Gabinete da Direcção Geral dos Impostos no Centro de Formalidade Legais – IAPMEI. Nesta
fase, a sociedade deverá, também, adquirir os respectivos livros de escrita comercial.
▪ Requisição do Registo Comercial, Publicidade e Inscrição no RNPC (cartão definitivo de pessoa

colectiva). Tem efeitos constitutivos porque a sociedade só passa a existir juridicamente a partir
deste momento e deve ser feito junto da entidade competente que é a Conservatória do Registo
Comercial da área da sociedade, ou através do gabinete de apoio ao registo comercial – IAPMEI.
▪ Inscrição na Segurança Social junto de um Centro regional de segurança social da área da sede da
sociedade ou através do IAPMEI. Inscrição da empresa, dos trabalhadores, administradores,
directores ou gerentes, na segurança social.
▪ Inscrição no Cadastro Comercial ou Industrial, na entidade competente – a Direcção Geral da

Empresa e Delegação Regional do Ministério da Economia e do Emprego da área do
Estabelecimento.
Deverá ser consultado o Portal da Empresa onde encontrará toda a informação actualizada e de forma
mais detalhada.
Marca
Nome, símbolo, design ou a combinação destes 3 elementos, que identificam produtos ou serviços de
uma determinada fonte e a diferenciam da restante concorrência. Uma marca permite distinguir
produtos/serviços diferentes para mercados diferentes, ou para produtos/serviços que concorrem para
satisfazer as mesmas necessidades nas mesmas populações-alvo (American Marketing Association).
Criação de uma marca
Criar uma marca nos dias de hoje é extremamente fácil. Mais à frente nesta secção demonstramos-lhe
como o fazer através da internet.
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O mais difícil é conseguir fazer com que essa marca seja reconhecida pelo mercado e consiga ter
seguidores, ou seja, pessoas que preferem essa marca em detrimento de outras de forma consistente.
A marca é a parte visível do seu projecto. Pode ter o seu nome ou outro nome qualquer, pode ser
representada por um acrónimo ou por uma onomatopeia. Pode ter um odor registado (por exemplo,
existem marcas de roupa que desenvolvem perfumes próprios para as suas lojas e registam a patente),
pode ter uma melodia, um slogan ou uma música associada. Pode ter cor com um pantone específico e
inconfundível. Pode ter uma forma, uma textura ou outro elemento sensorial qualquer que a torne única
e identificável.
A importância que uma marca tem para a organização que a representa é enorme. A percepção que os
consumidores têm dessa marca vai ditar se ela vai sobreviver ou não no mercado.
Neste sentido, as marcas têm de ser geridas. Esta actividade de gestão denomina-se de Brand
Management e implica um trabalho sistemático em cinco dimensões-chave (Kotler, 2006):
▪ Presença
Apresentar a marca em diferentes situações e de forma sistemática ao mercado.

A sua marca tem de estar onde estão os seus clientes/utilizadores.
▪ Relevância
Convencer que a marca entrega algo de valor para o cliente.

A sua marca tem de comunicar algo que as pessoas percecionem como um benefício para as suas vidas.
▪ Desempenho
Provar que a marca entrega realmente aquilo que promete.

A sua marca tem de provar ser coerente, ou seja, tem de conseguir entregar aquilo que promete, caso
contrário, é melhor não prometer.
▪ Vantagem
Demonstrar que a marca oferece algo melhor ou diferenciador do resto do mercado.

A sua marca tem de ser diferente dos outros todos que concorrem pela atenção das mesmas pessoas.
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▪ Proximidade
Demonstrar que a marca está próxima e conhece as necessidades e estilo de vida dos seus clientes.
A sua marca tem de interagir com os seus clientes, aprender com eles e ajustar-se continuamente às suas
necessidades.
Ao gerir estas dimensões, estará a trabalhar quatro elementos psicológicos com os seus clientes:
▪ Saliência: Que o maior número de pessoas reconheça a sua marca quando é confrontada com
algum dos seus artefactos visíveis (nome, logótipo, etc.).
▪ Significado: Que as pessoas falem da sua marca e a classifiquem de forma alinhada com a sua
missão e visão para o projecto.
▪ Resposta de Consumo: Que as pessoas reajam de forma positiva em termos de comportamento

de consumo.
▪ Identificação Emocional: Que as pessoas se revejam emocionalmente com a sua marca e a

consideram como parte integrante das suas vidas.
Estas são apenas algumas linhas globais de referência, sendo o Brand Management praticamente uma
disciplina dentro do marketing e uma cadeira nos melhores MBA’s pelo mundo fora.
No âmbito desta formação recomendamos que dê atenção aos seguintes elementos relativos à criação de
uma marca:
▪ Identifique um nome para a sua marca que poderá ser ou não, igual ao da empresa que pretende
criar.
▪ Investigue no INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) se esse nome pode ser registado.
▪ Em caso positivo deve registar a sua marca no INPI.
Desenvolva um logótipo e uma imagem para servir de base em todas as apresentações que faça ao
mercado.
▪ Crie um site na internet e utilize sempre a imagem que desenvolveu para a sua marca.
▪ Produza brochuras digitais ou físicas e apresentações utilizando sempre o mesmo conceito visual.
▪ Produza cartões de apresentação profissional recorrendo ao mesmo conceito.
▪ Mostre a sua marca ao maior número de pessoas que conseguir e aprenda com o feedback que
vai recebendo.
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Agora que vimos como criar uma marca e quais os elementos a que se deve dar maior ênfase, resta-nos
conhecer as entidades relevantes para a protecção de marcas e patentes.
Destacamos quatro dessas entidades:
▪ Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI)

O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) procura assegurar a protecção e promoção da
Propriedade Industrial, quer a nível nacional, quer internacional, de acordo com a política de
modernização e fortalecimento da estrutura empresarial do país, nomeadamente em colaboração com as
organizações internacionais de que Portugal é membro.
▪ Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI)

A Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) dedica-se ao desenvolvimento de um sistema
de propriedade industrial equilibrado, que privilegie a criatividade, estimule a inovação e contribua para o
desenvolvimento económico, enquanto salvaguarde o interesse público.
▪ Organização Europeia de Patentes (OEP)

A Organização Europeia de Patentes (OEP) é uma organização intergovernamental, criada em 1977 com
base na Convenção Europeia de Patentes, assinada em Munique em 1973. Actualmente, a organização
conta com 35 estados membros.
▪ Instituto de Harmonização do Mercado Interno (IHMI)

O Instituto de Harmonização do Mercado Interno (IHMI) é o organismo oficial para o registo de marcas
patentes da União Europeia. Assume-se como uma porta de entrada para o Mercado Único, oferecendo
protecção aos direitos de propriedade intelectual e industrial num mercado constituído por 27 países e
cerca de 500 milhões de habitantes.
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Resumidamente…
Chegando ao fim deste tema dos “Projectos Profissionais em Psicologia” podemos destacar as seguintes
considerações finais:
▪ Por empreendedorismo entende-se qualquer tentativa de criação de um negócio ou nova iniciativa;
▪ Existem 3 tipos de empreendedorismo: o empreendedorismo; o intra-empreendedorismo e o

empreendedorismo social;
▪ As 5 atitudes inibidoras do empreendedor e que devem ser superadas são o negativismo, a ausência
de recursos para empreender, o adiamento, o não tentar, o considerar condicionante os
conhecimentos de gestão;
▪ Existem diversas áreas em que um psicólogo está ou poderá estar a empreender;
▪ Existe um conjunto de competências e atitudes que um empreendedor deve desenvolver de onde se

destacam a capacidade de gestão e a criatividade e inovação;
▪ Uma ideia com valor para o mercado refere-se ao processo de estruturação e planificação de um
conceito de serviço e/ou produto que responda a necessidades actuais ou futuras de pessoas, grupos
ou outras entidades individuais ou colectivas;
▪ É necessário testar-se a ideia no mercado para obter feedback, analisando a sua dimensão e as suas
necessidades e identificando concorrentes e parceiros;
▪ Definir a proposta de valor implica responder às necessidades encontradas junto dos

clientes/consumidores e ter definido os pontos de paridade e de diferenciação com o mercado;
▪ Existem sete fontes de financiamento relevantes para um psicólogo: capitais próprios, crédito
bancário, fundos de garantia, capital de risco, corporate venture capital, apoios e incentivos estatais,
concursos de empreendedorismo e crowdfunding;
▪ Para criar uma empresa é necessário decidir qual a forma jurídica que terá e conhecer o restante
processo legal;
▪ Por marca entende-se o nome, símbolo, design ou a combinação destes três elementos, que
identificam produtos ou serviços de uma determinada fonte e a diferenciam da restante concorrência;
▪ A marca tem de ser gerida nas suas cinco dimensões para que se trabalhe a saliência, significado,
resposta de consumo e identificação emocional junto do cliente.
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Operacionalização de Um Plano de Negócio

Para se candidatar a um concurso de empreendedorismo ou propor a sua ideia/projecto a financiamento
externo, deverá estruturar um plano de negócio. Este plano implica o domínio de um conjunto de
conceitos de gestão, de marketing, de finanças, de operações, etc. Verá que a maioria destes conceitos
são relativamente simples e focados na prática, comparados com a complexidade e abstracção
conceptual de alguns dos modelos psicológicos que estudou.
Para além deste pragmatismo da gestão, são conceitos partilhados por muitas das pessoas que
encontrará no mercado de trabalho.
Para um psicólogo é fundamental sair da sua zona de conforto da “linguagem técnica da psicologia” e
conseguir comunicar ideias e projectos aos outros (não psicólogos), fazendo uso de linguagem de gestão e
de marketing.
O primeiro passo implica escolher uma área de intervenção onde possa implementar um projecto como
psicólogo e detalhar uma ideia de negócio utilizando conceitos de marketing estratégico. Será essencial
que defina cinco conceitos-chave de gestão para os seus projectos:
▪ Targeting
▪ Market Structure
▪ Positioning
▪ Financing
▪ Legal Procedures
De acordo com Baron e Shane (2008), qualquer processo de empreendedorismo pode ser estruturado
num processo em etapas:
▪ Reconhecimento da oportunidade de negócio;
▪ Decisão de fundar o negócio;
▪ Obtenção de recursos necessários;
▪ Lançamento do negócio;
▪ Construção de um negócio de sucesso/saída oportuna.
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Partindo deste modelo de processo, podemos fazer um ponto de situação em relação ao seu projecto.
O módulo anterior procurou ser uma ajuda para conseguir responder aos três primeiros pontos. Este
módulo pretende despertá-lo para elaborar o seu primeiro esboço do um plano de negócio.
O objectivo será apoiar a estruturação de um plano de negócio implementável, sustentado e com

mecanismos de controlo de gestão que lhe permitirão tomar as melhores decisões ao longo da sua
actividade como psicólogo empreendedor.
Estratégias e Objectivos
Em que consiste um Modelo de Negócio?
Existem várias formas de estruturar um plano de negócios (Caetano et all, 2012; Burns 2011; IAPMEI),
algumas mais detalhadas e exigentes do que outras em termos de mestria em conceitos de gestão. A
versão que lhe propomos de seguida engloba a generalidade dos conceitos comumente utilizados, mas
simplificada, tendo em conta a duração do nosso módulo. Desta forma, um plano de negócio deve ter as
três componentes descritas no esquema: Formalização, Marketing Mix e Planeamento e Controlo.
Com o já explorado até ao momento já será possível responder às duas primeiras fases da componente da
formalização: Fontes de financiamento e Criação da empresa e marca. O passo seguinte consiste na
realização de um auto-diagnóstico à ideia de negócio, recorrendo a uma análise SWOT.
Uma Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta de diagnóstico
que permite sistematizar informação relevante e ajustar a ideia de negócio ao mercado e às
possibilidades internas da equipa de projecto. Tem como objectivo principal guiar a implementação real.
Conceito e Aplicação
A análise SWOT compreende uma análise externa e interna que são constituídas pelos seguintes
elementos e que conduzem ao Plano de Acção:
▪ Oportunidades e Ameaças [Análise Externa]

▪ Forças e Fraquezas [Análise Interna]
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Vamos ver a descrição de cada uma:
Análise Externa: A análise externa está relacionada com a envolvente de mercado, a conjuntura política
e económica.
▪ Oportunidades (Opportunities):
o Quais os aspectos existentes no mercado, que podem ser aproveitados de forma positiva
pela equipa de projecto? Por exemplo, ausência de concorrência local, inovação da
oferta, etc.
o Como se espera que o mercado evolua? Por exemplo, crescimento da dimensão do

mercado, aumento da procura pelo serviço, etc.
▪ Ameaças (Threats):
o Quais os aspectos existentes no mercado que podem representar um perigo para o

projecto e implicam acções de protecção ou a construção de barreiras defensivas? Por
exemplo, necessidade de grande investimento inicial no projecto, concorrência muito
forte e bem instalada no mercado, etc.
Análise Interna: A análise interna está relacionada com as condições que estão reunidas para o
projecto, as competências que existem na equipa.
▪ Forças (Strengths):
o Que aspectos existem na equipa que são diferenciadores (face à concorrência) e poderão
ter impacto positivo no negócio? Por exemplo, competências específicas, certificações,
conhecimento dos clientes, forma de entrega do serviço, etc.
▪ Fraquezas (Weaknesses):
o Que aspectos existem na equipa que deverão ser desenvolvidos para acompanhar as
exigências do mercado? Por exemplo, competências específicas, certificações,
conhecimento dos clientes, forma de entrega do serviço, etc.
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Ao longo da análise, deverá ter em conta alguns aspectos em ambas as componentes externa e interna.
Análise da Componente Externa
Quais destes aspetos da envolvente externa poderão ser considerados Oportunidades, Ameaças ou
ambos?
▪ Aspectos económicos, políticos ou legais;
▪ Aspectos demográficos;
▪ Aspectos tecnológicos;
▪ Aspectos socioculturais;
▪ Dimensão e características da população-alvo;
▪ Características da procura (ou seja, se os clientes têm uma forte necessidade dos serviços/
produtos);
▪ Características da concorrência;
▪ Potenciais parceiros de negócio;
▪ Barreiras à entrada (por exemplo, valor de investimento inicial, licenciamentos, certificações, etc).
Análise da Componente Interna
Quais destes aspectos da envolvente interna poderão ser considerados Forças, Fraquezas ou ambos?
▪ Experiência profissional da equipa;

▪ Conhecimento dos clientes;
▪ Competências complementares;
▪ Recursos e disponibilidade da equipa;
▪ Motivação e orientação para o sucesso;
▪ Grau de maturidade da ideia;
▪ Expectativa de retorno do investimento realizado.
Formulação da Estratégia do Projecto
Com base nas conclusões obtidas com o diagnóstico e plano de acção criados, será possível definir os
principais objectivos e metas dos projectos.
Para alinhamento com a linguagem de gestão, vamos denominar esta fase de formulação da estratégia do
projecto. Esta formulação da estratégia do projecto é composta por três elementos:
▪ Missão
A missão é a razão de ser do projecto. Define de forma inspiradora, “para quê” que o projecto deve
existir. Consiste numa afirmação curta e focada em valores e benefícios para a sociedade. Poderá ser
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detalhada em valores da organização, ou seja, nos pressupostos de acção e questões éticas que devem
pautar as práticas de qualquer pessoa que faça do projecto.
Exemplos:
- Merck: “to preserve and improve human life”;
- Nike: “to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors”;
- Walt Disney: “to make people happy”;
- Senior Coaching: “desenvolver pessoas seniores”.
▪ Visão
A visão refere-se a uma imagem sobre o estado desejado da empresa num determinado período
(normalmente 3 a 5 anos). Informa o mercado e restantes stakeholders sobre as ambições da organização
e desafios que se propõe alcançar.
Exemplo:
No caso da Senior Coaching: ser uma marca de referência no mercado do desenvolvimento de seniores
em Portugal, num espaço temporal de três anos.
▪ Metas e Objectivos a atingir

Para apoiar a definição das principais metas e objetivos do seu projecto, propomos que (re)visite uma
versão simplificada do modelo Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por dois professores da Harvard
Business School Robert Kaplan e David Norton em 1992.
O seu modelo foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial,
porém, a aplicação em empresas proporcionou o seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica.
Na prática, o modelo BSC estrutura quatro áreas críticas de desempenho que são comuns a praticamente
todas as empresas:
▪ Clientes
Centra-se em todas as actividades com os potenciais clientes e/ou clientes actuais. Poderá envolver
objectivos relacionados com a prospecção de clientes, contactos e apresentações comerciais, análise de
satisfação de clientes, acompanhamento pós-venda. Poderá envolver também actividades de marketing,
como a criação de um site da empresa, brochuras de apresentação, entre outras.
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▪ Processos internos
Centra-se no planeamento da actividade e na estruturação de processos de trabalho.
Poderá envolver, por exemplo, a estruturação da oferta de serviços, a procura de um espaço de escritório,
a aquisição de equipamentos e consumíveis, o planeamento da actividade de todas as pessoas da equipa
e a distribuição de responsabilidades e níveis de tomada de decisão, entre outras.
▪ Financeira
Refere-se a todas as actividades que permitem o controlo e a tomada de decisão em relação a tudo o que
envolva a alocação de recursos financeiros.
Por exemplo, o cálculo do valor inicial de investimento para arranque do projecto, análise dos preços de
venda ao público de cada serviço ou produto constituinte da oferta base, monitorização de custos
mensais, contacto com gabinete de contabilidade para controlo de questões fiscais e administrativas e
legais, entre outras.
▪ Aprendizagem e crescimento
Abrange todas as actividades relacionadas com o desenvolvimento de competências da equipa e

crescimento da mesma ao longo do tempo. Por exemplo, o recrutamento e selecção de pessoas, a
formação da equipa (qualificações e certificações), a gestão e avaliação do desempenho, entre outras.
Em cada área deverão ser definidos metas e objectivos a atingir. Mas, como se definem objectivos?
A definição de um objectivo deverá ter em conta quatro componentes:
▪ Formulação - descrição da intenção de acção;
▪ Resultados - caracterização dos resultados concretos a atingir;
▪ Monitorização - medição do que se está a alcançar (ferramentas de controlo);
▪ Prazo - definição da data de início e de conclusão.
Um objectivo consiste na definição de um resultado esperado. Descreve a situação que gostaria de

encontrar, em que período, e quais as principais tarefas a realizar.
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A mnemónica SMARTS - Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed, Shared - ajuda a

memorizar o que os objectivos devem cumprir:
▪ Specific - Tem de ser específico e definir exactamente o que se pretende atingir.
▪ Measurable - Tem de ser possível de mensurar.
▪ Achievable - Tem de representar um desafio ou acrescentar algo de novo e gratificante para

quem o pretende implementar.
▪ Realistic - Tem de ser realizável tendo em conta as condições actuais e expectativas futuras.
Tem de acreditar que é possível, caso contrário desistirá dele precocemente.
▪ Timed - Tem de ter um prazo limite e prazos parcelares para orientar a acção.
▪ Shared - Tem de ser partilhado por toda a equipa, de forma a que todos alinhem os seus
esforços no sentido de atingir os objectivos traçados.
Agora que já sabe como se faz a análise SWOT e como se estabelecem objectivos e metas, apresenta-se
de seguida informação referente a um Plano de Marketing para um projecto.
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Marketing Mix
Neste tópico vamos explorar a elaboração de um Plano de Marketing operacional. Na prática, fará com
que clarifique muito bem o que vai fazer para conseguir captar e fidelizar os seus clientes.
A estruturação de um Plano de Marketing é de extrema importância, independentemente do tipo de ideia

de negócio ou projecto que está a desenvolver. Um plano de marketing operacional - Marketing Mix -
permitir-lhe-á planear um conjunto de actividades de forma integrada para atingir as suas metas e
objectivos organizacionais.
Criação da própria empresa
O plano de marketing permite aceder à estrutura de custos necessários para empreender a sua ideia.
Será a base para definir um orçamento e planear todas as actividades de forma integrada e eficiente para
atingir os seus objectivos e metas organizacionais.
Gestão de um projecto numa Organização
Neste contexto é fundamental conseguir demonstrar à Organização os recursos que serão necessários
alocar ao projecto para a sua implementação com sucesso. A aprovação de um plano de marketing pela
gestão da empresa patrocinadora, será um grande passo para assegurar que o projecto acontecerá na
realidade.
Projecto de Empreendedorismo Social
Pelo menos numa fase inicial, a grande maioria de projectos de âmbito social estão dependentes de
financiamento externo. Um plano de marketing operacional bem estruturado permite ao patrocinador
estimar o valor de investimento do projecto e a sua viabilização.
A qualidade de vida de muitas pessoas poderá estar dependente da qualidade deste plano.
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As quatro variáveis de Marketing Mix
O Marketing Mix na sua versão original de Neil Borden, nos anos 60, era composto pelos 4Ps do
Marketing: Product, Place, Promotion, Price.
Ao longo das décadas tem evoluído, apresentando algumas das suas versões mais recentes os 7P’s,
englobando para além destas 4 variáveis clássicas, também:
▪ as Pessoas (People), em termos das suas competências e cultura existente;
▪ os Processos (Processes), detalhando a estrutura das atividades para entregar o Produto/Serviço;
▪ e o Espaço Físico (Psysical Environment), referente aos aspetos logísticos necessários à operação.
Plano de Marketing
A versão que vamos utilizar do Marketing Mix está organizada nos 4 Ps originais, no entanto, apresenta-se
também já alguns dos aspectos relevantes nas outras três variáveis.
▪ Produto/Serviço
o Quais as características específicas do seu produto/ serviço?
o Como vai controlar a qualidade e satisfação dos clientes?
o Quais as atividades críticas que envolve?
▪ Distribuição/Entrega
o Como vai entregar o seu produto/ serviço aos seus clientes/ consumidores?
o Que canais de mercado vai utilizar?
o Que necessidades logísticas terá?
▪ Comunicação/Publicidade
o Como vai comunicar ao mercado a sua proposta de valor?
o Quais os elementos-chave da sua marca?
o Que estratégias de comunicação irá implementar ao longo do tempo?
▪ Preço
o Qual o preço do seu produto/ serviço?
o Como o vai calcular?
o Como saberá se é o preço ajustado ao mercado?
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Abaixo encontra uma descrição mais pormenorizada de cada um dos P’s apresentados.
Marketing Mix 1: Caracterização do Produto/ Serviço
Quando se fala em Psicologia, normalmente associa-se a prestação de um serviço a um ou a vários

clientes. No entanto, podemos pensar numa ideia de negócio/projecto de Psicologia que envolva
igualmente um produto.
Por exemplo, imagine que pretende criar um centro de Psicologia que presta serviços de Psicologia à
comunidade envolvente. Imagine também que um desses serviços envolve a utilização de um
equipamento específico de estimulação cognitiva desenhado para retardar perdas mnésicas e reforçar a
capacidade atentiva em pessoas seniores. Neste caso, o seu serviço utiliza um material específico que não
está a ser vendido per si.
Imagine agora que outros psicólogos pretendem adquirir ou alugar o seu equipamento de estimulação
cognitiva nas suas consultas. Então, aquilo que era apenas um meio para entregar os seus serviços, passa
a representar um produto que pode ser vendido de forma autónoma.
Como caracteriza o seu serviço?
A principal decisão a tomar na caraterização do seu serviço consiste em definir se vai envolver apenas o
serviço (serviço puro), ou se inclui também um produto ou uma plataforma específica.
Um produto tem existência para além do serviço. Pode ser um diagnóstico com um relatório material, um
equipamento associado a uma terapia, uma aplicação para telemóvel para apoiar a implementação de
programas terapêuticos ou de intervenção, entre muitas outras configurações de produto possíveis na
área da Psicologia.
Uma terceira forma de oferta refere-se às plataformas digitais em rede, que apesar de não constituírem
directamente um produto para os seus utilizadores, são antes um meio para conseguirem comunicar com
outras pessoas ou apresentarem os seus próprios produtos. Os modelos de negócio de e-business
(negócios centrados na internet), são o exemplo principal deste tipo de oferta. Imagine que cria uma rede
social na internet dedicada aos psicólogos, onde estes podem apresentar os seus serviços, as suas
publicações, a sua experiência profissional. Então, o seu serviço teria uma plataforma de apoio com um
conjunto de características que deveriam ser detalhadas.
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Poderá optar por uma, por duas ou pelas três opções:
Serviço Puro e/ou Engloba um produto e/ou Plataforma de rede
Como identifica a categoria do seu serviço?
Seja dentro do âmbito da Psicologia ou não, um serviço implica uma relação com um cliente. Esta relação
poderá:
▪ ser presencial ou a distância;
▪ ser focada numa pessoa ou numa organização;
▪ ter ou não ter fins lucrativos, dependendo dos objectivos do projecto ou do negócio.
Podemos distinguir várias categorias de relações com clientes, que podem coexistir numa mesma oferta
ao mercado:
▪ Assistência Pessoal
Baseada na interacção humana, consiste no acompanhamento dos clientes ao longo de todo o processo
de prestação de serviço. Pode ser realizado presencialmente ou a distância, através de um call center ou
apoio online.
▪ Assistência Pessoal Personalizada
Consiste na prestação de serviço em que estão envolvidos um colaborador da empresa e um cliente.

Representa o tipo de relação mais profunda e que perdura ao longo do tempo. Trata-se da categoria de
serviço mais comum para um psicólogo, assim como para outros técnicos ligados à saúde, justiça,
educação, desporto, segurança, entre outras áreas.
▪ Autosserviço (self-service)
Caracteriza-se pela baixa relação directa entre os colaboradores e os clientes.
O foco da organização está em proporcionar os meios necessários aos clientes para que estes adquiram o
serviço de forma autónoma. Funciona muito bem para produtos de venda livre ou para serviços
massificados.
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▪ Serviço Automatizado
Combina sistemas de self service com processos automatizados. Por exemplo, nos serviços online, o
cliente navega por si e obtém o que pretende através de processos que estão programados para darem
uma resposta específica (a compra de um livro, a busca de uma informação, o download de um ficheiro,
um vídeo ou uma peça áudio de apoio, etc).
▪ Comunidades
Esta é uma nova tendência no mercado. Muitas são as organizações que estão a criar comunidades
virtuais para juntar pessoas com interesses, necessidades e problemas semelhantes. Trata-se de um
processo complexo, trabalhoso, mas que poderá ter níveis de fidelização de clientes muito elevados.
▪ Cocriação
Esta é outra das grandes tendências de mercado. A relação cliente e prestador de serviço baseia-se na
construção conjunta de um produto ou serviço. O cliente parametriza o seu próprio produto, cria o seu
próprio conteúdo, desenha como quer ser atendido, etc.
Uma variante desta categoria refere-se às plataformas digitais de suporte, onde os seus clientes expõem
os seus produtos e serviços.
Quais são os momentos-chave no seu serviço?
Qualquer serviço é composto por momentos críticos onde interagimos com os clientes e podemos fazer a
diferença face à concorrência. Estes momentos são cruciais para conseguirmos captar e fidelizar os nossos
clientes.
Exemplo de momentos críticos para um serviço de Psicologia
1) Recepção e espera
2) Sessão de diagnóstico
3) Acompanhamento entre sessões
4) Sessões de intervenção
5) Avaliação do impacto
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Qual o nível de serviço que pretende entregar em cada momento?
Em qualquer um destes momentos os clientes estão a avaliar a qualidade do serviço que estamos a
prestar. Existem três níveis de serviço que podemos oferecer em cada momento:
▪ Básico - Envolve apenas os elementos básicos (no exemplo da recepção, ter um local de recpção
dos clientes).
▪ Esperado - Envolve os elementos de serviço que normalmente o mercado (concorrentes) oferece

(no mesmo exemplo, a receção do cliente por um rececionista).
▪ Excelente - Envolve elementos de serviço que estão para além do esperado pelo cliente ou que
diferem positivamente do que normalmente o mercado oferece. Como tal são muito valorizados
pelo cliente (no mesmo exemplo, a receção ser feita pelo psicólogo que convida o cliente para um
café ou chá antes da sessão de trabalho).
Quais são os principais entregáveis da sua oferta?
▪ A expressão “entregável” (deliverable) surge, primeiramente, no contexto da Gestão de Projetos e

refere-se a tudo o que deve ser entregue ao longo de um determinado projeto. Pode ser um
relatório, um documento, um produto finalizado ou parcialmente acabado, uma peça, um
diagnóstico, etc.
▪ Aplicado ao serviço, os entregáveis são todos os elementos tangíveis e/ou intangíveis que
compõem uma determinada oferta. Por exemplo, no diagnóstico, intervenção e avaliação de uma
criança com dificuldades de aprendizagem, os principais entregáveis poderão ser o relatório de
diagnóstico inicial, a planificação das sessões de trabalho com a criança, a realização das mesmas,
as sessões de feedback e acompanhamento aos pais e o relatório final de avaliação do impacto da
intervenção.
Quais são os principais entregáveis da sua oferta para conseguir um nível de serviço excelente?
No nosso exemplo de momentos de serviço de Psicologia, podemos identificar alguns entregáveis ao

longo dos vários momentos. Em qualquer destes momentos deverá definir qual o nível de serviço que lhe
permite elevado nível de qualidade percecionada e a diferenciação em relação ao restante mercado.
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1) Recepção e espera:
a. Recepção presencial de todos os clientes por um recepcionista que oferece um café.
b. Tempo de espera pela consulta inferior a 5 minutos (face à hora agendada)
2) Sessão de diagnóstico:
a. Sessão de entrevista diagnóstico de 40 minutos
b. Aplicação de ferramenta de diagnóstico
c. Apresentação de resultados em 24 horas
3) Acompanhamento entre sessões
a. Disponibilização de diagnóstico online
b. Telefonema para esclarecimento de dúvidas
c. Planeamento de próximas sessões por telefone ou aplicativo móvel
4) Sessões de intervenção
a. Planeamento de sessões de intervenções de 50 minutos
b. Feedback e ponto de situação no final de cada sessão
5) Avaliação do impacto
a. Reaplicação de ferramenta de diagnóstico
b. Apresentação de resultados em 24 horas
c. Sessão de fecho do programa
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Marketing Mix 2: Forma de Distribuição
Quais os recursos chave para o seu projecto?
Após descrever a sua oferta em vários momentos de serviço, caracterizando os principais entregáveis em
cada um, chegou o momento de identificar a forma como vai fazer chegar o que pretende aos seus
clientes.
A primeira tarefa consiste em decidir quais os recursos-chave para o seu projecto no dia-a-dia.
Os recursos-chave disponíveis para o seu projecto são:
▪ Recursos físicos
o Instalações físicas
o Máquinas
o Pontos de venda
o Equipamentos diversos
o Consumíveis
Quanto aos recursos físicos, procure assumir de início o menor custo possível com o aluguer de
escritórios, compra de equipamentos ou máquinas para o seu projecto. Mesmo que consiga um
financiamento interessante para o seu projecto, este tipo de custos pode ser muito mitigado com as
soluções empresariais que existem no mercado. Por exemplo, se a sua equipa no início da actividade é
muito pequena, então para quê alugar um escritório da forma tradicional?
Poderá experimentar soluções de escritórios virtuais ou centros de incubação de novas empresas a preços
muito mais acessíveis e que incluem a receção de correspondência e presencial, call center e
reencaminhamento de chamadas e salas para diferentes actividades (consultas, formação, reuniões
comerciais).
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▪ Recursos intelectuais
o Marcas
o Competências (certificações)
o Patentes e direitos de autor
o Parcerias e bases de clientes
Os recursos intelectuais podem ser muito relevantes para conseguir entrar em alguns mercados ou obter
algum tipo de bonificação fiscal (por exemplo, a certificação em coaching ou a certificação da nova
empresa como entidade formadora).
Dentro dos recursos intelectuais enquadra-se a constituição de uma nova marca. Este tema foi abordado
na unidade anterior.
▪ Recursos humanos
o Pessoas, suas motivações e capacidade de realização
o Envolve as competências individuais, atitudes, criatividade
Os recursos humanos internos da nova organização deverão ser centrados apenas no que é essencial.
Evite assumir compromissos fixos com pessoas que não apoiem diretamente a captação e fidelização de
clientes. Externalize o que puder, ou seja, contrate serviços externos para funções de contabilidade, apoio
administrativo, limpeza ou outros. Poderá sempre procurar a melhor relação qualidade/ preço no
mercado, de acordo com as suas disponibilidades financeiras ao longo do tempo.
Invista o máximo que conseguir na sua formação técnica/ prática e da sua equipa de psicólogos. As suas
competências são o seu cartão de visita no dia a dia de trabalho.
▪ Recursos financeiros
o Dinheiro
o Linhas de crédito
o Produtos financeiros estruturados
o Provisões, entre outras soluções financeiras
Os recursos financeiros deverão ser geridos com rigor e objectividade. Neste capítulo abordaremos a
temática da definição do preço para a sua oferta.
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No tópico seguinte, poderá ler sobre a definição de indicadores de gestão e o acompanhamento

constante de um orçamento.
Como vai chegar aos seus clientes?
Poderá interagir com os seus clientes de várias formas, podendo estas coexistir de modo complementar.
Por exemplo, se o seu projecto consistir numa empresa de formação/educação direccionada para crianças
em transição para o primeiro e segundo ciclos e respectivos pais, então, poderá decidir ter instalações
próprias para receber famílias com necessidades especiais.
Em paralelo, poderá utilizar as instalações das escolas para criar workshops temáticos para os pais ou
mesmo para as crianças que, não apresentando sinais de dificuldades especiais de aprendizagem,
continuam a necessitar de alguma orientação ou acompanhamento pontual.
Relação Presencial
▪ Instalações próprias
▪ Instalações de parceiros
▪ Deslocações ao domicílio
Relação à Distância
▪ Telefone
o Personalizado
o Call Center massificado
▪ Internet
o Sincrónico (Skype, Chats, Plataformas de trabalho partilhado, sites gamificados, etc)
o Diacrónico (email, sites simples, e-learning)
Força de Vendas
▪ Própria
▪ Através de parceiros (embaixadores do projecto)
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Uma alternativa à contratação de pessoas com funções comerciais, consiste no estabelecimento de

parcerias com outras organizações ou pessoas que venderão os seus serviços aos seus clientes ou
conhecidos. Estes canais através de parceiros produzem margens mais baixas (pois todos eles têm um
custo directo ou indirecto), mas permitem que expanda a sua área de acção e beneficie dos seus pontos
fortes. Os canais próprios, particularmente os directos, têm margens mais altas, mas podem ser onerosos
de instalar e de operar.
O objectivo será conseguir uma configuração em que se consiga controlar a qualidade do serviço que está
a entregar aos seus clientes.
Como vai chegar ao consumidor/utilizador através da Internet?
No caso dos seus clientes serem diferentes dos seus consumidores ou utilizadores, torna-se relevante
clarificar diferentes modos de chegar a ambos utilizando a internet.
O modo B2C refere-se a “Business-to-Consumer” e é efectuado directamente entre a empresa prestadora

de serviços e o consumidor final, através da Internet. Por exemplo, se cria um site para apresentar
serviços de coaching directamente para os seus potenciais clientes particulares.
Por outro lado, o “Business-to-Business” (B2B) é a denominação para as trocas comerciais entre
empresas.
A designação P2P “Peer-to-Peer” refere-se à comunicação em rede entre pares sem um coordenador
central. Assim, cada elemento que pertence à rede funciona tanto como cliente como consumidor,
permitindo a partilha de serviços e dados sem um decisor central. Por exemplo, algumas redes sociais ou
plataformas de partilha online representam este modo de chegar ao consumidor.
Seguem três exemplos:
A) 1.º Exemplo Business-to-Business | Cliente Institucional (Empresas)
Se criar um site apresentando os seus serviços de executive coaching para empresas, o seu cliente é a
empresa (quem paga o serviço), mas o seu utilizador será o colaborador da empresa que terá acesso
aos seus serviços de coaching.
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B) 2º Exemplo Business-to-Business | Cliente Institucional (Escolas / Colégios)
Podemos sistematizar outro exemplo ligado ao contexto educativo.
Imagine que comunica no seu site de empresa na internet um serviço de apoio ao estudo e à
aprendizagem direcionado para alunos do 1.º e 2.º ciclos. Nesta situação, poderá construir toda a sua
oferta no sentido de a direccionar e vender às escolas/colégios. As escolas, por sua vez, integrariam na
sua oferta de educação, os seus serviços de psicologia e apoio à aprendizagem.
Seriam um processo de parceria em que todos ganhavam:
▪ As escolas teriam uma oferta mais abrangente e focada na melhoria do desempenho escolar para
os seus alunos;
▪ O seu projecto beneficiaria da estrutura instalada das escolas e da sua rede de contactos (alunos);
▪ Os alunos teriam um apoio à aprendizagem gerido e implementado por psicólogos.
C) Exemplo Business-to-Consumer | Cliente Privado (Pais/ Educadores)
Imagine agora que já tinha 3 escolas como clientes e um total de 300 alunos consumidores dos seus
serviços. A determinada altura começava a ter pedidos de alguns pais para serviços de psicologia e apoio
à aprendizagem mais individualizados.
Então, seria uma ótima altura para tornar o seu projecto mais abrangente e incorporar também uma
vertente B2C!
Em paralelo com as sessões de grupo vendidas às escolas, poderia acrescentar ao seu site de empresa
online, sessões individuais de acompanhamento, que seriam vendidas directamente aos pais dos alunos
com maiores dificuldades de aprendizagem.
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Marketing Mix 3: Comunicação/Publicidade
Quais os elementos básicos para comunicar o seu projecto?
O tema da criação de uma marca e a forma legal de a constituir foi abordado no tópico anterior.
Relembre-o:
▪ No caso de um projecto de empreendedorismo e empreendedorismo social
A importância de comunicar o seu projecto recorrendo a uma marca própria e distintiva não é de
desprezar.
Um nome facilmente memorizável e uma imagem apelativa bem relacionada com o seu conceito de
serviço, podem constituir a diferença entre o sucesso ou o insucesso na implementação de uma ideia de
negócio ou de cariz social.
▪ No caso de um projecto de intraempreendedorismo
Se o seu projecto vai acontecer dentro de uma organização já existente, o registo de uma marca pode não
ser uma necessidade ou não se aplicar de todo. No entanto, os princípios subjacentes ao desenvolvimento
de uma marca, devem ser tidos em conta.
A marca do seu projecto deve realçar os benefícios que este trará para a organização e para os alvos do
projecto. Será importante conquistar o maior número de adeptos ao seu projecto dentro da organização,
pois poderão ser de extrema importância para viabilizar a sua implementação.
Os elementos de uma marca podem ser muito diversificados e algo dispendiosos. Apenas para sua
orientação, adiantamos os principais elementos básicos de marca (ou artefactos visíveis), que deverá ter
em atenção para o seu projecto:
▪ Brochura digital com a descrição da oferta

▪ Logotipo
▪ Cartões de apresentação pessoal
▪ Presença nas redes sociais
▪ Site na internet
▪ Apresentação Institucional (Power Point)
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Os elementos gráficos e de comunicação estão fora do âmbito e duração deste módulo pelo que não terá
de os desenvolver. Se pretender saber mais sobre esta área de comunicação, o seu formador poderá
orientar a sua procura no mercado.
Marketing Mix 4: Preço
Que formas tenho de fixação de um preço para a minha área?
Esta é a única componente do Marketing Mix que se relaciona directamente com a geração de
rendimento para o seu projecto. Como tal, deve dedicar algum tempo a reflectir sobre esta variável e
realizar experiências e ajustamentos ao longo do tempo.
O pricing consiste na fixação de um preço para a sua oferta de serviços e produtos. Existem
essencialmente dois mecanismos de fixação de preços: fixos e dinâmicos. Os primeiros são mais estáveis e
definidos por períodos mais longos. No segundo tipo de mecanismo são corrigidos caso a caso, em função
da procura e da oferta ou através de estratégias competitivas entre compradores.
▪ Preços fixos (pré-definidos e baseados em variáveis estatísticas)

o Lista de preços fixa;
o Lista de preços dependentes de volume, serviços/produtos integrados (bundling)* ou de
outras variáveis;
o Lista de preços direcionados para segmentos diferentes da população alvo.
▪ Preços dinâmicos (variam dependendo das condições do mercado)
o Negociação (definido caso a caso através de um processo negocial entre cliente e

fornecedor);
o Preço em tempo real (definido em função da procura e da oferta, por exemplo, um
bilhete de avião ou uma estadia num hotel);
o Leilão (o preço é determinado em função de uma licitação competitiva).
* O bundling, acima referenciado, consiste na agregação de vários elementos da sua oferta

numa proposta de valor para o cliente. Muitas vezes é designada por “pacote de serviços, kit de
abertura, avançado ou outro, pack de adesão, etc”.
A estratégia de bundling oferece ao cliente a possibilidade de usufruir de diferentes serviços
integrados a um preço inferior do que pagaria caso desejasse obter cada um desses serviços
isoladamente.
De seguida poderá ler um exemplo de bundling de serviços de psicologia.
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Por exemplo, imagine que pretende implementar um programa de formação e certificação de

competências de serviço telefónico para o grande público. A sua oferta seria composta por três serviços
diferentes, de acordo com a figura.
Cada pessoa interessada, poderia adquirir qualquer desses serviços isoladamente em função dos seus
interesses ou necessidades de desenvolvimento pessoal.
▪ Diagnóstico de competências
o Teste de aptidões online;

o Provas situacionais presenciais;
o Relatório individual com resultados;
o Sessão de feedback aos candidatos;
o Certificado de competências para a função.
Preço: 200€ por pessoa
▪ Treino em atendimento telefónico
o 2 sessões de 8 horas de formação para grupos de 12 pessoas em técnicas de atendimento

telefónico na ótica inbound (termo utilizado para a receção de chamadas em call center).
▪ Treino em venda de produtos
o 3 sessões de 8 horas de formação para grupos de 12 pessoas em técnicas de venda por

telefone;
o Gravação de contactos reais com feedback.
As estratégias de bundling servem para conseguir aumentar o número de pessoas que comprariam os três
serviços em conjunto.
Desta forma, imagine que oferece um “pacote promocional” com os três serviços (formação e
certificação) por 665€ por pessoa. Estaria a potenciar o número de pessoas que podendo só comprar um
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dos serviços, optaria pelos três para conseguir o preço especial que não encontraria se comprasse
isoladamente os mesmos produtos. Para si, apesar de baixar a margem de lucro em cada serviço, acabaria
por compensar em volume de vendas.
Faça as contas. Imagine que tem 20 clientes a comprar o Serviço A, 20 clientes a comprar o Serviço B e 20
clientes a comprar o Serviço C.
Pergunta 1: Se 10% dos clientes de cada serviço optarem pelo pack promocional, qual seria o valor criado
para o projeto?
Pergunta 2: Agora imagine que todos passariam para o pack promocional (as 60 pessoas). Qual o valor
criado?
Resposta 1: 2090€ (3600+5400+8100+3990-19000=2090€)
Resposta 2: 39900-19000=20900€
Modelo de Mark Up Simplificado (Kotler, 2006)
1) Expectativa de vendas e capacidade de entrega
2) Estrutura de custos internos
3) Margem de crescimento (rentabilidade)
4) Cálculo do valor unitário da oferta
5) Ajustamento do valor por benchmark e por valor atribuído pelo mercado
6) Fixação do preço da venda ao público
Que variáveis devo ter em conta para fixar o meu preço?
Existem diferentes modelos de apoio à definição do preço a praticar no mercado. Neste módulo
apresentamos-lhe um modelo de mark up (Kotler, 2006) simplificado, com o objectivo de lhe fornecer
uma base de trabalho para encontrar um valor justo e sustentável para a sua oferta aos clientes. O
processo apresentado em fluxograma consiste em seis etapas-chave.
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Deverá começar por recuperar a informação relativa à dimensão do seu mercado. Quantas pessoas
poderão ser seus clientes? Para essa população-alvo, qual é a sua capacidade de entrega?
Seguidamente, deverá calcular todos os custos que terá o seu projecto ao longo do tempo.
O terceiro passo baseia-se em acrescentar a margem de crescimento (lucro) que considera relevante para
tornar o seu projecto sustentável no médio prazo.
Para ilustrar cada um dos passos a adoptar para calcular o preço da sua oferta, vamos trabalhar um
exemplo.
De seguida encontra exemplos de cada etapa do Modelo de Mark Up Simplificado
▪ 1) Expectativa de vendas e capacidade de entrega
Três psicólogos juntam-se e criam um centro de psicologia na zona do Grande Porto. O seu escritório
aberto ao público situa-se no centro de Porto, mas a sua oferta engloba também consultas em centros de
saúde e lares de seniores.
Para as suas deslocações utilizam um automóvel adquirido em sistema de renting para a empresa.
Durante as consultas fazem uso de um equipamento específico de estimulação cognitiva adquirido no
Reino Unido. Este equipamento pode ser utilizado em consultas individuais e também em sessões de
grupo.
Os três psicólogos decidiram que as consultas individuais ocorreriam no centro de psicologia e as sessões
de grupo (para 10 pessoas por grupo), aconteceriam nos centros de saúde ou lares de seniores. O modelo
de negócio é B2C, ou seja, eles apenas vendem para particulares. Quando trabalham com os centros de
saúde e os lares de seniores utilizam as instalações existentes e pagam a estas instituições 10% do valor
das consultas cobradas aos seus clientes.
Neste exemplo, o público-alvo é muito vasto e a localização geográfica permite uma dimensão de
mercado potencial muito grande.
A primeira etapa corresponde a calcular a sua capacidade máxima de entrega da sua oferta.
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No nosso exemplo, imagine que os três psicólogos já tinham alguns clientes. Como tal assumiram que no
primeiro mês, cada um conseguiria realizar duas consultas por semana, num total de 24 consultas nesse
mês. Comprometeram-se em crescer o número de consultas semanais nos meses seguintes até um
máximo de 10 consultas por psicólogo (basearam o cálculo num valor médio baseado na experiência
anterior e tendo em conta os tempos de deslocação para os centros de saúde e lares).
Imaginemos que 40% destas consultas deverão acontecer no centro de psicologia e 60% resultam das
consultas efectuadas nos centros de saúde e lares para seniores.
No final do ano estipularam como objectivo para o seu projecto, a realização de 816 consultas (326
individuais no centro de psicologia e 490 de grupo, fora do centro).
▪ 2) Estrutura de Custos Internos
O preço das consultas dos três psicólogos deverá ser calculado de forma a cobrir todos os custos do
projecto. Caso contrário, este deixará de ser sustentável ao fim de algum tempo.
Neste sentido, o segundo passo para obter o valor de qualquer oferta ao mercado consiste no cálculo da
estrutura de custos interna, ou seja, dos três tipos de custos mais importantes:
o Valor de investimento inicial;
o Custos fixos mensais;
o Custos variáveis, associados à entrega da oferta.
Custo inicial de investimento
Este custo refere-se ao valor associado à constituição da empresa e da marca, bem como a todos os bens
(activos) que adquirir de modo permanente para o seu projecto (por exemplo, equipamento informático,
mobiliário e material de escritório, testes e provas técnicas compradas e não alugadas, etc).
Este valor de investimento inicial é, por vezes, designado por custo afundado (sunk cost), pois
transformou o dinheiro que investiu em “activos” do seu projecto. Caso o projecto consiga gerar recursos
financeiros suficientes ao longo do tempo, esse valor acabará por ser recuperado ao longo do tempo.
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Vamos considerar no nosso exemplo, que os três psicólogos assumiram o seguinte investimento inicial:
Investimento – Valor
Constituição de empresa e marca – 5.500€
Equipamento informático e infraestrutura de rede – 2.500€
Mobiliário de escritório e consumíveis – 2.000€
Marketing (logotipo, apresentações, site da empresa) – 2.000€
Equipamento de estimulação cognitiva – 3.000€
Total: 15.000€
Custos Fixos
São os custos que permanecem ao longo do tempo de contrato, independentemente do volume dos bens
ou serviços produzidos. Por outras palavras, um custo fixo representa um compromisso de pagamento ao
longo do tempo de um bem ou serviço, podendo usufruir desse bem ou serviço no imediato. São
exemplos de custos fixos uma compra a prestações, uma renda, um salário, etc.
Vamos considerar no nosso exemplo, que os três psicólogos assumiram os seguintes custos fixos mensais:
Renting do automóvel – 200€
Aluguer do escritório com 2 salas de consultas, água, luz, limpeza – 500€
Call center partilhado para a receção de chamadas e atendimento presencial – 200€
Contabilidade e organização – 150€
Telefones móveis e internet – 100€
Salários brutos dos três psicólogos – 3.000€
Outros custos (deslocações comerciais, etc.) – 300€
Total: 4.450€
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Custos Variáveis
São todos os custos que variam proporcionalmente com o volume de bens produzidos e/ou vendidos.
Constituem todos os custos em que incorre sempre que obtenha uma venda ou produza uma unidade do
seu produto. Por exemplo, o custo da matéria prima para um produto, a contratação de recursos externos
para entregar um serviço, as deslocações associadas à entrega de um serviço, etc.).
No nosso exemplo, nas consultas realizadas nos centros de saúde e nos lares para seniores, será
necessário acrescentar os custos relacionados com as deslocações.
Combustível, portagens e desgaste de viatura (por consulta externa) – 5€
Aluguer de espaço nos centros de saúde e lares para seniores – 10% do valor de consulta
Note que os custos variáveis diferem dos custos fixos, pois apenas acontecem se existir a venda. Caso
contrário, não existe o consumo associado à deslocação.
Imagine que em determinado mês os três psicólogos estavam muito ocupados com as consultas no centro
de psicologia e contratavam um 4º psicólogo para assegurar as consultas externas. Nesta situação, teriam
de acrescentar o custo extra de recorrerem a um psicólogo externo. Por exemplo, se este psicólogo
cobrar 30€ por consulta, então, a empresa dos três psicólogos deve ter este valor em conta para estipular
o preço das consultas externas, de forma a conseguir pagar ao seu fornecedor externo, pagar igualmente
as deslocações, e ainda ter alguma margem financeira para a empresa.
▪ 3) Margem de crescimento (rentabilidade)
O conceito de margem de crescimento relaciona-se directamente com o lucro do projecto. Todos os

projectos deverão gerar lucro. No caso de projectos sem fins lucrativos ou projectos de cariz social deverá
aplicar-se o mesmo princípio de sustentabilidade. A grande diferença consiste na utilização que é feita
deste lucro. Enquanto que num projecto privado de empreendedorismo, o lucro poderá ser, entre outros
fins, distribuído pelos sócios e investidores (retorno do investimento), nos projectos sociais ou sem fins
lucrativos, a margem de lucro gerada deverá ser obrigatoriamente reinvestida no projecto para gerar mais
valor para a sua população-alvo.
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A rentabilidade de um projecto é fundamental para a sua sobrevivência ao longo do tempo. Consiste no

valor financeiro que fica na empresa após o pagamento de todos os custos fixos e variáveis, bem como o
cumprimento das várias obrigações legais e fiscais da organização.
O valor expectável de rentabilidade de um projecto varia muito em função da sua natureza e

características do mercado. Normalmente, é representado em percentagem sobre a totalidade da
estrutura de custos de implementação do projecto. Esta margem poderá depois ser utilizada para muitos
fins, nomeadamente:
o Retorno de investimento aos sócios da empresa;
o Formação e/ou incentivos aos colaboradores;
o Aquisição de novos materiais técnicos;
o Contratação de novas pessoas para a equipa;
o Aquisição de novas marcas ou empresas;
o Exploração de outros mercados;
o Desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
o Marketing e publicidade, etc.
No nosso exemplo dos três psicólogos vamos considerar que eles estabeleceram como objectivo para o
primeiro ano de actividade do centro de psicologia, uma rentabilidade de 10% sobre a sua estrutura de
custos fixos e variáveis.
O que poderá significar estes 10% no final do ano? Só o vamos saber no próximo passo do nosso processo
de fixação de preço da oferta.
▪ 4) Cálculo do valor unitário da oferta
Este passo consiste no cálculo do preço que os três psicólogos devem praticar, de forma a conseguirem
honrar os seus compromissos. Na prática, significa o preço que permite pagar todos os custos fixos,
variáveis e conseguir margem de crescimento.
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Cálculos:
Expectativa de vendas totais:

816 consultas
40% no centro = 326
60% externas = 490
Custos fixos anuais:

4.450€ mensais X 12 meses= 53.400€
Custos variáveis associados a cada consulta externa = 5€ (realizada pelos 3 psicólogos)
Aluguer de espaço nos centros de saúde e lares = 10% do valor da consulta
Margem de crescimento: 10%
Expectativa de vendas = 64.297€ (composto por):

Centro (326 X 71,5€) = 23.309€
Externas (490X83,65€) = 40.988€
Primeiro procedimento de cálculo deverá ser dividir os custos fixos anuais pelo número de consultas
expectável num ano:
1) 53.400 / 816 = 65€ por consulta
Seguidamente, dever-se-á aplicar a margem de crescimento de 10%
2) 65€ x 1,1 (equivalente à margem de crescimento de 10%) = 71,5€
Então já temos o valor mínimo de venda ao público para a estrutura de custos assumida = 71,5€ por
consulta. No entanto, as consultas externas deverão ter um preço superior, de forma a pagar os custos
variáveis associados:
3) 71,5€ + 5€ + (71,5x 0,1)* = 83,65€ (*referente aos 10% de aluguer de espaço nos centros de saúde e
lares)
Então, já temos o valor de cada consulta nos centros de saúde e lares = 83,65 € por sessão para 10
pessoas.
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▪ 5) Ajustamento do valor por benchmark e por valor atribuído pelo mercado
O 5º passo implica o ajustamento do valor unitário da oferta à realidade do mercado. Este ajustamento
deve ser realizado tendo em conta:
o O valor praticado pela concorrência directa;
o O valor que os clientes estão dispostos a pagar pela nossa oferta;
o Possíveis restrições éticas e legais;
o Impostos e contribuições.
Este passo implica uma reflexão sobre a viabilidade do cálculo do valor unitário obtido no passo anterior.
Vamos imaginar no nosso exemplo que o valor médio praticado pelos principais concorrentes do projecto
dos três psicólogos é de 45€ por consulta de Psicologia (sessões individuais). Vamos considerar também
que os clientes nos centros de saúde e lares para seniores estão dispostos a pagar cerca de 15€ no
máximo por sessão grupal de estimulação cognitiva. Então, os três psicólogos têm um valor muito elevado
para as consultas individuais e apresentam um valor perfeitamente aceitável para as sessões de grupo.
Consultas individuais – Valor por sessão
Três psicólogos – 71.5€
Concorrência – 45€
Consultas por grupo – Valor por sessão
Três psicólogos – 93.65€
Expectativa do cliente (grupos de 10 pessoas) – 150€
▪ 6) Fixação do preço da venda ao público
Com base no passo anterior, deverão ser realizados os devidos ajustes ao projecto de forma a permitir
uma fixação de preço devidamente enquadrada com o mercado a que se dirige.
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Os ajustamentos que impliquem baixar o preço de um serviço ou produto poderão passar por:
o Reduzir os custos fixos mensais;

o Reduzir os custos variáveis associados à implementação da oferta;
o Aumentar o volume de vendas para cobrir a estrutura de custos (Nota: chama-se a este
processo o efeito de escala);
o Aumentar o preço unitário de outros serviços;
o Diversificar a oferta;
o Baixar a margem de crescimento, entre outros.
As boas notícias para os três psicólogos apontam para a viabilidade do aumento de preço nas sessões de
grupo, pois ainda estariam dentro daquilo que os clientes estariam dispostos a pagar. Neste caso, cada
pessoa pagaria entre 10€ e 15€ por cada sessão de grupo de estimulação cognitiva.
Para ter uma maior segurança, poderiam estabelecer o preço mais alto para as sessões de grupo, mas
abaixo do valor máximo que o cliente estaria disposto a pagar. Assim:
Consultas individuais – Sessões de grupo (Preço individual para grupos de 10 pessoas)
45€ - 14€ (podendo descer ainda até 10€ em campanhas promocionais)
No exemplo dos três psicólogos, uma das hipóteses possíveis de ajustamento do preço das sessões
individuais ao mercado seria o aumento do valor das sessões de grupo de forma a cobrir a redução de
preço das sessões individuais. Para equiparar o preço à concorrência (passar de 71,5€ para 45€ por
consulta), estaríamos a perder 8.639€ por ano (326 consultas X 26,5€ de redução do preço por consulta),
que teriam de ser compensados pelo aumento de preço das sessões de grupo.
Assim, seria necessário dividir os 8.639€ de perda pelas 490 sessões de grupo previstas para calcular o
valor do aumento de preço necessário para compensar a perda de valor das sessões individuais: 8639€ /
490 = 17,6€ de aumento de preço por sessão. Como poderá ver, o preço das sessões de grupo poderá
oscilar entre os 101€ e os 150€.
Consultas individuais – Valor por sessão

Três psicólogos – 45€ (perda de 26€ por sessão)
Concorrência – 45€
Consultas por grupo – Valor por sessão
Três psicólogos – 83.65€ + 17.60€ = 101€
Expectativa do cliente (grupos de 10 pessoas) – 150€
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Resumidamente…
Chegámos ao final deste tópico. Abaixo constam algumas considerações finais:
▪ A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta de diagnóstico que
permite sistematizar informação relevante e ajustar a ideia de negócio ao mercado e às possibilidades
internas da equipa de projeto;
▪ A missão define para que serve um projecto e a visão mostra como estará, desejavelmente, no futuro;
▪ O modelo Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão estratégica que actua nas áreas cliente,
processos internos, financeira e aprendizagem e crescimento;
▪ Os objectivos devem ser SMARTS: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed e Shared;
▪ Um Plano de Marketing Operacional (Marketing Mix) permite planear um conjunto de actividades de

forma integrada para atingir as metas e objectivos organizacionais;
▪ O Plano de Marketing é constituído por:

o Produto / serviço - pretende definir as características específicas do mesmo, caracterizar os
entregáveis e definir os critérios de qualidade de serviço;
o Distribuição / entrega - identifica os recursos chave e seleciona os principais canais de

distribuição;
o Comunicação / publicidade - identifica os principais elementos constituintes de uma marca e

define o conceito de elementos de marca;
o Preço - identifica as diferentes formas de fixação de preço para oferta simples e integrada,
distingue as principais variáveis para a fixação de preço.
▪ Para definir o preço a praticar no mercado pode-se recorrer ao processo de mark up que consiste em 6
etapas: expetativa de vendas e capacidade de entrega, estrutura de custos internos, margem de
crescimento (rentabilidade), cálculo do valor unitário da oferta, ajustamento do valor por benchmark e
por valor atribuído pelo mercado e fixação do preço de venda ao público.
De seguida vamos avançar para a fase de planeamento e controlo de um projecto.
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Planeamento, Controlo e Comunicação do Projecto
Esta etapa consiste em planificar e gerir os primeiros três meses de actividade, elaborar um orçamento,
analisar alguns indicadores de gestão relevantes e definir as melhores práticas para comunicar o seu
projecto.
Planeamento e Controlo do Projecto
Esta é a última componente da estruturação de uma ideia de negócio: a fase de Planeamento e Controlo
da actividade.
Este tema está estruturado em duas partes complementares:
Parte 1: Planificação e gestão dos primeiros três meses de actividade do projeto; Parte 2: Elaboração de
um orçamento e análise de indicadores de gestão.
Parte 2: Elaboração de um orçamento e análise de indicadores de gestão.
A parte 1 será de especial interesse para si, caso o seu projecto se enquadre numa lógica de intra-
empreendedorismo, pois assenta nos principais princípios metodológicos defendidos pelo PMBOK®
(Project Management Book of Knowledge), uma das principais referências bibliográficas para qualquer
gestor de projecto numa organização.
A parte 2 será de especial interesse para qualquer psicólogo, pois assenta na leitura e análise de um
simulador financeiro.
De psicólogo para psicólogo, este será o grande desafio que lhe propomos – conseguir interpretar um
mapa de controlo de gestão do seu projecto! Missão impossível? Vai ver que os conceitos são
relativamente simples, comparados com muitos dos modelos psicológicos que estudou… e poderão ser
muito úteis para a sua vida profissional. Basta predispor-se a aprender!
Parte 1 – Gestão de Projectos

O que fazer? (Identificação de todas as actividades a realizar)
Quando fazer? (Alocar tempo às actividades e colocá-las num eixo temporal desejado)
Parte 2 – Controlo de Gestão

Que recursos? (Identificar e valorar todos os recursos necessários ao projecto)
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Projecto “Um projecto consiste num esforço integrado e empreendido num determinado período de
tempo para criar um resultado único, um produto ou um serviço. “
Vamos ver especificamente cada uma destas partes.
▪ Parte 1 – Planificação do Projecto
Neste sentido, qualquer projecto é constituído por uma data de início e uma data de fim e define um
conjunto de acções necessárias para atingir uma meta ou um resultado esperado.
Como gestor de projetos, um psicólogo deve fazer uso de conhecimentos e ferramentas chave para
conduzir o projecto ao sucesso e atender ou exceder as necessidades e expectativas das partes
interessadas (stakeholders).
o Tempo e prazos
o Materiais e dinheiro
o Pessoas e esforço
o Resultados e entregáveis
O Papel do Psicólogo como Gestor de Projectos
O papel do psicólogo como gestor de projectos varia em função do tipo de empreendedorismo que o
enquadra.
Se é gestor da sua própria empresa terá um poder de decisão e uma visão das metas da organização
muito mais global e detalhada. Depende de si, praticamente todas as componentes do projecto.
No caso de um contexto de empreendedorismo dentro de uma organização (intra-empreendedorismo),

será muito importante a sua relação com os patrocinadores do projecto e direcção da organização. A sua
capacidade de decisão estará dependente da perceção de benefícios que o projecto trará para os
diferentes stakeholders envolvidos.
Vejamos o papel do psicólogo tendo em conta o tipo de empreendedorismo que o enquadra:
▪ Gestão na própria empresa
o Introduz novos conhecimentos, tecnologia e/ou métodos na sua empresa;
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o Inicia e implementa processos de mudança e verifica o seu impacto;

o Obtém recursos e competências específicas para o seu projecto (desenvolve ou recruta);
o Analisa as necessidades dos diferentes stakeholders e toma decisões no sentido da
otimização do desempenho da organização.
▪ Gestão de um projecto dentro de uma organização

o Desenvolve planos, estimativas e orçamentos e reporta aos sponsors do projecto;
o "Traduz" em acções integradas as soluções para os seus clientes internos e externos e
resolve problemas;
o Acompanha processos, procedimentos e equipas para a implementação eficaz do projeto;
o Obtém aprovações formais da gestão para parâmetros do projecto (custo, cronograma,
etc.);
o Antecipa problemas e reage à mudança através de um processo definido e partilhado pela
gestão/administração da empresa;
o Avalia a qualidade da maioria das decisões técnicas e elabora recomendações;
o Antecipa as necessidades dos clientes de forma proativa e introduz mudanças para
conseguir atender às suas expetativas.
Quando se fala em gestão de projectos, é fundamental reter o conceito de o ciclo de vida de um projecto.
Este passa naturalmente por cinco fases:
▪ Início formal
Qualquer projecto deve ter um início formal onde ficam definidos os principais requisitos e resultados a
atingir. Nesta fase é importante clarificar as diferentes responsabilidades da equipa (Patrocinador do
projeto, Gestor de Projeto, Equipas de membros de projeto, Clientes e utilizadores, entidades de controlo
e verificação, etc).
▪ Planeamento
Esta fase corresponde à elaboração de um plano escrito (mapa de projecto) onde se encontram todas as
actividades descritas, tempo expectável de realização, pessoas responsáveis por cada tarefa e recursos
necessários para a implementação do projecto ao longo das várias fases do ciclo de vida.
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▪ Implementação
Consiste na realização das atividades previstas no tempo e prazos estabelecidos. Implica a comunicação e
envolvimento de todos os intervenientes no projecto de forma inspiradora e esclarecedora das
responsabilidades de cada um.
▪ Controlo e ajuste
Esta fase é paralela à implementação e assenta na monitorização do plano, identificação de desvios,

análise de causas e introdução de mudanças de forma a atingir os resultados desejados para o projecto
(poderá envolver alteração do planeamento inicial).
▪ Fecho do projecto
Implica o fecho formal do projecto, com a realocação das equipas a outras tarefas e a comunicação aos
intervenientes dos resultados atingidos. No caso do fecho de uma organização, existe um processo legal
associado, que varia em função da razão da secessão da actividade.
Vamo-nos focar na 2ª fase do ciclo de vida de um projecto – o planeamento. Poderemos ver ferramentas
de planeamento necessárias para planificar as actividades do seu próprio projecto nos primeiros três
meses de actividade. Vamos utilizar a metodologia WBS (Work Breakdown Structure), comum entre
gestores de projeto profissionais.
Em que consiste a metodologia WBS?

A Metodologia WBS é um método que detalha todas as actividades a realizar num projecto, de forma a
viabilizar o controlo do seu progresso ao longo do tempo. Envolve o detalhe de grandes fases críticas do
projeto nas suas tarefas constituintes e estas, por sua vez, nas suas actividades mais específicas.
Cada actividade deve ter o detalhe suficiente a um nível útil para que todos os participantes do projecto
compreendam o que necessitam realizar para conseguirem implementar o projecto com sucesso.
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A metodologia WBS implica, normalmente, três níveis de análise que variam em termos do grau de
detalhe com que se pretende analisar o projecto:
▪ Nível 1: Fases do projeto;
▪ Nível 2: Tarefas em cada fase do projeto;
▪ Nível 3: Atividades (ações concretas) em cada tarefa.
Exemplo de metodologia WBS aplicada: planeamento de uma festa de aniversário
Imagine que está a organizar uma festa de aniversário em sua casa. Considere que vão estar presentes
pessoas de diferentes idades, representando as crianças cerca de 40% dos convidados.
A estrutura WBS permite ter uma visão global de todas as fases do projecto e, simultaneamente, obter o
detalhe das várias actividades a realizar. O exemplo da festa de aniversário representa esquematicamente
o conceito dos três níveis de análise.
Apresenta-se abaixo as actividades associadas ao projecto, agregadas por níveis:

▪ Convites
▪ Compra de Alimentos
o Quentes
o Salgados
o Doces
▪ Organização do espaço
o Limpeza
o Jogos
▪ Vídeo
▪ Tabuleiro
▪ Jardim
o Mobília
▪ Recepção e Aniversário
▪ Pós-Festa de Aniversário
o Limpeza
o Agradecimentos
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Exemplo de metodologia WBS aplicada: planeamento de um Assessment (avaliação) de competências

para uma organização
Imagine que uma empresa contrata os seus serviços de Psicologia para implementar um processo de
assessment (avaliação) de competências aos seus colaboradores.
A organização vai promover uma pessoa para uma posição de chefia e pretende identificar quais os
colaboradores que têm competências de liderança e gestão de equipas mais desenvolvidas.
Existem dez candidatos ao lugar e o seu papel consiste em apresentar os três candidatos que demonstram
um nível de desenvolvimento maior nas áreas de competências críticas consideradas:
▪ Liderança e Gestão de Pessoas;
▪ Organização pessoal;
▪ Comunicação e dinamização de reuniões.
Apresenta-se abaixo as actividades associadas ao projecto, agregadas por níveis:

▪ Planeamento e Início
o Acordar resultados esperados com a Direcção
o Desenhar o modelo de avaliação
▪ Preparação
o Identificar fornecedores de serviços
o Construção de instrumentos
▪ Desenho de guião de entrevistas
▪ Ajustamento de provas situacionais
▪ Criação de perfis para testes de aptidão online
▪ Criação de casos para role-play
▪ Survey online para 360º de percepção
o Formação de equipa de avaliadores
o Logística e processo de implementação
▪ Implementação
o Realização de sessões de avaliação
o Calibração de resultados
o Elaboração de relatórios
▪ Entrega de Resultados
o Revisão dos relatórios
o Entrega de relatórios
o Sessões de feedback
o Relatório global de desenvolvimento
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Vamos agora debruçar-nos sobre a Metodologia EDS (Effort-driven Scheduling)
Em que consiste a metodologia EDS?

O Método EDS (Effort-driven Scheduling) consiste na estimativa da duração e esforço (trabalho)
necessários para realizar as tarefas e actividades que foram definidas no processo WBS.
A versão que vamos trabalhar neste curso envolve apenas a estimativa da duração de cada actividade e a
alocação dessas actividades numa linha temporal de implementação.
Na prática, esta fase de planeamento do projecto dá-nos uma visão de quando cada fase, tarefa e
actividade previstas no plano devem ser realizadas.
Exemplo de metodologia EDS: Planeamento de um assessment (avaliação) de competências para uma

organização
No nosso exemplo do assessment de competências, a utilização do método EDS (versão simplificada),

teria a seguinte representação: data de início e final do projecto; duração de cada fase, tarefa e
actividade.
Fase Planeamento e Início

Semana 1 - Acordar resultados esperados com a direcção
Semana 2 - Desenhar o modelo de Avaliação
Fase Preparação
Semana 3 - Identificar fornecedor de serviços de assessment
Construção de Instrumentos:
Semanas 4 e 5 - Desenho de guião de entrevista
Semanas 4 e 5 - Ajustamento de provas situacionais
Semanas 4 e 5 - Criação de perfis para teres de aptidão online
Semanas 4 e 5 - Criação de casos para role-play
Semanas 4 e 5 - Survey online para 360º de percepção
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Fase Implementação
Semanas 5 e 6 - Formação de equipa de avaliadores
Semanas 5 e 6 - Logística e processo de comunicação
Semana 7 - Realização de sessões de avaliação
Semana 8 - Calibração de resultados
Semanas 9 e 10 - Elaboração de relatórios
Fase Entrega de Resultados

Semana 11 - Revisão de relatórios
Semana 11 - Entrega de relatórios
Semana 12 - Sessões de feedback
Semana 12 - Relatório global de desenvolvimento
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A etapa seguinte após detalharmos todas as fases, tarefas e actividades centra-se na alocação de tempo
ao projecto (quanto tempo demora a implementar) e no enquadramento do projecto no tempo (quando
começa e quando prevemos terminar).
O método que assegura a estimativa de tempos de realização denomina-se de Metodologia EDS (Effort-
driven Scheduling).
Agora que conhece ambos os métodos, fique com um resumo do processo de planeamento dividido em
oito passos:
1) Defina exactamente o que precisa de ser feito e divida o projecto em fases críticas.
2) Para cada fase identifique quais deverão ser as grandes tarefas a realizar.
3) Detalhe para cada tarefa, que actividades (acções concretas), deverão ocorrer.
4) Centre-se em cada actividade e estime a duração de cada actividade (em horas ou minutos).
5) Defina uma data de início e de fim para cada actividade.
6) Defina quais são as actividades que deve realizar primeiro e as que se lhe seguem. Na prática,
defina a sequência de actividades no tempo. Não se esqueça que algumas têm precedência, ou
seja, só começam depois de outras terem terminado. Outras são paralelas, o que significa que
podem ser realizadas em simultâneo.
7) Corrija os tempos em função do número de pessoas envolvidas nas actividades. Existem

actividades que demoram sempre o mesmo tempo, independentemente do número de pessoas
envolvidas (por exemplo, a duração de uma reunião). Outras actividades podem ser realizadas em
menos tempo, caso consiga alocar mais pessoas à sua realização (por exemplo, o número de
consultas, de sessões de feedback, de relatórios produzidos).
8) Crie um documento em excel com o resultado de todo o seu trabalho de planeamento.
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Avancemos agora para a segunda parte do nosso capítulo onde iremos apoiar a estruturação de
mecanismos de controlo de gestão para o seu projecto, recorrendo a um simulador de gestão de
indicadores financeiros.
▪ Parte 2 – Controlo de Gestão
Na sua vida profissional terá necessidade de interagir e conseguir comunicar com pessoas com uma
formação financeira sofisticada. Mais precisamente, os decisores sobre financiamentos, aprovação de
projectos, clientes e outros, utilizam conceitos financeiros e de controlo de gestão que poderão intimidar
qualquer psicólogo.
As nossas universidades de Psicologia não nos preparam sobre estas temáticas.
Aquilo que pretendemos é desmistificar alguns dos principais conceitos financeiros e de controlo de
gestão.
Conhecendo o seu significado e utilização poderá tomar as melhores decisões em relação aos seus
projectos e surpreenderá mesmo aqueles que, por ser psicólogo, lhe colocam um rótulo de “falta de
sofisticação financeira”.
Conceito de Criação de Valor numa Perspectiva Financeira
Vamos recuperar o exemplo da empresa dos três psicólogos do tópico anterior, e considerando 8.550€,
para ilustrar um dos conceitos-chave na gestão - a criação de valor para uma organização.
o Facturação
Imagine que os três psicólogos tinham conseguido vender num determinado mês de trabalho
cerca 30 sessões individuais (45€ cada) e 60 sessões de grupo (a 120€ cada sessão). No total,
a sua facturação no mês teria sido de:
(45€ X 30 sessões) + (120€ X 60 sessões) = 8.550€
o Margem Operacional
Agora imagine que os três psicólogos tinham gasto em deslocações, almoços e pagamento de
utilização das salas para as sessões de grupo (nos centros de saúde e lares), cerca de 1.200€
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(custos diretos). Nesta situação, os três sócios teriam trazido efetivamente para dentro da
empresa apenas:
8.550€ - 1.200€ = 7.350€
A este valor, os gestores chamam de margem operacional.
o Resultado Bruto
Este valor da margem operacional servirá de base para pagar todos os custos de estrutura
que os três psicólogos assumiram no início do ano, ou seja, todos os seus custos fixos:
- Fornecedores externos e rendas (cerca de 1.700€);
- Ordenados de toda a equipa (cerca de 3.946€).
O que sobra após estes pagamentos denomina-se de resultado bruto do exercício: 7.350€ -
(1.700€ + 3.946€) = 1.704€
Estes 1.704€ são custos de estrutura, cujo resultado bruto se concretiza em encargos com
bancos, impostos e outros custos.
o Resultado Líquido
Mas ainda há mais para descontar! Caso os três psicólogos tivessem contraído um
empréstimo, teriam de pagar os juros e a amortização da dívida deste valor. A liquidação dos
impostos também descontaria neste valor:
- Encargos com bancos;
- Impostos;
- Outros custos.
Só nesta altura, teríamos o resultado líquido do exercício. Há que notar que se este valor for
positivo então há criação de valor, mas se, por outro lado, se o valor for negativo então fala-
se de destruição de valor.
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Mapas de Controlo de Gestão
Para saber se a empresa/projecto apresenta (ou espera-se que apresente) resultados líquidos positivos,
recorre-se a mapas de controlo de gestão. Existem três mapas de referência que estão organizados
genericamente em proveitos e custos: os proveitos resultam das vendas ou de actividade financeira da
empresa e os custos já foram abordados neste módulo.
▪ Balanço
Dá uma “fotografia” do valor da empresa numa determinada data.
Está organizado em dois grandes blocos:
- os ativos (os bens da empresa tangíveis e intangíveis);
- o passivo (ou seja, o que é exigível sobre esses ativos pelos credores e proprietários da empresa).
▪ Fluxo de caixa
Dá a descrição da origem e aplicação de fundos e mostra a variação do fundo de maneio da empresa

desde o início da sua actividade. O fundo de maneio (em inglês, working capital) representa a parcela
de capitais permanentes que financia a actividade corrente da empresa/projecto, garantindo uma
margem de segurança para solver os compromissos com os fornecedores. Na prática, representa o
dinheiro que deverá permanecer na empresa para, no caso de atrasos de pagamento de clientes, se
conseguir fazer face a custos assumidos no curto prazo.
▪ Demonstração de resultados
Contém todos os custos que uma empresa suporta durante um ano para prosseguir a sua actividade,
bem como os proveitos que obtém com as suas vendas.
Permite determinar o resultado líquido obtido pela empresa num determinando ano (lucro ou
prejuízo apurado).
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Principais Variáveis Financeiras
Numa análise económica-financeira de um projecto (e que originam os respectivos mapas) as principais

variáveis financeiras a que deve prestar atenção são:
▪ Valor de facturação (proveitos);
▪ Valor de custos com fornecedores e serviços externos (FSEs);
▪ Valor de custos com pessoal;
▪ Necessidades de fundo de maneio;
▪ Valor de investimento;
▪ Valor de passivos (encargos de empréstimos e/ou dívidas a terceiros).
Vejamos as especificidades de cada um:
Valor de facturação
Mapa de Facturação
Um Mapa de Facturação descreve o valor de vendas previsto para o ano em exercício e a previsão de
crescimento ao longo dos anos seguintes.
Trata-se de um exercício de previsão de vendas futuras, logo com uma margem de erro possível. Existem
vários modelos estatísticos de previsão de vendas (forecast), mas a maioria dos gestores utiliza um
método simples de estimativa através de valores homólogos. Na prática, significa observar os resultados
obtidos no ano anterior, colocar uma percentagem em cima positiva (se acredita que vai existir
crescimento) ou negativa (se acredita que as vendas vão diminuir) e realizar a previsão de vendas.
No caso dos três psicólogos, será necessário detalhar o valor previsto para 2014 e anos seguintes para os
dois serviços que prestam: consultas individuais e sessões de grupo. Os valores apresentados
correspondem aos cálculos descritos na unidade anterior:
(326 consultas individuais X 45€ = 14.617€) +(490 sessões de grupo X 14€ por pessoa/sessão = 68.600€) =
valor de facturação previsto será de 83.270€.
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Para os anos seguintes considerou-se uma taxa de crescimento de 5% para as consultas individuais e de
10% para as de grupo.
Valor de custos com fornecedores e serviços externos (FSEs)
Mapa de Fornecedores e Serviços Externos
Fornecedores e Serviços Externos constitui o mapa onde estão descritas as principais rúbricas de custos
fixos e variáveis.
No caso dos três Psicólogos foram considerados os custos mensais e para 2014 descritos.
Na sua grande maioria foram considerados custos fixos.
Valor de custos com pessoal
Mapa de Custos com Pessoal
Esta variável é muito importante e ocupa um lugar muito saliente na mente de todos: colaboradores e
empresários. Como se pode observar na tabela, tem várias especificidades e tem um algoritmo de cálculo
complexo.
Para o nosso estudo, utilizaremos um simulador que fará o cálculo de retenções e obrigações legais.
Apenas necessitaremos de definir o valor de salário desejado/possível para cada elemento da equipa de
projecto.
No caso dos três Psicólogos, considerou-se uma remuneração mensal bruta individual de 1.000€.
Necessidades de fundo de maneio
Mapa de Necessidades de Fundo de Maneio
As Necessidades de Fundo de Maneio correspondem ao montante necessário para uma empresa poder
assegurar a sua actividade normal, sendo calculada da seguinte forma:
Reserva de Segurança de Tesouraria + crédito concedido + existências - crédito obtido de fornecedores.
Não se preocupe, pois, os simuladores de gestão calculam este valor por si. Só necessita certificar-se que
é positivo ao longo do tempo. Caso contrário, poderá a determinado momento não ter liquidez para
pagar todos os encargos que assumiu.
No caso dos três Psicólogos, poderão ter necessidade de investir um valor residual em fundo de maneio
no futuro.
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Valor de investimento
Mapa de Investimento
Este mapa descreve o valor de investimento no projeto ao longo do tempo ao identificar a origem do
capital que financia a operação.
No caso dos três Psicólogos, os 5.000€ de investimento inicial seria dividido em iguais parcelas pelos 3
sócios e alocado à empresa sob a forma de capital próprio da empresa (entrada de fundos). No caso de
contraírem um empréstimo para início da actividade, assinalariam na linha correspondente.
Valor de passivos (encargos de empréstimos e/ou dívidas a terceiros)
Mapa de Investimento
Imagine que os 3 psicólogos decidiram contrair um empréstimo no valor de 10.000€ quando da criação da
empresa para fazer face às despesas iniciais e de médio prazo.
Neste caso, o mapa de investimento teria uma configuração diferente do mapa anterior.
Indicadores de Desempenho Financeiro
Existem vários indicadores que permitem estudar a evolução da rendibilidade da empresa. Vamos atentar
em três deles.
Return On Investment
O Retorno sobre o Investimento (em inglês, Return On Investment ou ROI) constitui um dos indicadores
financeiros comumente utilizados para aferir o desempenho de uma organização ao longo do tempo. Este
indicador refere-se à relação entre o dinheiro ganho e o dinheiro investido ao longo do tempo pela
empresa.
O ROI pode ser calculado de diversas formas, umas mais complexas do que outras. Genericamente, este
indicador é expresso em percentagem e pode ser aferido através da relação entre o lucro líquido e o total
dos ativos da empresa: ROI = Lucro líquido ÷ Total de activos
Se o resultado for positivo, já é bom sinal. Mas quanto maior for este indicador maior será o retorno,
numa perspectiva económico-financeira, que a empresa/projecto está a dar (ou poderá dar), aos seus
investidores. Assim, este indicador pode ser utilizado para análise do desempenho passado ou futuro do
seu projecto.
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Utiliza-se primeiramente para realizar uma previsão de retorno de investimento, quando da decisão de
investir. Ao longo do ciclo de vida da empresa/projecto, volta-se a calcular este indicador a cada período
(usualmente uma vez por ano), para analisar o desempenho efectivo da organização. Procede-se a
correções no funcionamento da empresa/projecto, caso se detetem desvios (positivos ou negativos) em
relação ao retorno de investimento previsto.
No exemplo dos três psicólogos, o ROI apresenta valores muito interessantes ao longo do tempo. A
exceção apenas acontece quando o quarto psicólogo entra para a equipa, mas consegue ser logo
corrigido no ano seguinte.
Return On Equity
Outro indicador económico-financeiro de relevo é o ROE (Return On Equity), em português, “rendibilidade

de capitais próprios”.
Este indicador também é expresso em percentagem e refere-se à capacidade de uma empresa/projecto

de gerar valor, utilizando os seus próprios recursos já existentes. É normalmente utilizado para aferir a
estabilidade financeira de uma empresa.
A fórmula de cálculo é algo complexa. No entanto, os simuladores de controlo de gestão fazem este
trabalho por si. O que importa reter é que o resultado neste indicador deve ser positivo. Caso contrário, o
seu projecto terá dificuldade em gerar valor para si próprio.
No exemplo dos três psicólogos, o ROE apresenta valores muito interessantes ao longo do tempo. A
excepção apenas acontece quando o quarto psicólogo entra para a equipa, mas consegue ser logo
corrigido no ano seguinte.
Rácio de Solvabilidade
Um terceiro indicador refere-se ao conceito de solvência de uma empresa/projecto, ou seja, a sua

capacidade para honrar os compromissos assumidos com base nos seus recursos próprios.
Acede-se a este conceito através do rácio de solvabilidade da empresa/projeto:
Solvabilidade = capital próprio / capital alheio.
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O grau de solvabilidade de uma empresa será tanto maior quanto mais alto for o valor deste rácio, sendo
que um valor muito baixo indicia pouca viabilidade económico-financeira da empresa no futuro.
Na prática, um resultado elevado neste indicador (acima dos 100%) significa que a empresa está em
condições de fazer frente às suas obrigações correntes e ainda apresentar uma expectativa de lucros que
garantam a sua sobrevivência no futuro.
No exemplo dos três psicólogos, a solvabilidade apresenta valores interessantes ao longo do tempo. Uma
vez que esta empresa está a recorrer a crédito para funcionar e apresenta resultados positivos (ver
simulador em Demonstração de Resultados “DR”), significa que estará a gerar fundos suficientes para
cobrir o custo de financiamento inicial.
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Comunicação de uma Ideia/Projecto
Os aspectos de forma e de estruturação de conteúdos de uma comunicação serão de extrema

importância para a apresentação final da sua ideia/projecto em sala. As ideias de marketing pessoal e de
networking permitir-lhe-ão chegar a pessoas chave no mercado real, promovendo uma imagem
profissional e coerente com o projecto que pretende implementar.
Muitas pessoas ainda pensam que o mundo se divide em dois grupos de pessoas, os que são bons
comunicadores e os outros.
De facto, existem boas e más comunicações para audiências. No entanto, poderão nada ter a ver com as
caraterísticas “inatas” do comunicador. Mais provavelmente, estarão relacionadas com a preparação dos
conteúdos, a técnica de apresentar e o ajustamento dos conteúdos às necessidades e conhecimentos da
audiência.
Ser um bom comunicador para audiências em contexto profissional depende essencialmente do domínio
que tem sobre o conteúdo que vai apresentar e, paralelamente, do investimento que realizou na
preparação da sua apresentação.
O QUE DIZER?
(Estruturação eficaz de conteúdos para uma apresentação)
COMO APRESENTAR?
(Desenvolvimento de competências de comunicação)
If you can't get rid of the skeleton in your closet, you'd best teach it to dance.
(Se não consegue livrar-se do esqueleto que tem no seu armário, mais vale ensiná-lo a dançar.)
George Bernard Shaw foi um orador brilhante na defesa das suas causas e ideias. Conhecido como
dramaturgo, romancista e jornalista, ganhou o Prémio Nobel de Literatura (1925) e um Óscar (1938), pelo
seu trabalho no filme Pygmalion (adaptação da sua peça com o mesmo nome). Cofundador da London
School of Economics, foi autor de comédias satíricas de espírito irreverente e inconformista.
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Preparar conteúdos para uma apresentação
It takes one hour of preparation for each minute of presentation time. Wayne Burgraff
(É preciso uma hora de preparação para cada minuto de apresentação.)
Existem três princípios básicos que deverá ter em conta quando estiver a estruturar a apresentação do
seu projecto:
Conheça a sua audiência
Conheça muito bem a sua audiência e selecione os conteúdos em função do interesse que estes poderão
ter para as pessoas que se predispuseram a ouvi-lo.
Se realizar apresentações na sua própria organização será mais fácil cumprir este ponto. Mas se vai
apresentar num ambiente novo, antes da apresentação foque-se em reunir o máximo de informação
possível sobre a sua assistência. Deverá incluir alguns aspetos na sua apresentação de forma a rebater
objeções expectáveis.
Nunca perca a visão global
Conheça muito bem todos os tópicos que pretende detalhar e apresente apenas aquilo que é essencial…
guarde os detalhes para esclarecimentos posteriores à apresentação.
Deve conhecer mais do tema que está a apresentar do que aquilo que vai utilizar na sua apresentação.
Mantenha-se informado e prepare tudo de forma a guardar alguns pontos críticos e de detalhe para
acrescentar quando confrontado com questões e dúvidas da audiência. Terá mais uma oportunidade para
brilhar.
Prepare muito bem os primeiros cinco minutos
Os cinco primeiros minutos são fundamentais para uma percepção positiva da sua audiência.
Principalmente com audiências que não conhecem o apresentador, trata-se do período em que estão a
formar uma opinião pessoal sobre o apresentador e a sua qualidade. A partir daqui, andarão à procura de
provar que a opinião que têm é verdadeira. Comece a horas e entre imediatamente no tema da sua
apresentação.
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O primeiro passo que deve dar para preparar a sua apresentação consiste em rever todos os detalhes do
seu projecto.
Seguidamente, procure extrair os pontos principais de conteúdo, ou seja, obtenha uma estrutura ou
sequência lógica de ideias ajustada ao tempo disponível para a apresentação.
No caso da apresentação final neste curso, o seu grupo terá cerca de dez minutos de tempo total de
apresentação. Deverá centrar-se na estrutura definida no modelo de trabalho partilhado, salientando
principalmente os quatro elementos do “Conceito de Negócio”.
Evidentemente, poderá integrar outros elementos na sua apresentação, mas sempre como complemento
ou detalhe dos quatro elementos iniciais.
Vejamos como poderá preparar a apresentação.
O processo de preparação de uma apresentação pode ser sintetizado em seis etapas de trabalho, cada
uma com um objectivo específico:
Definição dos pilares
▪ O que pretende atingir?
▪ Para quem vai falar?
▪ O que tem para oferecer a essas pessoas?
Esta etapa centra-se na recriação do cenário envolvente aos conteúdos. Envolve a definição dos principais
objectivos a atingir com a apresentação, o conhecimento das necessidades da audiência e a clarificação
dos principais benefícios que estas irão ter em assistir à apresentação.
Deverá responder às perguntas:
▪ Como gostaria que os seus ouvintes reagissem? (ou seja, se pretende a aprovação de uma ideia, a
compra de um produto, o surgimento de um novo comportamento, uma mudança de atitude…)
▪ Quem é a sua audiência? Qual a sua atitude? Qual o grau de conhecimento que têm sobre o
assunto que vai abordar? Já os conhece? Como é que reagem normalmente?
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▪ Que benefícios terão em estar a assistir à apresentação e não a fazer outra coisa qualquer? Que
valor vai criar para quem o está a ouvir?
Definição dos pilares
▪ Quais são os eixos lógicos da sua comunicação?
▪ Quais são as mensagens principais?
▪ Como vai fazer a transição entre conceitos?
Comece por esclarecer o que vai dizer. Estará a criar um enquadramento inicial e a focar a audiência nos
pontos principais onde pretende maior retenção da sua mensagem.
Explore os quatro elementos da sua ideia de negócio, salientando principalmente o seu conceito de
serviço/produto, as caraterísticas e necessidades dos seus clientes e a sua proposta de valor.
A sua proposta de valor deve incluir a descrição da sua oferta como a resposta a necessidades não
satisfeitas dos seus clientes. Não se esqueça de abordar os seus PoPs e PoDs.
Prepare a forma como vai transitar entre os vários elementos da sua ideia de negócio. Combine
igualmente com os seus colegas de grupo, sobre quem vai apresentar o quê, ao longo dos 10 minutos de
apresentação.
Criação de narrativas
▪ Que exemplos ilustrativos da realidade poderá utilizar para introduzir as mensagens principais?
Identifique quais são as ideias principais que pretende que as pessoas memorizem da sua apresentação.
Seguidamente, pense em pequenos exemplos do dia-a-dia (narrativas) que possa contar e com os quais a
sua audiência se consiga identificar. Tenha o cuidado de escolher exemplos que se relacionem
directamente com a mensagem principal que pretende partilhar.
Cada exemplo (narrativa), não deve ocupar mais de 30 segundos e apenas tem como função introduzir
uma ideia ou conceito relevante na sua apresentação. Evite a utilização de humor alienante ou a crítica a
grupos específicos, crenças ou religiões.
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Fale de forma a que um “não psicólogo” entenda o que está a dizer. Fuja de demasiados jargões técnicos
ou de um discurso teórico sem efetivação prática. Conte a sua ideia sob a forma de uma história… todos
adoramos uma boa história!
Preparação do “Finale”
▪ Como vai resumir a sua apresentação?
▪ Como vai fechar de forma memorável?
A última mensagem poderá ser a única coisa que as pessoas se vão lembrar da sua apresentação.
Como é a última coisa que diz, a probabilidade de retenção é mais elevada. Prepare muito bem como vai
fechar a sua apresentação.
Poderá terminar com uma afirmação poderosa, com uma citação, com uma narrativa de cariz emocional
positivo, com uma questão para a audiência, ou, simplesmente, dizendo aquilo que acabou de dizer… ou
seja, fazendo um resumo das ideias-chave do seu conceito de negócio/projecto.
Preparação de suportes
▪ Que suportes audiovisuais necessita?
▪ Lembre-se… para 10 minutos de apresentação não deve utilizar mais do que 5 slides!
Conselhos úteis:
O conteúdo de um auxiliar visual deve ser escrito ou desenhado em tamanho suficientemente grande
para ser visto por toda a assistência.
• Letras grande (tamanho mínimo = 20);
• Contraste entre as letras e o fundo (exemplo, preto/ branco);
• Imagens e animações mínimas (apenas diretamente relacionadas com o conteúdo);
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• Apenas um resumo das ideias (quanto menos informação mostrar, maior a probabilidade das
pessoas a memorizarem!).
Apenas nesta altura deve preparar os apoios visuais, como projeções em powerpoint, documentação ou
outros suportes a distribuir pelos participantes. Deverá preparar os suportes visuais para aquilo que
pretende dizer e não o contrário
Muitos apresentadores conseguem ser muito entediantes nas suas apresentações, apenas pelo simples
facto de começarem a preparar as mesmas, escrevendo slides em powerpoint. Como ainda não sabem o
que pretendem dizer, escrevem demasiado texto nos slides, entram em detalhes desnecessários que
levam a audiência a perder a visão global da apresentação e desviam a atenção das pessoas para os slides,
em vez do apresentador.
Os auxiliares visuais só devem reforçar a sua mensagem – lembre-se de que uma apresentação
memorável é feita por pessoas, e não por slides!
Construção de Mind Map
▪ Treine a sua apresentação com o mind map que construiu. Antecipe pontos fracos e corrija-os
antes da apresentação.não deve utilizar mais do que 5 slides!
A última fase consiste no treino em voz alta, antes da apresentação. Uma mensagem escrita é diferente
da mesma mensagem quando dita oralmente. Para além de o ajudar a fixar o que pretende dizer, vai com
certeza encontrar algumas formulações verbais que não funcionam muito bem… ainda estará a tempo de
as refazer!
Para suportar este processo de treino antes da apresentação e mesmo apoiar o apresentador durante a
apresentação, deverá elaborar um mind map da sua apresentação.
Agora é importante esclarecer em que consiste e como se constrói um mind map.

O mind mapping consiste numa técnica de registo de notas inventada por Tony Buzan (autor de vários
livros sobre o cérebro e o seu funcionamento, o estudo e técnicas de memorização e processos de leitura
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rápida), alternativa à tradicional forma linear de registo, começando no topo da folha e continuando em
frases ou linhas pela folha abaixo.
Esta técnica inicia com a ideia principal no centro, partindo daí para a periferia em diferentes direcções.
Este tipo de estrutura está mais de acordo com a forma como o cérebro funciona. É como se tivéssemos
uma árvore com tronco, ramos principais, ramos secundários e folhas.
Com o aperfeiçoar da técnica, chegou-se à conclusão de que os mind maps poderiam ser utilizados para
diferentes finalidades para além de tirar notas.
O mind map tem uma série de vantagens relativamente a outros tipos de técnicas de registo de notas. É
mais rápido, mais fácil de visualizar e activa a nossa memória visual.
Com o registo de notas tradicional, é frequente cometer o erro de registar todos os pormenores, com
receio de mais tarde nos esquecermos de algum aspecto importante. Na realidade, o que acontece é
exactamente o oposto. As palavras-chave utilizadas actuam como catalisadores, estimulando a
criatividade, clarificando as ideias e pensamentos e ajudando à recordação dos mesmos.
Para construir um mind map deve ter em mente as seguintes indicações:
▪ Comece por escrever o tema principal ao centro da folha, fazendo um pequeno círculo à sua volta.
Crie “ramos” a partir do centro, escrevendo neles os subtemas. Acrescente subramos a partir de
cada um dos ramos e, se necessário, ainda outro nível mais específico;
▪ Utilize palavras-chave. Estas são suficientes para activar o seu cérebro de forma a recordar-se de
tudo associado a essa palavra;
▪ Desenhe linhas. As palavras devem estar escritas sobre linhas e cada linha deve estar ligada a uma
outra. Desta, forma asseguramos a existência de uma estrutura de base no mind map;
▪ Utilize cores para cada um dos níveis de detalhe;
▪ Pode utilizar o tamanho de papel que preferir, dependendo da complexidade do tema;
▪ Para fazer um discurso, poderá ter todas as notas registadas num único mind map – é fácil de
rever e não implica ter várias folhas com o texto todo escrito por extenso. Dado que as ideias
estão reduzidas a apenas a algumas palavras, não irá estar a ler o seu discurso, tornando a sua
apresentação muito mais convincente!
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Forma de Apresentar: Competências de Comunicação
Após preparar a sua apresentação, chegou o momento de a comunicar ao público. Conheça cinco
ferramentas chave de comunicação quanto à forma de realizar uma apresentação:
Posicionamento, postura e movimento
A primeira coisa a fazer quando chega ao local onde vai realizar uma apresentação consiste em definir
qual será o ponto onde começará a falar, a sua posição de partida e de conforto.
Este ponto na sala deverá permitir visualizar directamente toda a audiência e, caso esteja a utilizar uma
projecção de slides, que não esteja a obstruir a leitura de algumas das pessoas imediatamente à sua
frente. O seu corpo deverá estar descontraído, pois quanto maior a rigidez, maior será a perceção de
nervosismo ou insegurança.
Se estiver a falar de pé, o peso e energia do corpo deverão ser direccionados para a frente, pelo que os
braços deverão estar ao longo do corpo, a cabeça direita e os ombros relaxados. Procure não fechar as
mãos. A partir desta posição neutra, centrará a sua audiência naquilo que vai dizer, e não no que está a
fazer! A partir daqui, utilize os gestos para reforçar as mensagens que está a apresentar.
Poderá utilizar o movimento durante a apresentação, mas deverá fazer com que os movimentos pareçam
naturais e adequados. Para tal, o movimento tem de ter sentido, ou seja, estabeleça contacto ocular com
as pessoas em direcção às quais se aproxima, pare e continue o seu discurso desse local.
Estabeleça contacto ocular com outras pessoas da audiência e aproxime-se ligeiramente destas. Faça
desta sequência um padrão. Quando não souber para onde mais se dirigir… volte ao seu ponto de partida.
Regra geral, a sua movimentação deve fazer-se à largura da sala e não em direcção ao grupo, pelo menos
não com demasiada frequência. Ser-lhe-á muito difícil recuar sem voltar as costas à audiência. Se o seu
público for superior a 20 pessoas, esta constituirá uma boa forma de manter a atenção de todos.
No caso de estar a realizar a apresentação sentado, incline-se ligeiramente para a frente, apenas com a
parte de baixo das costas encostada à cadeira. Pouse as mãos na mesa (se existir) ou então no colo ou nos
braços da cadeira. Mantenha os pés no chão, paralelamente. Inicie e conclua as suas apresentações nesta
posição e utilize-a durante o discurso quando não estiver a fazer gestos ou movimentos.
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Utilização de gestos e expressão facial
A maior parte das pessoas utiliza os gestos como elemento habitual do seu processo de comunicação em
conversa informal com conhecidos. Mas mal são colocadas em frente a uma audiência, transformam-se
noutra pessoa completamente diferente, em que os gestos que dão ênfase ao conteúdo da história que
se está a partilhar dão lugar a tiques, a comportamentos repetitivos ou ao “síndrome clássico” de não
saber o que fazer às mãos.
Deve permitir que os gestos naturais afluam normalmente, utilizando-os intencionalmente para reforçar a
sua mensagem.
Existem essencialmente 3 tipos de gestos:
▪ Gestos exemplificativos
São extremamente úteis, uma vez que transmitem duas mensagens paralelas ao público –
palavras e imagens mentais. Por exemplo, “os resultados estão a crescer” e realizar em paralelo
com a afirmação o movimento correspondente a uma subida, ou “existem três coisas que vamos
abordar” e referir as três coisas contando pelos dedos.
▪ Gestos de reforço da mensagem

Reforçam a sua mensagem. Se pretende comunicar à sua assistência que nunca aconselharia algo,
pode sublinhá-lo mexendo simultaneamente ambas as mãos.
Preste atenção aos seus gestos durante as conversas do dia-a-dia e não se esqueça de os utilizar
nas apresentações.
▪ Gestos inúteis
Coçar o nariz ou a barba, afastar constantemente o cabelo dos olhos, são exemplos de gestos sem
valor acrescentado para a apresentação. Estes devem ser evitados, pois possuem a capacidade
de fascinar o público que os começa a contar, esperando pelo próximo, e outro... e assim, a
atenção é desviada.
Quanto à expressão facial – utilize-a para comunicar!
Se está a transmitir algo de positivo, então, não se esqueça de o dizer com um sorriso. Inversamente, se
está a dar uma má notícia ou falar de um resultado menos conseguido, deverá colocar um tom sério. Será
muito estranho se disser “bom, os resultados que a minha equipa atingiu estão muito abaixo dos
objectivos”, com um sorriso estampado na cara. Quem o está a ouvir terá dificuldade em interpretar o
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seu comportamento que não condiz com o que está a dizer… será que há algo subentendido na sua
afirmação?
Utilização de pausas no discurso
As pausas constituem um elemento fundamental numa comunicação clara, com ênfase e que consiga
envolver a audiência. Na prática, utilizar pausas no sítio certo do discurso tem várias vantagens,
nomeadamente, para o ajudar a reflectir sobre o que acabou de dizer ou sobre o que pretende dizer de
seguida, para enfatizar um ponto específico ou mensagem principal, para criar suspense sobre uma
determinada revelação que se aproxima na sua apresentação, ou para fazer humor sobre o que acabou
de dizer.
Outra das funções das pausas consiste no evitamento das “não palavras”, das bengalas de ligação ou de
onomatopeias deslocadas de sentido no contexto da sua apresentação. Os universais “hã...” e “hum”, os
“portanto”, os “pronto”, os “digamos” e outros agentes de ligação entre frases utilizados amiúde, são
exemplos comuns de ruído na comunicação que deverá ser eliminado.
Assim, em vez de uma “não palavra” utilize uma pausa, seguida de uma variação do tom de voz. Tornará
o discurso mais limpo e transmitirá uma segurança muito maior à sua audiência.
Projecção e variação do tom de voz
Existem três aspectos principais que influenciam a nossa voz:
▪ O nosso cérebro;
▪ O nosso corpo;
▪ O nosso aparelho fonador.
Quanto ao primeiro aspeto, aquilo que um apresentador está a pensar e a sentir antes e durante a
apresentação influenciará significativamente a sua capacidade vocal. Por exemplo, se está demasiado
ocupado mentalmente com tudo o que poderá correr mal, se começa a apresentação com um nível de
ansiedade muito elevado, provavelmente, estes pensamentos e sentimentos negativos se materializarão
numa voz “para dentro”, não projectada e que tende a tremer.
Torna-se, então, fundamental libertar o seu cérebro dos aspectos negativos com o objectivo de conseguir
baixar os níveis de ansiedade. Para isso, deverá preparar a apresentação escrevendo uma lista com todos
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os aspectos que poderão correr mal. Antes da apresentação actue de forma a inibir a sua aparição ou a
ter alternativas já pensadas no caso de um determinado problema ocorrer durante a apresentação. Ao
efectuar este processo de racionalização, estará mais seguro e preparado para as diferentes
eventualidades.
O estabelecimento de contacto ocular
Numa situação social normal, o contacto ocular é um comportamento básico que reforça a confiança e
directividade na relação. Numa situação de apresentação continua a ser um elemento fundamental de
comunicação.
No entanto, é frequente assistir a apresentadores que renunciam completamente ao contacto ocular,

preferindo as notas pessoais, o chão, o teto, o ecrã ou o flipchart. A assistência é considerada uma
ameaça, apenas à espera de fazer observações negativas – e o melhor modo de as evitar é ignorá-la.
Curiosamente, este comportamento gera uma reacção de espelho na audiência que tende a se afastar da
apresentação. Para as pessoas aderirem a uma ideia, produto ou conceito, é necessário não se sentirem
ignoradas!
São diversas as vantagens provenientes do contacto ocular com a assistência:
▪ Permite obter feedback sobre as reações do público (entusiasmo, dúvida, crítica, etc.);
▪ Demonstra que realmente se interessa pelas pessoas que disponibilizaram do seu tempo para
assistir à apresentação;
▪ Revela confiança do apresentador pois revela que não teme a audiência, nem as suas reações;
▪ Prende a atenção do público, pois nunca se sabe para quem o apresentador vai olhar a seguir!
Fique com um resumo de como comunicar uma apresentação dividido em 8 passos:
▪ Desperte a curiosidade com uma pergunta que faça pensar, uma afirmação pessoal, um facto
chocante, uma afirmação que envolva os ouvintes.
▪ Não se alongue na introdução. As pessoas não necessitam de ouvir tudo o que se relaciona com o
tema apresentado. Querem chegar rapidamente ao cerne da questão, por isso será melhor fazer
o mesmo. Conduza o público para o tema. Diga o que vai dizer. Diga-o. Termine, dizendo o que
disse.
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▪ Desenvolva os seus tópicos segundo uma ordem lógica, retirando qualquer elemento que não
esteja em relação com o objectivo principal. Tenha isto sempre em mente. Desenvolva o seu
discurso recordando-se daquilo que o prende quando escuta alguém. Ouça uma criança de 4 anos
a contar uma história… o que será que a torna tão fantástica a contar uma história? Reveja o seu
material e verifique se consegue envolver os ouvintes. Utiliza perguntas? Utiliza suportes visuais
adequados ao contexto que quer criar na audiência?
▪ Verifique a forma como passa de um eixo de comunicação para outro. Faça-o de forma percetível
para quem o está a ouvir.
▪ Planeie pontos de situação durante a apresentação que ajudem a audiência à retenção de

informação. Garanta que quaisquer anedotas ou histórias estão diretamente ligadas aos pontos
sérios que pretende deixar claros. Evite humor alienante. Todos gostamos de descontrair. Numa
apresentação séria, o seu humor terá a dupla vantagem de produzir um contraste importante e
relaxar, de modo a que os aspetos sérios tenham impacto. Tal cria um equilíbrio poderoso.
▪ Termine de forma poderosa. Com força, confiança e moderação. Reveja os pontos chave,
apresentando-os, agora, sob uma perspectiva global. Poderá terminar com uma declaração
memorável. Provavelmente será aquilo que a maior parte das pessoas levará consigo e recordará
no futuro.
▪ Aplique as cinco técnicas ligadas às competências de comunicação eficazes: postura e movimento;

gestos e expressão facial; pausas no discurso; projecção e variação do tom de voz;
estabelecimento de contacto ocular.
▪ Termine com um sorriso caloroso, confiante e agradeça a atenção e disponibilidade de todos.
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Marketing Pessoal
Uma marca pode ser definida como um nome que surge na cabeça de um consumidor associado a um
conjunto de caraterísticas e benefícios.
Pode tratar-se de um produto, de um serviço, de uma organização ou de um indivíduo. De facto, o

conceito de Personal Branding introduz a ideia de que cada individuo constrói a sua imagem profissional e
pessoal através das interações que estabelece ao longo do tempo com cada pessoa relevante nos
diferentes domínios da sua vida. Assim, tudo o que fazemos deixa a nossa marca.
A qualidade pessoal que estamos dispostos a oferecer aos diferentes stakeholders (ou pessoas relevantes
na nossa vida), determina a imagem que têm de nós e como valorizam (ou não), o nosso desempenho.
Aqui qualidade pessoal, refere-se ao atingir ou superar as expectativas que os outros têm em relação a
nós.
Por exemplo, profissionalmente, a nossa chefia poderá ter a expectativa de conseguirmos atingir
objectivos de venda, de cumprirmos os prazos, de agirmos de forma honesta e transparente ou de
conseguirmos desenvolver e entregar um determinado output de acordo com um conjunto de critérios
pré-definidos.
Já no campo privado, um filho de quatro anos poderá ter a expectativa de conversar connosco todos os
dias, de ouvir uma história ao deitar, de ser levado à escola com um abraço de “até logo, venho-te
buscar”.
Em qualquer dos casos, se não estamos a superar as expectativas, estamos a prestar um serviço de baixa
qualidade a estes nossos stakeholders.
Para conseguir ir além das expectativas de cada um, primeiro temos de as conhecer.
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Até ao momento, vários foram os desafios lançados no sentido de conhecer melhor os clientes do seu
projeto, os principais concorrentes e parceiros, bem como possíveis investidores/patrocinadores.
Chegou o momento de colocar o foco na promoção da sua imagem como profissional, de uma forma
muito prática e instrumental. Para tal, vamos apontar a rede social LinkedIn como suporte da sua
apresentação ao mercado.
O que é o LinkedIn?
O LinkedIn é a maior rede social profissional do mundo, com cerca de 12 anos e com mais de 116 milhões
de utilizadores. A grande diferença relativamente às restantes redes sociais é a sua especialização na
vertente profissional, isto é, está orientada para profissionais e para o desenvolvimento de negócios e de
carreira.
Este aspecto confere-lhe funcionalidades que a tornam simultaneamente num poderoso instrumento de
marketing pessoal e corporativo, e numa ferramenta de desenvolvimento de negócios e de networking
profissional.
O LinkedIn poderá ser comparado a um local virtual onde os profissionais se comunicam, fazem
networking, colocam e procuram ofertas de emprego, respondem a questões e prestam ajuda,
influenciam outros com a partilha de pensamentos e de ideias.
Para além disso, é uma ferramenta muito importante para empreendedores para realizarem networking
com potenciais clientes, para pesquisarem novas oportunidades para os seus projectos, para angariarem
referências e patrocinadores dos seus projectos, entre outras acções.
Assim, torna-se indispensável estar presente nesta plataforma online.
Seja proactivo e crie ou revisite o seu perfil no LinkedIn de acordo com as recomendações que
apresentamos a seguir:
▪ Crie um perfil e complete-o com a sua experiência, formação académica, foto, competências e
especialidades, e outros detalhes que contribuirão para o aumento da sua credibilidade junto dos
seus stakeholders críticos.
▪ Siga as notícias de empresas específicas de recrutamento, de empresas clientes, de potenciais

patrocinadores, de instituições de ensino ou de grupos de interesse.
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▪ O resumo profissional é uma peça fundamental para “vender” a sua imagem e reforçar a sua
credibilidade no “mercado” profissional do LinkedIn. Aposte nele!
▪ Uma das melhores formas de credibilizar o seu perfil e de o posicionar favoravelmente junto de
potenciais clientes/patrocinadores é obter recomendações de clientes seus, colegas e de outros
profissionais no LinkedIn.
Uma recomendação pode ilustrar quão bem desempenhou uma função através de uma narrativa
de um colega seu ou mesmo referenciar os seus serviços juntos de novos clientes quando
efetuada por atuais clientes seus.
▪ A determinada altura poderá ser conveniente fazer crescer a sua rede. Isto irá permitir conseguir
chegar mais rápida e facilmente a potenciais clientes/ parceiros/ patrocinadores, uma vez que
aumenta as hipóteses de reduzir o nível de ligação, isto é, em vez de ligações acima e iguais a 3º
grau, obtém mais ligações de 2º e de 1º grau.
▪ Os Grupos são uma óptima fonte para encontrar profissionais que partilham interesses
semelhantes aos seus.
Outro aspecto importante na maioria dos Grupos é que os participantes podem contactar-se
directamente. Logo, esta funcionalidade, é importante caso deseje expandir a sua rede e
aumentar as probabilidades de encontrar potenciais interessados no seu projecto.
▪ Identifique stakeholders críticos e disponha de algum tempo, antes de os contactar, para se

familiarizar com a informação que estes disponibilizam. Recolher informação sobre os seus
potenciais alvos de contato, sobre a pessoa específica com quem deve entrar em contacto e que
esta tenha disponibilidade para o ouvir e poder de decisão para comprar o seu projeto pode ser
uma jornada demorada.
Caso chegue a alguma reunião de apresentação, reúna toda a informação sobre a empresa.
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Resumidamente…
▪ O ciclo de vida de um projecto é constituído por cinco fases: início formal, planeamento,
implementação, controlo e ajuste e fecho do projecto;
▪ No planeamento de um projecto deve-se usar a Metodologia WBS para detalhar as tarefas e

actividades de um projecto e a Metodologia EDS para estimar a duração e esforço para realizar as
tarefas e actividades;
▪ A criação de valor para uma organização inclui calcular a respectiva faturação, margem
operacional, resultado bruto e resultado líquido;
▪ Os mapas de referência para controlo de gestão são os mapas de Balanço, Fluxo de Caixa e
Demonstração de Resultados;
▪ As principais variáveis financeiras são o valor de faturação, valor de custos com fornecedores e
serviços externos, valor de custos com pessoal, necessidades de fundo de maneio, valor de
investimento e valor de passivos;
▪ Existem indicadores de desempenho financeiros que permitem estudar a evolução da

rendibilidade da empresa – Return On Investment, Return On Equity e Rácio de Solvabilidade;
▪ Ao estruturar a apresentação de um projecto é necessário conhecer a audiência, nunca perder a

visão global e preparar muito bem os primeiros cinco minutos;
▪ O processo de preparação de uma apresentação inclui seis etapas de trabalho: definição dos
pilares, definição da estrutura, criação de narrativas, preparação do “finale”, preparação de
suportes e construção de Mind Map;
▪ Ao comunicar uma apresentação é necessário ter em atenção o posicionamento, postura e

movimento, a utilização de gestos e expressão facial, a utilização de pausas no discurso, a
projecção e variação do tom de voz e o estabelecimento de contacto ocular;
▪ É fundamental promover a imagem da pessoa como profissional;
▪ O LinkedIn é uma rede social orientada para profissionais e para o desenvolvimento de negócios e
de carreira.
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Manual Do Curso PJR - Modulo 3

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Formação Inicial Psicólogo Júnior – Manual do Módulo 3

Formação Inicial Psicólogo Júnior

Módulo 3 “Projectos Profissionais em Psicologia”

Concepção de uma Ideia de Projecto/Negócio ....................................................................................... 5

Empreendedorismo, Atitudes e Competência ..................................................................................... 5

Estruturação de uma Ideia de Negócio .............................................................................................. 20

Financiamento, Empresa e Marca ....................................................................................................... 35

Operacionalização de Um Plano de Negócio ........................................................................................ 49

Marketing Mix .......................................................................................................................................... 56

Planeamento, Controlo e Comunicação do Projecto ............................................................................ 81

Planeamento e Controlo do Projecto .................................................................................................. 81

Comunicação de uma Ideia/Projecto .................................................................................................. 98

Marketing Pessoal ................................................................................................................................ 110

No 3º módulo o foco centrou-se na estruturação de uma ideia de negócio e/ou a planificação de um

▪ Definição do Conceito de Negócio

- Qual o conceito de serviço ou produto que pretende desenvolver;

- Quem são as pessoas para quem se dirige a sua ideia;

▪ Formalização do Conceito de Negócio

Depois de ter uma ideia, de identificar as fontes de financiamento possíveis e de se documentar em

▪ Definição do Marketing Mix

- Como se configura o serviço ou produto que pretende apresentar ao mercado (características);

- Como o vai entregar aos seus consumidores/ clientes (canal de distribuição);

- Como o vai comunicar e promover junto da sua população-alvo;

- Qual o preço que vai praticar.

Concepção de uma Ideia de Projecto/Negócio

Empreendedorismo, Atitudes e Competência

Podemos começar por colocar a seguinte questão:

Em que consiste o Empreededorismo?

A título de exemplo, podemos falar da criação do Post-it.

Não sabe o que fazer para empreender?

▪ A ausência de recursos para empreender

▪ O síndrome “vou esperar até ter a melhor ideia do mundo”

▪ O síndrome da “ideação recorrente, mas totalmente inconsequente”

▪ É preciso ter muitos conhecimentos de gestão para se ser empreendedor

Vamos ver cada uma destas cinco atitudes:

▪ os pais continuam preocupados com o sucesso escolar dos seus filhos;

▪ os tribunais continuam a necessitar de pareceres e avaliações psicológicas;

▪ os treinadores e atletas continuam a necessitar de apoio pedagógico/psicológico para atingirem

▪ as pessoas acima dos 65 anos continuam a necessitar de apoio e estimulação psicológica

▪ as jovens mães continuam a ter depressões pós-parto;

▪ os grupos considerados de risco, continuam a precisar de intervenção e estruturação psicológica.

▪ Qual a visão que quer concretizar?

▪ Qual o valor que vai criar e para quem?

▪ Se conseguir atingir essa visão, como se irá sentir?

▪ Como vai lidar com resistências, obstáculos e indecisões dos outros?

▪ Por quanto tempo vai persistir no seu projecto?

▪ Onde o vai apresentar?

1) O desemprego e a necessidade de conseguir uma fonte de subsistência.

2) Conseguir concretizar um projecto dentro da área de actividade que se gosta de trabalhar ou

Muitas pessoas apaixonam-se por determinadas actividades profissionais ou pela possibilidade de

4) Fazer parte de uma rede de relações com pessoas altamente empreendedoras.

5) Desejo forte de ter um negócio próprio, com capacidade de decisão estratégica.

7) Querer investir e controlar o investimento de capitais próprios.

8) Necessidade de desenvolvimento pessoal e de estatuto/ autoridade.

A ausência de recursos para empreender

“Ser empreendedor implica investir muito dinheiro”

O síndrome “vou esperar até ter a melhor ideia do mundo”

Vejamos este exemplo acerca do conceito de insustentabilidade por falta de diferenciação.

O síndrome da “ideação recorrente, mas totalmente inconsequente”

É preciso ter muitos conhecimentos de gestão para se ser empreendedor

Esta informação é verdadeira e falsa ao mesmo tempo.

Ainda lhe parece que empreender um projecto próprio tem muitos

▪ Informe-se das fontes de financiamento disponíveis e defina um plano apertado de custos. No